مدیریت اجرایی
ناتوانی دولت ها دریادگیری
آنچه نیلی گفت
۱. «آن چیزی که در کشور ما وجود دارد، به هیچ‌وجه قابل مقایسه با اصلاحات ساختاری کشورهای دیگر نیست؛ چون تصمیم‌گیرنده ما، فارغ از اینکه چه کسی رئیس‌جمهور باشد، همچنان نگاه اقتصاد دستوری دولتی دارد.»
۲. «برنامه ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۲ هیچ‌گونه ربطی به بانک جهانی و صندوق بین‌المللی پول ندارد. ما اصلاً وامی از بانک جهانی نگرفتیم.»
۳. «بحران بدهی‌های خارجی سال ۱۳۷۳ ناشی از این بود که ما {از بانک جهانی} وام نگرفتیم. چیزی به نام یوزانس درست شد؛ یعنی قرض بگیریم، اما اسمش را نیاوریم. یوزانس یک وام بسیار گران بود.»
۴. «این مکتب‌گرایی سوسیالیسم، لیبرالیسم، نئولیبرالیسم و... را کنار بگذارید. اقتصاد می‌خواهید یاد بگیرید، بروید اقتصاد بخوانید. در آن همه‌چیز هست. خود علم اقتصاد را یاد بگیرید.»
۵. «رشته من اقتصاد کلان است. اینکه نقدینگی تورم درست می‌کند، هیچ چیز مکتبی نیست؛ اصلاً موضوع مکتب نیست. اینها {رابطه نقدینگی و تورم} هیچ ربطی به نئولیبرالیسم، لیبرالیسم، فریدمن و بانک جهانی ندارد.»
۶. «آقای احمدی‌نژاد در ۱۳۸۹ قیمت بنزین را افزایش می‌دهد، آن را هم می‌اندازند گردن نئولیبرال‌ها. اینها هیچ ربطی به نئولیبرالیسم، لیبرالیسم، فریدمن و بانک جهانی ندارد. والله به هیچ‌کدام از اینها ربطی ندارد.»
۷. «{سیاست‌گذار می‌گوید} هم نقدینگی را لازم دارم و هم تورم پایین را؛ هم نرخ ارز پایین را می‌خواهم و هم صادرات زیاد را؛ هم قیمت انرژی پایین باشد و هم کمبود بنزین نداشته باشیم. اقتصاد یک اسب چموش است که اگر اشتباه کنید، شما را خیلی محکم زمین می‌زند.»
۸. «در برنامه سوم توسعه تورم پایین آمد، نرخ ارز تک‌نرخی شد، توزیع درآمد بهتر شد و تسهیلات دستوری کمتر شد. برنامه سوم توسعه جزو افتخاراتم است، به هر اندازه‌ای که در آن نقش داشته‌ام.»
۹. «حرف‌هایی که {درباره مکاتب اقتصادی} در انگلستان زده می‌شود، از روی سیری است. ما الان مشکل گرسنگی داریم، مشکل دارو داریم. ما مسئولیت تاریخی داریم و باید با مسئولیت‌پذیری صحبت کنیم.»
۱۰. «گیرم افرادی مثل ما را هم کنار گذاشتید؛ از این کشور چه می‌ماند؟ چرا باید سرمایه خودمان را خودمان به باد بدهیم؟ این دوران‌ها می‌گذرد؛ کشور ما باید بماند. همدیگر را تخریب نکنیم.»
۱۱. «من اقتصاد خواندم برای اینکه به کشور خودم کمک بکنم. من را از در بیرون کردند، از پنجره داخل آمدم. رها نکردم؛ چون این کشور برای ماست و باید کاری کنیم که درست بشود، ولی مسالمت‌آمیز، با استدلال و منطق.»
۱۲. «من و آقای دکتر طبیبیان در مدرسه‌های زیرِ معمولی درس خوانده‌ایم. من فکر می‌کنم دولت در قبال کودکی که در خانواده فقیر متولد شده مسئولیت دارد؛ آن کودک باید آموزش درست دریافت کند. اگر منظور از چپ جدید این است که دولت در قبال آموزش و بهداشت مسئولیت دارد، من چپ جدید هستم.»
۱۳. «فرض کنید افرادی مثل من سبب شده‌اند کشور به اینجا برسد. حالا باید فردا چه کنیم؟ تورم باید پایین باشد، دولت باید متوازن شود، درآمد جامعه باید افزایش یابد و تولید و خدمات باید بتوانند کار کنند. هرچه اقتصاد رشد کند، می‌توانید رفاه ایجاد کنید؛ چه در بهداشت و چه در آموزش‌وپرورش.»
۱۴. «با فکت در این کتاب گفته‌ام بیشترین فقرای ما شاغلین ما هستند. بنگاه اقتصادی نمی‌تواند به اندازه نیاز کارگرش به او حقوق بدهد. چرا؟ چون راه نفس آن بنگاه را بسته‌اند.»
۱۵. «منتقد اقتصادی در دنیا نمی‌شناسم؛ کسی که بگوید کار من فقط انتقاد است. ما مثل پزشک هستیم. کار پزشک این است که بیمار را مداوا کند.»
۱۶. «از دعوا کردن با همدیگر به جایی نمی‌رسیم، همان‌طوری که از دعوا کردن با دنیا به جایی نرسیدیم. اگر می‌خواهیم صلح باشد، باید بتوانیم مسالمت‌آمیز با هم صحبت کنیم.»
۱۷. «{اینکه گفته شود} برخی از این سیاست‌ها باعث شده جوان ما پرچم آمریکا را در دست بگیرد، خیلی خطرناک است. نرویم در این کانال که عده‌ای با اجرای سیاست‌های اقتصادی باعث چنین اتفاقاتی شده‌اند. ما مستعد جنگ‌های داخلی هستیم.»
۱۸. «مشی کلی من تغییر نکرده است. من همیشه حرف خودم را در دولت‌ها زده‌ام و هزینه‌اش را داده‌ام.»
۱۹. «مدتی‌ست فکر می‌کنم که آدم باید با جامعه کار کند تا با سیاستمدار. شاید ۳۰ سال پیش می‌شد خیلی کارها کرد؛ الان دیگر نمی‌شود.»
۲۰. «این کتاب {ناتوانی دولت‌ها در یادگیری} را بخوانید. خیلی از حرف‌هایی که من تا به حال نزده بودم، در این کتاب زدم. یا به این نتیجه می‌رسید که من دروغ گفته‌ام و نئولیبرال بوده‌ام، یا اینکه می‌گویید حرف منطقی زده است.»
پی‌نوشت: این موارد از سخنان مسعود نیلی در رونمایی از کتاب «ناتوانی دولت‌ها در یادگیری»، استخراج شده است.
۱. «آن چیزی که در کشور ما وجود دارد، به هیچ‌وجه قابل مقایسه با اصلاحات ساختاری کشورهای دیگر نیست؛ چون تصمیم‌گیرنده ما، فارغ از اینکه چه کسی رئیس‌جمهور باشد، همچنان نگاه اقتصاد دستوری دولتی دارد.»
۲. «برنامه ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۲ هیچ‌گونه ربطی به بانک جهانی و صندوق بین‌المللی پول ندارد. ما اصلاً وامی از بانک جهانی نگرفتیم.»
۳. «بحران بدهی‌های خارجی سال ۱۳۷۳ ناشی از این بود که ما {از بانک جهانی} وام نگرفتیم. چیزی به نام یوزانس درست شد؛ یعنی قرض بگیریم، اما اسمش را نیاوریم. یوزانس یک وام بسیار گران بود.»
۴. «این مکتب‌گرایی سوسیالیسم، لیبرالیسم، نئولیبرالیسم و... را کنار بگذارید. اقتصاد می‌خواهید یاد بگیرید، بروید اقتصاد بخوانید. در آن همه‌چیز هست. خود علم اقتصاد را یاد بگیرید.»
۵. «رشته من اقتصاد کلان است. اینکه نقدینگی تورم درست می‌کند، هیچ چیز مکتبی نیست؛ اصلاً موضوع مکتب نیست. اینها {رابطه نقدینگی و تورم} هیچ ربطی به نئولیبرالیسم، لیبرالیسم، فریدمن و بانک جهانی ندارد.»
