✳️ علی رغم پیشرفت های علم مدیریت منابع انسانی و حضور چشمگیر متخصصان و مشاوران این حوزه در سازمان ها، هنوز هم مشاهده می کنم که برخی از مدیران و سازمان ها درک واضحی از اقداماتی که مدیران منابع انسانی می توانند برایشان انجام دهند ندارند. گرچه برخی از موارد به دلیل عدم تناسب وتخصص مدیر منابع انسانی فعلی این نگرش در مدیران شکل گرفته است و همان اصطلاح همیشگی «از ماست که برماست!» در این تصویر تلاش شده است تا تفاوت میان این دو رویکرد به تصویر کشیده شود، امیدوارم مفید باشد.

مراحل رشد سازمان؟

نحوه مدیریت کارکنان با عملکرد ضعیف؟!

✳️ از منطقه امن خود عبور کنید
ناشناخته های محیط خود را به چالش
بکشید
تغییر،رشد ،پیشرفت و توسعه از اینجاشروع می شود

*✳️ ... تکمله درس آموخته فوتبال در سازمان*

این جمله که «عدالت نبود» پس از یک شکست گفته می‌شود، از منظر روان‌شناسی، مدیریت و حتی فلسفه، بسیار قابل تأمل است.
ابتدا باید بین عدالت و نتیجه مطلوب تفاوت بگذاریم.
عدالت به این معنا نیست که «هر کس بیشتر زحمت کشید، حتماً برنده شود». در فوتبال ممکن است تیمی بهتر بازی کند، فرصت‌های بیشتری خلق کند و باز هم ببازد. این بی‌عدالتی نیست؛ بلکه بخشی از ماهیت یک بازی احتمالاتی است که شانس، خطا، داوری، شرایط زمین و هزار عامل دیگر در آن دخیل‌اند.
■ اما نکته مهم‌تر، واکنش ما به شکست است.
روان‌شناسان مفهومی به نام کانون کنترل (Locus of Control) مطرح می‌کنند. انسان‌ها معمولاً پس از شکست به دو شیوه عمل می‌کنند:
● کانون کنترل بیرونی: تقصیر داور بود، عدالت نبود، خدا خواست، شانس نداشتیم، شرایط بد بود.
● کانون کنترل درونی: من چه چیزی را می‌توانستم بهتر انجام دهم؟ چه تصمیمی اشتباه بود؟ چه چیزی از کنترل من خارج بود و چه چیزی در اختیار من بود؟
● هیچ‌کدام به تنهایی کامل نیستند. واقعیت همیشه ترکیبی از عوامل بیرونی و درونی است. اما مدیران بزرگ سهم خودشان را بیش از دیگران بررسی می‌کنند.
● اینجا یک خطای شناختی مهم رخ می‌دهد که به آن سوگیری خودخدمت‌گر (Self-Serving Bias) می‌گویند:
• اگر موفق شویم، موفقیت را نتیجه توانایی خود می‌دانیم.
• اگر شکست بخوریم، علت را بیرون از خود جست‌وجو می‌کنیم.
این سوگیری از عزت‌نفس ما محافظت می‌کند، اما مانع یادگیری می‌شود.
■ در مورد جمله‌ای مانند «خدا دارد مرا آزمایش می‌کند» نیز باید میان دو کاربرد تفاوت گذاشت:

● اگر این جمله برای صبر و تحمل شخصی باشد، می‌تواند معنای معنوی داشته باشد.
● اما اگر برای فرار از تحلیل اشتباهات مدیریتی استفاده شود، عملاً مسئولیت‌پذیری را کاهش می‌دهد.
■در مدیریت، جمله‌ای وجود دارد که بسیار راهگشاست:
مسئولیت یعنی جست‌وجوی سهم خود، نه جست‌وجوی مقصر.
■به همین دلیل مدیران برجسته پس از شکست معمولاً این پرسش‌ها را مطرح می‌کنند:
۱. کدام تصمیم اشتباه بود؟
۲. چه فرضی نادرست از آب درآمد؟
۳. دفعه بعد چه چیزی را تغییر می‌دهم؟
نه اینکه ابتدا دنبال مقصر بیرونی بگردند.
■ با توجه به بحث‌ قبلی‌ درباره استراتژی وسازمان ، می‌توان یک اصل مهم را نیز اضافه کرد:

● عدالت یک مفهوم اخلاقی است؛ مسئولیت یک مفهوم مدیریتی.

