✳️ اثرات پيگماليون (Pygmalion) و گالاتيا (Galatea) و گلم(golem)

✅ اثر پیگمالیون ، افزایشی کلی در عملکرد کارکنان است که از افزایش انتظارات مدیر در مورد سطوح ممکن عملکرد آن ها ناشی میشود. مدیرانی که به راستی معتقدند کارکنان آن ها توانایی عملکرد سطح بالا را دارند باعث القای اعتماد میشوند که منجر به عملکرد بالا می شود. این نوع اثر بارها در کلاس های درس تأیید شده اند. معلمانی که در آزمایشات کنترل شده معتقد بودند دانش آموزانشان عالی هستند در نهایت با دانش آموزان با عملکرد عالی به کار خود خاتمه دادند که در واقع دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده بودند.

■ هر چه زيردستان يا كاركنان ازخود انتظارات بالاتري داشته باشند به ارتقاي عملكرد آنها منتج ميشود كه اثر گالاتيا ناميده می شود.
اثر پیگمالیون به عنوان تیغی دو سر است یعنی انتظار بالای مدیر باعث انتظارات و عملکرد بالا در کارمند می شود و در مقابل انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.

■ اثر گلم : نظریه ای که اثر نگرش منفی انسان نسبت به دیگران را توضیح می دهد. یعنی انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.


اثر پيگماليون را مي‌توان در سطح سازماني و حتي ملي نيز فراگير كرد. تجربه شركت مايكروسافت نهادي كردن اين اثر را در سازمان به صورت موفق نشان داده است. در اين شركت انتظارات در گروه و به تبع آن در سازمان مشخص مي‌شود و افزايش بهره‌وري گروهي به افزايش بهره‌وري سازماني مي‌انجامد. در مايكروسافت پروژه‌هاي قبلي در مهلت زماني مشخص تمام شده است و اين انتظار بالا به عنصري از فرهنگ سازماني تبديل شده است. اين وضعيت علاوه بر بهره‌وري و موفقيت، جابجايي كاركنان را نيز كاهش داده است.

✳️ عوامل موثر در بازدهی بیشتر:

🔺انرژی خود را افزایش دهید
🔻تقویم برنامه ها و کارهای تان را کنترل کنید
🔺نوتیفیکیشن های گوشی تلفن را قطع کنید
🔻ابتدا کارهای مهم تر را انجام دهید
🔺زمان جلسات را 25 درصد کاهش دهید
🔻دنبال انجام کارها به صورت عالی و بی نقص نباشید
🔺موقع برون سپاری و محول کردن کارها را بدانید
🔻از توسعه حرفه ای غافل نشوید
🔺از اتوماسیون وهوش مصنوعی استفاده کنید
🔻دنبال نکردن صفحات غیر مفید در شبکه های اجتماعی 🔺دریافت ایمیل های ناخواسته را متوقف کنید.

✳️ چرا کسب و کارهای کوچک هم سقوط می کنند؟

1️⃣ عدم تحقیقات بازاریابی
همیشه برای شروع هر کسب و کاری باید در الویت اول تحقیقات بازار را انجام دهید، با این کار شما مشتری های مورد نظر خود را پیدا می کنید و در جاهای درست تبلیغات می کنید

2️⃣ نداشتن تیم
بعضی از افراد به دیگران اعتماد ندارند و تیم درست و حسابی در اول کار جمع آوری نمی کنند و شاید هم تیم مورد نظرشان تخصص کافی ندارند و شکست می خورند

3️⃣ نداشتن سرمایه کافی
همیشه برای جذب سرمایه گذاری در کسب و کار خود تلاش کنید هر چه سرمایه کافی داشته باشید موفقیت شما بیشتر است به شرطی که درست سرمایه را مدیریت کنید

4️⃣ نداشتن هدف مشخص و دقیق
در ابتدای کار هدف خود را مشخص کنید در چه زمینه ای می خواهید فعالیت کنید و روی کاغذ آن هدف خود را بیاورید چند کار را با هم انجام ندهید.

5️⃣ نداشتن تخصص کافی
اول خودتون را در زمینه کسب و کار مورد نظر متخصص کنید و بعد شروع به فعالیت کنید تا در زمینه مشکل آن را برطرف کنید.

✳️ نظریۀ نامحبوب:اگر می‌خواهید با نابرابری اقتصادی مقابله کنید، آن را به نمایش بگذارید!

✅ در دهه‌های اخیر، شکاف میان برخورداران و محرومان بیش از پیش عمیق شده است. بااین‌حال، اگرچه اکثر مردم دستِ‌کم در سطح نظری با نابرابری مخالف‌اند، اما بر سر اینکه چگونه باید با آن مقابله کرد، اختلاف‌نظرهای فراوانی دارند. پژوهشی جدید می‌گوید نگاه مردم به نابرابری و راه‌حل آن، تا حدی به این بستگی دارد که افراد اصلاً نابرابری را در اطراف خود تشخیص می‌دهند یا نه، و در صورت تشخیص، چگونه احساسی نسبت به آن دارند. آن‌ها با طراحی یک مدل آزمایشی در صدد برآمدند تا این موضوع را مورد بررسی قرار دهند.

🔴 سنجش این موضوع به‌طور ویژه دشوار است، چرا که دایرۀ اجتماعی هر فرد معمولاً از افرادی با درآمد و میزان ثروتی مشابه با خود او تشکیل می‌شود. در چنین محیط‌های همگنی، ابعاد واقعیِ نابرابری اساساً قابل‌تصور نیست. تحقیقات متعددی نشان داده‌اند که مرفهان جامعه، خیلی وقت‌ها، هیچ درکی از درد و رنج فقیران ندارند و در طرف مقابل، فقرا نیز دیدی بسیار محدود به زندگی ثروتمندان دارند. این سوگیری در تجربه‌های شخصی‌مان می‌تواند احساس ما نسبت به مالیات و دیگر سیاست‌های بازتوزیع ثروت را منحرف کند.

🔴 در مدل تحقیقاتی آنلاین پژوهشگران موسسۀ «سانتا فه» و «مدرسه اقتصادی لندن» به ۱۴۴۰ شرکت‌کننده، به طور تصادفی، برچسب «فقیر» یا «ثروتمند» داده شد، و متناسب با این برچسب امتیازی عددی به آن‌ها دادند. هر شرکت‌کننده در لحظه می‌توانست هشت نفر دیگر را که در گروه او بودند ببیند. سپس از این «جامعه‌های کوچک» خواسته شد تا دربارۀ یک نرخ‌ مالیاتی رأی بدهند. در نهایت، رأی میانه تعیین‌کننده بود و برای همۀ افراد حاضر در آن جامعه اعمال می‌شد. در آخر از شرکت‌کنندگان دربارۀ انگیزه‌ها و نظرشان دربارۀ این آزمایش مصاحبه می‌شد.