۶. «آقای احمدی‌نژاد در ۱۳۸۹ قیمت بنزین را افزایش می‌دهد، آن را هم می‌اندازند گردن نئولیبرال‌ها. اینها هیچ ربطی به نئولیبرالیسم، لیبرالیسم، فریدمن و بانک جهانی ندارد. والله به هیچ‌کدام از اینها ربطی ندارد.»
۷. «{سیاست‌گذار می‌گوید} هم نقدینگی را لازم دارم و هم تورم پایین را؛ هم نرخ ارز پایین را می‌خواهم و هم صادرات زیاد را؛ هم قیمت انرژی پایین باشد و هم کمبود بنزین نداشته باشیم. اقتصاد یک اسب چموش است که اگر اشتباه کنید، شما را خیلی محکم زمین می‌زند.»
۸. «در برنامه سوم توسعه تورم پایین آمد، نرخ ارز تک‌نرخی شد، توزیع درآمد بهتر شد و تسهیلات دستوری کمتر شد. برنامه سوم توسعه جزو افتخاراتم است، به هر اندازه‌ای که در آن نقش داشته‌ام.»
۹. «حرف‌هایی که {درباره مکاتب اقتصادی} در انگلستان زده می‌شود، از روی سیری است. ما الان مشکل گرسنگی داریم، مشکل دارو داریم. ما مسئولیت تاریخی داریم و باید با مسئولیت‌پذیری صحبت کنیم.»
۱۰. «گیرم افرادی مثل ما را هم کنار گذاشتید؛ از این کشور چه می‌ماند؟ چرا باید سرمایه خودمان را خودمان به باد بدهیم؟ این دوران‌ها می‌گذرد؛ کشور ما باید بماند. همدیگر را تخریب نکنیم.»
۱۱. «من اقتصاد خواندم برای اینکه به کشور خودم کمک بکنم. من را از در بیرون کردند، از پنجره داخل آمدم. رها نکردم؛ چون این کشور برای ماست و باید کاری کنیم که درست بشود، ولی مسالمت‌آمیز، با استدلال و منطق.»
۱۲. «من و آقای دکتر طبیبیان در مدرسه‌های زیرِ معمولی درس خوانده‌ایم. من فکر می‌کنم دولت در قبال کودکی که در خانواده فقیر متولد شده مسئولیت دارد؛ آن کودک باید آموزش درست دریافت کند. اگر منظور از چپ جدید این است که دولت در قبال آموزش و بهداشت مسئولیت دارد، من چپ جدید هستم.»
۱۳. «فرض کنید افرادی مثل من سبب شده‌اند کشور به اینجا برسد. حالا باید فردا چه کنیم؟ تورم باید پایین باشد، دولت باید متوازن شود، درآمد جامعه باید افزایش یابد و تولید و خدمات باید بتوانند کار کنند. هرچه اقتصاد رشد کند، می‌توانید رفاه ایجاد کنید؛ چه در بهداشت و چه در آموزش‌وپرورش.»
۱۴. «با فکت در این کتاب گفته‌ام بیشترین فقرای ما شاغلین ما هستند. بنگاه اقتصادی نمی‌تواند به اندازه نیاز کارگرش به او حقوق بدهد. چرا؟ چون راه نفس آن بنگاه را بسته‌اند.»
۱۵. «منتقد اقتصادی در دنیا نمی‌شناسم؛ کسی که بگوید کار من فقط انتقاد است. ما مثل پزشک هستیم. کار پزشک این است که بیمار را مداوا کند.»
۱۶. «از دعوا کردن با همدیگر به جایی نمی‌رسیم، همان‌طوری که از دعوا کردن با دنیا به جایی نرسیدیم. اگر می‌خواهیم صلح باشد، باید بتوانیم مسالمت‌آمیز با هم صحبت کنیم.»
۱۷. «{اینکه گفته شود} برخی از این سیاست‌ها باعث شده جوان ما پرچم آمریکا را در دست بگیرد، خیلی خطرناک است. نرویم در این کانال که عده‌ای با اجرای سیاست‌های اقتصادی باعث چنین اتفاقاتی شده‌اند. ما مستعد جنگ‌های داخلی هستیم.»
۱۸. «مشی کلی من تغییر نکرده است. من همیشه حرف خودم را در دولت‌ها زده‌ام و هزینه‌اش را داده‌ام.»
۱۹. «مدتی‌ست فکر می‌کنم که آدم باید با جامعه کار کند تا با سیاستمدار. شاید ۳۰ سال پیش می‌شد خیلی کارها کرد؛ الان دیگر نمی‌شود.»
۲۰. «این کتاب {ناتوانی دولت‌ها در یادگیری} را بخوانید. خیلی از حرف‌هایی که من تا به حال نزده بودم، در این کتاب زدم. یا به این نتیجه می‌رسید که من دروغ گفته‌ام و نئولیبرال بوده‌ام، یا اینکه می‌گویید حرف منطقی زده است.»
پی‌نوشت: این موارد از سخنان مسعود نیلی در رونمایی از کتاب «ناتوانی دولت‌ها در یادگیری»، استخراج شده است.
📌 درس آموخته های مدیریتی از جمله رایج در بین گیمر های نوجوان
‼️ _تو «مشکل مهارتی داری»؟_
♦️نوجوان‌ها در ساختن تیکه‌ها و متلک‌های نیش‌دار تبحر عجیبی دارند. یک روز به شما می‌گویند «بی‌خاصیت و معمولی» و روز دیگر برچسب «کپی بدقوارۀ فلان سلبریتی» را به پیشانی‌تان می‌چسبانند. حالا هم بد نیست بدانید که اگر جایی شنیدید شما یا یکی از اطرافیانتان «مشکل مهارتی» دارید، این هم یکی دیگر از همان متلک‌های نیش‌دار است.
♦️این اصطلاح در اصل ریشه در بازی‌های آنلاین دارد و بازیکنان معمولاً از آن برای دست‌انداختن هم‌بازی‌های ضعیف‌ترشان استفاده می‌کنند. وقتی نوجوانی به کسی می‌گوید «مشکل مهارتی» داری، منظورش این است که باختن در بازی یا گیرکردن در یک مرحله را نباید گردن زمین و زمان بیندازی، چون مشکل فقط از بی‌دست‌وپایی خودت است. مدتی است که پای این اصطلاح به دنیای واقعی هم باز شده است: در امتحان رد شدی؟ گوشی از دستت افتاد و صفحه‌اش شکست؟ مشکل مهارتی داری.
📍درس آموخته های مدیریتی ازگیمرها:
در سازمان‌ها، ضعف عملکرد افراد را نباید با تحقیر، برچسب‌زنی و کنایه بیان کرد؛ بلکه باید آن را به فرصتی برای یادگیری، بازخورد سازنده و توسعه شایستگی تبدیل کرد.
● پیام های مرتبط
۱.فرهنگ بازخورد مهم‌تر از محتوای بازخورد است. حتی اگر انتقاد درست باشد، بیان تحقیرآمیز آن می‌تواند اعتماد و انگیزه کارکنان را تخریب کند.
۲.ضعف مهارتی، مسئله‌ای قابل توسعه است. مدیر نباید فرد را با ضعفش تعریف کند؛ بلکه باید فاصله میان شایستگی موجود و شایستگی مورد انتظار را شناسایی کند.
۳.زبان مدیران فرهنگ سازمانی را می‌سازد. شوخی‌های تحقیرآمیز، کنایه‌ها و برچسب‌زنی‌های مکرر به‌تدریج به بخشی از رفتار عادی سازمان تبدیل می‌شوند.
۴.مسئولیت مدیر، سرزنش نیست؛ توانمندسازی است. به‌جای گفتن «تو بلد نیستی»، باید پرسید: «برای اینکه این کار را بهتر انجام بدهی، به چه مهارت، آموزش یا حمایتی نیاز داری؟»
۵.امنیت روان‌شناختی پیش‌شرط یادگیری است. کارکنان زمانی ضعف‌های خود را می‌پذیرند و برای اصلاح آن اقدام می‌کنند که از تحقیر و تنبیه شدن نترسند.
● جمع‌بندی مدیریتی
از برچسب‌زنی تا توانمندسازی
تفاوت یک مدیر سرزنشگر با یک مدیر توسعه‌گرا
▪︎ رویکرد نادرست
▪︎رویکرد اثربخش
تو بی‌مهارتی!
کدام مهارت نیاز به تقویت دارد؟
چرا اشتباه کردی؟
چه چیزی باعث این اشتباه شد؟
این کار از تو برنمی‌آید!
