ادامه ازقبل👆
۴. رویکرد مصالحه؛ راه‌حل میانه، نه الزاماً بهترین راه‌حل
مصالحه زمانی رخ می‌دهد که طرفین برای جلوگیری از بن‌بست، از بخشی از خواسته‌های خود صرف‌نظر می‌کنند.
برای مثال: افزایش حقوق کمتر در مقابل دریافت مزایای بیشتر.یا: قیمت پایین‌تر در مقابل کاهش بخشی از خدمات.
مصالحه در بسیاری از مذاکرات ضروری است؛ اما یک نکته مهم وجود دارد:
● مصالحه همیشه نشانه مذاکره ضعیف نیست.
اگر دو طرف واقعاً منافع متعارض داشته باشند و امکان ایجاد ارزش جدید محدود باشد، مصالحه می‌تواند یک راهکار منطقی باشد.
مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مذاکره‌کننده خیلی زود سراغ مصالحه برود.مثلاً: «شما ۳۰ درصد می‌خواهید، من ۱۰ درصد؛ پس ۲۰ درصد توافق کنیم.»
این روش ممکن است ساده باشد، اما شاید اصلاً مشخص نکرده باشیم که چرا ۲۰ درصد بهترین نقطه توافق است.
۴. رویکرد مصالحه؛ راه‌حل میانه، نه الزاماً بهترین راه‌حل
مصالحه زمانی رخ می‌دهد که طرفین برای جلوگیری از بن‌بست، از بخشی از خواسته‌های خود صرف‌نظر می‌کنند.
برای مثال: افزایش حقوق کمتر در مقابل دریافت مزایای بیشتر.یا: قیمت پایین‌تر در مقابل کاهش بخشی از خدمات.
مصالحه در بسیاری از مذاکرات ضروری است؛ اما یک نکته مهم وجود دارد:
● مصالحه همیشه نشانه مذاکره ضعیف نیست.
اگر دو طرف واقعاً منافع متعارض داشته باشند و امکان ایجاد ارزش جدید محدود باشد، مصالحه می‌تواند یک راهکار منطقی باشد.
مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مذاکره‌کننده خیلی زود سراغ مصالحه برود.مثلاً: «شما ۳۰ درصد می‌خواهید، من ۱۰ درصد؛ پس ۲۰ درصد توافق کنیم.»
این روش ممکن است ساده باشد، اما شاید اصلاً مشخص نکرده باشیم که چرا ۲۰ درصد بهترین نقطه توافق است.
ادامه ازقبل👆
تفاوت اصلی چهار رویکرد
رویکرد ابزار اصلی مناسب برای ریسک اصلی
منطقی داده و استدلال تصمیم‌های تحلیلی غفلت از احساس
احساسی همدلی و معنا رابطه و اعتماد احساسی‌سازی یا دستکاری
چانه‌زنی مبادله امتیاز اختلاف بر سر شرایط امتیازدهی بی‌برنامه
مصالحه نزدیک‌شدن مواضع جلوگیری از بن‌بست رسیدن به نتیجه متوسط
● مدل حرفه‌ای‌تر: متقاعدسازی ترکیبی
مذاکره‌کننده حرفه‌ای الزاماً یکی از این چهار روش را انتخاب نمی‌کند.
گاهی بهترین استراتژی چنین ترکیبی است:
۱. ابتدا ارتباط
اعتماد و فضای مناسب گفت‌وگو ایجاد کنید.
۲. سپس کشف نیاز
بفهمید طرف مقابل واقعاً چه چیزی می‌خواهد.
۳. استدلال منطقی
داده‌ها و شواهد را ارائه کنید.
۴. ایجاد ارزش
به‌جای تمرکز صرف بر مواضع، گزینه‌های جدید ایجاد کنید.
۵. چانه‌زنی
در مورد متغیرهای قابل‌مبادله مذاکره کنید.
۶. مصالحه، در صورت ضرورت
اگر اختلاف باقی ماند، به یک توافق قابل‌قبول برسید.
●یک نکته کلیدی برای مدیران
اشتباه رایج این است که مدیر تصور کند:
«اگر استدلال من درست باشد، طرف مقابل باید آن را بپذیرد.»
اما در مذاکره، درست بودن با پذیرفته‌شدن متفاوت است.
ممکن است استدلال شما کاملاً درست باشد، اما طرف مقابل:
انگیزه پذیرش نداشته باشد؛
به شما اعتماد نداشته باشد؛
از پیامد تصمیم بترسد؛
گزینه جایگزین بهتری داشته باشد؛
یا احساس کند پذیرش پیشنهاد شما موقعیت او را تضعیف می‌کند.
● بنابراین سؤال حرفه‌ای این نیست:
«چگونه ثابت کنم حق با من است؟»
بلکه این است: «چه چیزی باعث می‌شود طرف مقابل پذیرش این پیشنهاد را برای خودش ارزشمند بداند؟»
تفاوت اصلی چهار رویکرد
رویکرد ابزار اصلی مناسب برای ریسک اصلی
منطقی داده و استدلال تصمیم‌های تحلیلی غفلت از احساس
احساسی همدلی و معنا رابطه و اعتماد احساسی‌سازی یا دستکاری
چانه‌زنی مبادله امتیاز اختلاف بر سر شرایط امتیازدهی بی‌برنامه
مصالحه نزدیک‌شدن مواضع جلوگیری از بن‌بست رسیدن به نتیجه متوسط
● مدل حرفه‌ای‌تر: متقاعدسازی ترکیبی
مذاکره‌کننده حرفه‌ای الزاماً یکی از این چهار روش را انتخاب نمی‌کند.
گاهی بهترین استراتژی چنین ترکیبی است:
۱. ابتدا ارتباط
اعتماد و فضای مناسب گفت‌وگو ایجاد کنید.
۲. سپس کشف نیاز
بفهمید طرف مقابل واقعاً چه چیزی می‌خواهد.
۳. استدلال منطقی
داده‌ها و شواهد را ارائه کنید.
۴. ایجاد ارزش
به‌جای تمرکز صرف بر مواضع، گزینه‌های جدید ایجاد کنید.
۵. چانه‌زنی
در مورد متغیرهای قابل‌مبادله مذاکره کنید.
۶. مصالحه، در صورت ضرورت
اگر اختلاف باقی ماند، به یک توافق قابل‌قبول برسید.
●یک نکته کلیدی برای مدیران
اشتباه رایج این است که مدیر تصور کند:
«اگر استدلال من درست باشد، طرف مقابل باید آن را بپذیرد.»
اما در مذاکره، درست بودن با پذیرفته‌شدن متفاوت است.
ممکن است استدلال شما کاملاً درست باشد، اما طرف مقابل:
انگیزه پذیرش نداشته باشد؛
به شما اعتماد نداشته باشد؛
از پیامد تصمیم بترسد؛
گزینه جایگزین بهتری داشته باشد؛
یا احساس کند پذیرش پیشنهاد شما موقعیت او را تضعیف می‌کند.
● بنابراین سؤال حرفه‌ای این نیست:
«چگونه ثابت کنم حق با من است؟»
بلکه این است: «چه چیزی باعث می‌شود طرف مقابل پذیرش این پیشنهاد را برای خودش ارزشمند بداند؟»
ادامه ازقبل👆
● چک‌لیست مدیر پیش از انتخاب سبک متقاعدسازی
قبل از مذاکره از خود بپرسید:
۱. طرف مقابل بیشتر با چه چیزی تصمیم می‌گیرد؟
داده، رابطه، قدرت، منافع یا امنیت؟
۲. مهم‌ترین نیاز او چیست؟
۳. مهم‌ترین نگرانی او چیست؟
۴. من چه شواهدی برای پیشنهاد خود دارم؟
۵. چه چیزی برای طرف مقابل ارزش بیشتری از آنچه من ارائه می‌کنم دارد؟
BATNA۰۶
Best Alternative To a Negotiated Agreement
«بهترین گزینه جایگزین برای توافق مذاکره‌شده»
من چیست؟
۷. چه امتیازاتی می‌توانم مبادله کنم؟
۸. کدام امتیاز برای من کم‌هزینه و برای او پرارزش است؟
۹. آیا هنوز امکان ایجاد ارزش جدید وجود دارد؟
۱۰. آیا مصالحه واقعاً بهترین گزینه است یا فقط سریع‌ترین گزینه؟
■جمع‌بندی: متقاعدسازی حرفه‌ای یعنی شناخت طرف مقابل، انتخاب هوشمندانه رویکرد و تطبیق پیام با شرایط مذاکره.
چهار رویکرد را می‌توان چنین خلاصه کرد:
>🧠 منطقی: با شواهد قانع کن.
❤️ احساسی: با درک انسان ارتباط برقرار کن.
🤝 چانه‌زنی: ارزش‌ها را مبادله کن.
⚖️ مصالحه: در صورت ضرورت، فاصله‌ها را کاهش بده.
و مهم‌تر از همه:
مذاکره‌کننده حرفه‌ای به یک سبک متکی نیست؛ او سبک خود را با «موقعیت، طرف مقابل و هدف مذاکره» تطبیق می‌دهد.
● چک‌لیست مدیر پیش از انتخاب سبک متقاعدسازی
قبل از مذاکره از خود بپرسید:
۱. طرف مقابل بیشتر با چه چیزی تصمیم می‌گیرد؟
داده، رابطه، قدرت، منافع یا امنیت؟
۲. مهم‌ترین نیاز او چیست؟
۳. مهم‌ترین نگرانی او چیست؟
۴. من چه شواهدی برای پیشنهاد خود دارم؟
۵. چه چیزی برای طرف مقابل ارزش بیشتری از آنچه من ارائه می‌کنم دارد؟
BATNA۰۶
Best Alternative To a Negotiated Agreement
«بهترین گزینه جایگزین برای توافق مذاکره‌شده»
من چیست؟
۷. چه امتیازاتی می‌توانم مبادله کنم؟
۸. کدام امتیاز برای من کم‌هزینه و برای او پرارزش است؟
۹. آیا هنوز امکان ایجاد ارزش جدید وجود دارد؟
۱۰. آیا مصالحه واقعاً بهترین گزینه است یا فقط سریع‌ترین گزینه؟
■جمع‌بندی: متقاعدسازی حرفه‌ای یعنی شناخت طرف مقابل، انتخاب هوشمندانه رویکرد و تطبیق پیام با شرایط مذاکره.