🔴 نتایج نشان داد که وقتی در یک جامعه ثروتمندان و فقیران «در کنار هم» قرار می‌گیرند، رأی‌ها به سمت دوقطبی‌شدن میل می‌کنند و فقرا رادیکال شده و حتی رأی به مالیات صددرصدی می‌دهند. اما وقتی جمع‌ها همگن است، سیاست‌های بازتوزیع حمایت کمتری به خود جلب می‌کند. نکتۀ جالب‌توجه این بود که ثروتمندان، هیچ‌وقت، تمایلی به نرخ‌های بالای مالیاتی نشان نمی‌دادند، چه وقتی در جامعه‌های همگن بودند، چه وقتی در جامعه‌های ناهمگن. بنابراین تنها فقرا بودند که ممکن بود تغییر نگاه بدهند و نظرشان دربارۀ سیاست‌های بازتوزیع عوض شود.

🔴 میلنا تسوتکوا، نویسندۀ ارشد این پژوهش، در گزارشی برای نشریۀ «کانورسیشن» نوشت: «آنچه دریافتیم این بود که جدایی ثروتمندان از بقیۀ جامعه بهترین دوست نابرابری است، چون با بی‌تفاوت نگه‌داشتن فقرا وضع موجود را حفظ می‌کند. در عوض، مشاهدۀ ثروتمندان حمایت از بازتوزیع را افزایش می‌دهد و نابرابری را کاهش می‌دهد.» لذا پیشنهاد این پژوهشگران آن است که با استفاده از شبکه‌های اجتماعی، گزارش‌های خبری و گفتمان سیاسی، آگاهی عمومی از ثروت‌های افراطی افزایش یابد. این مسئله شاید در ابتدا نارضایتی به بار بیاورد، اما در درازمدت مفید است.

📌 آنچه خواندید برگرفته از گزارش «چگونه با نابرابری اقتصادی مقابله کنیم؟» است که در شمارۀ ۳۷ مجلۀ ترجمان منتشر شده است.

✳️ چرا برخی سازمان‌ها با وجود نیروهای توانمند، همچنان بهره‌وری پایینی دارند؟

✅ مسئله بسیاری از سازمان‌ها کمبود تخصص نیست؛
بلکه فرسودگی ذهنی، ابهام، تعارض‌های حل‌نشده و ضعف ارتباطات است.

مطالعات رفتار سازمانی نشان می‌دهد زمانی که کارکنان و مدیران دائما تحت فشار ذهنی و چندوظیفگی قرار دارند:

▫️ کیفیت تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد
▫️ خلاقیت افت می‌کند
▫️ و همکاری تیمی ضعیف‌تر می‌شود.

به همین دلیل، سازمان‌های موفق امروز فقط فرآیندها را مدیریت نمی‌کنند؛ بلکه بر:

▫️ امنیت روانی
▫️ کیفیت ارتباطات
▫️ شفافیت نقش‌ها
▫️ و سلامت ذهنی کارکنان تمرکز دارند.

⚠️ واقعیت این است:
مدیریت انسان‌ها فقط مدیریت وظایف نیست؛ بلکه مدیریت انرژی ذهنی و کیفیت تعاملات انسانی است.
سوره

درس آموخته مدیریتی
حکایت قاضی دانا و دو همسایه ناسازگار؟!

✳️ علت رفتار متواضع ترامپ در دیدار با عالیجناب شی چه بود؟

✍️محمدرضا اسلامی

✅ رفتار متکبرانه دونالد ترامپ در دیدار با سران اروپا (یا حتی در دیدار با رقبای دموکرات در داخل کشور آمریکا) امر عجیبی نیست، بلکه حتی مورد انتظار است؛ ولی‌ رفتار ترامپ در دیدار با «Xiشی» اینگونه نبود. اگر آنچه که مشاوران ترامپ به او گفته‌اند را از منظر اعداد و ارقام با هم مرور کنیم دلیل تفاوت رفتار ترامپ با رهبر چینی (در مقایسه رفتارش با رهبران اروپایی و آمریکایی) مشخص شود:
۱-تولید فولاد
فولاد ستون فقرات توسعه در یک کشور است. از صنعت خودرو گرفته تا صنعت ساختمان، فولاد نقش مهمی در صنعت یک کشور داراست. آمار مقایسه ای تولید فولاد جالب است:

- آمریکا: حدود ۸۰ میلیون تن در سال
- روسیه: حدود ۷۰ تا ۷۵ میلیون تن در سال
- چین: بیش از ۱،۰۰۰ میلیون تن (۱ میلیارد تن) در سال (بیش از ۱۲ برابر آمریکا)

یعنی چین به تنهایی بیشتر از مجموع آمریکا، روسیه، ژاپن و بسیاری از کشورهای صنعتی جهان فولاد تولید می‌کند. این اعداد نشان می دهد که چین طی سه دهه گذشته چه سرمایه گذاری حیرت آوری در این صنعت انجام داده است.

۲- تولید برق
- آمریکا: حدود ۴۶۰۰ تراوات‌ساعت در سال
- روسیه: حدود ۱۲۰۰ تراوات‌ساعت
- چین: بیش از ۱۰ هزار تراوات‌ساعت (بیش از ۲ برابر آمریکا)

تولید برق برای توسعه هوش مصنوعی، دیتاسنترها، خودروهای برقی و صنایع پیشرفته حیاتی است. سرمایه گذاری چین در صنعت برق برای آمریکایی ها شگفت‌آور است.

۳- تولید سیمان
- آمریکا: حدود ۹۰ میلیون تن
- روسیه: حدود ۶۰ میلیون تن
- چین: حدود ۲.۱ تا ۲.۴ میلیارد تن در سال

این اختلاف حیرت‌آور نشان می‌دهد که مقیاس «ساخت‌وساز» و توسعه زیرساخت در چین تا چه حد عظیم است.

۴- تولید خودرو
- آمریکا: حدود ۱۰ تا ۱۱ میلیون خودرو در سال
- روسیه: حدود ۱ میلیون خودرو
- چین: حدود ۳۱ میلیون خودرو در سال

چین اکنون بزرگ‌ترین صنعت خودروسازی جهان را دارد و به سرعت در حال تسلط بر بازار خودروهای برقی است. شرکتهای چینی در حال جذب مهندسین ژاپنی از شرکتهای تویوتا، هوندا، نیسان و ... هستند.