چگونه می‌توانیم
توانایی تو را توسعه دهیم؟
مشکل از خودت است!
چه عواملی مانع عملکرد بهتر شده‌اند؟
مدیر اثربخش به‌جای قضاوت درباره افراد، روی توسعه قابلیت‌های آنان سرمایه‌گذاری می‌کند.
📍«در مدیریت مدرن، ضعف مهارتی کارکنان بهانه‌ای برای تحقیر نیست؛ نشانه‌ای برای بازنگری در آموزش، رهبری و نظام توسعه سرمایه انسانی است. مدیران بزرگ به افراد نمی‌گویند چرا نمی‌توانی؛ کمک می‌کنند تا بتوانند.»
https://t.me/ExecutiveManagement
‼️ _تو «مشکل مهارتی داری»؟_
♦️نوجوان‌ها در ساختن تیکه‌ها و متلک‌های نیش‌دار تبحر عجیبی دارند. یک روز به شما می‌گویند «بی‌خاصیت و معمولی» و روز دیگر برچسب «کپی بدقوارۀ فلان سلبریتی» را به پیشانی‌تان می‌چسبانند. حالا هم بد نیست بدانید که اگر جایی شنیدید شما یا یکی از اطرافیانتان «مشکل مهارتی» دارید، این هم یکی دیگر از همان متلک‌های نیش‌دار است.
♦️این اصطلاح در اصل ریشه در بازی‌های آنلاین دارد و بازیکنان معمولاً از آن برای دست‌انداختن هم‌بازی‌های ضعیف‌ترشان استفاده می‌کنند. وقتی نوجوانی به کسی می‌گوید «مشکل مهارتی» داری، منظورش این است که باختن در بازی یا گیرکردن در یک مرحله را نباید گردن زمین و زمان بیندازی، چون مشکل فقط از بی‌دست‌وپایی خودت است. مدتی است که پای این اصطلاح به دنیای واقعی هم باز شده است: در امتحان رد شدی؟ گوشی از دستت افتاد و صفحه‌اش شکست؟ مشکل مهارتی داری.
📍درس آموخته های مدیریتی ازگیمرها:
در سازمان‌ها، ضعف عملکرد افراد را نباید با تحقیر، برچسب‌زنی و کنایه بیان کرد؛ بلکه باید آن را به فرصتی برای یادگیری، بازخورد سازنده و توسعه شایستگی تبدیل کرد.
● پیام های مرتبط
۱.فرهنگ بازخورد مهم‌تر از محتوای بازخورد است. حتی اگر انتقاد درست باشد، بیان تحقیرآمیز آن می‌تواند اعتماد و انگیزه کارکنان را تخریب کند.
۲.ضعف مهارتی، مسئله‌ای قابل توسعه است. مدیر نباید فرد را با ضعفش تعریف کند؛ بلکه باید فاصله میان شایستگی موجود و شایستگی مورد انتظار را شناسایی کند.
۳.زبان مدیران فرهنگ سازمانی را می‌سازد. شوخی‌های تحقیرآمیز، کنایه‌ها و برچسب‌زنی‌های مکرر به‌تدریج به بخشی از رفتار عادی سازمان تبدیل می‌شوند.
۴.مسئولیت مدیر، سرزنش نیست؛ توانمندسازی است. به‌جای گفتن «تو بلد نیستی»، باید پرسید: «برای اینکه این کار را بهتر انجام بدهی، به چه مهارت، آموزش یا حمایتی نیاز داری؟»
۵.امنیت روان‌شناختی پیش‌شرط یادگیری است. کارکنان زمانی ضعف‌های خود را می‌پذیرند و برای اصلاح آن اقدام می‌کنند که از تحقیر و تنبیه شدن نترسند.
● جمع‌بندی مدیریتی
از برچسب‌زنی تا توانمندسازی
تفاوت یک مدیر سرزنشگر با یک مدیر توسعه‌گرا
▪︎ رویکرد نادرست
▪︎رویکرد اثربخش
تو بی‌مهارتی!
کدام مهارت نیاز به تقویت دارد؟
چرا اشتباه کردی؟
چه چیزی باعث این اشتباه شد؟
این کار از تو برنمی‌آید!
چگونه می‌توانیم
توانایی تو را توسعه دهیم؟
مشکل از خودت است!
چه عواملی مانع عملکرد بهتر شده‌اند؟
مدیر اثربخش به‌جای قضاوت درباره افراد، روی توسعه قابلیت‌های آنان سرمایه‌گذاری می‌کند.
📍«در مدیریت مدرن، ضعف مهارتی کارکنان بهانه‌ای برای تحقیر نیست؛ نشانه‌ای برای بازنگری در آموزش، رهبری و نظام توسعه سرمایه انسانی است. مدیران بزرگ به افراد نمی‌گویند چرا نمی‌توانی؛ کمک می‌کنند تا بتوانند.»
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👎1
امیرصادقی: 🗞 نبض مدیریت و هوش مصنوعی
AI & MANAGEMENT WEEKLY
شماره ۱جمعه ۸ آبان ۱۴۰۵ ۳۰ اکتبر ۲۰۲۶
📖مروری بر پنج تحول مهم و پیامدهای آن برای مدیران
● موضوع محوری:از بهره‌وری هوش مصنوعی تا خلق ارزش سازمانی
هوش مصنوعی به‌سرعت در حال تغییر محیط کار است؛اما پرسش اصلی دیگر این نیست که سازمان‌ها چقدر از AI استفاده می‌کنند،بلکه این است که این فناوری تاچه اندازه توانسته است به بهبود عملکرد خلق ارزش اقتصادی وتحول ساختاری منجر شود
۱.گارتنر: افزایش بهره‌وری،الزاماً به معنای صرفه‌جویی نیست
بر اساس گزارش اکتبر ۲۰۲۶ گارتنر۷۷درصد اعضای هیئت‌مدیره انتظاردارندهوش مصنوعی موجب افزایش بهره‌وری وکاهش هزینه‌ها شود بااین‌حال۹۷ درصد سازمان‌ها هنوزنتوانسته‌اندصرفه‌جویی مورد انتظارراصرفاً ازمسیرافزایش بهره‌وری محقق کنند.نکته قابل‌توجه آن است که تنها۲۱ درصد اززمان آزادشده کارکنان در نتیجه استفاده از AI به فعالیت‌های نوآورانه اختصاص یافته است
💡پیام مدیریتی:افزایش سرعت انجام کار کافی نیست مدیران باید مشخص کنند ظرفیت آزادشده چگونه به نوآوری، توسعه بازار،بهبود خدمات یا کاهش واقعی هزینه‌ها تبدیل خواهد شد.