چهار رویکرد را می‌توان چنین خلاصه کرد:
>🧠 منطقی: با شواهد قانع کن.
❤️ احساسی: با درک انسان ارتباط برقرار کن.
🤝 چانه‌زنی: ارزش‌ها را مبادله کن.
⚖️ مصالحه: در صورت ضرورت، فاصله‌ها را کاهش بده.
و مهم‌تر از همه:
مذاکره‌کننده حرفه‌ای به یک سبک متکی نیست؛ او سبک خود را با «موقعیت، طرف مقابل و هدف مذاکره» تطبیق می‌دهد.
✳️ مدیر صنعتی آینده درباره AI باید چه بداند؟
✅ مدیر صنعتی آینده لزوماً برنامه‌نویس نخواهد بود اما مدیری که قابلیت‌ها و محدودیت‌های AI را نشناسد، در آینده برای تصمیم‌گیری به دیگران وابسته خواهد شد. مدیر باید بتواند چند سوال ساده اما اساسی بپرسد:
● مساله چیست؟
● چه داده‌ای داریم؟
● آیا داده قابل اعتماد است؟
● هوش مصنوعی دقیقاً کدام بخش مساله را حل می‌کند؟
● نتیجه چگونه اعتبارسنجی می‌شود؟
● مسوول تصمیم نهایی چه کسی است؟
● موفقیت پروژه با چه شاخصی سنجیده خواهد شد؟
این همان چیزی است که می‌توان آن را سواد مدیریتی هوش‌مصنوعی نامید.
🔺از کجا شروع کنیم؟
برای بسیاری از شرکت‌ها، شروع AI نباید یک پروژه بزرگ و پرهزینه باشد. یک مسیر شش‌مرحله‌ای می‌تواند ریسک را کاهش دهد:
مساله ارزش اقتصادی، آمادگی پایلوت ارزیابی مقیاس‌گذاری
ابتدا مساله مشخص شود. سپس ارزش اقتصادی حل آن اندازه‌گیری شود. بعد آمادگی داده، زیرساخت و نیروی انسانی بررسی شود. یک پروژه کوچک و قابل‌اندازه‌گیری اجرا شود و نتیجه آن با وضعیت قبل مقایسه گردد. اگر ارزش واقعی اثبات شد، پروژه توسعه پیدا کند.
🔺اصل این رویکرد بسیار ساده است:
از مساله شروع کنید، نه از فناوری.
📌 هوش مصنوعی بدون ریسک نیست
نباید اجازه داد هیجان پیرامون هوش‌مصنوعی، ریسک‌های آن را پنهان کند. مدل‌های مولد ممکن است اطلاعات نادرست تولید کنند. داده‌های محرمانه ممکن است در معرض خطر قرار گیرند و کیفیت خروجی الگوریتم به کیفیت داده وابسته است. چارچوب مدیریت ریسک هوش‌مصنوعی NIST و پروفایل هوش‌مصنوعی مولد این موسسه بر ضرورت شناسایی و مدیریت چنین ریسک‌هایی در چرخه عمر سیستم‌های AI تاکید دارند.
برای صنایع به‌ویژه در حوزه‌های مرتبط با ایمنی، کیفیت و قابلیت اطمینان، یک اصل باید جدی گرفته شود و آن اینکه مسوولیت تصمیم را نمی‌توان به یک الگوریتم واگذار کرد. AI باید قدرت تحلیل انسان را افزایش دهد، نه اینکه مسوولیت مدیر و متخصص را از بین ببرد.
■ سیاستگذاری صنعتی نیزباید تغییرکند
اگر قرار است هوش‌مصنوعی به افزایش بهره‌وری صنعت کمک کند، سیاستگذاری نیز باید از نگاه صرفاً فناوری‌محور فاصله بگیرد. ایجاد آزمایشگاه و برگزاری رویداد لازم است اما کافی نیست. معیار اصلی باید حل مسائل واقعی بنگاه‌ها باشد: افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه، توسعه محصول، ارتقای کیفیت، کاهش وابستگی و افزایش توان رقابت و صادرات. سیاست صنعتی موفق در حوزه AI، سیاستی نیست که بیشترین پروژه هوش‌مصنوعی را ایجاد کند؛ سیاستی است که بیشترین مساله واقعی صنعت را با کمک هوش‌مصنوعی حل کند.
🔺سخن آخر
هوش‌مصنوعی قرار نیست مدیر را حذف و همه مشکلات صنعت را حل کند. ارزش واقعی آن در جای دیگری است: در اینکه بتواند حجم بزرگی از اطلاعات را سریع‌تر تحلیل، الگوهایی را که برای انسان دشوار است آشکار کند، امکان پیش‌بینی ایجاد کرده و زمان مدیر را از جمع‌آوری اطلاعات به تصمیم‌گیری منتقل کند. اما شرط آن روشن است. AI از سازمان ضعیف، الزاما سازمان هوشمند نمی‌سازد. شرکتی که می‌خواهد از هوش‌مصنوعی مزیت رقابتی بسازد، ابتدا باید مساله خود را بشناسد، داده خود را سامان دهد، ارزش اقتصادی پروژه را مشخص و سپس فناوری مناسب را انتخاب کند. شاید مهم‌ترین سوال مدیر صنعتی امروز این نباشد که: «هوش‌مصنوعی چه کارهایی می‌تواند انجام دهد؟» بلکه این باشد: «کدام مساله صنعت من را می‌توان با کمک هوش‌مصنوعی بهتر حل کرد؟» پاسخ به همین سوال می‌تواند مرز میان هیجان فناوری و بهره‌وری واقعی را مشخص کند.
● خلاصه شده از روزنامه جهان صنعت/بادروقی
✅ مدیر صنعتی آینده لزوماً برنامه‌نویس نخواهد بود اما مدیری که قابلیت‌ها و محدودیت‌های AI را نشناسد، در آینده برای تصمیم‌گیری به دیگران وابسته خواهد شد. مدیر باید بتواند چند سوال ساده اما اساسی بپرسد:
● مساله چیست؟
● چه داده‌ای داریم؟
● آیا داده قابل اعتماد است؟
● هوش مصنوعی دقیقاً کدام بخش مساله را حل می‌کند؟
● نتیجه چگونه اعتبارسنجی می‌شود؟
● مسوول تصمیم نهایی چه کسی است؟
● موفقیت پروژه با چه شاخصی سنجیده خواهد شد؟
این همان چیزی است که می‌توان آن را سواد مدیریتی هوش‌مصنوعی نامید.
🔺از کجا شروع کنیم؟
برای بسیاری از شرکت‌ها، شروع AI نباید یک پروژه بزرگ و پرهزینه باشد. یک مسیر شش‌مرحله‌ای می‌تواند ریسک را کاهش دهد:
مساله ارزش اقتصادی، آمادگی پایلوت ارزیابی مقیاس‌گذاری
ابتدا مساله مشخص شود. سپس ارزش اقتصادی حل آن اندازه‌گیری شود. بعد آمادگی داده، زیرساخت و نیروی انسانی بررسی شود. یک پروژه کوچک و قابل‌اندازه‌گیری اجرا شود و نتیجه آن با وضعیت قبل مقایسه گردد. اگر ارزش واقعی اثبات شد، پروژه توسعه پیدا کند.
🔺اصل این رویکرد بسیار ساده است:
از مساله شروع کنید، نه از فناوری.
📌 هوش مصنوعی بدون ریسک نیست
نباید اجازه داد هیجان پیرامون هوش‌مصنوعی، ریسک‌های آن را پنهان کند. مدل‌های مولد ممکن است اطلاعات نادرست تولید کنند. داده‌های محرمانه ممکن است در معرض خطر قرار گیرند و کیفیت خروجی الگوریتم به کیفیت داده وابسته است. چارچوب مدیریت ریسک هوش‌مصنوعی NIST و پروفایل هوش‌مصنوعی مولد این موسسه بر ضرورت شناسایی و مدیریت چنین ریسک‌هایی در چرخه عمر سیستم‌های AI تاکید دارند.
برای صنایع به‌ویژه در حوزه‌های مرتبط با ایمنی، کیفیت و قابلیت اطمینان، یک اصل باید جدی گرفته شود و آن اینکه مسوولیت تصمیم را نمی‌توان به یک الگوریتم واگذار کرد. AI باید قدرت تحلیل انسان را افزایش دهد، نه اینکه مسوولیت مدیر و متخصص را از بین ببرد.
■ سیاستگذاری صنعتی نیزباید تغییرکند
اگر قرار است هوش‌مصنوعی به افزایش بهره‌وری صنعت کمک کند، سیاستگذاری نیز باید از نگاه صرفاً فناوری‌محور فاصله بگیرد. ایجاد آزمایشگاه و برگزاری رویداد لازم است اما کافی نیست. معیار اصلی باید حل مسائل واقعی بنگاه‌ها باشد: افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه، توسعه محصول، ارتقای کیفیت، کاهش وابستگی و افزایش توان رقابت و صادرات. سیاست صنعتی موفق در حوزه AI، سیاستی نیست که بیشترین پروژه هوش‌مصنوعی را ایجاد کند؛ سیاستی است که بیشترین مساله واقعی صنعت را با کمک هوش‌مصنوعی حل کند.
