✳️ 👆👆 ببین دعوا توی تیمت به کدوم مرحله رسیده(قبل از اینکه دیر بشه)
✅ یبار توی یه تیم برنامه‌نویسی در شرکتی که مشغول بودم ، دو تا توسعه‌دهنده بودن: امین و بهزاد.
چند هفته بود سر یه ماژول گیر کرده بودن. اولش باهم نشستن، وایت‌بورد کشیدن، منطقی بحث کردن. (مرحله ۱)
کم‌کم نظرها رفت تو هم. امین می‌گفت «این راه به‌درد می‌خوره»، بهزاد می‌گفت «نه، من راه خودم بهتره». ولی هنوز به هم توهین نمی‌کردن. (مرحله ۲)
یک روز امین تو جلسه گفت: «بهزاد، تو همیشه آخرش می‌خوای خودتو تحمیل کنی.» بهزاد هم گفت: «باز داری اشتباه فنی می‌کنی مثل همیشه.» اینجا بود که دیگه کیفیت کد رفت پایین، مدام مصاحبه‌های تیم تبدیل شد به بحث های حاشیه‌ای. (مرحله ۳)
اگه همون موقع یه نفر می‌اومد می‌گفت: «بسه، بذارید ده دقیقه نفس بکشید، بعد برگردیم با هم راه حل پیدا کنیم»، شاید به مرحله ۴ نمی‌رسید که تیم دوتکه شد و بهزاد رفت پیش مدیر گفت «امین غیرحرفه‌ای». (مرحله ۴)
دو ماه بعد، هر دو استعفا دادند. (مرحله ۵)
حالا ببینیم تیم خودت تو کدوم مرحله‌ست:
مرحله ۱ – داریم مشکل رو باهم حل می‌کنیم
رفتار: اطلاعات رو رد و بدل می‌کنیم، سوال منطقی می‌پرسیم.
حرف میزنیم مثل: «داده‌ها چی می‌گه؟»، «بیا ببینیم».
مرحله ۲ – نظرهامون فرق داره، ولی دعوا شخصی نشده
رفتار: هرکی از حرف خودش دفاع می‌کنه، ولی هنوز همکاری کمه.
حرف میزنیم مثل: «منظورت این بود که...»
مرحله ۳ – دیگه هدف شده «برنده بشم» نه حل مسئله
رفتار: کوچیک گرفتن طرف مقابل، قطع کردن حرف، گنده کردن اشتباهاتش.
حرف میزنیم مثل: «تو همیشه...»، «باز اشتباه کردی».
مرحله ۴ – می‌خوام نابودش کنم
رفتار: تخریب شخصیت، متهم کردن، گفتگو فایده نداره.
حرف میزنیم مثل: «تو اصلاً به درد نمی‌خوری».
مرحله ۵ – جنگ تمام‌عیار
رفتار: توهین آشکار، تهدید، شکایت، قطع کامل ارتباط. تیم دیگه جمع نمیشه.
🔺حرف آخر
تا مرحله ۲، خوبی. از مرحله ۳ به بعد، داره بابت هر روزش کلی هزینه میدی.
*کلیدش اینه:
هر وقت دیدی کسی گفت «تو همیشه...»، بایست. بگو «بیا پنج دقیقه نفس بکشیم بعد برگردیم».
همون پنج دقیقه می‌تونه تیم رو نجات بده.
✍️ پیمان شمس
✅ یبار توی یه تیم برنامه‌نویسی در شرکتی که مشغول بودم ، دو تا توسعه‌دهنده بودن: امین و بهزاد.
چند هفته بود سر یه ماژول گیر کرده بودن. اولش باهم نشستن، وایت‌بورد کشیدن، منطقی بحث کردن. (مرحله ۱)
کم‌کم نظرها رفت تو هم. امین می‌گفت «این راه به‌درد می‌خوره»، بهزاد می‌گفت «نه، من راه خودم بهتره». ولی هنوز به هم توهین نمی‌کردن. (مرحله ۲)
یک روز امین تو جلسه گفت: «بهزاد، تو همیشه آخرش می‌خوای خودتو تحمیل کنی.» بهزاد هم گفت: «باز داری اشتباه فنی می‌کنی مثل همیشه.» اینجا بود که دیگه کیفیت کد رفت پایین، مدام مصاحبه‌های تیم تبدیل شد به بحث های حاشیه‌ای. (مرحله ۳)
اگه همون موقع یه نفر می‌اومد می‌گفت: «بسه، بذارید ده دقیقه نفس بکشید، بعد برگردیم با هم راه حل پیدا کنیم»، شاید به مرحله ۴ نمی‌رسید که تیم دوتکه شد و بهزاد رفت پیش مدیر گفت «امین غیرحرفه‌ای». (مرحله ۴)
دو ماه بعد، هر دو استعفا دادند. (مرحله ۵)
حالا ببینیم تیم خودت تو کدوم مرحله‌ست:
مرحله ۱ – داریم مشکل رو باهم حل می‌کنیم
رفتار: اطلاعات رو رد و بدل می‌کنیم، سوال منطقی می‌پرسیم.
حرف میزنیم مثل: «داده‌ها چی می‌گه؟»، «بیا ببینیم».
مرحله ۲ – نظرهامون فرق داره، ولی دعوا شخصی نشده
رفتار: هرکی از حرف خودش دفاع می‌کنه، ولی هنوز همکاری کمه.
حرف میزنیم مثل: «منظورت این بود که...»
مرحله ۳ – دیگه هدف شده «برنده بشم» نه حل مسئله
رفتار: کوچیک گرفتن طرف مقابل، قطع کردن حرف، گنده کردن اشتباهاتش.
حرف میزنیم مثل: «تو همیشه...»، «باز اشتباه کردی».
مرحله ۴ – می‌خوام نابودش کنم
رفتار: تخریب شخصیت، متهم کردن، گفتگو فایده نداره.
حرف میزنیم مثل: «تو اصلاً به درد نمی‌خوری».
مرحله ۵ – جنگ تمام‌عیار
رفتار: توهین آشکار، تهدید، شکایت، قطع کامل ارتباط. تیم دیگه جمع نمیشه.
🔺حرف آخر
تا مرحله ۲، خوبی. از مرحله ۳ به بعد، داره بابت هر روزش کلی هزینه میدی.
*کلیدش اینه:
هر وقت دیدی کسی گفت «تو همیشه...»، بایست. بگو «بیا پنج دقیقه نفس بکشیم بعد برگردیم».
همون پنج دقیقه می‌تونه تیم رو نجات بده.
✍️ پیمان شمس
✳️سوگیری تاییدی؛ برای افرادی که همیشه فکر می کنند درست تصمیم می گیرند!
✅ در دهه ۱۹۶۰ میلادی، فرماندهان نظامی ایالات متحده برای ارزیابی پیشرفت خود در جنگ ویتنام،به مجموعه ای از شاخص های کمی متکی بودند. یکی از مهم ترین این شاخص ها، «تعداد تلفات نیروهای دشمن» یا body count بود معیاری که به عنوان نشانه ای از موفقیت عملیات ها در نظر گرفته می شد
■گزارش ها به طور مستمر نشان می داد که این عدد در حال افزایش است و همین موضوع این تصور را تقویت کرده بود که جنگ در مسیر مطلوبی قرار دارد. اما این تصویر با واقعیت میدانی فاصله داشت
■بخشی از اطلاعاتی که به سطوح بالای تصمیم گیری منتقل می شد، تحت تاثیر فشارهای سازمانی و شاخص های ارزیابی نادرست، دچار انحراف در گزارش دهی و تفسیر بود. در عمل، داده هایی که بامعیارهای موفقیت هم راستا بودند برجسته تر می شدند، در حالی که نشانه های دیگر مانند ناتوانی در تثبیت مناطق یا تداوم مقاومت نیروهای مقابل کمتر مورد توجه قرار می گرفتند
■در نتیجه، تصمیم گیرندگان با مجموعه ای از داده ها مواجه بودند که بیش از آنکه بازتاب کامل واقعیت باشند، تصویری ناقص و جهت دار از وضعیت جنگ ارائه می دادند
■این وضعیت، نمونه ای از یک آموزه مدیریتی به نام Confirmation bias یا سوگیری تاییدی است؛ جایی که یک فرض اولیه،به چارچوبی تبدیل می شود که داده ها در درون آن تفسیر می شوند. در چنین شرایطی، هر گزارش جدید به جای آنکه فرضیه را به چالش بکشد، در جهت تقویت آن بازخوانی می شود
■تمرکز بر «تعداد کشته های دشمن» به عنوان شاخص موفقیت، باعث شد عوامل مهم تری مانند حمایت مردمی، پایداری سیاسی و کنترل پایدار مناطق عملا در حاشیه قرار گیرند
■در نهایت،این فاصله میان داده های گزارش شده و واقعیت میدانی،صرفا یک خطای آماری نبود.پیامد آن، شکل گیری تصویری نادرست از روند جنگ وادامه تصمیم هایی بود که بر همان تصویر بنا شده بودند. نتیجه این مسیر، ورود ایالات متحده به یکی از طولانی ترین و پرهزینه ترین جنگ های قرن بود؛جنگی که با وجود سال ها درگیری نظامی و صرف منابع گسترده، در نهایت با خروج آمریکا و سقوط سایگون در سال ۱۹۷۵ به پایان رسید
■از میدان جنگ به دفتر مدیریت:خوب از میدان جنگ به اتاق مدیرعامل برویم تا نمونه ای از سوگیری تاییدی را در فضای اقتصادی مورد بررسی قرار دهیم در اواخر یک فصل مالی، مدیرعامل یک شرکت خرده فروشی آنلاین با اطمینان در جلسه هیئت مدیره اعلام کرد که استراتژی جدید قیمت گذاری، موفق بوده است.نمودارهایی که روی پرده نمایش داده شد، رشد نرخ تبدیل را نشان می دادند؛ گزارش تیم بازاریابی از افزایش تعامل کاربران خبر می داد و تحلیل واحد فروش، از بهبود نسبی درآمد در برخی دسته بندی ها حکایت داشت
■خلاصه اینکه در ظاهر، همه چیز در مسیر درست قرار داشت. اما سه ماه بعد، همان شرکت باافت شدید سودآوری،افزایش نرخ بازگشت کالا و کاهش وفاداری مشتریان مواجه شد. بخشی از بازار را از دست داده بود و برای بازگشت به وضعیت قبلی،ناچار به بازنگری کامل دراستراتژی شد
■ تعریف مساله: وقتی ذهن، قبل از داده تصمیم می گیرد.