منبع:
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-10-26-gartner-hr-research-finds-77-percent-of-board-members-expect-ai-to-deliver-productivity-and-cost-savings-yet-just-3-percent-of-organizations-exceed-cost-savings-goals-via-productivity
۲.مک‌کینزی:هوش مصنوعی بایدساختارسازمان را نیز تغییر دهدمطابق پیمایش مک‌کینزی در سال ۲۰۲۶،حدود ۸۰ درصد پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که هوش مصنوعی بهره‌وری فردی آن‌هارا بهبودداده است؛اما تنها ۳۷ درصد اثر مثبت بر سود عملیاتی پیش از بهره و مالیات (EBIT) راگزارش کرده‌اند همچنین نزدیک به سه‌چهارم سازمان‌های برخوردارازعملکرد برتردرحوزه AIجریان‌های کاری خودرابه‌طور اساسی بازطراحی کرده‌انددرحالی‌که این نسبت در سایر سازمان‌ها حدود یک‌چهارم است
💡پیام مدیریتی: برای بهره‌برداری واقعی ازهوش مصنوعی،باید فراتر از ابزارها حرکت کردوفرایندها،نقش‌ها ساختار تیم‌هاومدل عملیاتی سازمان را متناسب با قابلیت‌های جدید بازطراحی کرد
منبع:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/ai-is-changing-work-now-it-has-to-change-the-organization
۳.کنفرانس بورد: نقش مدیران در محیط کار هوشمند در حال دگرگونی است گزارش اکتبر ۲۰۲۶ کنفرانس بوردنشان می‌دهدکه باگسترش هوش مصنوعی،مسئولیت مدیران در هدایت کار و تصمیم‌گیری پیچیده‌تر می‌شودشفاف‌سازی حدود اختیارتعیین مسئولیت تصمیم‌ها ایجادنقاط کنترل انسانی واعتبارسنجی خروجی‌های AI ازالزامات مدیریت در محیط کارهوشمند هستند
💡پیام مدیریتی:مدیر آینده صرفاً ناظر عملکرد کارکنان نیست‌او بایدهمکاری انسان و هوش مصنوعی راهدایت کند ریسک‌ها را بشناسدو پاسخ‌گویی نهایی راتضمین کند
منبع:
https://www.conference-board.org/publications/leadership-disrupted-preparing-for-an-AI-enabled-workplace
۴.وارتون و GBK Collective: پذیرش هوش مصنوعی با بازده واقعی یکسان نیست
گزارش مشترک Wharton Human-AI Research و GBK Collective در اکتبر ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که ۸۰ درصد مدیران سازمانی بازده مثبت از سرمایه‌گذاری‌های AI را گزارش کرده‌انداما تنها ۲۸ درصد این بازده را بسیار مثبت ارزیابی کرده‌اندیکی از یافته‌های مهم گزارش آن است که درسازمان‌هایی که اثربخشی AI را با شاخص‌های رشدکسب‌وکار می‌سنجنداحتمال دستیابی به بازده بسیارمثبت ۳۵درصد است درحالی‌که این رقم در سازمان‌هایی که صرفاً بر کارایی و صرفه‌جویی تمرکز دارند۱۳ درصد است
💡پیام مدیریتی:موفقیت در هوش مصنوعی فقط باکاهش زمان یاهزینه سنجیده نمی‌شودرشددرآمد،توسعه محصولات،بهبود تجربه مشتری وتحول جریان‌های کاری نیز باید در مرکز سنجش عملکرد قرار گیرند
منبع:
https://knowledge.wharton.upenn.edu/special-report/2026-ai-adoption-report/
۵. مؤسسه پژوهشی Jabra: هوش مصنوعی ممکن است هم‌زمان حجم کاروهمکاری را افزایش دهدمطالعه جهانی Jabraدرسال ۲۰۲۶ یافته قابل‌توجهی دارد:۸۵ درصد پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که حجم کارشان دست‌کم در یک حوزه افزایش یافته است همچنین۶۴درصدکاربران پرتکرار هوش مصنوعی گفته‌اند که نسبت به سال قبل همکاری بیشتری باهمکاران خود دارند.این یافته‌ها نشان می‌دهد که زمان صرفه‌جویی شده دراثر AI ممکن است به فعالیت‌ها و انتظارات جدید اختصاص یابد نه الزاماً به کاهش فشار کاری
AI & MANAGEMENT WEEKLY
شماره ۱جمعه ۸ آبان ۱۴۰۵ ۳۰ اکتبر ۲۰۲۶
📖مروری بر پنج تحول مهم و پیامدهای آن برای مدیران
● موضوع محوری:از بهره‌وری هوش مصنوعی تا خلق ارزش سازمانی
هوش مصنوعی به‌سرعت در حال تغییر محیط کار است؛اما پرسش اصلی دیگر این نیست که سازمان‌ها چقدر از AI استفاده می‌کنند،بلکه این است که این فناوری تاچه اندازه توانسته است به بهبود عملکرد خلق ارزش اقتصادی وتحول ساختاری منجر شود
۱.گارتنر: افزایش بهره‌وری،الزاماً به معنای صرفه‌جویی نیست
بر اساس گزارش اکتبر ۲۰۲۶ گارتنر۷۷درصد اعضای هیئت‌مدیره انتظاردارندهوش مصنوعی موجب افزایش بهره‌وری وکاهش هزینه‌ها شود بااین‌حال۹۷ درصد سازمان‌ها هنوزنتوانسته‌اندصرفه‌جویی مورد انتظارراصرفاً ازمسیرافزایش بهره‌وری محقق کنند.نکته قابل‌توجه آن است که تنها۲۱ درصد اززمان آزادشده کارکنان در نتیجه استفاده از AI به فعالیت‌های نوآورانه اختصاص یافته است
💡پیام مدیریتی:افزایش سرعت انجام کار کافی نیست مدیران باید مشخص کنند ظرفیت آزادشده چگونه به نوآوری، توسعه بازار،بهبود خدمات یا کاهش واقعی هزینه‌ها تبدیل خواهد شد.
منبع:
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-10-26-gartner-hr-research-finds-77-percent-of-board-members-expect-ai-to-deliver-productivity-and-cost-savings-yet-just-3-percent-of-organizations-exceed-cost-savings-goals-via-productivity
۲.مک‌کینزی:هوش مصنوعی بایدساختارسازمان را نیز تغییر دهدمطابق پیمایش مک‌کینزی در سال ۲۰۲۶،حدود ۸۰ درصد پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که هوش مصنوعی بهره‌وری فردی آن‌هارا بهبودداده است؛اما تنها ۳۷ درصد اثر مثبت بر سود عملیاتی پیش از بهره و مالیات (EBIT) راگزارش کرده‌اند همچنین نزدیک به سه‌چهارم سازمان‌های برخوردارازعملکرد برتردرحوزه AIجریان‌های کاری خودرابه‌طور اساسی بازطراحی کرده‌انددرحالی‌که این نسبت در سایر سازمان‌ها حدود یک‌چهارم است
💡پیام مدیریتی: برای بهره‌برداری واقعی ازهوش مصنوعی،باید فراتر از ابزارها حرکت کردوفرایندها،نقش‌ها ساختار تیم‌هاومدل عملیاتی سازمان را متناسب با قابلیت‌های جدید بازطراحی کرد
منبع:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/ai-is-changing-work-now-it-has-to-change-the-organization
۳.کنفرانس بورد: نقش مدیران در محیط کار هوشمند در حال دگرگونی است گزارش اکتبر ۲۰۲۶ کنفرانس بوردنشان می‌دهدکه باگسترش هوش مصنوعی،مسئولیت مدیران در هدایت کار و تصمیم‌گیری پیچیده‌تر می‌شودشفاف‌سازی حدود اختیارتعیین مسئولیت تصمیم‌ها ایجادنقاط کنترل انسانی واعتبارسنجی خروجی‌های AI ازالزامات مدیریت در محیط کارهوشمند هستند
💡پیام مدیریتی:مدیر آینده صرفاً ناظر عملکرد کارکنان نیست‌او بایدهمکاری انسان و هوش مصنوعی راهدایت کند ریسک‌ها را بشناسدو پاسخ‌گویی نهایی راتضمین کند
منبع:
https://www.conference-board.org/publications/leadership-disrupted-preparing-for-an-AI-enabled-workplace
۴.وارتون و GBK Collective: پذیرش هوش مصنوعی با بازده واقعی یکسان نیست
گزارش مشترک Wharton Human-AI Research و GBK Collective در اکتبر ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که ۸۰ درصد مدیران سازمانی بازده مثبت از سرمایه‌گذاری‌های AI را گزارش کرده‌انداما تنها ۲۸ درصد این بازده را بسیار مثبت ارزیابی کرده‌اندیکی از یافته‌های مهم گزارش آن است که درسازمان‌هایی که اثربخشی AI را با شاخص‌های رشدکسب‌وکار می‌سنجنداحتمال دستیابی به بازده بسیارمثبت ۳۵درصد است درحالی‌که این رقم در سازمان‌هایی که صرفاً بر کارایی و صرفه‌جویی تمرکز دارند۱۳ درصد است
💡پیام مدیریتی:موفقیت در هوش مصنوعی فقط باکاهش زمان یاهزینه سنجیده نمی‌شودرشددرآمد،توسعه محصولات،بهبود تجربه مشتری وتحول جریان‌های کاری نیز باید در مرکز سنجش عملکرد قرار گیرند
منبع:
https://knowledge.wharton.upenn.edu/special-report/2026-ai-adoption-report/
۵. مؤسسه پژوهشی Jabra: هوش مصنوعی ممکن است هم‌زمان حجم کاروهمکاری را افزایش دهدمطالعه جهانی Jabraدرسال ۲۰۲۶ یافته قابل‌توجهی دارد:۸۵ درصد پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که حجم کارشان دست‌کم در یک حوزه افزایش یافته است همچنین۶۴درصدکاربران پرتکرار هوش مصنوعی گفته‌اند که نسبت به سال قبل همکاری بیشتری باهمکاران خود دارند.این یافته‌ها نشان می‌دهد که زمان صرفه‌جویی شده دراثر AI ممکن است به فعالیت‌ها و انتظارات جدید اختصاص یابد نه الزاماً به کاهش فشار کاری
Gartner
Gartner HR Research Finds 77% of Board Members Expect AI to Deliver Pr
Three-quarters of board members expect AI will deliver value in the form of productivity and cost savings, however 97% of organizations are unable to achieve desired cost savings through productivity
💡پیام مدیریتی: مدیران باید علاوه بر سنجش بهره‌وری، تأثیر هوش مصنوعی بر حجم کار تمرکز،همکاری،سلامت محیط کاروکیفیت تصمیم‌گیری رانیز بررسی کنند
منبع:
https://www.jabra.
com/about/news-and-press-releases/2026-ai-in-the-workplace
امیرصادقی: 💡جمع‌بندی مدیریتی
پنج تحول مورد بررسی یک پیام مشترک دارند:
مزیت رقابتی آینده از خرید ابزارهای بیشتر حاصل نمی‌شود؛ بلکه از بازطراحی هوشمندانه سازمان و شیوه خلق ارزش به دست می‌آید.