🔺سخن آخر
هوش‌مصنوعی قرار نیست مدیر را حذف و همه مشکلات صنعت را حل کند. ارزش واقعی آن در جای دیگری است: در اینکه بتواند حجم بزرگی از اطلاعات را سریع‌تر تحلیل، الگوهایی را که برای انسان دشوار است آشکار کند، امکان پیش‌بینی ایجاد کرده و زمان مدیر را از جمع‌آوری اطلاعات به تصمیم‌گیری منتقل کند. اما شرط آن روشن است. AI از سازمان ضعیف، الزاما سازمان هوشمند نمی‌سازد. شرکتی که می‌خواهد از هوش‌مصنوعی مزیت رقابتی بسازد، ابتدا باید مساله خود را بشناسد، داده خود را سامان دهد، ارزش اقتصادی پروژه را مشخص و سپس فناوری مناسب را انتخاب کند. شاید مهم‌ترین سوال مدیر صنعتی امروز این نباشد که: «هوش‌مصنوعی چه کارهایی می‌تواند انجام دهد؟» بلکه این باشد: «کدام مساله صنعت من را می‌توان با کمک هوش‌مصنوعی بهتر حل کرد؟» پاسخ به همین سوال می‌تواند مرز میان هیجان فناوری و بهره‌وری واقعی را مشخص کند.
● خلاصه شده از روزنامه جهان صنعت/بادروقی
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️تفاوت ظریف ایران با امارات، سنگاپور، چین و آلمان
مجتبی لشکربلوکی
کشوری کوچک، فقیر و بدون آب و غذای کافی بود به نام سنگاپور؛ جزیره‌ای با دو میلیون نفر، بدون منابع طبیعی، بدون بازار داخلی بزرگ. پایگاه صنعتی و توان نظامی هم نداشت. سنگاپور یک تصمیم بزرگ گرفت: باید خودمان را به یکی از مهم‌ترین گره‌های اقتصاد جهانی تبدیل کنیم و شد!
دبی تصمیم گرفت چهارراه تجارت منطقه شود. بندر جبل‌علی ساخته شد و سپس منطقه آزادش. چند دهه بعد، دبی تصمیمی دیگر گرفت: ایجاد مرکز مالی بین‌المللی با هدف جذب نهادهای مالی و سرمایه‌گذاران بین‌المللی و هر دو تصمیم اجرا شد.
آلمان پس از جنگ جهانی دوم ویران شده بود. کمبود غذا و کالا داشت و نظام سهمیه‌بندی و کنترل‌های دولتی وجود داشت. اما در نهایت «اقتصاد بازار اجتماعی» به عنوان ستون فقرات نظم اقتصادی آلمان انتخاب شد؛ اقتصادی که رقابت و مالکیت خصوصی را با حمایت و عدالت اجتماعی ترکیب کرد.
و اما چین. دسامبر ۱۹۷۸، در سومین اجلاس عمومی کمیته مرکزی حزب کمونیست چین، یکی از چالشی‌ترین تصمیمات ملی قرن اعلام شد: مرکز ثقل سیاستگذاری از مبارزات ایدئولوژیک، صدور انقلاب کمونیستی و اقتصاد بسته و دولتی به توسعه اقتصادی، اصلاحات اقتصادی و گشایش به جهان تغییر کرد و بواسطه آن تصمیم چین اکنون دومین اقتصاد بزرگ جهان است.
⭕️☑️سوال راهبردی
چه چیزی در این چهار داستان مشترک است؟ چهار کشور، چهار زمینه تاریخی کاملاً متفاوت؛ اما یک وجه مشترک مهم دارند: یک ایده بزرگ خلق شد، به تصمیم جمعی تبدیل شد؛ تصمیم جمعی به سیاست تبدیل شد؛ سیاست به توسعه تبدیل شد.
اینجاست که پرسش درباره ایران جدی می‌شود. چرا در ایران ایده‌های راهبردی بزرگ خلق نمی‌شوند و، مهم‌تر از آن، چرا ایده‌ها کمتر به تغییرات بزرگ و مثبت ملی ختم می‌شوند؟
آیا ما ایرانیان خلاق نیستیم؟
ایده نداریم؟
انگیزه نداریم؟
استعداد و توان حل مسئله نداریم؟
عقل‌مان کار نمی‌کند؟
مسئله دقیقاً برعکس است. تا دلتان بخواهد ایده داریم. ایرانیان خلاق، باهوش و با انگیزه‌اند. درباره آینده کشور هزاران ایده در گردش است. پس گیر کار کجاست؟ مسئله اصلی کمبود ایده های بزرگ نیست؛ نبود اجماع بر سر ایده‌های بزرگ است. یکی از آزادسازی می‌گوید، دیگری از قیمت گذاری دولتی؛ یکی می گوید تعامل جهانی، دیگری می گوید خودکفایی. یکی از بازنویسی قانون اساسی می گوید و دیگری اصلاحات در چارچوب قانون اساسی و اینجا به مفهومی می‌رسیم که یکی از حلقه‌های مفقوده توسعه ایران است: اجماع نخبگان.
وقتی می‌گویم «نخبگان»، منظورم صرفاً دانشگاهیان، روشنفکران یا نوابغ نیست. نخبگان یعنی افراد محدودی که به دلیل برخورداری از قدرت، ثروت، منزلت (جایگاه سیاسی، توان اقتصادی، نفوذ اجتماعی یا مرجعیت فکری)، توان اثرگذاری قابل‌توجه بر مسیر جامعه را دارند.
در چنین شرایطی، با پدیده پارادکسیکال روبروییم: «فوران ایده، فقدان انتخاب»؛ تورم اسناد سیاستی و فقر اجماع نخبگانی. خفگی از دیدگاه‌های منفصل و خالی از عزم مشترک. توسعه، فقط داستان نبوغ نیست؛ داستان هم‌جهت شدن قدرت‌های پراکنده حول چند انتخاب مهم و محدود است.
خب، کشورها چگونه به اجماع می رسند؟ اجماع یا از بالا ساخته می شود یا از میانه و یا از پایین می جوشد:
مسیر اجماع سازی از بالا
◽️اجماع حول ایده‌های شخصی رهبر کاریزماتیک یا مقتدر (در کشورهای اقتدارپذیر مانند امارات)
مسیر اجماع سازی در میانه
◽️اجماع از طریق حزب واحد (در کشورهای تک حزبی مانند مانند چین)
◽️اجماع از طریق حزب مسلط (در کشورهای چند حزبی مانند ژاپن در بسیاری سال ها)
◽️اجماع از طریق ائتلاف یا چانه زنی احزاب (در کشورهای چند حزبی مانند آمریکا)
مسیر اجماع سازی از پایین
◽️اجماع از طریق تکنوبروکرات های مستقل و سپس تبدیل آن به اجماع سیاسی نخبگان
◽️اجماع از طریق گفتگوی فراگیر عمومی (گفتگوی صاحب نظران و عموم مردم در رسانه ها، تشکل ها و خلق ایده های جدید و تبدیل آن به ایده های مسلط جامعه و زمینه سازی برای اجماع سیاسی نخبگان مانند شکل گیری اجماع روی ایده اقتصاد بازار اجتماعی در آلمان)
حالا به یک سوال پاسخ دهیم؟ کدامیک از سه مسیر (بالا، میانه، پایین) یا هفت موتور اجماع سازی در ایران به خوبی و همیشه کار می کند؟ سازوکار اجماع سازی به اندازه خود ایده مهم است. کشور فقط با داشتن افراد باهوش و با انگیزه توسعه پیدا نمی‌کند؛ با هم‌جهت شدن افراد اثرگذار (نخبگان) توسعه پیدا می‌کند.
اگر کسی می خواهد برای آینده ایران کاری کند باید تلاش کند برای اجماع نخبگان. خب ما به عنوان افراد عادی (غیرنخبه) چه می توانیم بکنیم؟ به نظرم دست کم سه کار: تسهیل اجماع تکنوبروکرات ها، ناامید نشدن از گفتگوی عمومی برای خلق ایده های بزرگ از پایین و اصرار بی پایان بر ایجاد نظام سیاسی مبتنی بر احزاب ملی شناسنامه دار و حرفه ای به عنوان مهم ترین سازوکار اجماع نخبگان.
@Dr_Lashkarbolouki
مجتبی لشکربلوکی
کشوری کوچک، فقیر و بدون آب و غذای کافی بود به نام سنگاپور؛ جزیره‌ای با دو میلیون نفر، بدون منابع طبیعی، بدون بازار داخلی بزرگ. پایگاه صنعتی و توان نظامی هم نداشت. سنگاپور یک تصمیم بزرگ گرفت: باید خودمان را به یکی از مهم‌ترین گره‌های اقتصاد جهانی تبدیل کنیم و شد!
دبی تصمیم گرفت چهارراه تجارت منطقه شود. بندر جبل‌علی ساخته شد و سپس منطقه آزادش. چند دهه بعد، دبی تصمیمی دیگر گرفت: ایجاد مرکز مالی بین‌المللی با هدف جذب نهادهای مالی و سرمایه‌گذاران بین‌المللی و هر دو تصمیم اجرا شد.
آلمان پس از جنگ جهانی دوم ویران شده بود. کمبود غذا و کالا داشت و نظام سهمیه‌بندی و کنترل‌های دولتی وجود داشت. اما در نهایت «اقتصاد بازار اجتماعی» به عنوان ستون فقرات نظم اقتصادی آلمان انتخاب شد؛ اقتصادی که رقابت و مالکیت خصوصی را با حمایت و عدالت اجتماعی ترکیب کرد.
