☑️⭕️مهم ترین عددی که نشان می دهد یک جامعه پیشرفت خواهد کرد چیست؟
چرا ما پیشرفت نمی کنیم؟
شما را به دیدن این گفتگو دعوت می کنم.

🔲⭕️چرا زمامداران ناکارآمد می شوند؟ نگاه شوماخری به کشورداری

مدیران کشور نالایقند. این جمله ای است که در تاکسی، گفتگوهای خانوادگی و یا در شبکه های اجتماعی تکرار می شود. تا کنون بیش از صد بار شنیده ام و خوانده ام که مدیران ما فاسد، ناکارآمد و نالایق هستند و به همان تعداد شنیده ام که باید این ها تغییر کنند و اگر مدیران دیگری جایگزین آنان شوند اوضاع بهتر می شود.

اندیشه رایج این است: اگر فردی صالح و کارآمد در راس امور یک سازمان/شهر/وزارت یا جامعه قرار گیرد بدیهی است که وضعیت بهتر خواهد شد. به همین خاطر هم هست که در زمان انتخابات/انتصابات شور و هیجان زیادی داریم و همچنین فیلترهای متعدد می گذاریم تا افراد مناسب انتخاب شوند.

اینکه افراد صالح باید در راس حکومت/مدیریت باشند تا امور بسامان شود، ریشه در فهمی قدیمی از سنت سیاسی یونانی به خصوص افلاطون دارد. واقعیت آنست که زمام داران آن مقدار که ما فکر می کنیم، مهم نیستند. این نظام کشورداری و حکمرانی است که حکمرانان را ناکارآمد و فاسد می کند. می دانم بلافاصله در ذهن خود مصادیقی را مرور می کنید و من را متهم می کنید به کلی گویی یا اشتباه. اما چند سطر دیگر با من همراه باشید.

در همه جای دنیا مسوولان ناکارآمد و فاسد وجود دارد. کافیست به تجربه کشورهایی چون بزریل، چین، فنلاند، استرالیا و کره جنوبی و رسوایی زمام داران آنان نگاه کنیم. در همه آن ها زمام داران خطاکار وجود داشتند. پس مسوولان ناکارآمد پدیده ای جهانی هستند. آنچه مهم است این است که در برخی کشورها، نظام حکمرانی به گونه ای است که
الف) اگر زمام داران فاسد باشند، اولا فسادشان برملا می شود و ثانیا هزینه بسیار بالایی را باید بپردازند.
ب) اگر زمام داران ناکارآمد باشند، اولا تیغ تیز رسانه های منتقد ناکارآمدی آنان را افشا می کند و ثانیا به واسطه فشار افکار عمومی کنار گذاشته می شوند یا حزب متبوع شان محبوبیت خود را از دست می دهد.
ج) اگر زمام داران، سیاستی را اتخاذ کنند که برخلاف خواست اکثریت باشد، در اولین فرصت ممکن است کنار گذاشته می شوند یا حزب متبوع شان سقوط می کند.

این سه سازوکار کلیدی، باعث می شود که هیچ نقطه ضعفی بی عقوبت نباشد: نه فساد، نه ناکارآمدی و نه بی توجهی به خواست اکثریت. زمام داران با آنکه میل باطنی به استفاده از منابع دولتی و قدرت سیاسی دارند، اما به خاطر ترس از عقوبت (در مهندسی سیستم به عقوبت می گویند بازخورد یا فیدبک) یکی از سه سازوکار بالا مجبور می شوند که سالم بمانند، بر کارآمدی خود بیافزایند و بازتاب دهنده خواست اکثریت باشند. اینکه بخشی از زمام داران، فاسد، ناکارآمد و مستبد باشند ناگریز است، این نظام کشورداری است که اگر درست طراحی شده باشد زمام داران مذکور را مهار، شناسایی، اصلاح و یا جایگزین می کند.