۵- کشتی‌سازی تجاری
- آمریکا: سهم بسیار محدود
- روسیه: محدود و عمدتاً نظامی
- چین: بیش از ۵۰ درصد کشتی‌های تجاری جهان

کنترل چین بر کشتی‌سازی یعنی کنترل تجارت جهانی، زنجیره تامین و حمل‌ونقل بین‌المللی.

۶- قطار سریع‌السیر
- آمریکا: تقریباً فاقد شبکه قطار سریع (!)
- روسیه: محدود
- ژاپن: حدود ۳۰۰۰ کیلومتر
- چین: بیش از ۴۵ هزار کیلومتر

🔺چین بزرگ‌ترین شبکه قطار سریع‌السیر جهان را ساخته؛ بیشتر از مجموع کل دنیا.

۷- انرژی خورشیدی و باتری
چین بزرگ‌ترین تولیدکننده پنل خورشیدی، باتری لیتیومی، و مواد معدنی فرآوری‌شده برای انرژی پاک است. در این بحث آمریکا هنوز در "نوآوری" جلوتر است، اما چین در مقیاس "تولید" برتری جدی دارد.

۸- جمعیت و نیروی انسانی
- آمریکا: حدود ۳۴۰ میلیون نفر
- روسیه: حدود ۱۴۵ میلیون نفر
- چین: حدود ۱.۴ میلیارد نفر
■■■■■■
در این سفر ویرایش جدیدی از ترامپ را شاهد بودیم. ترامپِ مودب و فروتن. همان شخصی که همیشه در مواجه با دیگران رفتاری تهاجمی و Bully داشت، در این سفر منضبط و قاعده‌مند رفتار کرد؛ زیرا مشاورین او طی سال‌های گذشته، آمار مذکور را بارها برایش شرح داده‌اند. او و مشاورین اش فهمیده اند که چین بدون شلیک یک گلوله بخش‌هایی از اقتصاد آمریکا را فتح کرده است . لذا در «مواجهه با چین» ادبیات چاله میدانی پیت هگست کار نمی کند. بلکه با یک کشور «تولید محور» باید با احترام متقابل رفتار کنند. البته ژاپن هم کشوری تولید محور است ولی رفتار زشت چند هفته پیش ترامپ در دیدار با نخست‌وزیر ژاپن را فراموش نکنیم! دلیل این تفاوت چیست؟ اعداد بالا.

🔴 برگ برنده آمریکا در برابر چین چیست؟

سوال مذکور را می‌توان به شکل دیگری بیان کرد: چرا هنوز آمریکا قدرتمندترین کشور دنیا محسوب می‌شود؟ چون قدرت فقط به تولید فولاد و سیمان و برق و ... محدود نیست. آمریکا همچنان مزیت‌های مهمی دارد که شامل این موارد است:

✔️دینامیک منابع انسانی (ورود دانشجویان خارجی به دانشگاههای آمریکا، باعث تنوع و برتری دایم در حوزه منابع انسانی نخبه است.
✔️ نقش دلار در اقتصاد جهانی
✔️بزرگ‌ترین بازار سرمایه دنیا
✔️قدرت دانشگاهی و تحقیقاتی
✔️اکوسیستم استارتاپی و شرکت‌های فناوری پیشرفته
✔️برتری در نرم‌افزار و هوش مصنوعی
✔️ارتش/قدرت نظامی

به رغم توانمندی های بالا، دونالد ترامپ در این سفر شخصیت دیگری از خودش بروز داد. گویی حتی متکبرترین انسان‌ها هم زبان قدرت و زور را می‌فهمند.

✳️ محدودیت‌هایت را بشناس و از معامله (ریسک) کردن روی آن‌ها به شدت پرهیز کن

✅ اگر بخواهم این جمله را به شکل دیگری بیان کنم به این معنی است که توانمندی‌های خودت را به دقت شناسایی کن و فقط روی آن‌ها حساب کن.

■ در فرهنگ خودمان به این می‌گوییم پایت را از گلیمت درازتر نکن و یا به قول وارن بافت افسانه ای (سرمایه گذار آمریکایی) از دایره توانمندی‌هایت خارج نشو.

بسیار از شکست‌ها ناشی از همین عدم شناخت و آگاهی از محدودیت‌هایمان است.

■ برای شناخت محدودیت‌ها می‌توانید مراحل زیر را طی کنید:
۱- لیستی از محدودیت‌های جسمی، ذهنی، مالی، روانی، اجتماعی، تخصصی و ... خود را تهیه کن.
۲- برخی از این محدودیت‌ها ذاتی است و قابل رفع نیستند که باید همیشه مراقب‌شان بود.
۳- برخی دیگر قابل رفع‌اند اما شاید از نظر رقابتی ارزش نداشته باشد که برای رفع آن‌ها هزینه زمانی و مالی و روانی کرد.
۴- برخی دیگر حیاتی هستند و باید هر طور شده آن‌ها را رفع کنید.
۵- برای استخراج این لیست می‌توانید از اعضای خانواده، دوستان نزدیک و همکاران کمک بگیرید.
۶- همین کار را برای توانمندی‌های‌تان بکنید.

■ با این کار لیستی هر چند اولیه از توانمندی‌های و محدودیت‌هایت در اختیار داری که عمل به آن حتما در آینده نزدیک تو را نجات خواهد داد.

■ نکته کلیدی:
یک فرد حرفه‌ای همیشه و در هر جا محدودیت‌ها و توانمندی‌های خود را به خوبی می‌شناسد و بر آن‌ها آگاه است و تصمیماتش را بر مبنای این آگاهی می‌گیرد.

✳️ به عنوان مدیر چگونه تیم خود را در شرایط بحران مدیریت و حفظ کنم؟

✅ بحران، عیار واقعی رهبری است. در روزهای سخت، تیم شما بیش از هر زمان دیگری به راهبریِ انسانی و شفاف شما نیاز دارد.

۱. ارتباطِ حداکثری و شفاف
- ابهام‌زدایی: سکوت شما ترس ایجاد می‌کند. حتی اگر پاسخ قطعی ندارید، وضعیت را صادقانه شرح دهید.
- در دسترس بودن: در شرایط بحرانی، درب اتاق (یا فضای گفتگو) شما باید بازتر از همیشه باشد. شنونده بودن، نیمی از حل مسئله است.
۲. حفظ سلامت روانی و امنیت تیم
- اولویت‌بندی انسانی:
بدانید که کارمندان شما درگیر مسائل شخصی و استرس‌های خارج از محیط کار هستند. انعطاف در ساعات کاری و وظایف، وفاداری تیم را تضمین می‌کند.
- حمایت عاطفی: گاهی فقط گوش دادن به نگرانی‌های تیم، فشار روانی آن‌ها را کاهش داده و تمرکزشان را بازمی‌گرداند.