و اما چین. دسامبر ۱۹۷۸، در سومین اجلاس عمومی کمیته مرکزی حزب کمونیست چین، یکی از چالشی‌ترین تصمیمات ملی قرن اعلام شد: مرکز ثقل سیاستگذاری از مبارزات ایدئولوژیک، صدور انقلاب کمونیستی و اقتصاد بسته و دولتی به توسعه اقتصادی، اصلاحات اقتصادی و گشایش به جهان تغییر کرد و بواسطه آن تصمیم چین اکنون دومین اقتصاد بزرگ جهان است.
⭕️☑️سوال راهبردی
چه چیزی در این چهار داستان مشترک است؟ چهار کشور، چهار زمینه تاریخی کاملاً متفاوت؛ اما یک وجه مشترک مهم دارند: یک ایده بزرگ خلق شد، به تصمیم جمعی تبدیل شد؛ تصمیم جمعی به سیاست تبدیل شد؛ سیاست به توسعه تبدیل شد.
اینجاست که پرسش درباره ایران جدی می‌شود. چرا در ایران ایده‌های راهبردی بزرگ خلق نمی‌شوند و، مهم‌تر از آن، چرا ایده‌ها کمتر به تغییرات بزرگ و مثبت ملی ختم می‌شوند؟
آیا ما ایرانیان خلاق نیستیم؟
ایده نداریم؟
انگیزه نداریم؟
استعداد و توان حل مسئله نداریم؟
عقل‌مان کار نمی‌کند؟
مسئله دقیقاً برعکس است. تا دلتان بخواهد ایده داریم. ایرانیان خلاق، باهوش و با انگیزه‌اند. درباره آینده کشور هزاران ایده در گردش است. پس گیر کار کجاست؟ مسئله اصلی کمبود ایده های بزرگ نیست؛ نبود اجماع بر سر ایده‌های بزرگ است. یکی از آزادسازی می‌گوید، دیگری از قیمت گذاری دولتی؛ یکی می گوید تعامل جهانی، دیگری می گوید خودکفایی. یکی از بازنویسی قانون اساسی می گوید و دیگری اصلاحات در چارچوب قانون اساسی و اینجا به مفهومی می‌رسیم که یکی از حلقه‌های مفقوده توسعه ایران است: اجماع نخبگان.
وقتی می‌گویم «نخبگان»، منظورم صرفاً دانشگاهیان، روشنفکران یا نوابغ نیست. نخبگان یعنی افراد محدودی که به دلیل برخورداری از قدرت، ثروت، منزلت (جایگاه سیاسی، توان اقتصادی، نفوذ اجتماعی یا مرجعیت فکری)، توان اثرگذاری قابل‌توجه بر مسیر جامعه را دارند.
در چنین شرایطی، با پدیده پارادکسیکال روبروییم: «فوران ایده، فقدان انتخاب»؛ تورم اسناد سیاستی و فقر اجماع نخبگانی. خفگی از دیدگاه‌های منفصل و خالی از عزم مشترک. توسعه، فقط داستان نبوغ نیست؛ داستان هم‌جهت شدن قدرت‌های پراکنده حول چند انتخاب مهم و محدود است.
خب، کشورها چگونه به اجماع می رسند؟ اجماع یا از بالا ساخته می شود یا از میانه و یا از پایین می جوشد:
مسیر اجماع سازی از بالا
◽️اجماع حول ایده‌های شخصی رهبر کاریزماتیک یا مقتدر (در کشورهای اقتدارپذیر مانند امارات)
مسیر اجماع سازی در میانه
◽️اجماع از طریق حزب واحد (در کشورهای تک حزبی مانند مانند چین)
◽️اجماع از طریق حزب مسلط (در کشورهای چند حزبی مانند ژاپن در بسیاری سال ها)
◽️اجماع از طریق ائتلاف یا چانه زنی احزاب (در کشورهای چند حزبی مانند آمریکا)
مسیر اجماع سازی از پایین
◽️اجماع از طریق تکنوبروکرات های مستقل و سپس تبدیل آن به اجماع سیاسی نخبگان
◽️اجماع از طریق گفتگوی فراگیر عمومی (گفتگوی صاحب نظران و عموم مردم در رسانه ها، تشکل ها و خلق ایده های جدید و تبدیل آن به ایده های مسلط جامعه و زمینه سازی برای اجماع سیاسی نخبگان مانند شکل گیری اجماع روی ایده اقتصاد بازار اجتماعی در آلمان)
حالا به یک سوال پاسخ دهیم؟ کدامیک از سه مسیر (بالا، میانه، پایین) یا هفت موتور اجماع سازی در ایران به خوبی و همیشه کار می کند؟ سازوکار اجماع سازی به اندازه خود ایده مهم است. کشور فقط با داشتن افراد باهوش و با انگیزه توسعه پیدا نمی‌کند؛ با هم‌جهت شدن افراد اثرگذار (نخبگان) توسعه پیدا می‌کند.
اگر کسی می خواهد برای آینده ایران کاری کند باید تلاش کند برای اجماع نخبگان. خب ما به عنوان افراد عادی (غیرنخبه) چه می توانیم بکنیم؟ به نظرم دست کم سه کار: تسهیل اجماع تکنوبروکرات ها، ناامید نشدن از گفتگوی عمومی برای خلق ایده های بزرگ از پایین و اصرار بی پایان بر ایجاد نظام سیاسی مبتنی بر احزاب ملی شناسنامه دار و حرفه ای به عنوان مهم ترین سازوکار اجماع نخبگان.
@Dr_Lashkarbolouki
✳️👆 مدیریت رفتار سازمانی تا۲۰۳۰
✅ این مطلب دقیقاً برای مدیران نوشته شده؛ یعنی بر تصمیم‌گیری، سیاستگذاری داخلی، فرهنگ‌سازی و مدیریت عملکرد تمرکز دارد و کاملاً اجرایی، کاربردی و قابل استفاده در جلسات مدیریتی، برنامه‌ریزی استراتژیک و ارائه‌های سازمانی است.
۱. سازمان‌ها باید از «مدیریت کارکنان» به «مدیریت اکوسیستم انسان–هوش مصنوعی» تغییر مسیر دهند.تا سال۲۰۳۰، رفتار کارکنان دیگر فقط محصول تعاملات انسانی نیست؛ بلکه نتیجهٔ تعامل انسان، فناوری، و عامل‌های هوشمند است.
برای مدیران، این یعنی:
● ساختارهای تصمیم‌گیری باید بازطراحی شوند.
● نقش‌ها باید بر اساس همکاری انسان–عامل تعریف شوند.
● شاخص‌های عملکرد باید رفتارهای جدید را اندازه‌گیری کنند، نه فقط خروجی‌های سنتی.
۲. اقلیم دیجیتال مهم‌ترین عامل رفتار کارکنان است و باید مدیریت شود، نه رها
اقلیم دیجیتال تعیین می‌کند کارکنان چگونه فکر می‌کنند، تصمیم می‌گیرند و انگیزه پیدا می‌کنند.
مدیران باید:
● حجم اعلان‌ها، پیام‌ها و ابزارهای دیجیتال را کنترل کنند.
● استانداردهای «تعامل سالم با فناوری» تعریف کنند.
● فرسودگی دیجیتال را به‌عنوان یک ریسک سازمانی مدیریت کنند.
این کار مستقیماً بهره‌وری، تمرکز و کیفیت تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد.
۳. بی‌ثباتی محیطی رفتارهای جدیدی ایجاد کرده که مدیران باید آن‌ها را بشناسند و مدیریت کنند
رفتارهایی مانند Quiet Quitting پیشرفته، مطالبه‌گری اخلاقی و ترک خدمت ناشی از بی‌معنایی کار، نشانهٔ ضعف کارکنان نیست؛ نشانهٔ ضعف اقلیم سازمانی است.
مدیران باید:
● معنا و عدالت را در تصمیم‌های سازمانی تقویت کنند.
● شفافیت الگوریتمی را به یک اصل مدیریتی تبدیل کنند.
● امنیت روانی را به‌عنوان یک مزیت رقابتی ببینند.
۴. انگیزش و تعهد سازمانی در ۲۰۲۶ تابع کیفیت تعامل کارکنان با سیستم‌های هوشمند است
اگر سیستم‌های هوشمند:
● قابل‌اعتماد
● قابل‌پیش‌بینی
● شفاف باشند،
انگیزش افزایش می‌یابد.
اگر مبهم، ناعادلانه یا کنترل‌گر باشند،
تعهد سازمانی کاهش می‌یابد—even در سازمان‌های قدرتمند.
مدیران باید کیفیت تعامل کارکنان با فناوری را اندازه‌گیری، پایش و بهبود دهند.
۵. تصمیم‌گیری مدیریتی باید داده‌محور، انسان‌محور و هوش‌محور باشد—هم‌زمان
مدیران موفق تا۲۰۳۰ تصمیم‌هایی می‌گیرند که:
● بر داده‌ها تکیه دارد،
● انسان را در مرکز نگه می‌دارد،
● از هوش مصنوعی برای تقویت قضاوت استفاده می‌کند، نه جایگزینی آن.
این سه‌گانه، مدل جدید تصمیم‌گیری سازمانی است.
۶. چشم‌انداز مدیریتی ۲۰۳۰: سازمان‌هایی که از امروز آماده شوند، برنده خواهند بود
بر اساس روندهای ۲۰۲۶، سازمان‌های موفق ۲۰۳۰:
● تیم‌های انسان–عامل خواهند داشت.
● فرهنگ‌های ترکیبی انسان–هوش خواهند ساخت.
● اقلیم دیجیتال را مانند اقلیم فیزیکی مدیریت خواهند کرد.
● معنا، عدالت و اخلاق را در قلب استراتژی قرار خواهند داد.
این سازمان‌ها نه‌تنها پایدار خواهند بود، بلکه رقابت‌پذیری بلندمدت خواهند داشت.