مدیران در عصر هوش مصنوعی باید سه نقش محوری را ایفا کنند:
۱. معمار تحول: بازطراحی فرایندها، ساختارها و مدل عملیاتی سازمان.
۲. توسعه‌دهنده سرمایه انسانی: ارتقای مهارت‌ها، توانمندسازی کارکنان و تقویت همکاری انسان و هوش مصنوعی.
۳. امین تصمیم‌گیری مسئولانه: تضمین شفافیت، نظارت انسانی، پاسخ‌گویی و مدیریت ریسک.
⁉️پرسش راهبردی این شماره
آیا در سازمان شما، هوش مصنوعی صرفاً باعث سریع‌تر انجام‌شدن کارهای گذشته شده است، یا واقعاً شیوه خلق ارزش و عملکرد سازمان را تغییر داده است؟
تهیه و تنظیم:
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://t.me/ExecutiveManagement
http://ble.ir/executivemanagem
منبع:
https://www.jabra.
com/about/news-and-press-releases/2026-ai-in-the-workplace
امیرصادقی: 💡جمع‌بندی مدیریتی
پنج تحول مورد بررسی یک پیام مشترک دارند:
مزیت رقابتی آینده از خرید ابزارهای بیشتر حاصل نمی‌شود؛ بلکه از بازطراحی هوشمندانه سازمان و شیوه خلق ارزش به دست می‌آید.
مدیران در عصر هوش مصنوعی باید سه نقش محوری را ایفا کنند:
۱. معمار تحول: بازطراحی فرایندها، ساختارها و مدل عملیاتی سازمان.
۲. توسعه‌دهنده سرمایه انسانی: ارتقای مهارت‌ها، توانمندسازی کارکنان و تقویت همکاری انسان و هوش مصنوعی.
۳. امین تصمیم‌گیری مسئولانه: تضمین شفافیت، نظارت انسانی، پاسخ‌گویی و مدیریت ریسک.
⁉️پرسش راهبردی این شماره
آیا در سازمان شما، هوش مصنوعی صرفاً باعث سریع‌تر انجام‌شدن کارهای گذشته شده است، یا واقعاً شیوه خلق ارزش و عملکرد سازمان را تغییر داده است؟
تهیه و تنظیم:
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://t.me/ExecutiveManagement
http://ble.ir/executivemanagem
♒ مسئله پنهان در ذهن مدیر
❓مسئله ۱
● مدیری که خودش را نمی‌شناسد، چگونه می‌تواند دیگران را مدیریت کند؟
● یکی از اشتباهات رایج در مدیریت این است که فکر کنیم شناخت بازار، فروش، مالی و تکنیک‌های مدیریتی برای موفقیت کافی است.
● اما یک بخش مهم معمولاً دیده نمی‌شود:
👈 خودِ مدیر.
● مدیری که نمی‌داند در شرایط فشار چگونه واکنش نشان می‌دهد، چه چیزهایی او را عصبانی می‌کند، از چه تصمیم‌هایی می‌ترسد و چه باورهایی روی قضاوتش اثر می‌گذارند، ممکن است تصور کند تصمیم‌هایش کاملاً منطقی هستند؛ در حالی که بخشی از تصمیم‌ها تحت تأثیر الگوهای شخصی او گرفته می‌شوند.
● یک مثال ساده
فرض کنید مدیر یک شرکت با افت فروش مواجه شده است.
یک مدیر بلافاصله تیم فروش را مقصر می‌داند.
مدیر دیگری قیمت‌ها را مقصر می‌داند.
مدیر سوم بازار را مقصر می‌داند.
اما مدیر چهارم قبل از هر چیز از خودش می‌پرسد:
«من در این شرایط تحت تأثیر چه چیزی هستم؟ ترس؟ عجله؟ عصبانیت؟ تجربه قبلی؟»
همین مکث کوتاه می‌تواند کیفیت تصمیم را تغییر دهد.
● خودشناسی در مدیریت یعنی بدانیم:
• چه زمانی تصمیم‌های هیجانی می‌گیریم.
• چه نوع انتقادی ما را دفاعی می‌کند.
• کجا بیش از حد ریسک‌گریز می‌شویم.
• چه زمانی اعتمادبه‌نفس ما تبدیل به اعتمادبه‌نفس کاذب می‌شود.
• چه باورهایی درباره پول، مشتری، کارکنان و موفقیت داریم.
• و مهم‌تر از همه، در چه شرایطی خودمان تبدیل به بخشی از مسئله می‌شویم.
● یک نکته مهم
خودشناسی به معنی ساعت‌ها فکر کردن درباره خودمان نیست.
خودشناسی مدیریتی یعنی بتوانیم الگوهای رفتاری خودمان را در موقعیت‌های واقعی تشخیص دهیم.
مثلاً اگر هر بار یکی از کارکنان با نظر شما مخالفت می‌کند، عصبانی می‌شوید، مسئله فقط «کارمند مخالف» نیست.
شاید لازم باشد بپرسید:
«چرا مخالفت دیگران برای من تهدید محسوب می‌شود؟»
این سؤال ممکن است بیشتر از ده‌ها کتاب مدیریت به شما اطلاعات بدهد.
● تمرین مدیر
امروز یکی از تصمیم‌های مهم اخیر خود را انتخاب کنید و بنویسید:
من چرا این تصمیم را گرفتم؟
بعد پاسخ خود را دوباره بررسی کنید:
آیا واقعاً بر اساس اطلاعات بود؟
یا بخشی از آن تحت تأثیر ترس، عادت، تجربه گذشته، غرور، فشار زمانی یا قضاوت دیگران قرار داشت؟
● یک سؤال برای فکر کردن
اگر قرار باشد یکی از ویژگی‌های شخصیتی خودتان را که روی تصمیم‌های مدیریتی‌تان اثر منفی می‌گذارد تغییر دهید، آن ویژگی چیست؟
گاهی اولین قدم برای بهتر اداره کردن کسب‌وکار،
بهتر شناختن مدیری است که پشت میز نشسته است.
❓مسئله ۱
● مدیری که خودش را نمی‌شناسد، چگونه می‌تواند دیگران را مدیریت کند؟
● یکی از اشتباهات رایج در مدیریت این است که فکر کنیم شناخت بازار، فروش، مالی و تکنیک‌های مدیریتی برای موفقیت کافی است.
● اما یک بخش مهم معمولاً دیده نمی‌شود:
👈 خودِ مدیر.
● مدیری که نمی‌داند در شرایط فشار چگونه واکنش نشان می‌دهد، چه چیزهایی او را عصبانی می‌کند، از چه تصمیم‌هایی می‌ترسد و چه باورهایی روی قضاوتش اثر می‌گذارند، ممکن است تصور کند تصمیم‌هایش کاملاً منطقی هستند؛ در حالی که بخشی از تصمیم‌ها تحت تأثیر الگوهای شخصی او گرفته می‌شوند.
● یک مثال ساده
فرض کنید مدیر یک شرکت با افت فروش مواجه شده است.
یک مدیر بلافاصله تیم فروش را مقصر می‌داند.
مدیر دیگری قیمت‌ها را مقصر می‌داند.
مدیر سوم بازار را مقصر می‌داند.