۳. تمرکز بر «پایداری» نه «بهره‌وری حداکثری»
- تغییر استراتژی: توقعات خود را با واقعیتِ بحران منطبق کنید. اهداف بلندمدت یا توسعه‌ای را فعلاً کنار بگذارید و بر دستاوردهای کوتاه‌مدت و حیاتی تمرکز کنید.
- تقسیم وظایف شفاف: در بحران، سردرگمی سم است. به هر نفر دقیقاً بگویید که خروجی مورد انتظار چیست.

۴. تقویت حس «در یک قایق بودن»
- پرهیز از تبعیض: در کاهش هزینه‌ها یا فشارهای کاری، همراهی خود را نشان دهید. رهبری که در سختی‌ها کنار تیم است، اعتمادِ قلبی می‌خرد.
- پاداش‌های کوچک:
قدردانیِ کلامی بابت تلاش در شرایط سخت را دست‌کم نگیرید.

■ نکته کلیدی: تیم شما در بحران، عملکردِ مدیر را قضاوت نمی‌کند؛ بلکه «نوع رفتار» او را به یاد می‌سپارد. مدیریتِ انسانی، بزرگترین عامل حفظ نیروهای کلیدی در روزهای طوفانی است.

✳️ برندگان و بازندگان شوک انرژی ایران

✅ چگونه جنگ یک شکاف ژئوپولیتیکی جدید ایجاد کرد

■ جنگ در ایران یک درس تلخ دیگر دربارهٔ این بود که چگونه شکاف‌ها و رقابت‌ها می‌توانند به درگیری‌های ویرانگر منجر شوند. اما برای بیشتر جهان، این جنگ درس دیگری داشت: خطرات سیاسی وابستگی انرژی.
وقتی تنگهٔ هرمز عملاً در اوایل مارس بسته شد و حدود یک‌پنجم نفت و گاز طبیعی مایع جهان را متوقف کرد، کشورها در سراسر دنیا با جهش قیمت نفت و گاز روبه‌رو شدند. در ۲۴ مارس، فیلیپین نخستین کشوری شد که وضعیت اضطراری ملی انرژی اعلام کرد. زامبیا برای سه ماه مالیات سوخت را تعلیق کرد؛ اقدامی که ۱۰۰ میلیون دلار برای دولت بدهکار این کشور هزینه دارد. اسلوونی سوخت را سهمیه‌بندی کرده است. دولت‌های دیگر نیز اقدامات مشابهی انجام داده‌اند و بعضی مستقیماً با تهران برای عبور امن نفتکش‌هایشان مذاکره کرده‌اند.
این آشفتگی باعث یک بیداری سیاسی شد. کشورهایی که به واردات سوخت‌های فسیلی وابسته‌اند فهمیده‌اند که دولت‌های خارجی می‌توانند به‌سادگی آن‌ها را از یک نیاز حیاتی محروم کنند و حاکمیتشان را تضعیف نمایند. این کشورها در واکنش به جنگ ایران عملاً فلج شده‌اند: همه می‌خواهند جنگ پایان یابد، اما نه می‌توانند فشار جدی به تهران وارد کنند که کنترل تنگه را در دست دارد، و نه بیش از انتقاد ملایم از واشنگتن که اکنون مسیر آبی را محاصره کرده ،انجام دهند.
در مقابل، کشورهایی که صنایع انرژی داخلی قدرتمندی ساخته‌اند، راحت‌تر دربارهٔ حملات موضع گرفته و برای پایان درگیری فشار آورده‌اند. جهان اکنون دریافته که استقلال انرژی نوعی استقلال سیاسی است و نظام‌های انرژی، دامنهٔ کنش ژئوپولیتیکی کشورها را تعیین می‌کنند. همین درک، دولت‌ها را به سمت کاهش وابستگی به واردات سوخت و توسعهٔ ظرفیت داخلی سوق داده است.
اگر کشوری ذخایر عظیم نفت و گاز نداشته باشد، بهترین راه استقلال انرژی سرمایه‌گذاری در انرژی‌های تجدیدپذیر مانند خورشیدی، بادی و برق‌آبی است. و کشوری که بر زنجیرهٔ تأمین این فناوری‌ها سلطه دارد، چین است. پکن صدها میلیارد دلار برای ساخت شرکت‌های بزرگ انرژی پاک سرمایه‌گذاری کرده و اکنون این شرکت‌ها محصولاتشان را به سراسر جهان صادر می‌کنند.
در مقابل، ایالات متحده اخیراً از سرمایه‌گذاری در فناوری پاک عقب‌نشینی کرده و دوباره بر سوخت‌های فسیلی‌ای تمرکز کرده که بسیاری از کشورها تمایل کمتری به آن دارند. بنابراین ممکن است چین از جنگ ایران به‌عنوان برنده بیرون بیاید و آمریکا بازندهٔ نهایی باشد.
منطقه‌ای که از سوخت خالی می‌شود
برای دیدن اینکه بحران انرژی چگونه رفتار دولت‌ها را شکل می‌دهد، باید به جنوب‌شرق آسیا نگاه کرد؛ منطقه‌ای که بیشترین وابستگی را به نفت و گاز عبوری از تنگهٔ هرمز دارد. بیش از نیمی از نفت این منطقه از خلیج فارس می‌آید و بنابراین بسته‌شدن تنگه شدیداً بر آن اثر گذاشته است.
لائوس صدها پمپ‌بنزین را تعطیل کرده و هفتهٔ تحصیلی مدارس را به چهار روز کاهش داده تا از قطع برق جلوگیری کند. در ویتنام قیمت دیزل ۴۰ درصد افزایش یافته است. در اندونزی کسری بودجه اوج گرفته و ارزش پول ملی سقوط کرده است.
به همین دلیل، کشورهای منطقه دربارهٔ جنگ تقریباً سکوت کرده‌اند تا نه تهران را خشمگین کنند و نه واشنگتن را، و بتوانند همچنان نفت وارد کنند. اندونزی حتی مستقیماً با ایران برای عبور نفتکش‌ها مذاکره کرده است.
کشورهای دیگر آسیا نیز دچار مشکل شده‌اند. هند که خود را رهبر «جنوب جهانی» معرفی می‌کند و اخیراً بارها آمریکا را بابت تعرفه‌های سنگین نقد کرده بود، اکنون به بحران انرژی گرفتار شده؛ زیرا دو سوم نفت وارداتی‌اش از تنگهٔ هرمز عبور می‌کند. بنابراین دهلی‌نو حملهٔ آمریکا به یک ناو ایرانی در اقیانوس هند را محکوم نکرد؛ حتی با وجود اینکه آن ناو به دعوت هند برای رزمایش آمده بود.
اما این فرصت نصیب پاکستان رقیب هند شد. پاکستان به لطف رشد انفجاری انرژی‌های تجدیدپذیر وابستگی کمتری به واردات سوخت فسیلی دارد. سهم انرژی خورشیدی در برق این کشور از کمتر از ۳ درصد در سال ۲۰۲۰ به بیش از ۳۲ درصد در پایان ۲۰۲۵ رسید؛ یکی از سریع‌ترین گذارهای انرژی در جهان.
این جهش عمدتاً به‌دلیل کاهش قیمت پنل‌های خورشیدی چینی و افزایش قیمت برق شبکه رخ داد که خانوارها و کسب‌وکارها را به نصب پنل‌های خورشیدی خانگی سوق داد. طبق برآوردها، این تحول از سال ۲۰۲۰ تاکنون بیش از ۱۲ میلیارد دلار صرفه‌جویی در واردات نفت و گاز برای پاکستان ایجاد کرده است.
در نتیجه، اسلام‌آباد توانست نقش میانجی را ایفا کند؛ میزبان مقام‌های ایران و آمریکا شود و برای توافق دائم تلاش کند. حتی آتش‌بس ۸ آوریل نیز با میانجی‌گری رهبران پاکستان حاصل شد. نویسنده تأکید می‌کند که پاکستان بدون استقلال نسبی انرژی، نمی‌توانست چنین نقش مستقلی ایفا کند.