۷. پیام نهایی برای مدیران
مدیریت رفتار سازمانی تا۲۰۳۰ یک پیام روشن دارد:
اگر تعامل انسان–هوش مصنوعی شفاف، اخلاقی و قابل‌اعتماد باشد، سازمان‌ها وارد عصر بهره‌وری هوش‌تقویت‌شده می‌شوند.
اگر نباشد، سازمان‌ها با بی‌اعتمادی، بی‌معنایی و مقاومت شناختی کارکنان روبه‌رو خواهند شد.
🔺مدیران امروز تعیین می‌کنند سازمانشان در ۲۰۳۰ در کدام مسیر قرار خواهد گرفت.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
✅ این مطلب دقیقاً برای مدیران نوشته شده؛ یعنی بر تصمیم‌گیری، سیاستگذاری داخلی، فرهنگ‌سازی و مدیریت عملکرد تمرکز دارد و کاملاً اجرایی، کاربردی و قابل استفاده در جلسات مدیریتی، برنامه‌ریزی استراتژیک و ارائه‌های سازمانی است.
۱. سازمان‌ها باید از «مدیریت کارکنان» به «مدیریت اکوسیستم انسان–هوش مصنوعی» تغییر مسیر دهند.تا سال۲۰۳۰، رفتار کارکنان دیگر فقط محصول تعاملات انسانی نیست؛ بلکه نتیجهٔ تعامل انسان، فناوری، و عامل‌های هوشمند است.
برای مدیران، این یعنی:
● ساختارهای تصمیم‌گیری باید بازطراحی شوند.
● نقش‌ها باید بر اساس همکاری انسان–عامل تعریف شوند.
● شاخص‌های عملکرد باید رفتارهای جدید را اندازه‌گیری کنند، نه فقط خروجی‌های سنتی.
۲. اقلیم دیجیتال مهم‌ترین عامل رفتار کارکنان است و باید مدیریت شود، نه رها
اقلیم دیجیتال تعیین می‌کند کارکنان چگونه فکر می‌کنند، تصمیم می‌گیرند و انگیزه پیدا می‌کنند.
مدیران باید:
● حجم اعلان‌ها، پیام‌ها و ابزارهای دیجیتال را کنترل کنند.
● استانداردهای «تعامل سالم با فناوری» تعریف کنند.
● فرسودگی دیجیتال را به‌عنوان یک ریسک سازمانی مدیریت کنند.
این کار مستقیماً بهره‌وری، تمرکز و کیفیت تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد.
۳. بی‌ثباتی محیطی رفتارهای جدیدی ایجاد کرده که مدیران باید آن‌ها را بشناسند و مدیریت کنند
رفتارهایی مانند Quiet Quitting پیشرفته، مطالبه‌گری اخلاقی و ترک خدمت ناشی از بی‌معنایی کار، نشانهٔ ضعف کارکنان نیست؛ نشانهٔ ضعف اقلیم سازمانی است.
مدیران باید:
● معنا و عدالت را در تصمیم‌های سازمانی تقویت کنند.
● شفافیت الگوریتمی را به یک اصل مدیریتی تبدیل کنند.
● امنیت روانی را به‌عنوان یک مزیت رقابتی ببینند.
۴. انگیزش و تعهد سازمانی در ۲۰۲۶ تابع کیفیت تعامل کارکنان با سیستم‌های هوشمند است
اگر سیستم‌های هوشمند:
● قابل‌اعتماد
● قابل‌پیش‌بینی
● شفاف باشند،
انگیزش افزایش می‌یابد.
اگر مبهم، ناعادلانه یا کنترل‌گر باشند،
تعهد سازمانی کاهش می‌یابد—even در سازمان‌های قدرتمند.
مدیران باید کیفیت تعامل کارکنان با فناوری را اندازه‌گیری، پایش و بهبود دهند.
۵. تصمیم‌گیری مدیریتی باید داده‌محور، انسان‌محور و هوش‌محور باشد—هم‌زمان
مدیران موفق تا۲۰۳۰ تصمیم‌هایی می‌گیرند که:
● بر داده‌ها تکیه دارد،
● انسان را در مرکز نگه می‌دارد،
● از هوش مصنوعی برای تقویت قضاوت استفاده می‌کند، نه جایگزینی آن.
این سه‌گانه، مدل جدید تصمیم‌گیری سازمانی است.
۶. چشم‌انداز مدیریتی ۲۰۳۰: سازمان‌هایی که از امروز آماده شوند، برنده خواهند بود
بر اساس روندهای ۲۰۲۶، سازمان‌های موفق ۲۰۳۰:
● تیم‌های انسان–عامل خواهند داشت.
● فرهنگ‌های ترکیبی انسان–هوش خواهند ساخت.
● اقلیم دیجیتال را مانند اقلیم فیزیکی مدیریت خواهند کرد.
● معنا، عدالت و اخلاق را در قلب استراتژی قرار خواهند داد.
این سازمان‌ها نه‌تنها پایدار خواهند بود، بلکه رقابت‌پذیری بلندمدت خواهند داشت.
۷. پیام نهایی برای مدیران
مدیریت رفتار سازمانی تا۲۰۳۰ یک پیام روشن دارد:
اگر تعامل انسان–هوش مصنوعی شفاف، اخلاقی و قابل‌اعتماد باشد، سازمان‌ها وارد عصر بهره‌وری هوش‌تقویت‌شده می‌شوند.
اگر نباشد، سازمان‌ها با بی‌اعتمادی، بی‌معنایی و مقاومت شناختی کارکنان روبه‌رو خواهند شد.
🔺مدیران امروز تعیین می‌کنند سازمانشان در ۲۰۳۰ در کدام مسیر قرار خواهد گرفت.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️👆۷ عادت رهبرانی که همه دوست دارند باآن‌ها کار کنند
یک مدیر را فقط با نتایج مالی تعداد پروژه‌های موفق یا میزان اختیارش نمی‌توان سنجید
✅ یکی از مهم‌ترین معیارهای رهبری اثربخش این است که افراد در کناراوچه احساسی دارند رهبرانی که اعتماد ایجادمی‌کنند شنونده هستند،دربحران آرام می‌مانندوبه افراد فرصت مشارکت می‌دهند،معمولاً تیم‌هایی متعهدتر، مسئولیت‌پذیرتروباانگیزه‌تر می‌سازند.امااین ویژگی‌هالزوماً استعدادهای ذاتی نیستند؛ بسیاری از آن‌ها عادت‌های قابل یادگیری و تمرین هستند
۱-بیشتر بشنوید،کمترصحبت کنید
Listen more, talk less
رهبرمؤثرالزاماًکسی نیست که بیشتر ازهمه صحبت می‌کند؛ بلکه کسی است که بهتر گوش می‌دهد
وقتی کارکنان احساس کنندواقعاً شنیده می‌شوند،احساس ارزشمندی و تعلق بیشتری پیدا می‌کنند
🔹هنگام صحبت کارکنان، واقعاً گوش دهید
🔹قبل از پاسخ دادن،تلاش کنید مسئله را بفهمید
🔹باپرسش‌های مناسب، افراد را به بیان دیدگاهشان تشویق کنید
گوش دادن فعال،یکی از ساده‌ترین راه‌های ساختن اعتماداست
۲-ازحاشیه‌ها و شایعه دوری کنید
Avoid gossip
رهبرحرفه‌ای وارد بازی‌های سیاسی، شایعات وجناح‌بندی‌های سازمانی نمی‌شود.رفتارمدیر،به‌صورت مستقیم یاغیرمستقیم به فرهنگ سازمان پیام می‌دهد.اگر مدیر درباره دیگران پشت سرشان صحبت کند،نباید انتظار داشته باشد کارکنان به یکدیگر اعتمادکنند
🔹درباره افراد غیبت نکنید
🔹به شایعات دامن نزنید
🔹مسائل رامستقیم و محترمانه مطرح کنید
رهبری سالم ازجایی آغازمی‌شود که مدیر خودش الگوی سلامت رفتاری باشد
۳️-خونسردی وآرامش خود را حفظ کنید
Keep your cool
در شرایط عادی،تقریباً همه می‌توانند آرام باشند
رهبری واقعی در شرایط بحرانی خودش را نشان می‌دهد
اضطراب،خشم وواکنش‌های هیجانی مدیر می‌تواند به سرعت به تیم منتقل شود.درمقابل،رهبر آرام به کارکنان این پیام رامی‌دهد:
🔹قبل ازواکنش،مکث کنید
🔹احساسات خودرامدیریت کنید
🔹در بحران،به‌جای سرزنش، روی راه‌حل تمرکزکنید
آرامش رهبر، بخشی از امنیت روانی تیم است
۴️-شفاف و ساده ارتباط برقرار کنید
Communicate clearly and simply
بسیاری از مشکلات سازمانی نه از کمبود تلاش،بلکه ازابهام در ارتباطات ایجاد می‌شوند.اگر کارکنان ندانند چه کاری،چرا،تا چه زمانی وباچه استانداردی بایدانجام شود،احتمال خطاافزایش پیدا می‌کن
🔹اهداف راروشن بیان کنید
🔹انتظارات رادقیق مشخص کنید
🔹از پیچیده‌گویی واطلاعات غیرضروری پرهیز کنید
🔹مطمئن شوید پیام شمادرست فهمیده شده است
شفافیت،سرعت اجراراافزایش می‌دهد
۵-توجه و همدلی خود را نشان دهید
Show you care
کارکنان فقط منابع انسانی نیستند انسان‌هایی با دغدغه،احساس،نیازو زندگی شخصی هستند
همدلی به معنای پایین آوردن استانداردهای عملکرد نیست؛ بلکه یعنی انسان رادرکنار عملکرد ببینیم
🔹حال کارکنان رابپرسید
🔹درشرایط دشوار،حمایت نشان دهید
🔹موفقیت‌هاوتلاش‌های افرادرا ببینیدوبه رسمیت بشناسید
🔹قبل ازقضاوت،شرایط فردرادرک کنید