●مدیر استراتژیک حتی اگر واقعاً قربانی بی‌عدالتی شده باشد، باز هم سؤال اصلی‌اش این نیست که «چه کسی مقصر بود؟» بلکه می‌پرسد:

«با این واقعیت، اکنون بهترین تصمیم چیست؟»
●استراتژی با واقعیت کار می‌کند، نه با آرزوی عادلانه بودن جهان.
■شاید بتوان این تفاوت را در یک جمله خلاصه کرد:

انسان معمولی پس از شکست به دنبال دلیل می‌گردد؛ مدیر استراتژیک به دنبال اهرم تغییر.
اولی می‌پرسد: «چرا این اتفاق برای من افتاد؟»
دومی می‌پرسد: «با وجود این اتفاق، حالا چه باید بکنم؟»

این تفاوت، مرز میان قربانی بودن و مسئول بودن است.

✳️ ۱۰ مهارت رهبری کاریزماتیک

✅ از شنود فعال و همدلی تا مدیریت تعارض و اعتمادسازی؛ همان‌طور که در کتاب افسانه کاریزما آمده، کاریزما بیش از آن‌که یک ویژگی ذاتی باشد، مجموعه‌ای از مهارت‌های قابل یادگیری است.

« ... به‌جای خیره شدن به دوردست‌های تاریک، به کاری بپرداز که همین حالا پیش روی توست.»
این عبارت که اغلب به توماس کارلایل (Thomas Carlyle) نسبت داده می‌شود، بر یک واقعیت مهم تأکید دارد: انسان‌ها معمولاً انرژی ذهنی خود را صرف نگرانی درباره آینده‌ای مبهم و خارج از کنترل می‌کنند، در حالی که پیشرفت واقعی از انجام اقداماتی آغاز می‌شود که در همین لحظه در اختیار ما قرار دارد.
■ در حوزه مدیریت و رهبری سازمانی، این اصل به معنای آن است که:
به‌جای نگرانی مداوم درباره عدم قطعیت‌های آینده، بر اقدامات قابل کنترل امروز تمرکز کنیم.
به‌جای فلج شدن در برابر پیچیدگی‌ها، گام بعدی روشن و عملی را برداریم.
به‌جای انتظار برای شرایط ایده‌آل، با منابع و امکانات موجود حرکت را آغاز کنیم.
■ کاربرد مدیریتی این اصل:
در شرایط بحران: «اولین اقدام مؤثر چیست؟»
در تحول سازمانی: «امروز چه تغییر کوچکی می‌توانیم اجرا کنیم؟»
در رهبری: «اکنون چه تصمیمی بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند؟»
به تعبیر دیگر:
رهبران موفق، آینده را با خیره شدن به افق‌های تاریک نمی‌سازند؛ بلکه با انجام درستِ وظیفه‌ای که امروز پیش روی آنهاست، آینده را خلق می‌کنند.