⚡️قدرت یعنی انرژی

نویسنده یادآوری می‌کند که در شوک‌های نفتی گذشته نیز کشورها نظام انرژی خود را بازسازی کرده‌اند. بحران نفتی دههٔ ۱۹۷۰ باعث شد برزیل برای استقلال انرژی سرمایه‌گذاری عظیمی روی سدهای برق‌آبی و سوخت اتانول نیشکر انجام دهد.
امروز بیش از ۸۰ درصد خودروهای برزیل می‌توانند هم با بنزین و هم با اتانول کار کنند و شبکهٔ برق این کشور تقریباً ۹۰ درصد از برق‌آبی، باد و خورشید تأمین می‌شود.
به اعتقاد نویسنده، بحران هرمز نیز موج تازه‌ای از استقلال انرژی را ایجاد خواهد کرد. برخی کشورها به سوخت‌های فسیلی بیشتر رو آورده‌اند؛ مثلاً فیلیپین و تایلند مصرف زغال‌سنگ را افزایش داده‌اند. اما همزمان سرمایه‌گذاری عظیمی در انرژی‌های تجدیدپذیر نیز آغاز شده است:
● ویتنام ده‌ها پروژهٔ بزرگ بادی و برق‌آبی تصویب کرده،
● تایلند برنامهٔ خورشیدی خانگی را احیا کرده،
● اندونزی قصد دارد طی سه سال ۱۰۰ گیگاوات ظرفیت خورشیدی جدید بسازد و همهٔ خودروها را در آینده برقی کند.

■ چرا چین سود می‌برد؟
این سرمایه‌گذاری‌ها عمدتاً به سود چین خواهد بود. پکن دهه‌هاست تریلیون‌ها دلار در تولید تجهیزات انرژی پاک سرمایه‌گذاری کرده و اکنون بزرگ‌ترین تولیدکنندهٔ پنل خورشیدی، باتری و خودرو برقی در جهان است.

شرکت‌های چینی مانند:
● CATL
● BYD
● Sungrow

در طول بحران رشد ارزش بازار بزرگی داشته‌اند. فروش BYD در جنوب‌شرق آسیا رکورد زده و شرکت‌های دولتی چین پروژه‌های عظیم خورشیدی در منطقه اجرا کرده‌اند.

نظرسنجی مؤسسهٔ ISEAS – Yusof Ishak Institute نیز نشان می‌دهد که نخبگان جنوب‌شرق آسیا اکنون چین را شریک ابرقدرتی ترجیحی خود می‌دانند و نگرانی اصلی‌شان رهبری دونالد ترامپ است.

■ نتیجه‌گیری نویسنده

آمریکا امیدوار است با صادرات بیشتر نفت و گاز از بحران سود ببرد، اما نویسنده معتقد است پیشنهاد چین جذاب‌تر است؛ زیرا انرژی‌های تجدیدپذیر به گلوگاه‌های ژئوپولیتیکی مثل تنگهٔ هرمز وابسته نیستند. خورشید و باد را نمی‌توان محاصره کرد.

کشورها اکنون عملاً تجربه می‌کنند که وابستگی به سوخت فسیلی چه معنایی دارد:

● سهمیه‌بندی،
● تعطیلی صنایع،
● کاهش روزهای مدرسه،
● بحران بودجه،
● و فلج سیاسی.

به همین دلیل، برای بسیاری از کشورهای جنوب جهانی، درس اصلی این جنگ چنین است:
«حاکمیت ژئوپولیتیکی بدون توانایی تولید انرژی داخلی ممکن نیست.
نوشته:
Benjamin H. Bradlow
۱۱مه ۲۰۲۶
برای خاورمیانه،

✳️ علائمی که نشان می‌دهند کارمند نامناسبی استخدام کرده‌اید؟!

۱-آنان از همان ابتدا درخواست ترفیع دارند
۲-به‌طور مداوم درخواست کمک می‌کنند
۳-بیش از عمل، صحبت می‌کنند
۴-به‌سرعت درخواست مرخصی می‌کنند
۵-در زمان کار، به گوشی یا شبکه‌های اجتماعی مشغول هستند

✅ در زمان مشاهده‌ی این علائم، چه اقداماتی انجام دهیم
۱-در مورد همان رفتار خاص حساس باشید و نشان دهید که قصد حمله کردن به خود شخص ندارید
۲-به نیروی جدید یادآوری کنید که با اشتیاق بالایی برای استخدام اقدام کرده است
۳-برخی علامت‌ها نیز نشانه‌هایی از نیاز به مدیریت و راهنمایی هستند، به‌عنوان مثال نیرویی که برای ترفیع گرفتن و پیشرفت عجله دارد، نیاز به راهنمایی‌های شما در مورد قوانین شرکت، نقاط عطف عملکردی و زمان مورد نیاز برای رفتن به پله‌های بعدی دارد
۴-مطمئن شوید که نیروی جدید را برای موفقیت آماده کرده‌اید، به‌طور قطع هیچ کارمند جدیدی بی‌نقص نیست، اما شما باید شرایط را برای آگاه شدن آن‌ها، قبول نظرات مختلف و تلاش برای پیشرفت شخصی آماده کنید.