آنچه در این مثال رخ داد مصداقی از «Confirmation bias» است؛ نوعی خطای شناختی که در آن، افراد تمایل دارند اطلاعاتی را جست و جو، تفسیر و به خاطر بسپارند که باورها یا تصمیم های قبلی شان را تایید می کند و در مقابل، داده های متناقض را نادیده بگیرند یا کم اهمیت جلوه دهند
■در سطح فردی، این سوگیری می تواند به انتخاب های اشتباه منجر شود. اما در سطح سازمانی، به ویژه در جایگاه های مدیریتی، پیامدهای آن به مراتب گسترده تر است؛ چراکه تصمیم های مبتنی بر این سوگیری، منابع، زمان و حتی سرنوشت یک کار و کسب را تحت تاثیر قرار می دهد.
■روایت یک تصمیم: از فرضیه تا «اثبات»
مدیرعامل این شرکت، پیش از اجرای استراتژی جدید، به این باور رسیده بود که کاهش قیمت ها در کوتاه مدت می تواند سهم بازار را افزایش دهد و در ادامه، از طریق فروش مکمل ها، سودآوری را جبران کند.
■اما پس از اجرا، فرآیند تحلیل داده عملا به تایید تصمیم از پیش گرفته شده تبدیل شد؛ به طوری که داده های مثبت برجسته و داده های منفی با تفسیرهای توجیهی خنثی می شدند
■چرا این خطا رخ می دهد؟
سوگیری تاییدی صرفا یک اشتباه ساده در تحلیل نیست، بلکه ریشه در سازوکارهای عمیق شناختی دارد. ذهن انسان،به طور طبیعی تمایل دارد: از ناسازگاری شناختی اجتناب کند،روایت های منسجم و قابل دفاع بسازد و از تصمیم های گذشته خود دفاع کند.برای یک مدیر، پذیرش‌این‌که یک تصمیم مهم اشتباه بوده، فقط یک اصلاح فنی نیست؛بلکه می تواند به معنای زیر سوال رفتن قضاوت،اعتبار و حتی جایگاه حرفه ای او باشد. در چنین شرایطی،داده ها دیگر «واقعیت» نیستند، بلکه به ابزاری برای حفظ انسجام روانی تبدیل می شوند
✅ در دهه ۱۹۶۰ میلادی، فرماندهان نظامی ایالات متحده برای ارزیابی پیشرفت خود در جنگ ویتنام،به مجموعه ای از شاخص های کمی متکی بودند. یکی از مهم ترین این شاخص ها، «تعداد تلفات نیروهای دشمن» یا body count بود معیاری که به عنوان نشانه ای از موفقیت عملیات ها در نظر گرفته می شد
■گزارش ها به طور مستمر نشان می داد که این عدد در حال افزایش است و همین موضوع این تصور را تقویت کرده بود که جنگ در مسیر مطلوبی قرار دارد. اما این تصویر با واقعیت میدانی فاصله داشت
■بخشی از اطلاعاتی که به سطوح بالای تصمیم گیری منتقل می شد، تحت تاثیر فشارهای سازمانی و شاخص های ارزیابی نادرست، دچار انحراف در گزارش دهی و تفسیر بود. در عمل، داده هایی که بامعیارهای موفقیت هم راستا بودند برجسته تر می شدند، در حالی که نشانه های دیگر مانند ناتوانی در تثبیت مناطق یا تداوم مقاومت نیروهای مقابل کمتر مورد توجه قرار می گرفتند
■در نتیجه، تصمیم گیرندگان با مجموعه ای از داده ها مواجه بودند که بیش از آنکه بازتاب کامل واقعیت باشند، تصویری ناقص و جهت دار از وضعیت جنگ ارائه می دادند
■این وضعیت، نمونه ای از یک آموزه مدیریتی به نام Confirmation bias یا سوگیری تاییدی است؛ جایی که یک فرض اولیه،به چارچوبی تبدیل می شود که داده ها در درون آن تفسیر می شوند. در چنین شرایطی، هر گزارش جدید به جای آنکه فرضیه را به چالش بکشد، در جهت تقویت آن بازخوانی می شود
■تمرکز بر «تعداد کشته های دشمن» به عنوان شاخص موفقیت، باعث شد عوامل مهم تری مانند حمایت مردمی، پایداری سیاسی و کنترل پایدار مناطق عملا در حاشیه قرار گیرند
■در نهایت،این فاصله میان داده های گزارش شده و واقعیت میدانی،صرفا یک خطای آماری نبود.پیامد آن، شکل گیری تصویری نادرست از روند جنگ وادامه تصمیم هایی بود که بر همان تصویر بنا شده بودند. نتیجه این مسیر، ورود ایالات متحده به یکی از طولانی ترین و پرهزینه ترین جنگ های قرن بود؛جنگی که با وجود سال ها درگیری نظامی و صرف منابع گسترده، در نهایت با خروج آمریکا و سقوط سایگون در سال ۱۹۷۵ به پایان رسید
■از میدان جنگ به دفتر مدیریت:خوب از میدان جنگ به اتاق مدیرعامل برویم تا نمونه ای از سوگیری تاییدی را در فضای اقتصادی مورد بررسی قرار دهیم در اواخر یک فصل مالی، مدیرعامل یک شرکت خرده فروشی آنلاین با اطمینان در جلسه هیئت مدیره اعلام کرد که استراتژی جدید قیمت گذاری، موفق بوده است.نمودارهایی که روی پرده نمایش داده شد، رشد نرخ تبدیل را نشان می دادند؛ گزارش تیم بازاریابی از افزایش تعامل کاربران خبر می داد و تحلیل واحد فروش، از بهبود نسبی درآمد در برخی دسته بندی ها حکایت داشت
■خلاصه اینکه در ظاهر، همه چیز در مسیر درست قرار داشت. اما سه ماه بعد، همان شرکت باافت شدید سودآوری،افزایش نرخ بازگشت کالا و کاهش وفاداری مشتریان مواجه شد. بخشی از بازار را از دست داده بود و برای بازگشت به وضعیت قبلی،ناچار به بازنگری کامل دراستراتژی شد
■ تعریف مساله: وقتی ذهن، قبل از داده تصمیم می گیرد.
آنچه در این مثال رخ داد مصداقی از «Confirmation bias» است؛ نوعی خطای شناختی که در آن، افراد تمایل دارند اطلاعاتی را جست و جو، تفسیر و به خاطر بسپارند که باورها یا تصمیم های قبلی شان را تایید می کند و در مقابل، داده های متناقض را نادیده بگیرند یا کم اهمیت جلوه دهند
■در سطح فردی، این سوگیری می تواند به انتخاب های اشتباه منجر شود. اما در سطح سازمانی، به ویژه در جایگاه های مدیریتی، پیامدهای آن به مراتب گسترده تر است؛ چراکه تصمیم های مبتنی بر این سوگیری، منابع، زمان و حتی سرنوشت یک کار و کسب را تحت تاثیر قرار می دهد.
■روایت یک تصمیم: از فرضیه تا «اثبات»
مدیرعامل این شرکت، پیش از اجرای استراتژی جدید، به این باور رسیده بود که کاهش قیمت ها در کوتاه مدت می تواند سهم بازار را افزایش دهد و در ادامه، از طریق فروش مکمل ها، سودآوری را جبران کند.
■اما پس از اجرا، فرآیند تحلیل داده عملا به تایید تصمیم از پیش گرفته شده تبدیل شد؛ به طوری که داده های مثبت برجسته و داده های منفی با تفسیرهای توجیهی خنثی می شدند
■چرا این خطا رخ می دهد؟
سوگیری تاییدی صرفا یک اشتباه ساده در تحلیل نیست، بلکه ریشه در سازوکارهای عمیق شناختی دارد. ذهن انسان،به طور طبیعی تمایل دارد: از ناسازگاری شناختی اجتناب کند،روایت های منسجم و قابل دفاع بسازد و از تصمیم های گذشته خود دفاع کند.برای یک مدیر، پذیرش‌این‌که یک تصمیم مهم اشتباه بوده، فقط یک اصلاح فنی نیست؛بلکه می تواند به معنای زیر سوال رفتن قضاوت،اعتبار و حتی جایگاه حرفه ای او باشد. در چنین شرایطی،داده ها دیگر «واقعیت» نیستند، بلکه به ابزاری برای حفظ انسجام روانی تبدیل می شوند
👆ادامه ازقبل
■ساختار سازمانی و تقویت سوگیری،مساله به همین جا ختم نمی شود. در بسیاری از سازمان ها، ساختارها به گونه ای شکل گرفته اند که به طور ناخواسته این سوگیری را تقویت می کنند
■در عمل، گزارش دهی و ارزیابی عملکرد اغلب حول چند شاخص محدود شکل می گیرد؛ شاخص هایی که در ظاهر نشان دهنده رشد هستند، اما لزوما بازتابی از سلامت واقعی کار و کسب نیستند. این دسته از داده ها که در ادبیات مدیریت با عنوان vanity metrics یا شاخص های فریبنده شناخته می شوند، می توانند تصویری خوش بینانه اما گمراه کننده از وضعیت سازمان ایجاد کنند
■کارمندان معمولا تمایل دارند گزارش هایی ارائه دهند که با این شاخص های قابل اندازه گیری هم راستا باشد. در نتیجه، تحلیل ها به صورت ناخودآگاه به سمت برجسته کردن داده هایی حرکت می کنند که «داستان موفقیت» را تقویت می‌کنند، نه الزاما واقعیت کامل را
■این پدیده در قالب یک اصل شناخته شده در اقتصاد رفتاری نیز توضیح داده می‌شود؛ «قانون گودهارت» بر اساس این اصل، زمانی که یک شاخص به هدف اصلی تبدیل می شود،همان شاخص به تدریج کارکرد تحلیلی خود را از دست می دهدورفتار سیستم به سمت بهینه سازی ظاهری آن عدد سوق پیدا می کند
■در چنین شرایطی، جلسات تصمیم گیری بیشتر به فضایی برای تایید شواهد موجود تبدیل می شوند تا بستری برای بررسی انتقادی داده های متناقض.حتی اگر نشانه هایی از ریسک یا افت عملکرد وجود داشته باشد، احتمال دیده شدن و اثرگذاری آن ها کاهش می یابد، زیرا در چارچوب شاخص های منتخب تعریف نشده اند
■نمونه های آشنا: از اتاق جلسه تا بازار،این پدیده محدود به یک شرکت یا یک صنعت خاص نیست. در بسیاری از موارد، مدیران بر اساس یک شاخص خاص (مثلا رشد کاربر) تصمیمی می گیرند و سپس تمام تحلیل ها حول همان شاخص متمرکز می شود، در حالی که متغیرهای مهم تری مانند سودآوری، هزینه جذب مشتری یا پایداری مدل کار و کسب در حاشیه قرار می گیرند
■نمونه های متعددی از شرکت های بزرگ وجود دارد که در مقطعی، به دلیل تمرکز بیش از حد بر داده های تاییدکننده، نشانه های هشداردهنده را نادیده گرفته اند. در برخی موارد، این خطا به اصلاحات پرهزینه انجامیدودرمواردی دیگر، به خروج کامل از بازار
■ لحظه ای که دیگر خیلی دیر است.ویژگی خطرناک سوگیری تاییدی این است که اثرات آن تدریجی و نامحسوس است.در ابتدا همه چیز قابل توجیه به نظر می رسد. نشانه های منفی کوچک اند و می توان آن ها را به عوامل موقتی نسبت داد و داده های مثبت،حس اطمینان را تقویت می کنند.