✳️👆 خلاصه کتاب با چرا شروع کنید 
Start With Why
نویسنده: سایمون سینک
✅ ماموریت سایمون سینک برای کمک به دیگران هست تا کارهایی را انجام دهند که برایشان الهام بخش است. او از تجربیات رهبران بزرگ در این مسیر استفاده می کند تا به شما نشان دهد که آنها چگونه ارتباط برقرار می کنند و شما چگونه می توانید از مسیر آنها در زندگی خود استفاده کنید.
 ■ خلاصه کتاب با چرا شروع کنید در سه جمله
● توانایی الهام بخشیدن برای اطرافیان و دستیابی به چیزهای قابل توجه با کلمه چرا شروع می شود.
● هر سازمانی می تواند آنچه را که انجام می دهد توضیح دهد. برخی می توانند توضیح دهند که چگونه این کار را انجام می دهند. اما تعداد بسیار کمی می توانند به وضوح دلیل آن را بیان کنند.
● کسانی که با چرا شروع می کنند هرگز روشی را دستکاری نمی کنند، بلکه آنها از افراد و اهدافشان الهام می گیرند.
 ■ پنج ایده بزرگ از کتاب با چرا شروع کنید
● چرایی شما هدف، علت یا باور شماست.
● هر رهبر و یا سازمان الهام ‌بخشی، صرف نظر از اندازه یا صنعتی که دارد با چرا شروع می‌کند.
● مردم کارهایی که انجام می دهید را نمی خرند، بلکه چرایی انجام آنها را از شما می خرند (دلیل انجام کاری توسط شما برای آنها مهمتر است)
● دانستن چرایی، برای موفقیت پایدار و توانایی اجتناب از قرار گرفتن در کنار دیگران ضروری است.
● هنگامی که چرا برای شما مبهم می شود، حفظ رشد، وفاداری و الهاماتی که به موفقیت شما کمک کرده است بسیار دشوارتر می شود.
 ■ فهرست کتاب با چرا شروع کنید
فصل ۱: فرض کنید می دانید
فصل ۲: ​​هویج و چماق ها
فصل ۳: دایره طلایی
فصل ۴: این نظر نیست، این زیست شناسی است.
فصل ۵: نظم و انضباط و ثبات
فصل ۶: اعتماد اضطراری
فصل ۷: چگونگی رسیدن به نقطه اوج
فصل ۸: با چرا شروع کنید اما بدانید چگونه باید شروع کنید.
فصل ۹: چرا؟ چگونه؟ چه چیزی؟
فصل ۱۰: ارتباط به معنای گوش دادن است .
فصل ۱۱: چه زمانی چرا برایتان تیره می شود؟
فصل ۱۲: تقسیم بندی اتفاق می افتد.
فصل ۱۳: منشا یک چرا
فصل ۱۴: رقابت جدید
درباره سایمون سینک
 ■ خلاصه کتاب با چرا شروع کنید اثر سایمون سینک
رهبران بزرگ می‌توانند افراد را به عمل تشویق کنند. و کسانی که می توانند الهام بخش باشند، به مردم احساس هدف یا تعلق می دهند اما این موضوع ارتباط چندانی با انگیزه یا منفعت بیرونی ندارد.