✳️ سیزده اشتباه بزرگ مدیران از دیدگاه رابرت دانهام**
✅ وی معتقد است این اشتباهات مخصوص مدیران صنایع و شرکت های خاص نیست بلکه در تمام زمینه‌ها وجود دارد.
۱- گوش ندادن
به سخنان کارکنان خود توجه نمی‌کنند، بلکه فقط با آنها صحبت می‌کنند. نتیجه این شیوه فقدان تعهد و وفاداری و افزایش دلسردی کارکنان است.
۲- افراط تعهد
باید کارکنانی پرورش داد که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند، در غیر ابن صورت‌، با کار بیش از حد، دستاورد اندک، نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده» مواجه خواهند بود.
۳- دل خوش کردن به آمار و ارقام
آمار و ارقام فقط نتیجه فرعی تصمیمات مدیران است. عدم توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند، اجرای عدالت، رضایت مخاطبان و انگیزه و اشتیاق کارکنان)، در نهایت نتایجی مخرب دارد.
۴- پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد
توافق‌های مبهم و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیروی کارکنان می‌انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.
۵- توجه به مخاطبان در اولویت آخر
انجام وظیفه بدون توجه به واکنش مخاطبان طرحها و برنامه‌ها به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن، رضایت مخاطبان را سلب می‌کند.
۶- ترس و بی‌میلی نسبت به ارزیابی عملکرد
گفت‌وگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران باید یاد بگیرند که زمینه‌های ارائه بازخورد مستقیم و به موقع عملکرد را فراهم کنند.
۷- تیم‌سازی فقط به شکل صوری
تیم‌ها ، تنها گروه‌هایی از افراد نیستند که با هم کار می‌کنند، مهارت‌های ایجاد تیم‌های واقعی با عملکردی مطمئن و اثربخش،‌ باید آموخته شوند و واقعیت این است که کمتر کسی از این مهارت‌ها برخوردار است.
۸- فقدان مهارت‌های مدیریتی
مدیریت اثربخش مستلزم دامنه‌ای از مهارت‌هاست و اغلب مدیران همه مهارت‌ها و توانایی‌های لازم را ندارند. کلیدی‌ترین این توانایی‌ها عبارت است از تیم‌سازی، شبکه سازی، توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی‌ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه‌ریزی اثربخش، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن.
۹- دستور دادن به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد
احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند، دیده نمی‌شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می‌انجامد. در واقع آنچه که همگی در پی آن هستیم، احساس تعلق به سازمان، غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می‌شود که فرد نسبت به آنچه انجام می‌دهد، متعهد باشد.
۱۰- ناتوانی در ایجاد اعتماد
ایجاد اعتماد، بازسازی و حفظ اعتماد موجود، مهارت‌ ارزشمندی است که می‌بایست در رفتار مدیران مشاهده شود و باید آموخته شود.
۱۱- نداشتن برنامه کاری روشن
یک هدف کمی یا بیانیه چشم‌انداز، فقط بخش‌هایی از یک برنامه کاری است. برنامه کاری مستلزم یک استراتژی روشن برای مخاطبان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.
۱۲- شدت عمل
شدت عمل به دستور دادن منتهی می‌شود، نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل، قدرت و نشاط سازمان را نابود می‌کند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می‌سازد.
۱۳- متعهد نبودن به یادگیری
ما باید یاد بگیریم که از اشتباهات، موفقیت‌ها و تجاربمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم،‌ بویژه از آنها که ریسک کرده‌اند و موفقیت و شکست را تجربه کرده‌اند.
**رابرت دنهم (Robert Denham) کارآفرین، بازرگان و مدیر ارشد اجرایی آمریکایی است، که در حال حاضر به‌عنوان عضو هیئت مدیره شرکت شورون فعالیت می‌کند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چین ، الگوی موفق توسعه دانش محور

✅ جهش اقتصادی و صنعتی چین طی چند دهه اخیر برای جهان حتی برای کشورهای توسعه یافته غربی نیز خیره کننده بوده است.
این جهش را می بایست معلول عوامل زیر دانست :
☆تحول در بینش حکمرانی،
☆ واقع گرایی ،
☆ پرهیز از ورود به چالش های بین المللی ، علیرغم تحریک مستمر آمریکا ،
☆ تمرکز بر اهداف و
☆ توجه فوق العاده به علم و فناوری

🔹 به گزارش یونسکو ، هزینه های تحقیق و توسعه چین نسبت به تولید ناخالص داخلی ، در سال ۱۹۹۶ ، کمتر ۰/۵ درصد ( کمتر از هند ) بوده ،
ولی نظام حکمرانی چین با" آینده پژوهی مدبرانه" ، علم و فناوری را محور جهش توسعه قرار داده ، و طی ۳ دهه با روند صعودی و با شتاب، مخارج تحقیق و توسعه خود را "۵ برابر" کرده است.
دستاوردهای این رویکرد به خوبی برای جهانیان محسوس است.

♦️در صورتی که هند علیرغم دارا بودن یکی از بزرگترین اقتصادهای جهان ( که شاخص گمراه کننده ای است) ، با کم توجهی به مولفه های اساسی توسعه ،مانند تحقیق و توسعه ، توسعه فرهنگی و اجتماعی ، محیط زیست و....
با بنیان های ضعیف و فقر گسترده مواجه می باشد.