■اما در یک نقطه، انباشت همین نادیده گرفتن ها به وضعیتی می رسد که دیگر اصلاح تدریجی ممکن نیست تصمیمی که می توانست در مراحل اولیه تعدیل شود، به بحرانی تبدیل می شود که نیازمند تغییرات اساسی است
■مساله اصلی:داده یا تفسیر داده؟آنچه این پدیده را پیچیده تر می کند، این است که در اغلب موارد، مشکل از «کمبود داده» نیست،بلکه از «نحوه مواجهه با داده» ناشی می شود
■سازمان ها امروز بیش از هر زمان دیگری به داده دسترسی دارند. داشبوردها، گزارش های تحلیلی و ابزارهای هوش تجاری، تصویرهای متعددی از وضعیت کار و کسب ارائه می دهند. اما این وفور داده، لزوما به تصمیم گیری بهتر منجر نمی شود
■اگر چارچوب ذهنی تصمیم گیرنده از پیش شکل گرفته باشد، داده ها نه تنها ابهام را کاهش نمی دهند،بلکه می توانند به تقویت همان چارچوب کمک کنند
■بازاندیشی در فرآیند تصمیم گیری:نمونه هایی از این دست نشان می دهد که بهبود کیفیت تصمیم گیری، صرفا با افزایش حجم داده یا پیچیده تر کردن مدل های تحلیلی حاصل نمی شود. مساله اصلی، نحوه طراحی فرآیند تصمیم گیری است؛ فرآیندی که در آن، داده های متناقض نه تنها حذف نشوند، بلکه به طور فعال مورد جست و جو قرار گیرند
■در چنین رویکردی، سوال کلیدی تغییر می کند:به جای «چه داده هایی تصمیم ما را تایید می کنند؟» پرسش این می شود: «چه شواهدی می تواند نشان دهد که ما در اشتباه هستیم؟»
■وقتی ندیدن، انتخاب می شود!سوگیری تاییدی یادآور این نکته است که در بسیاری از موارد، خطا نه در نبود اطلاعات، بلکه در «انتخاب گزینشی اطلاعات» رخ می دهد. در تصمیم گیری مدیریتی، آنچه دیده نمی شود، گاه اهمیت بیشتری از آنچه دیده می شود دارد و شاید مهم ترین مهارت یک تصمیم گیرنده، نه توانایی تحلیل داده ها، بلکه توانایی مواجهه با داده هایی باشد که با باورهای او سازگار نیستند
گاهنامه مدیر
■ساختار سازمانی و تقویت سوگیری،مساله به همین جا ختم نمی شود. در بسیاری از سازمان ها، ساختارها به گونه ای شکل گرفته اند که به طور ناخواسته این سوگیری را تقویت می کنند
■در عمل، گزارش دهی و ارزیابی عملکرد اغلب حول چند شاخص محدود شکل می گیرد؛ شاخص هایی که در ظاهر نشان دهنده رشد هستند، اما لزوما بازتابی از سلامت واقعی کار و کسب نیستند. این دسته از داده ها که در ادبیات مدیریت با عنوان vanity metrics یا شاخص های فریبنده شناخته می شوند، می توانند تصویری خوش بینانه اما گمراه کننده از وضعیت سازمان ایجاد کنند
■کارمندان معمولا تمایل دارند گزارش هایی ارائه دهند که با این شاخص های قابل اندازه گیری هم راستا باشد. در نتیجه، تحلیل ها به صورت ناخودآگاه به سمت برجسته کردن داده هایی حرکت می کنند که «داستان موفقیت» را تقویت می‌کنند، نه الزاما واقعیت کامل را
■این پدیده در قالب یک اصل شناخته شده در اقتصاد رفتاری نیز توضیح داده می‌شود؛ «قانون گودهارت» بر اساس این اصل، زمانی که یک شاخص به هدف اصلی تبدیل می شود،همان شاخص به تدریج کارکرد تحلیلی خود را از دست می دهدورفتار سیستم به سمت بهینه سازی ظاهری آن عدد سوق پیدا می کند
■در چنین شرایطی، جلسات تصمیم گیری بیشتر به فضایی برای تایید شواهد موجود تبدیل می شوند تا بستری برای بررسی انتقادی داده های متناقض.حتی اگر نشانه هایی از ریسک یا افت عملکرد وجود داشته باشد، احتمال دیده شدن و اثرگذاری آن ها کاهش می یابد، زیرا در چارچوب شاخص های منتخب تعریف نشده اند
■نمونه های آشنا: از اتاق جلسه تا بازار،این پدیده محدود به یک شرکت یا یک صنعت خاص نیست. در بسیاری از موارد، مدیران بر اساس یک شاخص خاص (مثلا رشد کاربر) تصمیمی می گیرند و سپس تمام تحلیل ها حول همان شاخص متمرکز می شود، در حالی که متغیرهای مهم تری مانند سودآوری، هزینه جذب مشتری یا پایداری مدل کار و کسب در حاشیه قرار می گیرند
■نمونه های متعددی از شرکت های بزرگ وجود دارد که در مقطعی، به دلیل تمرکز بیش از حد بر داده های تاییدکننده، نشانه های هشداردهنده را نادیده گرفته اند. در برخی موارد، این خطا به اصلاحات پرهزینه انجامیدودرمواردی دیگر، به خروج کامل از بازار
■ لحظه ای که دیگر خیلی دیر است.ویژگی خطرناک سوگیری تاییدی این است که اثرات آن تدریجی و نامحسوس است.در ابتدا همه چیز قابل توجیه به نظر می رسد. نشانه های منفی کوچک اند و می توان آن ها را به عوامل موقتی نسبت داد و داده های مثبت،حس اطمینان را تقویت می کنند.
■اما در یک نقطه، انباشت همین نادیده گرفتن ها به وضعیتی می رسد که دیگر اصلاح تدریجی ممکن نیست تصمیمی که می توانست در مراحل اولیه تعدیل شود، به بحرانی تبدیل می شود که نیازمند تغییرات اساسی است
■مساله اصلی:داده یا تفسیر داده؟آنچه این پدیده را پیچیده تر می کند، این است که در اغلب موارد، مشکل از «کمبود داده» نیست،بلکه از «نحوه مواجهه با داده» ناشی می شود
■سازمان ها امروز بیش از هر زمان دیگری به داده دسترسی دارند. داشبوردها، گزارش های تحلیلی و ابزارهای هوش تجاری، تصویرهای متعددی از وضعیت کار و کسب ارائه می دهند. اما این وفور داده، لزوما به تصمیم گیری بهتر منجر نمی شود
■اگر چارچوب ذهنی تصمیم گیرنده از پیش شکل گرفته باشد، داده ها نه تنها ابهام را کاهش نمی دهند،بلکه می توانند به تقویت همان چارچوب کمک کنند
■بازاندیشی در فرآیند تصمیم گیری:نمونه هایی از این دست نشان می دهد که بهبود کیفیت تصمیم گیری، صرفا با افزایش حجم داده یا پیچیده تر کردن مدل های تحلیلی حاصل نمی شود. مساله اصلی، نحوه طراحی فرآیند تصمیم گیری است؛ فرآیندی که در آن، داده های متناقض نه تنها حذف نشوند، بلکه به طور فعال مورد جست و جو قرار گیرند
■در چنین رویکردی، سوال کلیدی تغییر می کند:به جای «چه داده هایی تصمیم ما را تایید می کنند؟» پرسش این می شود: «چه شواهدی می تواند نشان دهد که ما در اشتباه هستیم؟»
■وقتی ندیدن، انتخاب می شود!سوگیری تاییدی یادآور این نکته است که در بسیاری از موارد، خطا نه در نبود اطلاعات، بلکه در «انتخاب گزینشی اطلاعات» رخ می دهد. در تصمیم گیری مدیریتی، آنچه دیده نمی شود، گاه اهمیت بیشتری از آنچه دیده می شود دارد و شاید مهم ترین مهارت یک تصمیم گیرنده، نه توانایی تحلیل داده ها، بلکه توانایی مواجهه با داده هایی باشد که با باورهای او سازگار نیستند
گاهنامه مدیر
✳️ توی تیم، «ما» مهمتر از «من» است
✅ نگرش درست در کار تیمی یعنی باورها و رفتارهایی که باعث می‌شه یک گروه ساده، تبدیل بشه به یک تیم رویایی.
این نگرش فراتر از مهارت فنیه و می‌گه: «چطور» با بقیه کار می‌کنی.
🔺مهم‌ترین ویژگی‌های یه هم‌تیم عالی:
■ همکاری:
باور به قدرت «ما»، به اشتراک‌گذاری دانش و کمک خواستن و دادن.
■ مسئولیت‌پذیری:
مالکیت روی هدف تیم، انجام به‌موقع کارها و پاسخگویی.
■ انعطاف‌پذیری:
قبول تغییر، انجام نقش‌های مختلف و پذیرش بازخورد سازنده.
■احترام و اعتماد:
ارزش قائل شدن برای دیگران، اعتماد به نیت و توانایی هم‌تیمی‌ها.
■ حل‌مسئله بودن:
تمرکز روی راه‌حل، نه مقصر. شروع‌کننده حرکت در بحران‌ها.
■ ارتباط شفاف:
صریح و صمیمی حرف زدن، گوش دادن فعال و مدیریت درست تعارض.