فرضیات کاملاً ناقص در مورد آنچه که کسب و کارشان را هدایت می کند، تصمیم می گیرند.»
«فقط دو راه برای تأثیرگذاری بر رفتار انسان وجود دارد: می‌توانید رفتار انسان ها را دستکاری کنید یا می‌توانید از رفتار آنها الهام بگیرید».
ارسال پیام‌های خوشبینانه اگرچه ماهیت مثبتی دارد اما برای کسانی که نظم و انضباط ندارند، ترس یا ناامنی آزاردهنده‌ای را در زندگی تجربه کرده اند باعث می شود که آنها توانایی دستیابی به رویاهای خود را نداشته باشند.
اگر یک شرکت به صورت مکرر از ایده های جدید استفاده کند، می تواند مانند تغییر قیمت به صورت مستقیم روی محصولاتش تاثیر بگذارد.
وفاداری زمانی رخ می دهد که مشتری برای ادامه خرید تمایل به برقراری ارتباط و دریافت محصول با قیمت بهتر با شما را داشته باشد.
هر شرکت و یا سازمانی روی کره زمین می داند که در چه مسیری قرار دارد. برخی از شرکت ها و مردم می دانند که چگونه کارها را انجام می دهند. اما تعداد بسیار کمی از افراد یا شرکت ها می توانند به وضوح بیان کنند که چرا از روش خاصی برای رسیدن به موفقیت استفاده می کنند.
منظور از چرا، این است که هدف، علت یا اعتقاد شما چیست؟ چرا شرکت شما وجود دارد؟ چرا هر روز صبح از رختخواب بلند می شوید؟ و چرا کسی باید به اهدافش اهمیت دهد؟
هر رهبر و سازمان الهام بخش، صرف نظر از اندازه یا صنعت، از درون به بیرون فکر می کند، عمل می کند و ارتباط برقرار می کند.
“مردم به کاری که شما انجام می دهید اهمیت نمی دهند، توجه آنها به این است که چرا شما آن کار را انجام می دهید.”
هنگام برقراری ارتباط از درون به بیرون، چرایی به عنوان دلیل خرید وجود دارد و چرا ها به عنوان مدرک ملموس این باور عمل می کنند.
“دانستن چرایی برای رسیدن به موفقیت پایدار و توانایی اجتناب از قرار گرفتن در کنار دیگران ضروری است.”
“دانستن چرایی، تنها راه برای موفقیت نیست، بلکه تنها راه برای حفظ موفقیت پایدار، ترکیب نوآوری با انعطاف پذیری است.”
«وقتی یک چرا برای شما مبهم می‌شود، حفظ رشد، وفاداری و الهام‌بخشی برای رسیدن به موفقیت بسیار دشوارتر می‌شود.»
به جای اینکه بپرسیم «برای رقابت چه کنیم؟» باید از خود بپرسید، “چرا ما برای رسیدن به موفقیت از این تکنیک خاص استفاده می کنیم، و چه کاری می توانیم انجام دهیم تا با در نظر گرفتن تمام فناوری ها و فرصت های بازار موجود امروز، هدف خود را زنده نگه داریم؟”