🔹 ایران نیز نیاز دارد ، با خروج از وضعيت "حیرانی" و توسل به آزمون و خطا ،
با استفاده از الگوهای موفق ، مسیر خردمندانه ای را برای توسعه دنبال کند.
کانال توسعه پایدار ایران

✳️ ۱۰ تفاوت بازاریابی B2B و B2C

✳️ ۳درس آموخته مدیریتی

۱- ایمنی روانی؛ کلید خلاقیت تیم (Psychological Safety)
■تحقیقات گسترده (از جمله پروژه ارسطوی گوگل) نشان داده است که برترین تیم‌ها، لزوماً باهوش‌ترین افراد را ندارند، بلکه تیم‌هایی هستند که در آن‌ها «ایمنی روانی» برقرار است. یعنی اعضا بدون ترس از قضاوت یا تنبیه، ایده‌هایشان را می‌گویند و به اشتباهاتشان اعتراف می‌کنند.
■ماجرا چیست؟
در مدیریتی که بر پایه «ترس» بنا شده، کارمندان فقط دستورات را اجرا می‌کنند تا تنبیه نشوند. اما در تئوری Amy Edmondson (استاد هاروارد)، مدیر فضایی می‌سازد که در آن «سوال پرسیدن» یا «اعتراف به خطا» نشانه ضعف نیست، بلکه فرصتی برای یادگیری جمعی است.
■راهکارهای اجرایی برای مدیران:
●آسیب‌پذیری نشان دهید: وقتی خودتان به عنوان مدیر اشتباه می‌کنید، آن را صادقانه با تیم در میان بگذارید.این کار به بقیه هم اجازه می‌دهد شجاع باشند.
●کنجکاوی به جای سرزنش: وقتی پروژه‌ای شکست می‌خورد، به جای پرسیدن «تقصیر کی بود؟»، بپرسید «چی یاد گرفتیم که دفعه بعد تکرار نشه؟»
●تضمین مشارکت همگانی: در جلسات، فضا را طوری مدیریت کنید که حتی خجالتی‌ترین افراد تیم هم فرصت داشته باشند نظرشان را بدون قطع شدن کلامشان بیان کنند
‌■درس آموخته:
اگر می‌خواهید تیمتان خلاق باشد، باید اجازه دهید «امنیت» داشته باشند. تیمی که از رئیسش می‌ترسد، هرگز نوآوری نمی‌کند؛ فقط پنهان‌کاری می‌کند
۲- ورشکستگیِ زمانی،چطور از شر جلسات سمی خلاص شویم؟
■دانشگاه MIT مفهومی به نام Meeting Recovery Syndrome (سندروم ریکاوری از جلسه) را معرفی کرده است؛ یعنی وقتی از یک جلسه بد بیرون می‌آیید، تا ۴۵ دقیقه بعد همچنان مغزتان درگیر است و نمی‌توانید کار عمیق انجام دهید.
‌■ماجرا چیست؟
بسیاری از مدیران دچار «جلسه‌زدگی» شده‌اند. تحقیقات نشان می‌دهد حذف تنها یک روز از جلسات در هفته، بهره‌وری را ۷۰ درصد و رضایت شغلی را ۵۰ درصد افزایش می‌دهد.
■راهکار اجرایی:
●روزهای قرنطینه (No-Meeting Days): در هفته یک یا دو روز (مثلاً دوشنبه‌ها) را روزِ «بدون جلسه» اعلام کنید تا همه فقط روی کارهای عمیق تمرکز کنند
●قانونِ خروجِ محترمانه: اگر کسی در جلسه‌ای حس کرد حضورش دیگر ارزش افزوده‌ای ندارد، باید اجازه داشته باشد محترمانه جلسه را ترک کند
●ارزیابی ROI جلسه: در پایان هر هفته بپرسید: «کدام جلسات می‌توانست به یک ایمیل تبدیل شود؟» هفته بعد آن‌ها را حذف کنید
‌■درس آموخته:
مدیر موفق کسی نیست که تقویمش پر است؛ کسی است که با کمترین تعداد جلسه، بیشترین خروجی را از تیمش می‌گیرد.
۳- نفوذ بدون قدرت؛ چطور وقتی رئیس نیستیم، رهبری کنیم؟
■تحقیقات پروفسور آدام گرنت در دانشگاه وارتون نشان می‌دهد که لزوماً «عنوان شغلی» باعث نمی‌شود دیگران از شما پیروی کنند. رهبری واقعی، توانایی نفوذ بر افرادی است که مستقیماً به شما گزارش نمی‌دهند.
■‌ماجرا چیست؟
در سازمان‌های مدرن و شبکه‌ای، شما برای پیشبرد پروژه‌ها نیاز به همکاری بخش‌های دیگر دارید. وارتون معتقد است نفوذ بر پایه «روابط و تخصص» بسیار پایدارتر از نفوذ بر پایه «ترس و دستور» است.
‌■راهکارهای اجرایی:
●قانون جبران (Reciprocity): قبل از اینکه درخواستی داشته باشید، به دیگران کمک کنید. طبق تحقیقات، آدم‌ها به کسانی که قبلاً به آن‌ها نفعی رسانده‌اند، سخت‌تر «نه» می‌گویند.
●اعتبار تخصصی: نشان دهید که در حوزه خودتان صاحب‌نظر هستید. آدم‌ها به طور غریزی از کسانی پیروی می‌کنند که حس می‌کنند «مسیر را بلدند».
●گوش دادن استراتژیک: به جای فروختن ایده‌تان بپرسید: «مشکل اصلی بخش شما چیست؟» و نشان دهید ایده شما چطور مشکل آن‌ها را حل می‌کند
‌■درس آموخته:
رهبری یک رفتار است، نه یک پوزیشن کاری. اگر می‌خواهید نفوذتان زیاد شود، روی «سرمایه اجتماعی» خود سرمایه‌گذاری کنید، نه روی قدرتِ امضایتان.
گاهنامه مدیر

✳️ ... از دفتر خاطرات یک چشم پزشک ؟!

✅ دیشب آقای جاافتاده‌ای اومد داخل مطب. سلام كرد و نشست كنار دستم.
▪︎گفتم: سلام؛ بفرمایید مشكلتون چیه؟
▪︎گفت: «بیابان را سراسر مه گرفته است».
▪︎بی‌اختیار گفتم: «چراغ قریه پنهان‌ست».
▪︎گفت: «موجی گرم در خون بیابان است».
▪︎گفتم: نیما؟
▪︎گفت: نخیر، شاملو.
□نشوندمش پشت دستگاه و معاینه‌اش كردم. تا حالا هیچ‌کس دنیا رو از پشت آب مروارید یا كاتاراكت به این قشنگی واسه‌ام توصیف نكرده بود.
▪︎خندیدم و پرسیدم: چند سالتونه؟
▪︎اونم خندید و گفت: «به پایان رسیدیم اما نكردیم آغاز».
▪︎گفتم: «فرو ریخت پرها، نكردیم پرواز».
▪︎ گفت: «ببخشای ای روشن عشق بر ما ببخشای».
▪︎گفتم: فریدون مشیری.
▪︎بلافاصله گفت: نخیر؛ شفیعی كدكنی. ضمنا ۷۶ سالمه.
●یعنی تا به حال کسی گذر عمر رو این قدر قشنگ برام توصیف نكرده بود. معاینات رو كه انجام دادم، دوباره نشستم پشت میزم و او هم كنار دستم نشست.
▪︎پرسیدم: حالا می‌خواین عمل كنین یا نه؟
▪︎گفت: «آری آری زندگی زیباست».
▪︎دوباره کمی شیطنت کردم و گفتم: «زندگی آتشگهی دیرنده پابرجاست، گر بیفروزیش رقص شعله‌اش در هر كران پیداست».
○سرش رو تكون داد و گفت: «ورنه خاموش است و خاموشی گناه ماست».
■گفتم: حمید مصدق؟
■گفت: خیر؛ سیاوش كسرایی
■تا حالا هیچ‌وقت به این قشنگی
به فردی نباخته بودم... آری آری! زندگی زیباست...