■چرا این نگرش حیاتی است؟
- بالا رفتن بهره‌وری و خلاقیت
- کاهش تعارض‌ها و افزایش اعتماد
- ایجاد انرژی مثبت جمعی
- محیط کاری امن و حرفه‌ای
⚠️ نگرش سمی تیمی رو هم بشناس:
خودمحوری، مقصرجویی، مقاومت در برابر تغییر، منفی‌بافی و ارتباط بسته.
🔸 نکته آخر :
در دنیای پیچیده امروز، نگرش تیمی مناسب، حتی از مهارت فردی مهمتر است. سازمان‌های موفق دنبال آدم‌های قابل‌اعتماد، انعطاف‌پذیر و سازنده می‌گردند.
✍️ پیمان شمس
✅ نگرش درست در کار تیمی یعنی باورها و رفتارهایی که باعث می‌شه یک گروه ساده، تبدیل بشه به یک تیم رویایی.
این نگرش فراتر از مهارت فنیه و می‌گه: «چطور» با بقیه کار می‌کنی.
🔺مهم‌ترین ویژگی‌های یه هم‌تیم عالی:
■ همکاری:
باور به قدرت «ما»، به اشتراک‌گذاری دانش و کمک خواستن و دادن.
■ مسئولیت‌پذیری:
مالکیت روی هدف تیم، انجام به‌موقع کارها و پاسخگویی.
■ انعطاف‌پذیری:
قبول تغییر، انجام نقش‌های مختلف و پذیرش بازخورد سازنده.
■احترام و اعتماد:
ارزش قائل شدن برای دیگران، اعتماد به نیت و توانایی هم‌تیمی‌ها.
■ حل‌مسئله بودن:
تمرکز روی راه‌حل، نه مقصر. شروع‌کننده حرکت در بحران‌ها.
■ ارتباط شفاف:
صریح و صمیمی حرف زدن، گوش دادن فعال و مدیریت درست تعارض.
■چرا این نگرش حیاتی است؟
- بالا رفتن بهره‌وری و خلاقیت
- کاهش تعارض‌ها و افزایش اعتماد
- ایجاد انرژی مثبت جمعی
- محیط کاری امن و حرفه‌ای
⚠️ نگرش سمی تیمی رو هم بشناس:
خودمحوری، مقصرجویی، مقاومت در برابر تغییر، منفی‌بافی و ارتباط بسته.
🔸 نکته آخر :
در دنیای پیچیده امروز، نگرش تیمی مناسب، حتی از مهارت فردی مهمتر است. سازمان‌های موفق دنبال آدم‌های قابل‌اعتماد، انعطاف‌پذیر و سازنده می‌گردند.
✍️ پیمان شمس
❤1
✳️ اثر رینگلمن
(Ringelmann Effect)
✅ به پدیده‌ای اشاره دارد که بر اساس آن، با افزایش تعداد اعضای یک گروه، میزان تلاش فردی هر عضو کاهش می‌یابد؛ به بیان دیگر، هرچند بر تعداد افراد تیم افزوده می‌شود، اما بهره‌وری کل گروه لزوماً متناسب با این افزایش رشد نمی‌کند. این پدیده نشان میدهد که در کارهای جمعی، میانگین مشارکت و انرژی صرف‌شده از سوی هر فرد ممکن است کاهش یابد و در نتیجه توانایی کلی گروه به اندازه مجموع توانمندی‌های بالقوه اعضا تحقق نیابد
■به‌عبارت‌دیگر، در برخی شرایط، افراد هنگامی که در قالب گروه فعالیت می‌کنند، تمایل کمتری به صرف تلاش کامل دارند؛ زیرا مسئولیت میان اعضا توزیع می‌شود و سهم فردی هر شخص در نتیجه نهایی کمتر محسوس است. برای مثال، در یک پروژه تیمی در یک شرکت تولیدی، افزایش تعداد کارکنان ممکن است به جای ارتقای متناسب بهره‌وری، به کاهش مشارکت برخی افراد، کاهش سرعت اجرا یا کاهش کیفیت خروجی منجر شود؛ در حالی که در گروه‌های کوچک‌تر، هر عضو معمولاً احساس مسئولیت بیشتری داشته و در نتیجه، عملکردی متمرکزتر و مؤثرتر از خود نشان میدهد
■این پدیده نخستین‌بار توسط ماکسیمیلیان رینگلمن (Maximilian Ringelmann)، مهندس فرانسوی، مطرح شد. وی در سال ۱۹۱۳ با انجام آزمایش‌های تجربی بر روی گروهی از کارگران کشاورزی نشان داد که هرچه تعداد افراد درگیر در کشیدن یک طناب افزایش می‌یابد، نیروی واقعی اعمال‌شده توسط هر فرد کاهش پیدا می‌کند نتایج این پژوهش بعدها نه‌تنها در حوزه روان‌شناسی صنعتی و مهندسی کار،بلکه در مطالعات مدیریت، رفتار سازمانی و پویایی گروه‌ها نیز مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان یکی از مفاهیم بنیادین در تحلیل عملکرد تیمی شناخته شد
■از منظر نظری، بروز اثر رینگلمن را می‌توان به مجموعه‌ای از عوامل فردی، گروهی و سازمانی نسبت داد. از جمله مهم‌ترین این عوامل می‌توان به کاهش احساس مسئولیت فردی، ناشناس ماندن تلاش افراد در جمع، تقسیم مسئولیت به‌صورت مبهم و غیرمشخص، کاهش انگیزه ناشی از نبود رابطه مستقیم میان تلاش و پاداش، کاهش هماهنگی و ارتباط میان اعضا، ضعف در بازخورددهی مستقیم و افزایش پیچیدگی مدیریت گروه‌های بزرگ اشاره کرد.
■علاوه بر این، در تیم‌های بزرگ، امکان کاهش حس تعلق، تضعیف تعهد سازمانی و بروز کم‌کاری اجتماعی (Social Loafing) نیز افزایش می‌یابد؛ پدیده‌ای که در آن افراد به‌دلیل حضور در جمع، تلاش کمتری نسبت به زمانی که به‌تنهایی کار می‌کنند از خود نشان می‌دهند
■پیامدهای اثر رینگلمن در سطح فردی و سازمانی قابل توجه است. این پیامدها شامل کاهش بهره‌وری فردی و گروهی، کاهش کیفیت کار، کاهش انگیزه و رضایت شغلی، افزایش خطا و دوباره‌کاری، کاهش خلاقیت و نوآوری، تشدید تعارض‌های داخلی، اتلاف منابع زمانی و مالی، کاهش هماهنگی میان اعضا و ضعف در احساس تعلق و مسئولیت‌پذیری می‌شود. در چنین شرایطی، سازمان‌ها ممکن است با وجود افزایش منابع انسانی، نه‌تنها به بهبود عملکرد دست نیابند، بلکه، با کاهش اثربخشی و کارایی نیز مواجه شوند
■از این منظر، اثر رینگلمن هشداری مهم برای مدیران به شمار می‌آید؛ زیرا نشان میدهد که بزرگتر شدن گروه، لزوماً به معنای بهتر شدن عملکرد نیست و حتی در برخی موارد موجب کاهش کیفیت و کارایی می‌شود. شناخت این اثر به مدیران کمک می‌کند تا اندازه تیم‌ها را به‌صورت بهینه تعیین کنند، نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به‌روشنی مشخص سازند، مشارکت فردی را تقویت کنند و انگیزش اعضا را در سطح بالا حفظ نمایند
■از جمله راهکارهای مؤثر برای کاهش اثر رینگلمن می‌توان به تعیین اهداف روشن و قابل سنجش برای هر عضو، تقسیم تیم‌های بزرگ به واحدهای کوچک‌تر و چابک‌تر، استقرار نظام پاداش‌دهی مبتنی بر عملکرد فردی و جمعی، ارائه بازخورد مستمر، افزایش شفافیت در ارزیابی عملکرد، تقویت ارتباطات درون‌تیمی، آموزش مهارت‌های همکاری، ترویج فرهنگ مسئولیت‌پذیری و استفاده از رهبران تیمی کارآمد اشاره کرد. همچنین، تشویق اعضا به خودسنجی و ارزیابی منظم عملکرد، آگاهی فردی را افزایش داده و از کاهش تلاش در محیط‌های جمعی جلوگیری می‌کند.
✍دکتر علی محمد مصدق راد
گاهنامه مدیر
(Ringelmann Effect)
✅ به پدیده‌ای اشاره دارد که بر اساس آن، با افزایش تعداد اعضای یک گروه، میزان تلاش فردی هر عضو کاهش می‌یابد؛ به بیان دیگر، هرچند بر تعداد افراد تیم افزوده می‌شود، اما بهره‌وری کل گروه لزوماً متناسب با این افزایش رشد نمی‌کند. این پدیده نشان میدهد که در کارهای جمعی، میانگین مشارکت و انرژی صرف‌شده از سوی هر فرد ممکن است کاهش یابد و در نتیجه توانایی کلی گروه به اندازه مجموع توانمندی‌های بالقوه اعضا تحقق نیابد
■به‌عبارت‌دیگر، در برخی شرایط، افراد هنگامی که در قالب گروه فعالیت می‌کنند، تمایل کمتری به صرف تلاش کامل دارند؛ زیرا مسئولیت میان اعضا توزیع می‌شود و سهم فردی هر شخص در نتیجه نهایی کمتر محسوس است. برای مثال، در یک پروژه تیمی در یک شرکت تولیدی، افزایش تعداد کارکنان ممکن است به جای ارتقای متناسب بهره‌وری، به کاهش مشارکت برخی افراد، کاهش سرعت اجرا یا کاهش کیفیت خروجی منجر شود؛ در حالی که در گروه‌های کوچک‌تر، هر عضو معمولاً احساس مسئولیت بیشتری داشته و در نتیجه، عملکردی متمرکزتر و مؤثرتر از خود نشان میدهد
■این پدیده نخستین‌بار توسط ماکسیمیلیان رینگلمن (Maximilian Ringelmann)، مهندس فرانسوی، مطرح شد. وی در سال ۱۹۱۳ با انجام آزمایش‌های تجربی بر روی گروهی از کارگران کشاورزی نشان داد که هرچه تعداد افراد درگیر در کشیدن یک طناب افزایش می‌یابد، نیروی واقعی اعمال‌شده توسط هر فرد کاهش پیدا می‌کند نتایج این پژوهش بعدها نه‌تنها در حوزه روان‌شناسی صنعتی و مهندسی کار،بلکه در مطالعات مدیریت، رفتار سازمانی و پویایی گروه‌ها نیز مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان یکی از مفاهیم بنیادین در تحلیل عملکرد تیمی شناخته شد
■از منظر نظری، بروز اثر رینگلمن را می‌توان به مجموعه‌ای از عوامل فردی، گروهی و سازمانی نسبت داد. از جمله مهم‌ترین این عوامل می‌توان به کاهش احساس مسئولیت فردی، ناشناس ماندن تلاش افراد در جمع، تقسیم مسئولیت به‌صورت مبهم و غیرمشخص، کاهش انگیزه ناشی از نبود رابطه مستقیم میان تلاش و پاداش، کاهش هماهنگی و ارتباط میان اعضا، ضعف در بازخورددهی مستقیم و افزایش پیچیدگی مدیریت گروه‌های بزرگ اشاره کرد.