همدلی نشانه ضعف نیست؛ یکی از نشانه‌های بلوغ رهبری وهوش هیجانی است
۶️-به تعهدات وقول‌هایتان وفادار باشید
Keep your promises
اعتماد باحرف ساخته نمی‌شود؛با رفتارهای تکرارشونده وقابل پیش‌بینی ساخته می‌شود
اگرمدیروعده‌ای می‌دهدامابارها به آن عمل نمی‌کند، به‌تدریج اعتباراو کاهش می‌یابد
🔹اگرقولی می‌دهیدانجام دهید
🔹اگرنمی‌توانید،صادقانه توضیح دهید
🔹توافقات راپیگیری کنید
🔹اجازه ندهیدکارکنان به دلیل بدقولی مدیریت معطل بمانند
هر قولی که به آن عمل می‌کنید یک واحد اعتماد می‌سازدو هرقول شکسته‌شده،بخشی ازآن اعتمادرا از بین می‌برد
۷️-جویای نظروپیشنهادها باشید
Ask for input
رهبرهوشمندتصور نمی‌کندکه همیشه بهترین پاسخ راخودش دارد
گاهی بهترین ایده‌هاازنزدیک‌ترین افراد به مسئله می‌آیند؛یعنی همان کارکنانی که هرروز با مشتری فرایند،سیستم ومشکلات عملیاتی مواجه هستند
🔹از کارکنان نظربخواهید
🔹ایده‌های متفاوت راجدی بگیرید
🔹اجازه دهید افراددر تصمیم‌گیری مشارکت کنند
🔹پیشنهادهای خوب راواقعاًاجرا کنید
🔹مشارکت افرادراببینیدو به رسمیت بشناسید
وقتی افراداحساس کنندصدایشان شنیده می‌شودمسئولیت بیشتری نسبت به‌نتیجه خواهند داشت
🎯 جمع‌بندی؛رهبری محبوب چگونه ساخته می‌شود؟
رهبرانی که‌دیگران دوست دارند با آن‌هاکار کنند،الزاماً مدیرانی نیستند که همیشه مهربان،آسان‌گیر یا بی‌خطاباشندآن‌هامدیرانی هستندکه:
گوش می‌دهند
اعتماد می‌سازند
آرام می‌مانند
شفاف ارتباط برقرار می‌کنند
همدلی نشان می‌دهند
به قول خودعمل می‌کنند
ازخردجمعی استفاده می‌کنند
یک پرسش مهم برای مدیران:
اگرازاعضای تیم شمابپرسندکار کردن بااین مدیر چه حسی دارد؟
فکر می‌کنید پاسخ آن‌هاچه خواهد بود؟رهبری اثربخش ازتغییر رفتارهای بزرگ شروع نمی‌شود؛از عادت‌های کوچک اماتکرارشونده روزانه آغاز می‌شود
https://t.me/ExecutiveManagement
یک مدیر را فقط با نتایج مالی تعداد پروژه‌های موفق یا میزان اختیارش نمی‌توان سنجید
✅ یکی از مهم‌ترین معیارهای رهبری اثربخش این است که افراد در کناراوچه احساسی دارند رهبرانی که اعتماد ایجادمی‌کنند شنونده هستند،دربحران آرام می‌مانندوبه افراد فرصت مشارکت می‌دهند،معمولاً تیم‌هایی متعهدتر، مسئولیت‌پذیرتروباانگیزه‌تر می‌سازند.امااین ویژگی‌هالزوماً استعدادهای ذاتی نیستند؛ بسیاری از آن‌ها عادت‌های قابل یادگیری و تمرین هستند
۱-بیشتر بشنوید،کمترصحبت کنید
Listen more, talk less
رهبرمؤثرالزاماًکسی نیست که بیشتر ازهمه صحبت می‌کند؛ بلکه کسی است که بهتر گوش می‌دهد
وقتی کارکنان احساس کنندواقعاً شنیده می‌شوند،احساس ارزشمندی و تعلق بیشتری پیدا می‌کنند
🔹هنگام صحبت کارکنان، واقعاً گوش دهید
🔹قبل از پاسخ دادن،تلاش کنید مسئله را بفهمید
🔹باپرسش‌های مناسب، افراد را به بیان دیدگاهشان تشویق کنید
گوش دادن فعال،یکی از ساده‌ترین راه‌های ساختن اعتماداست
۲-ازحاشیه‌ها و شایعه دوری کنید
Avoid gossip
رهبرحرفه‌ای وارد بازی‌های سیاسی، شایعات وجناح‌بندی‌های سازمانی نمی‌شود.رفتارمدیر،به‌صورت مستقیم یاغیرمستقیم به فرهنگ سازمان پیام می‌دهد.اگر مدیر درباره دیگران پشت سرشان صحبت کند،نباید انتظار داشته باشد کارکنان به یکدیگر اعتمادکنند
🔹درباره افراد غیبت نکنید
🔹به شایعات دامن نزنید
🔹مسائل رامستقیم و محترمانه مطرح کنید
رهبری سالم ازجایی آغازمی‌شود که مدیر خودش الگوی سلامت رفتاری باشد
۳️-خونسردی وآرامش خود را حفظ کنید
Keep your cool
در شرایط عادی،تقریباً همه می‌توانند آرام باشند
رهبری واقعی در شرایط بحرانی خودش را نشان می‌دهد
اضطراب،خشم وواکنش‌های هیجانی مدیر می‌تواند به سرعت به تیم منتقل شود.درمقابل،رهبر آرام به کارکنان این پیام رامی‌دهد:
«مسئله وجود دارد، اما ما می‌توانیم آن را مدیریت کنیم.»
🔹قبل ازواکنش،مکث کنید
🔹احساسات خودرامدیریت کنید
🔹در بحران،به‌جای سرزنش، روی راه‌حل تمرکزکنید
آرامش رهبر، بخشی از امنیت روانی تیم است
۴️-شفاف و ساده ارتباط برقرار کنید
Communicate clearly and simply
بسیاری از مشکلات سازمانی نه از کمبود تلاش،بلکه ازابهام در ارتباطات ایجاد می‌شوند.اگر کارکنان ندانند چه کاری،چرا،تا چه زمانی وباچه استانداردی بایدانجام شود،احتمال خطاافزایش پیدا می‌کن
🔹اهداف راروشن بیان کنید
🔹انتظارات رادقیق مشخص کنید
🔹از پیچیده‌گویی واطلاعات غیرضروری پرهیز کنید
🔹مطمئن شوید پیام شمادرست فهمیده شده است
شفافیت،سرعت اجراراافزایش می‌دهد
۵-توجه و همدلی خود را نشان دهید
Show you care
کارکنان فقط منابع انسانی نیستند انسان‌هایی با دغدغه،احساس،نیازو زندگی شخصی هستند
همدلی به معنای پایین آوردن استانداردهای عملکرد نیست؛ بلکه یعنی انسان رادرکنار عملکرد ببینیم
🔹حال کارکنان رابپرسید
🔹درشرایط دشوار،حمایت نشان دهید
🔹موفقیت‌هاوتلاش‌های افرادرا ببینیدوبه رسمیت بشناسید
🔹قبل ازقضاوت،شرایط فردرادرک کنید
همدلی نشانه ضعف نیست؛ یکی از نشانه‌های بلوغ رهبری وهوش هیجانی است
۶️-به تعهدات وقول‌هایتان وفادار باشید
Keep your promises
اعتماد باحرف ساخته نمی‌شود؛با رفتارهای تکرارشونده وقابل پیش‌بینی ساخته می‌شود
اگرمدیروعده‌ای می‌دهدامابارها به آن عمل نمی‌کند، به‌تدریج اعتباراو کاهش می‌یابد
🔹اگرقولی می‌دهیدانجام دهید
🔹اگرنمی‌توانید،صادقانه توضیح دهید
🔹توافقات راپیگیری کنید
🔹اجازه ندهیدکارکنان به دلیل بدقولی مدیریت معطل بمانند
هر قولی که به آن عمل می‌کنید یک واحد اعتماد می‌سازدو هرقول شکسته‌شده،بخشی ازآن اعتمادرا از بین می‌برد
۷️-جویای نظروپیشنهادها باشید
Ask for input
رهبرهوشمندتصور نمی‌کندکه همیشه بهترین پاسخ راخودش دارد
گاهی بهترین ایده‌هاازنزدیک‌ترین افراد به مسئله می‌آیند؛یعنی همان کارکنانی که هرروز با مشتری فرایند،سیستم ومشکلات عملیاتی مواجه هستند
🔹از کارکنان نظربخواهید
🔹ایده‌های متفاوت راجدی بگیرید
🔹اجازه دهید افراددر تصمیم‌گیری مشارکت کنند
🔹پیشنهادهای خوب راواقعاًاجرا کنید
🔹مشارکت افرادراببینیدو به رسمیت بشناسید
وقتی افراداحساس کنندصدایشان شنیده می‌شودمسئولیت بیشتری نسبت به‌نتیجه خواهند داشت
🎯 جمع‌بندی؛رهبری محبوب چگونه ساخته می‌شود؟
رهبرانی که‌دیگران دوست دارند با آن‌هاکار کنند،الزاماً مدیرانی نیستند که همیشه مهربان،آسان‌گیر یا بی‌خطاباشندآن‌هامدیرانی هستندکه:
گوش می‌دهند
اعتماد می‌سازند
آرام می‌مانند
شفاف ارتباط برقرار می‌کنند
همدلی نشان می‌دهند
به قول خودعمل می‌کنند
ازخردجمعی استفاده می‌کنند
یک پرسش مهم برای مدیران:
اگرازاعضای تیم شمابپرسندکار کردن بااین مدیر چه حسی دارد؟
فکر می‌کنید پاسخ آن‌هاچه خواهد بود؟رهبری اثربخش ازتغییر رفتارهای بزرگ شروع نمی‌شود؛از عادت‌های کوچک اماتکرارشونده روزانه آغاز می‌شود
https://t.me/ExecutiveManagement
🛡️ *استراتژی بقا برای خانواده در اقتصاد فرسایشی*
در شرایط فشار اقتصادی، هدف خانواده لزوماً ثروتمندتر شدن نیست؛ هدف نخست، حفظ کیفیت زندگی، سلامت، قدرت خرید و امکان عبور از بحران است.