اما مدیر چهارم قبل از هر چیز از خودش می‌پرسد:
«من در این شرایط تحت تأثیر چه چیزی هستم؟ ترس؟ عجله؟ عصبانیت؟ تجربه قبلی؟»
همین مکث کوتاه می‌تواند کیفیت تصمیم را تغییر دهد.
● خودشناسی در مدیریت یعنی بدانیم:
• چه زمانی تصمیم‌های هیجانی می‌گیریم.
• چه نوع انتقادی ما را دفاعی می‌کند.
• کجا بیش از حد ریسک‌گریز می‌شویم.
• چه زمانی اعتمادبه‌نفس ما تبدیل به اعتمادبه‌نفس کاذب می‌شود.
• چه باورهایی درباره پول، مشتری، کارکنان و موفقیت داریم.
• و مهم‌تر از همه، در چه شرایطی خودمان تبدیل به بخشی از مسئله می‌شویم.
● یک نکته مهم
خودشناسی به معنی ساعت‌ها فکر کردن درباره خودمان نیست.
خودشناسی مدیریتی یعنی بتوانیم الگوهای رفتاری خودمان را در موقعیت‌های واقعی تشخیص دهیم.
مثلاً اگر هر بار یکی از کارکنان با نظر شما مخالفت می‌کند، عصبانی می‌شوید، مسئله فقط «کارمند مخالف» نیست.
شاید لازم باشد بپرسید:
«چرا مخالفت دیگران برای من تهدید محسوب می‌شود؟»
این سؤال ممکن است بیشتر از ده‌ها کتاب مدیریت به شما اطلاعات بدهد.
● تمرین مدیر
امروز یکی از تصمیم‌های مهم اخیر خود را انتخاب کنید و بنویسید:
من چرا این تصمیم را گرفتم؟
بعد پاسخ خود را دوباره بررسی کنید:
آیا واقعاً بر اساس اطلاعات بود؟
یا بخشی از آن تحت تأثیر ترس، عادت، تجربه گذشته، غرور، فشار زمانی یا قضاوت دیگران قرار داشت؟
● یک سؤال برای فکر کردن
اگر قرار باشد یکی از ویژگی‌های شخصیتی خودتان را که روی تصمیم‌های مدیریتی‌تان اثر منفی می‌گذارد تغییر دهید، آن ویژگی چیست؟
گاهی اولین قدم برای بهتر اداره کردن کسب‌وکار،
بهتر شناختن مدیری است که پشت میز نشسته است.
مسئله پنهان حیاتی در ذهن مدیران
مسئله ۲
‼️تصمیم‌هایی که مدیر فکر می‌کند آگاهانه گرفته است
● یکی از خطرناک‌ترین اتفاق‌ها در مدیریت این است که مدیر تصور کند تصمیمش کاملاً منطقی بوده، در حالی که بخشی از آن را عادت‌ها، تجربه‌های گذشته و الگوهای ذهنی او ساخته‌اند.
ما همیشه با یک ذهن کاملاً آگاه تصمیم نمی‌گیریم.
بخشی از رفتارهای ما خودکار شده‌اند؛ یعنی بدون اینکه هر بار از ابتدا درباره‌شان فکر کنیم، همان واکنش قبلی را تکرار می‌کنیم.
● یک مثال مدیریتی
فرض کنید یکی از کارکنان برای سومین بار اشتباه می‌کند.
مدیر بلافاصله می‌گوید:
«این آدم اصلاً مسئولیت‌پذیر نیست.»
اما اگر مدیر کمی مکث کند، شاید سؤال بهتری پیدا کند:
آیا واقعاً مشکل از بی‌مسئولیتی اوست، یا سیستم آموزش، شرح وظایف یا نظارت ما ایراد دارد؟
واکنش اول سریع‌تر است؛
اما الزاماً درست‌تر نیست.
● مسئله از کجا شروع می‌شود؟
تجربه‌های گذشته می‌توانند تبدیل به «فیلتر ذهنی» شوند.
اگر مدیری قبلاً از یک شریک تجاری ضرر کرده باشد، ممکن است بعد از مدتی نسبت به همه شرکای جدید بدبین شود.
اگر یک فروشنده چند بار مشتری بدقول دیده باشد، ممکن است ناخودآگاه مشتری جدید را هم با همان عینک ببیند.
اگر مدیری یک بار از تفویض اختیار ضربه خورده باشد، ممکن است بعد از آن همه کارها را خودش کنترل کند.
اینجا تجربه گذشته دیگر فقط تجربه نیست؛ تبدیل شده به الگوی تصمیم‌گیری.
مدیر حرفه‌ای چه کار می‌کند؟
قرار نیست به ذهن خودمان اعتماد نکنیم.
قرار است ذهن خودمان را هم بررسی کنیم.
قبل از یک تصمیم مهم، سه سؤال ساده:
۱.آیا این تصمیم بر اساس اطلاعات امروز است یا تجربه گذشته؟
۲.اگر شخص دیگری همین تصمیم را می‌گرفت، آیا من همان‌قدر از آن دفاع می‌کردم؟
۳.چه چیزی ممکن است باعث شود واقعیت را آن‌طور که دوست دارم ببینم؟
این سؤال سوم بسیار مهم است.
چون گاهی مشکل مدیر کمبود اطلاعات نیست؛
انتخاب اطلاعاتی است که با نظر قبلی او سازگارند.
● یک تمرین برای مدیر
در هفته آینده، یک تصمیم مهم خودتان را ثبت کنید.
بنویسید:
«من فکر می‌کنم این تصمیم درست است چون...»
بعد عمداً سه دلیل برای اشتباه بودن تصمیم خودتان پیدا کنید.
نه برای اینکه حتماً تصمیم را عوض کنید؛
برای اینکه مطمئن شوید قبل از تصمیم، فقط وکیل مدافع خودتان نبوده‌اید.
● یک سؤال جدی برای فکر کردن
کدام تصمیم یا رفتار مدیریتی را سال‌هاست تکرار می‌کنید، فقط به این دلیل که «همیشه همین‌طور انجام داده‌ام»؟
گاهی چیزی که ما اسمش را تجربه مدیریتی گذاشته‌ایم، در واقع فقط یک عادت قدیمی است.
مسئله ۲
‼️تصمیم‌هایی که مدیر فکر می‌کند آگاهانه گرفته است
● یکی از خطرناک‌ترین اتفاق‌ها در مدیریت این است که مدیر تصور کند تصمیمش کاملاً منطقی بوده، در حالی که بخشی از آن را عادت‌ها، تجربه‌های گذشته و الگوهای ذهنی او ساخته‌اند.
ما همیشه با یک ذهن کاملاً آگاه تصمیم نمی‌گیریم.
بخشی از رفتارهای ما خودکار شده‌اند؛ یعنی بدون اینکه هر بار از ابتدا درباره‌شان فکر کنیم، همان واکنش قبلی را تکرار می‌کنیم.
● یک مثال مدیریتی
فرض کنید یکی از کارکنان برای سومین بار اشتباه می‌کند.
مدیر بلافاصله می‌گوید:
«این آدم اصلاً مسئولیت‌پذیر نیست.»
اما اگر مدیر کمی مکث کند، شاید سؤال بهتری پیدا کند:
آیا واقعاً مشکل از بی‌مسئولیتی اوست، یا سیستم آموزش، شرح وظایف یا نظارت ما ایراد دارد؟
واکنش اول سریع‌تر است؛
اما الزاماً درست‌تر نیست.
● مسئله از کجا شروع می‌شود؟
تجربه‌های گذشته می‌توانند تبدیل به «فیلتر ذهنی» شوند.
اگر مدیری قبلاً از یک شریک تجاری ضرر کرده باشد، ممکن است بعد از مدتی نسبت به همه شرکای جدید بدبین شود.
اگر یک فروشنده چند بار مشتری بدقول دیده باشد، ممکن است ناخودآگاه مشتری جدید را هم با همان عینک ببیند.
اگر مدیری یک بار از تفویض اختیار ضربه خورده باشد، ممکن است بعد از آن همه کارها را خودش کنترل کند.
اینجا تجربه گذشته دیگر فقط تجربه نیست؛ تبدیل شده به الگوی تصمیم‌گیری.
مدیر حرفه‌ای چه کار می‌کند؟
قرار نیست به ذهن خودمان اعتماد نکنیم.