■علاوه بر این، در تیم‌های بزرگ، امکان کاهش حس تعلق، تضعیف تعهد سازمانی و بروز کم‌کاری اجتماعی (Social Loafing) نیز افزایش می‌یابد؛ پدیده‌ای که در آن افراد به‌دلیل حضور در جمع، تلاش کمتری نسبت به زمانی که به‌تنهایی کار می‌کنند از خود نشان می‌دهند
■پیامدهای اثر رینگلمن در سطح فردی و سازمانی قابل توجه است. این پیامدها شامل کاهش بهره‌وری فردی و گروهی، کاهش کیفیت کار، کاهش انگیزه و رضایت شغلی، افزایش خطا و دوباره‌کاری، کاهش خلاقیت و نوآوری، تشدید تعارض‌های داخلی، اتلاف منابع زمانی و مالی، کاهش هماهنگی میان اعضا و ضعف در احساس تعلق و مسئولیت‌پذیری می‌شود. در چنین شرایطی، سازمان‌ها ممکن است با وجود افزایش منابع انسانی، نه‌تنها به بهبود عملکرد دست نیابند، بلکه، با کاهش اثربخشی و کارایی نیز مواجه شوند
■از این منظر، اثر رینگلمن هشداری مهم برای مدیران به شمار می‌آید؛ زیرا نشان میدهد که بزرگتر شدن گروه، لزوماً به معنای بهتر شدن عملکرد نیست و حتی در برخی موارد موجب کاهش کیفیت و کارایی می‌شود. شناخت این اثر به مدیران کمک می‌کند تا اندازه تیم‌ها را به‌صورت بهینه تعیین کنند، نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به‌روشنی مشخص سازند، مشارکت فردی را تقویت کنند و انگیزش اعضا را در سطح بالا حفظ نمایند
■از جمله راهکارهای مؤثر برای کاهش اثر رینگلمن می‌توان به تعیین اهداف روشن و قابل سنجش برای هر عضو، تقسیم تیم‌های بزرگ به واحدهای کوچک‌تر و چابک‌تر، استقرار نظام پاداش‌دهی مبتنی بر عملکرد فردی و جمعی، ارائه بازخورد مستمر، افزایش شفافیت در ارزیابی عملکرد، تقویت ارتباطات درون‌تیمی، آموزش مهارت‌های همکاری، ترویج فرهنگ مسئولیت‌پذیری و استفاده از رهبران تیمی کارآمد اشاره کرد. همچنین، تشویق اعضا به خودسنجی و ارزیابی منظم عملکرد، آگاهی فردی را افزایش داده و از کاهش تلاش در محیط‌های جمعی جلوگیری می‌کند.
✍دکتر علی محمد مصدق راد
گاهنامه مدیر
✳️ ۱۰ نکته عملیاتی از کتاب برای شرایط بحرانی و جنگی ایران
۱)تشخیص درست مشکل، مهمتر از اقدام سریع است
روملت می‌گوید: «تشخیص غلط = استراتژی غلط.»
در بحران ایران، خیلی از مدیران مشکل را اشتباه تعریف می‌کنند:
- فکر می‌کنند مشکل «فروش کم» است، در حالی‌که مشکل «نقدینگی» است.
- فکر می‌کنند مشکل «تبلیغ کم» است، در حالی که مشکل «پیشنهاد ضعیف» است.
■اول مسئله را درست تشخیص بده، بعد اقدام کن.
۲)یک هدف حیاتی انتخاب کن، نه ۲۰ تا
در شرایط بحرانی نباید ۱۰ جبهه را با هم باز کرد.
-حفظ نقدینگی
- ثبات زنجیره تأمین
- افزایش فروش یک محصول کلیدی
- یا حفظ مشتریان فعلی
■استراتژی خوب یعنی تمرکز
۳) منابع کم را روی نقاط پربازده متمرکز کن
روملت می‌گوید منابع را باید روی نقاط leverage (اهرم) گذاشت.
■در بحران ایران، این یعنی:
- ۲۰ درصد محصولات که ۸۰ درصد سود می‌دهند
- ۱۰ درصد مشتریانی که بیشترین تکرار خرید دارند
- کانال‌های فروش که بیشترین بازگشت دارند
■همه‌چیز را با هم نجات نده. چیزهای کم‌سود را فعلاً کنار بگذار.
۴) از «اقدامات کلیدی محدود» استفاده کن
استراتژی بد یعنی چک‌لیست بزرگ.
■استراتژی خوب یعنی ۳–۴ اقدام کوچک ولی دقیق.
برای مثال:
- افزایش قیمت منطقی روی ۳ محصول پرتقاضا
- راه‌اندازی یک کانال فروش فوری (بله، روبیکا)
- مذاکره سنگین برای خرید نقدی با تخفیف
- ساخت یک پیشنهاد فروش ویژه ۷۲ ساعته
■تمرکز کن. کم ولی مؤثر.
۵) در شرایط جنگی، سرعت مهمتر از کمال است
روملت می‌گوید: «مزیت رقابتی از اقدام سریع می‌آید.»
در بحران:
- تصمیم کند برابر است با از دست دادن بازار
- فرصت‌های کوتاه‌مدت سریع می‌سوزند
- نیاز مشتری امروز تغییر می‌کند
کسب‌وکاری که سریع‌تررشد کند، سریع‌تر زنده می‌ماند.
۶) دشمن اصلی «ابهام» است، نه رقبا
در فضای جنگی، ابهام بزرگ‌ترین دشمن کسب‌وکار است.
راه‌حل روملت: واقعیت را شفاف کن.
چطور؟
- داشبورد مالی هفتگی
- گزارش نقدینگی ۳۰ روزه
- پیش‌بینی سود/زیان
- تحلیل محصول سودده و ضررده
وقتی وضعیت را "دقیق" ببینی، ترس نصف می‌شود.
۷) ظرفیت‌های "پنهان"را فعال کن
در بحران، نقطه قوت واقعی کسب‌وکارها معمولاً در جایی است که خودشان نمی‌بینند.
■چند مثال ایرانی:
- فروشگاه‌ها: تبدیل مشتری حضوری به باشگاه مشتریان
- تولیدکننده‌ها: فروش مستقیم بدون واسطه
- خدماتی‌ها: ارائه بسته‌های قابل فروش در آنلاین
- شرکت‌ها: بستن قراردادهای همکاری به‌جای رقابت
این همان قانون «مزیت نادیده‌گرفته‌شده» روملت است.
۸) از «اقدام‌های تطبیقی» استفاده کن
روملت پیشنهاد می‌کند در شرایط متلاطم، از اقداماتی استفاده شود که انعطاف‌پذیر هستند:مثلاً:
- قیمت‌گذاری شناور
- تولید کوتاه‌مدت و کوچک
- خرید مواد اولیه در چند پارت
- کمپین‌های فروش کوتاه‌مدت
- تیم فروش سبک و چابک
■استراتژی خوب باید انعطاف داشته باشد.
۹) رقابت را دور بزن، درگیر نشو
استراتژی بد: جنگ قیمت.
استراتژی خوب: تمایز.
در ایرانِ بحرانی:
- یک پیشنهاد ویژه
- یک تجربه مشتری بهتر
- یک پیام واضح‌تر
- یک تحویل سریع‌تر
- یک گارانتی واقعی
■می‌تواند رقابت قیمتی را بی‌اثر کند.
۱۰) روی «بقای هوشمند» تمرکز کن، نه رشد هر قیمتی
روملت می‌گوید: در بحران، اول بقا، بعد رشد.
برای ایران:
- کاهش هزینه‌های غیرضروری
- نگه‌داشتن مشتری فعلی
- کوچک‌سازی هوشمند
- و تمرکز بر پرفروش‌ها
■این‌ها «اکسیژن» کسب‌وکارند.
وقتی اوضاع پایدارتر شد، مسیر رشد مشخص می‌شود.
✍کاب
۱)تشخیص درست مشکل، مهمتر از اقدام سریع است
روملت می‌گوید: «تشخیص غلط = استراتژی غلط.»
در بحران ایران، خیلی از مدیران مشکل را اشتباه تعریف می‌کنند:
- فکر می‌کنند مشکل «فروش کم» است، در حالی‌که مشکل «نقدینگی» است.
- فکر می‌کنند مشکل «تبلیغ کم» است، در حالی که مشکل «پیشنهاد ضعیف» است.
■اول مسئله را درست تشخیص بده، بعد اقدام کن.
۲)یک هدف حیاتی انتخاب کن، نه ۲۰ تا
در شرایط بحرانی نباید ۱۰ جبهه را با هم باز کرد.
-حفظ نقدینگی
- ثبات زنجیره تأمین
- افزایش فروش یک محصول کلیدی
- یا حفظ مشتریان فعلی
■استراتژی خوب یعنی تمرکز
۳) منابع کم را روی نقاط پربازده متمرکز کن
روملت می‌گوید منابع را باید روی نقاط leverage (اهرم) گذاشت.
■در بحران ایران، این یعنی:
- ۲۰ درصد محصولات که ۸۰ درصد سود می‌دهند
- ۱۰ درصد مشتریانی که بیشترین تکرار خرید دارند
- کانال‌های فروش که بیشترین بازگشت دارند
■همه‌چیز را با هم نجات نده. چیزهای کم‌سود را فعلاً کنار بگذار.
۴) از «اقدامات کلیدی محدود» استفاده کن
استراتژی بد یعنی چک‌لیست بزرگ.
■استراتژی خوب یعنی ۳–۴ اقدام کوچک ولی دقیق.