خانواده، مانند یک بنگاه اقتصادی، به یک «استراتژی بقا» نیاز دارد:
۱.هزینه‌های حیاتی را از هزینه‌های قابل‌حذف جدا کنیم
مسکن، غذای سالم، سلامت، بیمه، آموزش ضروری و هزینه‌های مرتبط با حفظ درآمد در اولویت باشند؛ بسیاری از هزینه‌های غیرضروری را می‌توان به تعویق انداخت.
۲.از سلامت برای صرفه‌جویی نگذریم
کاهش هزینه غذا نباید به کاهش کیفیت تغذیه، به‌ویژه برای کودکان و سالمندان، منجر شود.
۳.ذخیره درمانی داشته باشیم
بخشی از پس‌انداز باید برای بیماری، جراحی و هزینه‌های پزشکی پیش‌بینی‌نشده کنار گذاشته شود.
۴.بین ذخیره اضطراری و سرمایه‌گذاری بلندمدت تفاوت بگذاریم
همه پول را نقد نگه نداریم؛ اما همه دارایی را نیز در سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت و کم‌نقدشونده قرار ندهیم. خانواده به نقدینگی برای چند ماه زندگی نیاز دارد.
۵.در برابر تورم، دارایی‌ها را متنوع کنیم
برای منابع بلندمدت، بسته به شرایط و میزان ریسک‌پذیری، ترکیبی از دارایی‌های مختلف می‌تواند منطقی‌تر از تمرکز همه منابع در یک بازار باشد.
۶.برای اغلب افراد، تنوع مهم‌تر از انتخاب یک سهم برنده است
هدف، دو برابر کردن پول در چند ماه نیست؛ هدف، حفظ قدرت خرید در افق چندساله با ریسکی قابل‌تحمل است.
۷.طلا و ارز را به دغدغه امنیت خانه تبدیل نکنیم
در صورت استفاده از ابزارهای قانونی و معتبر، می‌توان بخشی از این دارایی‌ها را به شکل ابزارهای مالی و ثبت‌شده نگهداری کرد.
۸.درباره رمزارزها محتاط باشیم
رمزارز جایگزین ذخیره درمان، اجاره یا هزینه‌های ضروری نیست و باید صرفاً در بخش پرریسک سبد قرار گیرد.
۹.مسکن را از «پرستیژ» جدا کنیم
خانه باید وسیله‌ای برای آسایش باشد، نه دارایی بزرگی که بخش عمده ثروت خانواده را قفل کند. گاهی انتخاب مسکن کوچک‌تر یا منطقه‌ای ارزان‌تر می‌تواند منابع مهمی آزاد کند.
۱۰.آموزش را از نمایش آموزشی جدا کنیم
مدرسه گران‌تر الزاماً به معنای آموزش بهتر نیست. زبان، مهارت دیجیتال، مطالعه، یادگیری مستمر و استفاده درست از هوش مصنوعی می‌توانند ارزش بیشتری ایجاد کنند.
۱۱.عمر کالاهای بادوام را افزایش دهیم
تا زمانی که خودرو، تلفن همراه، لوازم خانگی و سایر وسایل کار می‌کنند، تعویض صرفاً برای داشتن مدل جدید، مصرف سرمایه آینده است.
۱۲.بدهی را جدی بگیریم
برای حفظ ظاهری سبک زندگی گذشته، نباید به مصرف وام و بدهی متکی شد؛ به‌ویژه وقتی درآمد آینده نامطمئن است.
۱۳.مهم‌ترین دارایی خانواده، توانایی کسب درآمد است
یادگیری زبان، مهارت دیجیتال، هوش مصنوعی، فروش، حسابداری، برنامه‌نویسی و مهارت‌های حرفه‌ای می‌توانند به ایجاد درآمد دوم کمک کنند.
۱۴.شبکه خانوادگی را به یک سرمایه تبدیل کنیم
تقسیم برخی هزینه‌ها، مراقبت از کودکان و سالمندان، سفر و حمل‌ونقل مشترک و حتی صندوق‌های قرض‌الحسنه خانوادگی می‌تواند بخشی از هزینه‌ها را کاهش دهد.
۱۵.برای سه سناریو آماده باشیم
فقط برای امروز برنامه‌ریزی نکنیم:
🔹 وضعیت عادی
🔹 وضعیت بد
🔹 وضعیت بسیار بد
اگر درآمد ۲۰ درصد کاهش یافت چه می‌کنیم؟ اگر یکی از درآمدها شش ماه قطع شد چه؟
۱۶.هر شش ماه یک «ترازنامه خانوادگی» تهیه کنیم
دارایی، بدهی، نقدینگی، هزینه‌های ضروری و تعداد ماه‌هایی را که بدون درآمد می‌توانیم دوام بیاوریم، مشخص کنیم.
۱۷.تعداد منابع درآمدی را افزایش دهیم
در اقتصاد بی‌ثبات، وابستگی کامل به درآمد یک نفر ریسک بزرگی است. کار پروژه‌ای، پاره‌وقت، دورکاری و فعالیت‌های مستقل می‌توانند منابع درآمد جدید ایجاد کنند.
🎯 مهم‌تر از همه:
در دوران بحران، هدف لزوماً ثروتمندتر شدن نیست؛ حفظ اختیار است.
یعنی:
سلامت را حفظ کنیم؛
بدهی خطرناک ایجاد نکنیم؛
دارایی‌ها را متنوع کنیم؛
نقدینگی کافی داشته باشیم؛
توان کسب درآمد را افزایش دهیم؛
و برای شرایط بدتر از امروز آماده باشیم.
🔹خانواده نیز مانند یک بنگاه اقتصادی، در دوره بحران به استراتژی بقا نیاز دارد.
هدف این استراتژی، ثروتمندشدن سریع نیست؛
هدف این است که کمتر آسیب ببینیم و امکان انتخاب برای آینده را حفظ کنیم.
■ تهیه وتنظیم: دکترامیرصادقی
(براساس نوشته دکترحسین عبده تبریزی)
در شرایط فشار اقتصادی، هدف خانواده لزوماً ثروتمندتر شدن نیست؛ هدف نخست، حفظ کیفیت زندگی، سلامت، قدرت خرید و امکان عبور از بحران است.
خانواده، مانند یک بنگاه اقتصادی، به یک «استراتژی بقا» نیاز دارد:
۱.هزینه‌های حیاتی را از هزینه‌های قابل‌حذف جدا کنیم
مسکن، غذای سالم، سلامت، بیمه، آموزش ضروری و هزینه‌های مرتبط با حفظ درآمد در اولویت باشند؛ بسیاری از هزینه‌های غیرضروری را می‌توان به تعویق انداخت.
۲.از سلامت برای صرفه‌جویی نگذریم
کاهش هزینه غذا نباید به کاهش کیفیت تغذیه، به‌ویژه برای کودکان و سالمندان، منجر شود.
۳.ذخیره درمانی داشته باشیم
بخشی از پس‌انداز باید برای بیماری، جراحی و هزینه‌های پزشکی پیش‌بینی‌نشده کنار گذاشته شود.
۴.بین ذخیره اضطراری و سرمایه‌گذاری بلندمدت تفاوت بگذاریم
همه پول را نقد نگه نداریم؛ اما همه دارایی را نیز در سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت و کم‌نقدشونده قرار ندهیم. خانواده به نقدینگی برای چند ماه زندگی نیاز دارد.
۵.در برابر تورم، دارایی‌ها را متنوع کنیم
برای منابع بلندمدت، بسته به شرایط و میزان ریسک‌پذیری، ترکیبی از دارایی‌های مختلف می‌تواند منطقی‌تر از تمرکز همه منابع در یک بازار باشد.
۶.برای اغلب افراد، تنوع مهم‌تر از انتخاب یک سهم برنده است
هدف، دو برابر کردن پول در چند ماه نیست؛ هدف، حفظ قدرت خرید در افق چندساله با ریسکی قابل‌تحمل است.
۷.طلا و ارز را به دغدغه امنیت خانه تبدیل نکنیم
در صورت استفاده از ابزارهای قانونی و معتبر، می‌توان بخشی از این دارایی‌ها را به شکل ابزارهای مالی و ثبت‌شده نگهداری کرد.
۸.درباره رمزارزها محتاط باشیم
رمزارز جایگزین ذخیره درمان، اجاره یا هزینه‌های ضروری نیست و باید صرفاً در بخش پرریسک سبد قرار گیرد.
۹.مسکن را از «پرستیژ» جدا کنیم
خانه باید وسیله‌ای برای آسایش باشد، نه دارایی بزرگی که بخش عمده ثروت خانواده را قفل کند. گاهی انتخاب مسکن کوچک‌تر یا منطقه‌ای ارزان‌تر می‌تواند منابع مهمی آزاد کند.
۱۰.آموزش را از نمایش آموزشی جدا کنیم
مدرسه گران‌تر الزاماً به معنای آموزش بهتر نیست. زبان، مهارت دیجیتال، مطالعه، یادگیری مستمر و استفاده درست از هوش مصنوعی می‌توانند ارزش بیشتری ایجاد کنند.