✳️ معرفی صوتی کتاب «پادشکننده»
✍ نسیم نیکلاس طالب
هنر رشد در دل بی نظمی

■تصور کن لیوانی از دستت بیفتد و بشکند. طبیعی است، چون شکننده است. حالا تصور کن لیوانی وجود داشته باشد که با سقوط، قوی‌تر شود؛ با ضربه سفت‌تر شود و با هر شوک، بهبود پیدا کند. نسیم نیکلاس طالب اسم این ویژگی را گذاشته: پادشکنندگی.
□در دنیایی که پر از بی‌نظمی، اتفاق‌های غیرمنتظره و عدم‌قطعیت است، ما معمولاً دنبال امنیت و ثبات می‌گردیم. اما طالب یک حرف تکان‌دهنده می‌زند: بعضی چیزها نه‌تنها از بی‌ثباتی نمی‌ترسند، بلکه با آن رشد می‌کنند. درست برخلاف سیستم‌ها و آدم‌هایی که با کوچک‌ترین فشار فرو می‌ریزند.
●کتاب «پادشکننده» توضیح می‌دهد چرا در زندگی، کسب‌وکار، اقتصاد و حتی بدن خودمان، آن‌چه ما را بهتر می‌کند، دقیقاً همین شوک‌ها و نوسان‌ها هستند. او می‌گوید تاب‌آوری کافی نیست؛ مقاوم بودن هم کافی نیست. نباید فقط دوام بیاوریم… باید قوی‌تر برگردیم.
○نسیم نیکلاس طالب، نویسنده و نظریه‌پرداز لبنانی–آمریکایی، سال‌ها روی مفهوم ریسک، احتمال و این کتاب نتیجه نگاه متفاوت او به جهان است؛ که باعث تغییر مسیر فکر کردن می‌شود.
■مطالعه این کتاب به افراد ذیل پیشنهاد می شود:
۱. علاقه‌مندان به توسعه فردی‌ و ایجاد نگاهی نو و تخصصی به مقوله رشد و پیشرفت شخصی
۲. افراد آمادهٔ تغییر دیدگاه: کتاب «پادشکننده» باورهای رایج را زیر سوال برده و فرصتی برای بازنگری و درک عمیق‌تر جهان پیرامون است.
۳. کسانی که به دنبال تغییر اساسی و تحول بنیادین در زندگی خود هستند
🔹برای شنیدن خلاصه فایل صوتی کتاب پادشکننده، به لینک زیر مراجعه کنید: 
https://s5.uupload.ir/files/mansha/پادشکننده.mp3?play

✳️ مدیران؛ مانع عملکرد کارکنان!

✅ به عنوان مدیر، هنگامی‌که در حال بررسی دلایل عملکرد ضعیف  هستید، به این نکته توجه کنید که شاید خودتان هم نقشی در این کاستی ایفا کرده باشید. از خودتان بپرسید که آیا ندانسته، با اقداماتی نظیر کاهش منابع ضروری، تحمیل فشار بیش از اندازه به کارکنان، یا مدیریت ذره‌بینی (به معنی نظارت بیش از حد بر کارکنان)، مانع حرکت آن‌ها شده‌اید یا خیر.
⁉️ پاسخ به سوالات زیر می‌تواند به شما در این زمینه کمک کند:
■ آیا انتظاراتم را به صورت شفاف بیان کرده‌ام؟
ممکن است کارمندتان فهم دقیقی از خواسته‌های شما نداشته باشد. اگر به این مسأله مشکوک هستید که مشکل شما نبود شفافیت است، به جای پرسیدن این سوال که آیا فرد موضوع را متوجه شده است یا خیر، از کارمندتان بخواهید تا وظیفه یا پروژه مد نظر را، به زبان خودش برایتان توضیح دهد.
■ آیا به وعده‌های خود عمل کرده‌ام؟
ممکن است شما و کارمندتان بر این موضوع توافق کرده باشید که لازم است مهارت‌های رهبری وی را ارتقاء داده، و مسئولیت بیشتری به او محول کنید. اما زمانی‌که می‌خواهد یک پروژه را طبق نظر خود جلو ببرد، از او درخواست گزارش روزانه می‌کنید. هرچند ممکن است چنین درخواستی نامعقول به نظر نرسد، اما می‌تواند به منزله بی‌اعتمادی شما و اعمال مدیریت ذره‌بینی تلقی شود.
■ هر چند وقت یک بار، و به چه میزان، در کارهای افراد دخالت کرده‌ام؟
اگر عملکرد کارکنان به حد انتظار نمی‌رسد، شاید به این دلیل باشد که شما تصمیمات آن‌ها را وتو کرده، یا به آن‌ها فشار می‌آورید تا کارها را طبق رویکرد مد نظر خودتان انجام دهند. برای برخی افراد بیشترین یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که قبل از شروع کار تحقیقات کافی انجام داده باشند؛ اما گروهی دیگر ممکن است با روشی پر ریسک‌تر به رشد و شکوفایی دست یابد. معمولا افراد عملگرا برای تسلط بر یک مهارت جدید، به آزادی بیشتری برای دست زدن به تجربیات نیاز دارند.
■ آیا تعیین اولویت‌ها و وظایف را بدون نظر کارکنان انجام داده‌ام؟
گاهی ممکن است پروژه کوتاه‌مدتی برای یک فرد تعیین کنید که در نتیجه آن، او نتواند وقت کافی برای اهداف بلندمدت خود اختصاص دهد. یا ممکن است وظیفه‌ای را به فرد محول کنید، که انجام آن در موعد مقرر ناممکن است. تغییری غیر منتظره (و بدون برنامه‌ریزی) در زمان یا منابع، می‌تواند هر کسی را برای ادامه کار ناتوان سازد.
گاهنامه مدیر