👆ادامه ازفبل
“مهم نیست به کجا می رویم، ما باید به کسانی اعتماد کنیم که ارزش ها یا باورهای مشترک با آنها داشته باشیم.”
«ما به سوی رهبران و سازمان‌هایی جذب می‌شویم که در انتقال باورهایشان خوب هستند. توانایی آنها در ایجاد احساس تعلق به ما، ایجاد احساس خاص، رسیدن به نقطه اما و به دور از انزوا، بخشی از چیزی است که باعث می شود آنها برای ما الهام بخش باشند.
شرکت‌هایی که نمی‌توانند حس چرایی را بیان کنند، ما را مجبور می‌کنند که تنها با شواهد تجربی تصمیم‌گیری کنیم.
رهبران بزرگ کسانی هستند که به قلب خود اعتماد دارند. آنها کسانی هستند که هنر را قبل از علم درک می کنند. آنها قلب ها را قبل از ذهن ها به دست می آورند. آنها کسانی هستند که با چرا شروع می کنند.
“اگر شرکتی درک روشنی از چرایی نداشته باشد، پس برای دنیای بیرون غیرممکن است که چیزی بیش از آنچه شرکت انجام می دهد را درک کند.”
وقتی چرایی وجود ندارد، عدم تعادل ایجاد می‌شود و باورهای منفی رشد می‌کنند. و هنگامی که باورهای منفی رشد می کنند، عدم اطمینان برای خریداران و بی ثباتی برای فروشندگان افزایش می یابد و همچنین استرس برای همه افزایش می یابد.
برای اینکه ارزش‌ها یا اصول راهنما شرکت ها برای ما واقعاً مؤثر واقع شوند، نباید منفعل باشند.
تنها زمانی که چرایی واضح باشد و مردم به آنچه که شما باور دارید اطمینان کنند، می‌تواند یک رابطه وفادار واقعی ایجاد شود.
هدف تجارت نباید برقراری معامله با کسی باشد که به سادگی خواهان آنچه که شما دارید، باشد.
شما در تجارت باید روی افرادی تمرکز کنید که به آنچه شما اعتقاد دارید اطمینان کنند.
اعتماد در تجارت زمانی ظاهر می‌شود که ما فقط با کسانی ارتباط برقرار کنیم که به چرایی ما اعتقاد دارند.
اعتماد زمانی ظاهر می شود که احساس کنیم شخص یا سازمان دیگری توسط چیزهایی غیر از نفع شخصی خود فعالیت می کنند.
وقتی کارمندان تعلق دارند، موفقیت شما را تضمین خواهند کرد. آنها سخت کار نخواهند کرد و به دنبال راه حل های نوآورانه برای شما نخواهند بود، آنها این کار را برای خودشان انجام خواهند داد.
وجه مشترک همه رهبران بزرگ این است که می توانند مناسبات خوبی برای پیوستن به سازمان هایشان پیدا کنند. آنها کسانی هستند که به آنچه معتقداند باور دارند.
تا زمانی که برای باورهای افراد با انگیزه، چیزی بزرگتر از فعالیت در شغلشان نگذاشته باشید، سعی می کنند برای خودشان شغل جدیدی را پیدا کنند و شما مجبور هستید با هرکسی که باقی می ماند مسیرتان را ادامه دهید.
نقش یک رهبر این نیست که همه ایده های بزرگ را ارائه دهد. نقش یک رهبر این است که محیطی ایجاد کند که در آن ایده‌های بزرگ اتفاق بیفتد.
اگر به افراد داخل یک شرکت گفته شود که سرکار بیایند و فقط کار خود را انجام دهند، آنها تنها همین کار را انجام خواهند داد. اما اگر دائماً به آنها یادآوری شود که چرا این شرکت تأسیس شده است و به آنها گفته شود که همیشه در حین انجام کار خود به دنبال راه هایی برای زنده کردن این هدف باشند، در این صورت آنها بیشتر از کار خود انجام خواهند داد.
وقتی افراد با انگیزه سرکار می آیند، تحمل روزهای سخت یا حتی یافتن فرصت در آن زمان های سخت برایشان آسان تر است.
انرژی به شما انگیزه می‌دهد اما کاریزما الهام‌بخش است. انرژی به راحتی قابل مشاهده، اندازه گیری و کپی کردن است. تعریف کاریزما سخت است، اندازه گیری آن تقریبا غیرممکن است و کپی کردن آن بسیار دشوار است. همه رهبران بزرگ کاریزما دارند زیرا همه آنها چرایی را واضح می دانند. آنها همیشه یک علت و یا باور برای رسیدن به اهدافشان دارند.
کاریزما ربطی به انرژی ندارد بلکه از وضوح چرایی ناشی می شود.
“صرف نظر از اینکه ما در زندگی خود چه می کنیم، چرایی، اهداف، علت یا باورهای ما هرگز تغییر نمی کند.”
وقتی یک چرایی روشن باشد، کسانی که آن را باور دارند به سمت آن کشیده می‌شوند و شاید بخواهند در زنده کردن آن مشارکت کنند.
“فراموش نکنید که چرایی فقط یک باور است، اما، چگونه اقداماتی هستند که ما برای درک آن باور انجام می دهیم و چه چیزی نتایج آن اعمال است.”
برای هر رهبر بزرگ، برای هر نوع چرایی، یک نوع  چه کسی یا گروهی از چه کسی ها وجود دارد که دلایل ناملموس را برمی‌گزیند و زیرساخت‌هایی را می‌سازند که می‌تواند به آن جان بخشد.
برای اینکه یک پیام تأثیر واقعی داشته باشد، بر رفتارها و وفاداری ها تأثیر بگذارد، به چیزی بیش از تبلیغات نیاز دارد. تنها در این صورت است که این پیام می تواند موفقیت پایداری در بازار انبوه ایجاد کند.
روشن بودن هدف، علت یا باور به همان اندازه که مردم صدای شما را بشنوند مهم است.