۱۱.عمر کالاهای بادوام را افزایش دهیم
تا زمانی که خودرو، تلفن همراه، لوازم خانگی و سایر وسایل کار می‌کنند، تعویض صرفاً برای داشتن مدل جدید، مصرف سرمایه آینده است.
۱۲.بدهی را جدی بگیریم
برای حفظ ظاهری سبک زندگی گذشته، نباید به مصرف وام و بدهی متکی شد؛ به‌ویژه وقتی درآمد آینده نامطمئن است.
۱۳.مهم‌ترین دارایی خانواده، توانایی کسب درآمد است
یادگیری زبان، مهارت دیجیتال، هوش مصنوعی، فروش، حسابداری، برنامه‌نویسی و مهارت‌های حرفه‌ای می‌توانند به ایجاد درآمد دوم کمک کنند.
۱۴.شبکه خانوادگی را به یک سرمایه تبدیل کنیم
تقسیم برخی هزینه‌ها، مراقبت از کودکان و سالمندان، سفر و حمل‌ونقل مشترک و حتی صندوق‌های قرض‌الحسنه خانوادگی می‌تواند بخشی از هزینه‌ها را کاهش دهد.
۱۵.برای سه سناریو آماده باشیم
فقط برای امروز برنامه‌ریزی نکنیم:
🔹 وضعیت عادی
🔹 وضعیت بد
🔹 وضعیت بسیار بد
اگر درآمد ۲۰ درصد کاهش یافت چه می‌کنیم؟ اگر یکی از درآمدها شش ماه قطع شد چه؟
۱۶.هر شش ماه یک «ترازنامه خانوادگی» تهیه کنیم
دارایی، بدهی، نقدینگی، هزینه‌های ضروری و تعداد ماه‌هایی را که بدون درآمد می‌توانیم دوام بیاوریم، مشخص کنیم.
۱۷.تعداد منابع درآمدی را افزایش دهیم
در اقتصاد بی‌ثبات، وابستگی کامل به درآمد یک نفر ریسک بزرگی است. کار پروژه‌ای، پاره‌وقت، دورکاری و فعالیت‌های مستقل می‌توانند منابع درآمد جدید ایجاد کنند.
🎯 مهم‌تر از همه:
در دوران بحران، هدف لزوماً ثروتمندتر شدن نیست؛ حفظ اختیار است.
یعنی:
سلامت را حفظ کنیم؛
بدهی خطرناک ایجاد نکنیم؛
دارایی‌ها را متنوع کنیم؛
نقدینگی کافی داشته باشیم؛
توان کسب درآمد را افزایش دهیم؛
و برای شرایط بدتر از امروز آماده باشیم.
🔹خانواده نیز مانند یک بنگاه اقتصادی، در دوره بحران به استراتژی بقا نیاز دارد.
هدف این استراتژی، ثروتمندشدن سریع نیست؛
هدف این است که کمتر آسیب ببینیم و امکان انتخاب برای آینده را حفظ کنیم.
■ تهیه وتنظیم: دکترامیرصادقی
(براساس نوشته دکترحسین عبده تبریزی)
🎯 مدرک دانشگاهی دیگر آنقدرها هم جذاب نیست
♦️فایننشال تایمز، جان برن مرداک — به نظر بدیهی است که هدف هر نوجوانی باید دانشگاه رفتن باشند؛ چون مدرک دانشگاهی ارزش اقتصادی قابل‌توجهی دارد. مدرک دانشگاهی برای کارفرماها نیز بسیار مفید است، زیرا نشان می‌دهد یک جوان مهارت‌های پیشرفته‌ای دارد که تقاضای زیادی برای آن‌ها وجود دارد. هر دو گزاره دهه‌هاست که همچون وحی منزل پذیرفته شده بودند، اما حالا مشروعیت آن‌ها روزبه‌روز بیشتر زیر سؤال می‌رود.
♦️نگاهی دقیق‌تر به تاریخ اقتصادی نشان می‌دهد که این گزاره‌ها از همان ابتدا باید بیش از آنکه امری ثابت و قطعی تلقی شوند، مشروط و وابسته به شرایط در نظر گرفته می‌شدند. همان‌طور که اقتصاددانان آمریکایی کلودیا گلدین، لارنس کاتز و دیوید آتور در پژوهش خود درباره «رقابت میان آموزش و فناوری» نشان داده‌اند، هیچ چیز اجتناب‌ناپذیری در این فرض وجود ندارد که افزایش سطح آموزش الزاماً با افزایش تقاضا برای آن مهارت‌ها همراه شود، در واقع همه‌چیز بستگی دارد به اینکه عرضه مهارت‌های مشخص چگونه با پارادایم فناورانه هر دوره تعامل می‌کند.
♦️در گذار از قرن نوزدهم، تبدیلِ صنعتگران و پیشه‌وران به کسب‌وکارهای بزرگ‌تر و پیچیده‌تر، تقاضا برای نیروی کار تحصیل‌کرده را افزایش داد و به این گروه مزیت دستمزدی قابل‌توجهی بخشید. اما تحلیل تازه و چشمگیری از سوی اقتصاددانان، خوزه آزار و همکارانش نشان می‌دهد که پس از دهه‌ها افزایش، مزیت دستمزدی فارغ‌التحصیلان دانشگاهی در آمریکا طی هر چهار سال گذشته کاهش یافته است. مجموع این کاهش تقریباً ۱۰ درصد است؛ نخستین افت مستمر این شاخص از دهه ۱۹۷۰ تاکنون.
♦️آزار و همکارانش این وضعیت را نشانه‌ای از آن می‌دانند که تقاضا برای فارغ‌التحصیلان، برای نخستین بار در بیش از یک قرن، در حال کاهش است؛ روندی که بخشی از آن ناشی از رشد ضعیف دستمزدها در مشاغل یقه‌سفید و دانش‌محوری است که بیش از همه در معرض هوش مصنوعی قرار دارند. شاید هنوز فاصله زیادی با تثبیت یک وضعیت عادی جدید داشته باشیم، اما روزبه‌روز روشن‌تر می‌شود که پیوند میان مدارک و اعتبارهای دانشگاهی و چشم‌اندازهای شغلی در حال سست شدن است.
🔗 برگرفته از «The University Degree Is Losing Its Lustre» نوشتۀ جان برن-مرداک، ۴ سپتامبر ۲۰۲۶، فایننشال تایمز.
ترجمان
♦️فایننشال تایمز، جان برن مرداک — به نظر بدیهی است که هدف هر نوجوانی باید دانشگاه رفتن باشند؛ چون مدرک دانشگاهی ارزش اقتصادی قابل‌توجهی دارد. مدرک دانشگاهی برای کارفرماها نیز بسیار مفید است، زیرا نشان می‌دهد یک جوان مهارت‌های پیشرفته‌ای دارد که تقاضای زیادی برای آن‌ها وجود دارد. هر دو گزاره دهه‌هاست که همچون وحی منزل پذیرفته شده بودند، اما حالا مشروعیت آن‌ها روزبه‌روز بیشتر زیر سؤال می‌رود.
♦️نگاهی دقیق‌تر به تاریخ اقتصادی نشان می‌دهد که این گزاره‌ها از همان ابتدا باید بیش از آنکه امری ثابت و قطعی تلقی شوند، مشروط و وابسته به شرایط در نظر گرفته می‌شدند. همان‌طور که اقتصاددانان آمریکایی کلودیا گلدین، لارنس کاتز و دیوید آتور در پژوهش خود درباره «رقابت میان آموزش و فناوری» نشان داده‌اند، هیچ چیز اجتناب‌ناپذیری در این فرض وجود ندارد که افزایش سطح آموزش الزاماً با افزایش تقاضا برای آن مهارت‌ها همراه شود، در واقع همه‌چیز بستگی دارد به اینکه عرضه مهارت‌های مشخص چگونه با پارادایم فناورانه هر دوره تعامل می‌کند.
♦️در گذار از قرن نوزدهم، تبدیلِ صنعتگران و پیشه‌وران به کسب‌وکارهای بزرگ‌تر و پیچیده‌تر، تقاضا برای نیروی کار تحصیل‌کرده را افزایش داد و به این گروه مزیت دستمزدی قابل‌توجهی بخشید. اما تحلیل تازه و چشمگیری از سوی اقتصاددانان، خوزه آزار و همکارانش نشان می‌دهد که پس از دهه‌ها افزایش، مزیت دستمزدی فارغ‌التحصیلان دانشگاهی در آمریکا طی هر چهار سال گذشته کاهش یافته است. مجموع این کاهش تقریباً ۱۰ درصد است؛ نخستین افت مستمر این شاخص از دهه ۱۹۷۰ تاکنون.
♦️آزار و همکارانش این وضعیت را نشانه‌ای از آن می‌دانند که تقاضا برای فارغ‌التحصیلان، برای نخستین بار در بیش از یک قرن، در حال کاهش است؛ روندی که بخشی از آن ناشی از رشد ضعیف دستمزدها در مشاغل یقه‌سفید و دانش‌محوری است که بیش از همه در معرض هوش مصنوعی قرار دارند. شاید هنوز فاصله زیادی با تثبیت یک وضعیت عادی جدید داشته باشیم، اما روزبه‌روز روشن‌تر می‌شود که پیوند میان مدارک و اعتبارهای دانشگاهی و چشم‌اندازهای شغلی در حال سست شدن است.
🔗 برگرفته از «The University Degree Is Losing Its Lustre» نوشتۀ جان برن-مرداک، ۴ سپتامبر ۲۰۲۶، فایننشال تایمز.
ترجمان
دوستی پایدار
چیستی وچگونگی؟!
چیستی وچگونگی؟!
❤3