برای مثال:
- افزایش قیمت منطقی روی ۳ محصول پرتقاضا
- راه‌اندازی یک کانال فروش فوری (بله، روبیکا)
- مذاکره سنگین برای خرید نقدی با تخفیف
- ساخت یک پیشنهاد فروش ویژه ۷۲ ساعته
■تمرکز کن. کم ولی مؤثر.
۵) در شرایط جنگی، سرعت مهمتر از کمال است
روملت می‌گوید: «مزیت رقابتی از اقدام سریع می‌آید.»
در بحران:
- تصمیم کند برابر است با از دست دادن بازار
- فرصت‌های کوتاه‌مدت سریع می‌سوزند
- نیاز مشتری امروز تغییر می‌کند
کسب‌وکاری که سریع‌تررشد کند، سریع‌تر زنده می‌ماند.
۶) دشمن اصلی «ابهام» است، نه رقبا
در فضای جنگی، ابهام بزرگ‌ترین دشمن کسب‌وکار است.
راه‌حل روملت: واقعیت را شفاف کن.
چطور؟
- داشبورد مالی هفتگی
- گزارش نقدینگی ۳۰ روزه
- پیش‌بینی سود/زیان
- تحلیل محصول سودده و ضررده
وقتی وضعیت را "دقیق" ببینی، ترس نصف می‌شود.
۷) ظرفیت‌های "پنهان"را فعال کن
در بحران، نقطه قوت واقعی کسب‌وکارها معمولاً در جایی است که خودشان نمی‌بینند.
■چند مثال ایرانی:
- فروشگاه‌ها: تبدیل مشتری حضوری به باشگاه مشتریان
- تولیدکننده‌ها: فروش مستقیم بدون واسطه
- خدماتی‌ها: ارائه بسته‌های قابل فروش در آنلاین
- شرکت‌ها: بستن قراردادهای همکاری به‌جای رقابت
این همان قانون «مزیت نادیده‌گرفته‌شده» روملت است.
۸) از «اقدام‌های تطبیقی» استفاده کن
روملت پیشنهاد می‌کند در شرایط متلاطم، از اقداماتی استفاده شود که انعطاف‌پذیر هستند:مثلاً:
- قیمت‌گذاری شناور
- تولید کوتاه‌مدت و کوچک
- خرید مواد اولیه در چند پارت
- کمپین‌های فروش کوتاه‌مدت
- تیم فروش سبک و چابک
■استراتژی خوب باید انعطاف داشته باشد.
۹) رقابت را دور بزن، درگیر نشو
استراتژی بد: جنگ قیمت.
استراتژی خوب: تمایز.
در ایرانِ بحرانی:
- یک پیشنهاد ویژه
- یک تجربه مشتری بهتر
- یک پیام واضح‌تر
- یک تحویل سریع‌تر
- یک گارانتی واقعی
■می‌تواند رقابت قیمتی را بی‌اثر کند.
۱۰) روی «بقای هوشمند» تمرکز کن، نه رشد هر قیمتی
روملت می‌گوید: در بحران، اول بقا، بعد رشد.
برای ایران:
- کاهش هزینه‌های غیرضروری
- نگه‌داشتن مشتری فعلی
- کوچک‌سازی هوشمند
- و تمرکز بر پرفروش‌ها
■این‌ها «اکسیژن» کسب‌وکارند.
وقتی اوضاع پایدارتر شد، مسیر رشد مشخص می‌شود.
✍کاب
❤1
✳️ مفهوم «نگهداشت کارکنان» (Employee Retention)
✅ یک رویکرد کلان در زمینه منابع انسانی است که شامل دو رویکرد مجزاست و به توانایی سازمان در حفظ سرمایه‌های انسانی و جلوگیری از ترک خدمت آنها اشاره دارد. برای درک عمیق این موضوع، بررسی آن از دو منظر «انگیزش» و «چسبندگی» بسیار راهگشاست، چرا که هر یک به جنبه‌های متفاوتی از رابطه فرد و سازمان می‌پردازند.
۱. رویکرد انگیزش (Motivation): «چرا می‌خواهند بمانند؟»
این رویکرد بر "تمایل درونی و اشتیاق" فرد برای ماندن تمرکز دارد. در اینجا فرض بر این است که اگر نیازها و خواسته‌های فرد ارضا شود، او انگیزه کافی برای تداوم همکاری خواهد داشت.
●تمرکز: ارضای نیازهای سطح بالا (مثل رشد، دیده شدن، هدفمندی).
●مکانیزم: طبق نظریه‌های انگیزشی (مانند هرزبرگ یا مازلو)، سازمان تلاش می‌کند «عوامل انگیزشی» را تقویت کند.
استراتژی‌های کلیدی:
توسعه مسیر شغلی:
ارائه فرصت‌های یادگیری و ارتقا
به رسمیت شناختن:
بازخورد مثبت و پاداش برای عملکرد عالی.
محتوای کار:
غنی‌سازی شغل به‌گونه‌ای که چالش‌برانگیز و معنادار باشد.
● خلاصه:
در این رویکرد، فرد می‌ماند چون «دوست دارد» بماند؛ کار کردن در آن سازمان برای او جذاب و ارضاکننده است.
۲. رویکرد چسبندگی (Stickiness/Embeddedness): «چرا نمی‌توانند بروند؟»
این رویکرد که بیشتر بر مفهومEmbeddedness (تعلق‌خاطر یا جاافتادگی) متکی است، بر پیوندهای فرد با سازمان و محیط تمرکز دارد. اینجا فرد ممکن است لزوماً «عاشق» کارش نباشد، اما به دلیلِ «هزینه‌های خروج» یا «گره‌های ایجاد شده»، سازمان را ترک نمی‌کند.
تمرکز: ایجاد پیوندهای عمیق و هزینه‌های جابه‌جایی.
مکانیزم:این رویکرد حول سه محور می‌چرخد:
●پیوندها (Links): ارتباطات عاطفی و حرفه‌ای فرد با همکاران، مدیران و تیم.
●تناسب (Fit): همسویی فرهنگ سازمانی با ارزش‌ها و سبک زندگی فرد.
●فداکاری (Sacrifice): آنچه فرد در صورت رفتن از دست میدهد (مزایای خاص، سابقه کاری، راحتی در رفت‌وآمد، امنیت شغلی).
استراتژی‌های کلیدی:
فرهنگ‌سازی و تیم‌سازی: تقویت روابط بین‌فردی (کسی که دوستان صمیمی در محیط کار دارد، سخت‌تر آنجا را ترک می‌کند).
مزایای خاص:ارائه بسته‌های رفاهی که در جای دیگر به راحتی یافت نمی‌شوند (بیمه‌های تکمیلی خاص، شرایط کاری منعطف).
سرمایه‌گذاری روی فرد: اعطای مسئولیت‌های کلیدی که فرد را به «نقطه اتکای» سازمان تبدیل می‌کند.
خلاصه: در این رویکرد، فرد می‌ماند چون «علاقه شدیدی دارد که پیوندش را قطع نکند»؛ او در تار و پود سازمان تنیده شده است و رفتن برایش دشوار یا پرهزینه است.
●نتیجه‌گیری:
سازمان‌های موفق از ترکیبی از این دو استفاده می‌کنند:
انگیزش باعث می‌شود کارکنان «بهترین عملکرد» خود را ارائه دهند (بهره‌وری).
چسبندگی باعث می‌شود نرخ خروج کاهش یابد (ثبات).
اگر فقط روی انگیزش تمرکز کنید، ممکن است کارکنانِ باانگیزه داشته باشید که به محض دریافت پیشنهاد بهتر (چون پیوند عمیقی ندارند) می‌روند. اگر فقط روی چسبندگی تمرکز کنید، ممکن است کارکنانی داشته باشید که «گیر افتاده‌اند» و صرفاً به خاطر هزینه‌های ترک خدمت می‌مانند، نه به خاطر اشتیاق، که این امر می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شود.
✅ یک رویکرد کلان در زمینه منابع انسانی است که شامل دو رویکرد مجزاست و به توانایی سازمان در حفظ سرمایه‌های انسانی و جلوگیری از ترک خدمت آنها اشاره دارد. برای درک عمیق این موضوع، بررسی آن از دو منظر «انگیزش» و «چسبندگی» بسیار راهگشاست، چرا که هر یک به جنبه‌های متفاوتی از رابطه فرد و سازمان می‌پردازند.
۱. رویکرد انگیزش (Motivation): «چرا می‌خواهند بمانند؟»
این رویکرد بر "تمایل درونی و اشتیاق" فرد برای ماندن تمرکز دارد. در اینجا فرض بر این است که اگر نیازها و خواسته‌های فرد ارضا شود، او انگیزه کافی برای تداوم همکاری خواهد داشت.
●تمرکز: ارضای نیازهای سطح بالا (مثل رشد، دیده شدن، هدفمندی).
●مکانیزم: طبق نظریه‌های انگیزشی (مانند هرزبرگ یا مازلو)، سازمان تلاش می‌کند «عوامل انگیزشی» را تقویت کند.
استراتژی‌های کلیدی:
توسعه مسیر شغلی:
ارائه فرصت‌های یادگیری و ارتقا
به رسمیت شناختن:
بازخورد مثبت و پاداش برای عملکرد عالی.
محتوای کار:
غنی‌سازی شغل به‌گونه‌ای که چالش‌برانگیز و معنادار باشد.
● خلاصه:
در این رویکرد، فرد می‌ماند چون «دوست دارد» بماند؛ کار کردن در آن سازمان برای او جذاب و ارضاکننده است.
۲. رویکرد چسبندگی (Stickiness/Embeddedness): «چرا نمی‌توانند بروند؟»
این رویکرد که بیشتر بر مفهومEmbeddedness (تعلق‌خاطر یا جاافتادگی) متکی است، بر پیوندهای فرد با سازمان و محیط تمرکز دارد. اینجا فرد ممکن است لزوماً «عاشق» کارش نباشد، اما به دلیلِ «هزینه‌های خروج» یا «گره‌های ایجاد شده»، سازمان را ترک نمی‌کند.
تمرکز: ایجاد پیوندهای عمیق و هزینه‌های جابه‌جایی.
مکانیزم:این رویکرد حول سه محور می‌چرخد:
●پیوندها (Links): ارتباطات عاطفی و حرفه‌ای فرد با همکاران، مدیران و تیم.
●تناسب (Fit): همسویی فرهنگ سازمانی با ارزش‌ها و سبک زندگی فرد.