قرار است ذهن خودمان را هم بررسی کنیم.
قبل از یک تصمیم مهم، سه سؤال ساده:
۱.آیا این تصمیم بر اساس اطلاعات امروز است یا تجربه گذشته؟
۲.اگر شخص دیگری همین تصمیم را می‌گرفت، آیا من همان‌قدر از آن دفاع می‌کردم؟
۳.چه چیزی ممکن است باعث شود واقعیت را آن‌طور که دوست دارم ببینم؟
این سؤال سوم بسیار مهم است.
چون گاهی مشکل مدیر کمبود اطلاعات نیست؛
انتخاب اطلاعاتی است که با نظر قبلی او سازگارند.
● یک تمرین برای مدیر
در هفته آینده، یک تصمیم مهم خودتان را ثبت کنید.
بنویسید:
«من فکر می‌کنم این تصمیم درست است چون...»
بعد عمداً سه دلیل برای اشتباه بودن تصمیم خودتان پیدا کنید.
نه برای اینکه حتماً تصمیم را عوض کنید؛
برای اینکه مطمئن شوید قبل از تصمیم، فقط وکیل مدافع خودتان نبوده‌اید.
● یک سؤال جدی برای فکر کردن
کدام تصمیم یا رفتار مدیریتی را سال‌هاست تکرار می‌کنید، فقط به این دلیل که «همیشه همین‌طور انجام داده‌ام»؟
گاهی چیزی که ما اسمش را تجربه مدیریتی گذاشته‌ایم، در واقع فقط یک عادت قدیمی است.
⁉️مسائل پنهان در ذهن مدیران
مسئله ۳
وقتی ذهن مدیر، واقعیت را قبل از واقعیت تفسیر می‌کند
● ما معمولاً تصور می‌کنیم ابتدا واقعیت را می‌بینیم و بعد درباره آن تصمیم می‌گیریم.
● اما در بسیاری از موقعیت‌ها، ذهن ما ابتدا یک برداشت می‌سازد و سپس اتفاقات را از همان زاویه تفسیر می‌کند.
● یعنی ممکن است دو مدیر با یک اتفاق کاملاً یکسان مواجه شوند، اما دو برداشت کاملاً متفاوت داشته باشند.
● یک مثال مدیریتی
فروش شرکت ۲۰ درصد کاهش پیدا کرده است.
▪︎ مدیر اول می‌گوید:
«بازار دیگر کشش ندارد.»
▪︎ مدیر دوم می‌گوید:
«باید بفهمیم چه چیزی در رفتار مشتری تغییر کرده است.»
▪︎ مدیر سوم می‌گوید:
«احتمالاً تیم فروش ضعیف عمل کرده.»
● اتفاق یکی است؛ اما تفسیرها متفاوت‌اندو همین تفسیرها، مسیر تصمیم‌های بعدی را تعیین می‌کنند.
▪︎ مدیر اول ممکن است هزینه‌ها را کاهش دهد.
▪︎ مدیر دوم سراغ داده‌های مشتری برود.
▪︎ مدیر سوم فشار بیشتری به تیم فروش وارد کند.
● بنابراین مسئله فقط این نیست که چه اتفاقی افتاده است.
● مسئله مهم‌تر این است که:
«من این اتفاق را چگونه معنا می‌کنم؟»
● یکی از دام‌های ذهن مدیر
اگر مدیری از قبل باور داشته باشد که:
«کارکنان من مسئولیت‌پذیر نیستند.»
هر اشتباه کارکنان برایش تبدیل به شاهدی برای تأیید این باور می‌شود.
اما موفقیت‌های آنها ممکن است به‌سادگی نادیده گرفته شود.
👈 این همان جایی است که باور قبلی می‌تواند مثل یک فیلتر عمل کند.
نه اینکه ذهن واقعیت را جادویی تغییر دهد؛
بلکه توجه و تفسیر ما را جهت می‌دهد.
● برای مدیر چه اهمیتی دارد؟
قبل از اینکه درباره یک اتفاق قضاوت کنید، بین این سه مورد تفاوت بگذارید:
▪︎ واقعیت چیست؟
مثلاً: فروش این ماه ۲۰ درصد کاهش یافته.
▪︎ تفسیر من چیست؟
مثلاً: مشتری دیگر قدرت خرید ندارد.
▪︎ فرضیه من چیست؟
مثلاً: شاید مشکل از قیمت، محصول، رقبا یا تجربه مشتری باشد.
این تفکیک ساده می‌تواند جلوی بسیاری از تصمیم‌های عجولانه را بگیرد.
● تمرین مدیر
امروز یک مسئله واقعی در کسب‌وکارتان انتخاب کنید و روی کاغذ دو ستون بنویسید:
آنچه می‌دانم
آنچه تصور می‌کنم
سپس ببینید چند مورد از چیزهایی که با اطمینان درباره مسئله می‌گویید، در واقع فقط تفسیر و فرضیه هستند.
❓یک سؤال جدی برای فکر کردن
آخرین باری که متوجه شدید برداشت اولیه‌تان از یک مسئله مدیریتی اشتباه بوده، چه زمانی بود؟
● مدیر قوی کسی نیست که همیشه درست تشخیص دهد؛
کسی است که بتواند وقتی شواهد جدید آمد، تشخیص خودش را اصلاح کند.
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://t.me/ExecutiveManagement
http://ble.ir/executivemanagem
مسئله ۳
وقتی ذهن مدیر، واقعیت را قبل از واقعیت تفسیر می‌کند
● ما معمولاً تصور می‌کنیم ابتدا واقعیت را می‌بینیم و بعد درباره آن تصمیم می‌گیریم.
● اما در بسیاری از موقعیت‌ها، ذهن ما ابتدا یک برداشت می‌سازد و سپس اتفاقات را از همان زاویه تفسیر می‌کند.
● یعنی ممکن است دو مدیر با یک اتفاق کاملاً یکسان مواجه شوند، اما دو برداشت کاملاً متفاوت داشته باشند.
● یک مثال مدیریتی
فروش شرکت ۲۰ درصد کاهش پیدا کرده است.
▪︎ مدیر اول می‌گوید:
«بازار دیگر کشش ندارد.»
▪︎ مدیر دوم می‌گوید:
«باید بفهمیم چه چیزی در رفتار مشتری تغییر کرده است.»
▪︎ مدیر سوم می‌گوید:
«احتمالاً تیم فروش ضعیف عمل کرده.»
● اتفاق یکی است؛ اما تفسیرها متفاوت‌اندو همین تفسیرها، مسیر تصمیم‌های بعدی را تعیین می‌کنند.
▪︎ مدیر اول ممکن است هزینه‌ها را کاهش دهد.
▪︎ مدیر دوم سراغ داده‌های مشتری برود.
▪︎ مدیر سوم فشار بیشتری به تیم فروش وارد کند.
● بنابراین مسئله فقط این نیست که چه اتفاقی افتاده است.
● مسئله مهم‌تر این است که:
«من این اتفاق را چگونه معنا می‌کنم؟»
● یکی از دام‌های ذهن مدیر
اگر مدیری از قبل باور داشته باشد که:
«کارکنان من مسئولیت‌پذیر نیستند.»
هر اشتباه کارکنان برایش تبدیل به شاهدی برای تأیید این باور می‌شود.
اما موفقیت‌های آنها ممکن است به‌سادگی نادیده گرفته شود.
👈 این همان جایی است که باور قبلی می‌تواند مثل یک فیلتر عمل کند.
نه اینکه ذهن واقعیت را جادویی تغییر دهد؛
بلکه توجه و تفسیر ما را جهت می‌دهد.
● برای مدیر چه اهمیتی دارد؟
قبل از اینکه درباره یک اتفاق قضاوت کنید، بین این سه مورد تفاوت بگذارید:
▪︎ واقعیت چیست؟
مثلاً: فروش این ماه ۲۰ درصد کاهش یافته.
▪︎ تفسیر من چیست؟
مثلاً: مشتری دیگر قدرت خرید ندارد.
▪︎ فرضیه من چیست؟
مثلاً: شاید مشکل از قیمت، محصول، رقبا یا تجربه مشتری باشد.
این تفکیک ساده می‌تواند جلوی بسیاری از تصمیم‌های عجولانه را بگیرد.