●فداکاری (Sacrifice): آنچه فرد در صورت رفتن از دست میدهد (مزایای خاص، سابقه کاری، راحتی در رفت‌وآمد، امنیت شغلی).
استراتژی‌های کلیدی:
فرهنگ‌سازی و تیم‌سازی: تقویت روابط بین‌فردی (کسی که دوستان صمیمی در محیط کار دارد، سخت‌تر آنجا را ترک می‌کند).
مزایای خاص:ارائه بسته‌های رفاهی که در جای دیگر به راحتی یافت نمی‌شوند (بیمه‌های تکمیلی خاص، شرایط کاری منعطف).
سرمایه‌گذاری روی فرد: اعطای مسئولیت‌های کلیدی که فرد را به «نقطه اتکای» سازمان تبدیل می‌کند.
خلاصه: در این رویکرد، فرد می‌ماند چون «علاقه شدیدی دارد که پیوندش را قطع نکند»؛ او در تار و پود سازمان تنیده شده است و رفتن برایش دشوار یا پرهزینه است.
●نتیجه‌گیری:
سازمان‌های موفق از ترکیبی از این دو استفاده می‌کنند:
انگیزش باعث می‌شود کارکنان «بهترین عملکرد» خود را ارائه دهند (بهره‌وری).
چسبندگی باعث می‌شود نرخ خروج کاهش یابد (ثبات).
اگر فقط روی انگیزش تمرکز کنید، ممکن است کارکنانِ باانگیزه داشته باشید که به محض دریافت پیشنهاد بهتر (چون پیوند عمیقی ندارند) می‌روند. اگر فقط روی چسبندگی تمرکز کنید، ممکن است کارکنانی داشته باشید که «گیر افتاده‌اند» و صرفاً به خاطر هزینه‌های ترک خدمت می‌مانند، نه به خاطر اشتیاق، که این امر می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شود.
✳️ ۵ سطح رهبری جان مکسول از «رئیس» بودن تا «رهبر» شدن
✅ اگر می‌خواهی کسب‌وکارت از یک واحد کوچک به یک سازمان بزرگ تبدیل شود، باید در این سطوح رشد کنید:
● سطح ۱: جایگاه (Rights)
تیم تو را فقط به این خاطر دنبال می‌کند که «رئیس» آنها هستی.
◇واقعیت:اینجا حداقلِ نفوذ را داری. اگر قدرتت را بگیرن، هیچ‌کس از تو اطاعت نمی‌کند.
● سطح ۲: رابطه (Permission)
تیم تو را دنبال می‌کند چون به آنها «اهمیت» می‌دهی.
◇واقعیت:اینجا روابط شکل می‌گیرد و محیط کار دوستانه می‌شود. اما هنوز «سیستم» و «خروجی» در اولویت نیست.
● سطح ۳: تولید (Production)
تیم تو را دنبال می‌کند چون برای سازمان «نتیجه» (سود و رشد) می‌سازی.
◇واقعیت:اینجا همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیرانِ موفقِ ایران در آن متوقف می‌شوند. سازمان سودآور است، اما هنوز «وابسته به مدیر» است.
● سطح ۴: توسعه (People Development)
تیم تو را دنبال می‌کند چون به آنها کمک کردی خودشان «رهبر» شوند.
◇واقعیت:اینجا شروعِ «سیستم‌سازی واقعی» است.
شما مدیران میانی می‌سازید که سازمان را بدون حضور شما اداره کنند.
●سطح ۵: جایگاهِ استادی (Pinnacle)
تیم تو را دنبال می‌کند چون «شخصیت و نتایج» تو الگوی آن‌هاست.
◇واقعیت:اینجا سازمان به «برند» تبدیل می‌شود. شما دیگر در حالِ ساختنِ کسب‌وکار نیستید، در حالِ ساختنِ یک امپراتوری هستید.
🔺بسیاری از مدیران ایرانی در سطح ۳(تولید)گیرکرده‌اند به همین دلیل هر چه بزرگتر می‌شوند، خسته‌تر می‌شوند.
●اگر می‌خواهید درآمد وسودتان رشد کند و کسب‌وکارتان بدون شما هم کار کند، باید به سطح ۴ (توسعه نیروها)برسید.
رهبرِ واقعی، پیرو نمی‌سازد؛ رهبرِ واقعی، رهبر می‌سازد.
🔺در کدام سطح هستی؟
تیمت تو را به خاطر «مقام» دنبال می‌کند یا «نتایجی که برایشان رقم زدی»؟
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ اگر می‌خواهی کسب‌وکارت از یک واحد کوچک به یک سازمان بزرگ تبدیل شود، باید در این سطوح رشد کنید:
● سطح ۱: جایگاه (Rights)
تیم تو را فقط به این خاطر دنبال می‌کند که «رئیس» آنها هستی.
◇واقعیت:اینجا حداقلِ نفوذ را داری. اگر قدرتت را بگیرن، هیچ‌کس از تو اطاعت نمی‌کند.
● سطح ۲: رابطه (Permission)
تیم تو را دنبال می‌کند چون به آنها «اهمیت» می‌دهی.
◇واقعیت:اینجا روابط شکل می‌گیرد و محیط کار دوستانه می‌شود. اما هنوز «سیستم» و «خروجی» در اولویت نیست.
● سطح ۳: تولید (Production)
تیم تو را دنبال می‌کند چون برای سازمان «نتیجه» (سود و رشد) می‌سازی.
◇واقعیت:اینجا همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیرانِ موفقِ ایران در آن متوقف می‌شوند. سازمان سودآور است، اما هنوز «وابسته به مدیر» است.
● سطح ۴: توسعه (People Development)
تیم تو را دنبال می‌کند چون به آنها کمک کردی خودشان «رهبر» شوند.
◇واقعیت:اینجا شروعِ «سیستم‌سازی واقعی» است.
شما مدیران میانی می‌سازید که سازمان را بدون حضور شما اداره کنند.
●سطح ۵: جایگاهِ استادی (Pinnacle)
تیم تو را دنبال می‌کند چون «شخصیت و نتایج» تو الگوی آن‌هاست.
◇واقعیت:اینجا سازمان به «برند» تبدیل می‌شود. شما دیگر در حالِ ساختنِ کسب‌وکار نیستید، در حالِ ساختنِ یک امپراتوری هستید.
🔺بسیاری از مدیران ایرانی در سطح ۳(تولید)گیرکرده‌اند به همین دلیل هر چه بزرگتر می‌شوند، خسته‌تر می‌شوند.
●اگر می‌خواهید درآمد وسودتان رشد کند و کسب‌وکارتان بدون شما هم کار کند، باید به سطح ۴ (توسعه نیروها)برسید.
رهبرِ واقعی، پیرو نمی‌سازد؛ رهبرِ واقعی، رهبر می‌سازد.
🔺در کدام سطح هستی؟
تیمت تو را به خاطر «مقام» دنبال می‌کند یا «نتایجی که برایشان رقم زدی»؟
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
📌... «منطقی نیست که افراد باهوش را استخدام کنیم و بعد به آنها بگوییم چه کار کنند؛ ما افراد باهوش را استخدام می‌کنیم تا آنها به ما بگویند چه کار کنیم.»
استیو جابز
استیو جابز
Audio
دشت+اول+4+خرداد.mp3
✳️ تفويض اختیار Delegation of authority
✅ تفویض اختیار مسئله‌ای همیشگی است که درست انجام دادنش می‌تواند هم مدیر و هم تیم را در بهترین حالت بهره‌وری قرار دهد.
اما این مسئله کلیدی و البته همه‌جا و هر زمانی، اگر به درستی رقم نخورد ضمن ایجاد نارضایتی‌های دو سویه (رئیس و مرئوس) موجب کاهش بهره‌وری و از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود.
■ تفويض اختیار موضوعی مفصل و بنیادین است که بیشتر نیازهای اساسی انسان را تحت تأثیر قرار میدهد و پرداختن به آنها در این متن کوتاه میسر نیست ولی برای حرکت به سمت انجام درست آن به بیان چند نکته اکتفاء می‌کنم:
۱. تفويض اختیار درست، در ابتدا ممکن است دشوار و زمان‌بر باشد (زیرا نیازمند آموزش و مهیاسازی منابع است) اما در ادامه باید موجب آزادسازی زمان‌های استراتژیک مدیر شود.
۲. تفویض اختیار باید متناسب رقم بخورد. یعنی کار درست به فرد درست واگذار شود.
۳. بعد از تفويض اختیار نباید تصور شود که نیاز به مراقبت و البته دریافت گزارش نیست. این همان نقطه شکست بسیاری از تفويض اختیارات است. البته این مسئله را نباید با مدیریت ذره‌بینی اشتباه گرفت.
۴. ارتباط دو سویه بین تفويض کننده و تفويض شونده باید به شکل درست و پایدار حفظ شود و این به معنی ایجاد هم جهتی و همسویی است.
۵. از همه مهمتر، برای دستیابی به این موارد باید از ذهنخوانی پرهیز کرد. یعنی نباید اجازه داد تفويض شونده آنچه در ذهن تفويض کننده هست را تفسیر به رای کند.
۶. ضرب‌العجل برای موارد مهم تعیین کنید و به شکل دقیق نیز اعلام نمایید و به آن پایبند باشید.
✅ تفویض اختیار مسئله‌ای همیشگی است که درست انجام دادنش می‌تواند هم مدیر و هم تیم را در بهترین حالت بهره‌وری قرار دهد.
اما این مسئله کلیدی و البته همه‌جا و هر زمانی، اگر به درستی رقم نخورد ضمن ایجاد نارضایتی‌های دو سویه (رئیس و مرئوس) موجب کاهش بهره‌وری و از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود.
■ تفويض اختیار موضوعی مفصل و بنیادین است که بیشتر نیازهای اساسی انسان را تحت تأثیر قرار میدهد و پرداختن به آنها در این متن کوتاه میسر نیست ولی برای حرکت به سمت انجام درست آن به بیان چند نکته اکتفاء می‌کنم:
۱. تفويض اختیار درست، در ابتدا ممکن است دشوار و زمان‌بر باشد (زیرا نیازمند آموزش و مهیاسازی منابع است) اما در ادامه باید موجب آزادسازی زمان‌های استراتژیک مدیر شود.
۲. تفویض اختیار باید متناسب رقم بخورد. یعنی کار درست به فرد درست واگذار شود.
۳. بعد از تفويض اختیار نباید تصور شود که نیاز به مراقبت و البته دریافت گزارش نیست. این همان نقطه شکست بسیاری از تفويض اختیارات است. البته این مسئله را نباید با مدیریت ذره‌بینی اشتباه گرفت.
۴. ارتباط دو سویه بین تفويض کننده و تفويض شونده باید به شکل درست و پایدار حفظ شود و این به معنی ایجاد هم جهتی و همسویی است.
۵. از همه مهمتر، برای دستیابی به این موارد باید از ذهنخوانی پرهیز کرد. یعنی نباید اجازه داد تفويض شونده آنچه در ذهن تفويض کننده هست را تفسیر به رای کند.
۶. ضرب‌العجل برای موارد مهم تعیین کنید و به شکل دقیق نیز اعلام نمایید و به آن پایبند باشید.
✳️ چگونه میان «پرمشغله بودن» و «اثربخش بودن» تفاوت قائل شویم؟
✅ در بسیاری از سازمان‌ها، افرادی که همیشه در حال پاسخگویی، حضور در جلسات و انجام چندین کار همزمان هستند، «بهره‌ور» تلقی می‌شوند.
■ اما واقعیت این است که:
پرمشغله بودن، همیشه به معنای اثربخش بودن نیست.
مطالعات Harvard Business Review و American Psychological Association نشان میدهد چندوظیفگی مداوم و آشفتگی ذهنی، تمرکز، کیفیت تصمیم‌گیری و خلاقیت را کاهش میدهد.
فرد یا سازمان «اثربخش» لزوما کسی نیست که کار بیشتری انجام میدهد؛
بلکه کسی است که:
▫️ اولویت‌های شفاف‌تری دارد
▫️ روی موضوعات مهمتر تمرکز می‌کند
▫️ انرژی ذهنی خود را مدیریت می‌کند
▫️ و از انجام کارهای غیرضروری پرهیز می‌کند.
پژوهش‌های McKinsey & Company و Gallup تاکید می‌کند سازمان‌های موفق، بیش از حجم فعالیت، بر کیفیت تمرکز، وضوح تصمیم‌ها و هم‌راستایی اهداف تمرکز دارند.
واقعیت این است:
بسیاری از فرسودگی‌های شغلی امروز، نه از «کار زیاد»، بلکه از «پراکندگی ذهنی و اولویت‌های مبهم» ناشی می‌شود.
شاید یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریتی امروز این باشد:
اینکه بدانیم روی چه چیزهایی نباید وقت، انرژی و تمرکز صرف کنیم.
سوره
✅ در بسیاری از سازمان‌ها، افرادی که همیشه در حال پاسخگویی، حضور در جلسات و انجام چندین کار همزمان هستند، «بهره‌ور» تلقی می‌شوند.
■ اما واقعیت این است که:
پرمشغله بودن، همیشه به معنای اثربخش بودن نیست.
مطالعات Harvard Business Review و American Psychological Association نشان میدهد چندوظیفگی مداوم و آشفتگی ذهنی، تمرکز، کیفیت تصمیم‌گیری و خلاقیت را کاهش میدهد.
فرد یا سازمان «اثربخش» لزوما کسی نیست که کار بیشتری انجام میدهد؛
بلکه کسی است که:
▫️ اولویت‌های شفاف‌تری دارد
▫️ روی موضوعات مهمتر تمرکز می‌کند
▫️ انرژی ذهنی خود را مدیریت می‌کند
▫️ و از انجام کارهای غیرضروری پرهیز می‌کند.
پژوهش‌های McKinsey & Company و Gallup تاکید می‌کند سازمان‌های موفق، بیش از حجم فعالیت، بر کیفیت تمرکز، وضوح تصمیم‌ها و هم‌راستایی اهداف تمرکز دارند.
واقعیت این است:
بسیاری از فرسودگی‌های شغلی امروز، نه از «کار زیاد»، بلکه از «پراکندگی ذهنی و اولویت‌های مبهم» ناشی می‌شود.
شاید یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریتی امروز این باشد:
اینکه بدانیم روی چه چیزهایی نباید وقت، انرژی و تمرکز صرف کنیم.
سوره
✳️ این روزها شلخته درو کنیم!
✅ در روزگاران پیشین، شغلی بنام خوشه چینی وجود داشت. آنها که دست شان تنگ بود و خرمن و مزرعه ای نداشتند، پشت سر دِروگر ها راه میرفتند و خوشه های جامانده را از زمین بر می داشتند و گاهی صاحب مزرعه به دروگران دستور می داد که "شلخته درو کنند تا چیزی هم گیر خوشه چین ها بیاید!"
■ حافظ نيز در شعرى چنين می فرماید:
ثوابت باشد ای دارای خرمن
اگررحمی کنی برخوشه چینی
● این روزها، خوشه چین ها بسیارند. دستفروشان یکی از این «خوشه چین» های روزگار ما هستند. آنهايى که در این اوضاع اقتصادی آشفته چشم دارند به این که از جیب ما «اسکناسی» بیرون بیاید و چیزی از بساط مختصرشان بخریم.
● خانمی از پیرمردِ دستفروش می پرسد: این دستمال ها دونه ای چنده؟ فروشنده پاسخ می دهد: هر کدوم ده هزار تومان خانم.
■ خانم می گوید: من شش تا بر می دارم و پنجاه هزار تومان می دم یا نمی خرم و می روم.
● فروشنده پاسخ می دهد: اشکالی نداره خانم. با این که سودی برام نداره. امروز حتی یه دونه دستمال هم نفروخته ام و برای زنده ماندن به پولِ این ها نیاز دارم.
● خانم، دستمال ها رو را با قیمتِ دلخواهِ خودش می خرد و با احساسِ برنده شدن، سوارِ ماشینِ خود می شود و با دوستش به رستورانی می رود. او و دوستش آن چه را که می خواستند سفارش می دهند. آن ها فقط کمی از غذای خود را می خورند و مقدار زیادی از آن را باقی می گذارند.
● صورتحساب را که یک میلیون و هشتصد هزار تومان بود دو میلیون تومان حساب می کنند و به صندوقدار رستورانِ می گویند که بقیه اش را به عنوانِ انعام نگه دارد...
■ این داستان ممکن است برای صاحبِ رستورانِ، کاملاً عادی به نظر برسد، اما برای پیرمردِ فروشنده بسیار ناعادلانه است...
● سوالی که مطرح می شود این است: چرا همیشه هنگامِ خرید از نیازمندان، باید نشان دهیم که قدرت داریم؟ و چرا ما نسبت به کسانی که حتی نیازی به سخاوتِ ما ندارند سخاوتمند هستیم؟
● در جایی خواندم که: پدری از افرادِ فقیر، با قیمتِ بالا، اجناس می خرید. هرچند به وسایلِ احتیاج چندانی نداشت اما گاهی اوقات هزینه ی بیشتری برای آن ها پرداخت می کرد. پسرش شگفت زده از او می پرسد: "چرا این کار را می کنی بابا؟"
● پدر پاسخ می دهد: "این خیریه ای است که در عزّت پیچیده شده است، پسر!"
■این روزها اگر بنیه مالی مان اجازه میدهد لازم است بیشتر شلخته درو کنیم و شلخته خرج کنیم ...
ای که دست ات می رسد کاری بکن
پیش از آن کز تو نیاید هیچ کار سعدی
✅ در روزگاران پیشین، شغلی بنام خوشه چینی وجود داشت. آنها که دست شان تنگ بود و خرمن و مزرعه ای نداشتند، پشت سر دِروگر ها راه میرفتند و خوشه های جامانده را از زمین بر می داشتند و گاهی صاحب مزرعه به دروگران دستور می داد که "شلخته درو کنند تا چیزی هم گیر خوشه چین ها بیاید!"
■ حافظ نيز در شعرى چنين می فرماید:
ثوابت باشد ای دارای خرمن
اگررحمی کنی برخوشه چینی
● این روزها، خوشه چین ها بسیارند. دستفروشان یکی از این «خوشه چین» های روزگار ما هستند. آنهايى که در این اوضاع اقتصادی آشفته چشم دارند به این که از جیب ما «اسکناسی» بیرون بیاید و چیزی از بساط مختصرشان بخریم.
● خانمی از پیرمردِ دستفروش می پرسد: این دستمال ها دونه ای چنده؟ فروشنده پاسخ می دهد: هر کدوم ده هزار تومان خانم.
■ خانم می گوید: من شش تا بر می دارم و پنجاه هزار تومان می دم یا نمی خرم و می روم.
● فروشنده پاسخ می دهد: اشکالی نداره خانم. با این که سودی برام نداره. امروز حتی یه دونه دستمال هم نفروخته ام و برای زنده ماندن به پولِ این ها نیاز دارم.
● خانم، دستمال ها رو را با قیمتِ دلخواهِ خودش می خرد و با احساسِ برنده شدن، سوارِ ماشینِ خود می شود و با دوستش به رستورانی می رود. او و دوستش آن چه را که می خواستند سفارش می دهند. آن ها فقط کمی از غذای خود را می خورند و مقدار زیادی از آن را باقی می گذارند.
● صورتحساب را که یک میلیون و هشتصد هزار تومان بود دو میلیون تومان حساب می کنند و به صندوقدار رستورانِ می گویند که بقیه اش را به عنوانِ انعام نگه دارد...
■ این داستان ممکن است برای صاحبِ رستورانِ، کاملاً عادی به نظر برسد، اما برای پیرمردِ فروشنده بسیار ناعادلانه است...
● سوالی که مطرح می شود این است: چرا همیشه هنگامِ خرید از نیازمندان، باید نشان دهیم که قدرت داریم؟ و چرا ما نسبت به کسانی که حتی نیازی به سخاوتِ ما ندارند سخاوتمند هستیم؟
● در جایی خواندم که: پدری از افرادِ فقیر، با قیمتِ بالا، اجناس می خرید. هرچند به وسایلِ احتیاج چندانی نداشت اما گاهی اوقات هزینه ی بیشتری برای آن ها پرداخت می کرد. پسرش شگفت زده از او می پرسد: "چرا این کار را می کنی بابا؟"
● پدر پاسخ می دهد: "این خیریه ای است که در عزّت پیچیده شده است، پسر!"
■این روزها اگر بنیه مالی مان اجازه میدهد لازم است بیشتر شلخته درو کنیم و شلخته خرج کنیم ...
ای که دست ات می رسد کاری بکن
پیش از آن کز تو نیاید هیچ کار سعدی
❤1