● تمرین مدیر
امروز یک مسئله واقعی در کسب‌وکارتان انتخاب کنید و روی کاغذ دو ستون بنویسید:
آنچه می‌دانم
آنچه تصور می‌کنم
سپس ببینید چند مورد از چیزهایی که با اطمینان درباره مسئله می‌گویید، در واقع فقط تفسیر و فرضیه هستند.
❓یک سؤال جدی برای فکر کردن
آخرین باری که متوجه شدید برداشت اولیه‌تان از یک مسئله مدیریتی اشتباه بوده، چه زمانی بود؟
● مدیر قوی کسی نیست که همیشه درست تشخیص دهد؛
کسی است که بتواند وقتی شواهد جدید آمد، تشخیص خودش را اصلاح کند.
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://t.me/ExecutiveManagement
http://ble.ir/executivemanagem
مسئله ۴
وقتی مدیر فقط چیزهایی را می‌بیند که انتظارش را دارد
● یکی از خطاهای پنهان ذهن مدیر این است که بعد از شکل‌گیری یک باور، شروع می‌کند به پیدا کردن شواهدی که همان باور را تأیید کنند.
نه لزوماً به این دلیل که مدیر قصد دارد واقعیت را نادیده بگیرد؛
بلکه چون ذهن انسان تمایل دارد اطلاعات سازگار با برداشت قبلی را سریع‌تر و راحت‌تر پردازش کند.
● یک مثال مدیریتی
مدیری باور دارد:
▪︎ «تیم فروش من انگیزه ندارد.»
از فردا چه چیزهایی بیشتر به چشمش می‌آید؟
▪︎ فروشنده‌ای که دیر سر کار آمده.
تماسی که انجام نشده.
▪︎ پیگیری‌ای که فراموش شده.
اما شاید همان تیم در هفته گذشته چند مشتری مهم را حفظ کرده، چند پیشنهاد جدید داده و عملکرد بعضی اعضا بهتر شده باشد.
● مدیر ممکن است این موارد را ببیند، اما وزن کمتری به آنها بدهد.
اینجا مشکل فقط عملکرد تیم نیست؛
فیلتر ذهن مدیر هم وارد ماجرا شده است.
● خطر این مسئله چیست؟
وقتی یک برداشت اولیه دائماً با شواهد انتخاب‌شده تأیید شود، مدیر کم‌کم به آن برداشت اطمینان بیشتری پیدا می‌کند.
بعد تصمیم‌ها بر اساس همان باور گرفته می‌شوند.
● مثلاً:«کارکنان قابل اعتماد نیستند.»
پس مدیر تفویض اختیار نمی‌کند.
چون کارکنان فرصت تصمیم‌گیری پیدا نمی‌کنند، وابستگی آنها به مدیر بیشتر می‌شود.
بعد مدیر می‌گوید:
«دیدید؟ اگر خودم انجام ندهم، کار پیش نمی‌رود.»
این یک چرخه خطرناک است؛
باور 👈 رفتار مدیر 👈 نتیجه 👈 تأیید دوباره باور.
● مدیر حرفه‌ای چه کار می‌کند؟
گاهی لازم است عمداً دنبال اطلاعاتی بگردید که نظر شما را رد می‌کنند.
اگر فکر می‌کنید محصولتان عالی است، از خودتان بپرسید:
«اگر محصول من واقعاً مشکل داشته باشد، چه شواهدی باید ببینم؟»
اگر فکر می‌کنید کارمندتان ضعیف است:
«چه شواهدی می‌تواند نشان دهد مشکل از سیستم مدیریت من است؟»
اگر فکر می‌کنید مشتری قیمت را بالا می‌داند:
«آیا واقعاً مشتری قیمت را رد کرده یا ارزش پیشنهادی ما را درک نکرده است؟»
این سؤال‌ها ذهن مدیر را از تأیید گرفتن به سمت آزمون کردن باورها می‌برند.
● یک تمرین ساده
یکی از باورهای مهم خود درباره کسب‌وکارتان را بنویسید.
● مثلاً:«مشتری‌های ما فقط به قیمت اهمیت می‌دهند.»
حالا خودتان را مجبور کنید سه شاهد پیدا کنید که این باور را نقض می‌کنند.
اگر نتوانستید، شاید باور شما درست باشد؛
اما اگر توانستید، وقت آن است که در آن تجدیدنظر کنید.
●سؤال این درس آموخته
کدام باور مدیریتی را مدت‌هاست درست می‌دانید، بدون اینکه واقعاً تلاش کرده باشید خلافش را ثابت کنید؟
یک مدیر حرفه‌ای فقط دنبال جواب درست نیست؛
گاهی باید جرئت داشته باشد فرضیه خودش را زیر سؤال ببرد.
وقتی مدیر فقط چیزهایی را می‌بیند که انتظارش را دارد
● یکی از خطاهای پنهان ذهن مدیر این است که بعد از شکل‌گیری یک باور، شروع می‌کند به پیدا کردن شواهدی که همان باور را تأیید کنند.
نه لزوماً به این دلیل که مدیر قصد دارد واقعیت را نادیده بگیرد؛
بلکه چون ذهن انسان تمایل دارد اطلاعات سازگار با برداشت قبلی را سریع‌تر و راحت‌تر پردازش کند.
● یک مثال مدیریتی
مدیری باور دارد:
▪︎ «تیم فروش من انگیزه ندارد.»
از فردا چه چیزهایی بیشتر به چشمش می‌آید؟
▪︎ فروشنده‌ای که دیر سر کار آمده.
تماسی که انجام نشده.
▪︎ پیگیری‌ای که فراموش شده.
اما شاید همان تیم در هفته گذشته چند مشتری مهم را حفظ کرده، چند پیشنهاد جدید داده و عملکرد بعضی اعضا بهتر شده باشد.
● مدیر ممکن است این موارد را ببیند، اما وزن کمتری به آنها بدهد.
اینجا مشکل فقط عملکرد تیم نیست؛
فیلتر ذهن مدیر هم وارد ماجرا شده است.
● خطر این مسئله چیست؟
وقتی یک برداشت اولیه دائماً با شواهد انتخاب‌شده تأیید شود، مدیر کم‌کم به آن برداشت اطمینان بیشتری پیدا می‌کند.
بعد تصمیم‌ها بر اساس همان باور گرفته می‌شوند.
● مثلاً:«کارکنان قابل اعتماد نیستند.»
پس مدیر تفویض اختیار نمی‌کند.
چون کارکنان فرصت تصمیم‌گیری پیدا نمی‌کنند، وابستگی آنها به مدیر بیشتر می‌شود.
بعد مدیر می‌گوید:
«دیدید؟ اگر خودم انجام ندهم، کار پیش نمی‌رود.»
این یک چرخه خطرناک است؛
باور 👈 رفتار مدیر 👈 نتیجه 👈 تأیید دوباره باور.
● مدیر حرفه‌ای چه کار می‌کند؟
گاهی لازم است عمداً دنبال اطلاعاتی بگردید که نظر شما را رد می‌کنند.
اگر فکر می‌کنید محصولتان عالی است، از خودتان بپرسید:
«اگر محصول من واقعاً مشکل داشته باشد، چه شواهدی باید ببینم؟»
اگر فکر می‌کنید کارمندتان ضعیف است:
«چه شواهدی می‌تواند نشان دهد مشکل از سیستم مدیریت من است؟»
اگر فکر می‌کنید مشتری قیمت را بالا می‌داند:
«آیا واقعاً مشتری قیمت را رد کرده یا ارزش پیشنهادی ما را درک نکرده است؟»
این سؤال‌ها ذهن مدیر را از تأیید گرفتن به سمت آزمون کردن باورها می‌برند.
● یک تمرین ساده
یکی از باورهای مهم خود درباره کسب‌وکارتان را بنویسید.
● مثلاً:«مشتری‌های ما فقط به قیمت اهمیت می‌دهند.»
حالا خودتان را مجبور کنید سه شاهد پیدا کنید که این باور را نقض می‌کنند.
اگر نتوانستید، شاید باور شما درست باشد؛
اما اگر توانستید، وقت آن است که در آن تجدیدنظر کنید.
●سؤال این درس آموخته
کدام باور مدیریتی را مدت‌هاست درست می‌دانید، بدون اینکه واقعاً تلاش کرده باشید خلافش را ثابت کنید؟
یک مدیر حرفه‌ای فقط دنبال جواب درست نیست؛
گاهی باید جرئت داشته باشد فرضیه خودش را زیر سؤال ببرد.