متاسفانه درک ما از کشورداری مبتنی بر نگاه شوماخری است (مایکل شوماخر قهرمان افسانه ای رانندگی فرمول یک است). یعنی فکر می کنیم، اگر شوماخری پیدا شود که پشت فرمان این ماشین بنشیند (قدرت را به دست بگیرد) آنگاه ما به سرعت به مقصد خواهیم رسید. حالا فرض کنید که شوماخر را نیز یافته اید، اگر این ماشین سه چرخ از چهار چرخش پنجر باشد و همچنین پدال گاز و ترمزش نیز کار نکند، شوماخر قهرمان شما چه معجزه ای می تواند بکند؟
یکی از اساسی ترین آموزه هایی که از دانش مهندسی سیستم ها آموخته ام و درستی آن را به تجربه عمیقا دریافته ام این است: «در سیستم‌های خوب، آدم‌های بد هم خوب عمل می‌کنند و در سیستم‌های بد آدم‌های خوب هم بد عمل می‌کنند.» وقتی سیستم درست طراحی شده باشد حتی اگر کسی بخواهد بد باشد هم «نمی‌تواند» بد عمل کند و یا اگر هم بتواند به زودی فیدبک ها او را اصلاح خواهند کرد.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
1- بیشتر از آن که در جستجوی «مدیر کارآمد» باشیم تلاش کنیم که «نظام کارآمد/سازمان کارآمد» ایجاد کنیم. کشتی را کشتی بانی دیگر باید! حرف ناقصی است. به جای آن که همیشه به فکر تعویض کشتی بان باشیم نگاه کنیم که کشتی ما کجا سوراخ شده است؟ تا برخی از قوانین ما برای 80 سال پیش و برخی از سیستم های ما مانند سیستم بودجه ریزی برای 50 سال پیش است با تعویض مدیران معجزه رخ نمی دهد

2- تجربه جهانی نشان می دهد دست کم شش مکانیزم زیر می تواند منجر به ارتقاء نظام کشورداری شود:
»رقابت بین گروه‌های سیاسی شناسنامه دار (احزابی که رای دوره بعد آنان در گرو کارآمدی و سلامت این دوره آنان است)،
»آزادی بیان مسوولانه
»گردش آزاد اطلاعات(دسترسی همگانی و برابر به اطلاعات و فرصت ها)
»تنوع دیدگاه‌ها و تحمل تفاوتها (جامعه رنگارنگ)
»پاسخگو بودن تمام اشخاص حقیقی و نهادهای حقوقی که قدرت و منابع را در اختیار دارند،
»وجود رسانه های مستقل و منتقد
هر جا هستیم فقط یک قدم، تاکید می کنم یک قدم برداریم برای آن که این شش مکانیزم فعال تر و موثرتر شود.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

🔳⭕️چه کتابی در چه غرفه ای؟

☑️کتاب ذهن زیبا [تصمیم گیری هوشمندانه در کسب و کار و زندگی و کشورداری] انتشارات رسا
ناشران عمومی، سالن شبستان- راهرو ۱۵ غرفه ۲۱


☑️کتاب ذهن بی حصار [عبور از مرزها برای پیشرفت]، نشر شمس الشموس، سالن شبستان، ناشران عمومی، راهرو ۲۸، غرفهٔ ۲۶


☑️سه کتاب مدیریت استراتژیک پیشرفته (هنر رقصیدن با استراتژی)، جاری سازی استراتژی و مهندسی مجدد سازمان انتشارات آریاناقلم، سالن شبستان، راهرو 2 غرفه 1

☑️کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژیک (کتاب سال مدیریت استراتژیک)، انتشارات نص، ناشران دانشگاهی سالن6 غرفه 344

همه کتاب ها به قلم مجتبی لشکربلوکی

بخش اول نوشته زیر برگرفته از دکتر فاضلی است. مطالب خواندنی ایشان را در این آدرس خواهید یافت.
@Fazeli_Mohammad

🔲⭕️ لال شو! چشمانت را هم ببند! می خواهم مدیریت کنم

مهماندار هواپیما همیشه قبل از پرواز توضیحاتی می دهد مثلاً از مسافران می‌خواهد لوازم الکترونیکی خود را در طول پرواز خاموش کنند. یکی از توصیه‌هایی که سال‌ها در پروازها شنیده‌ام این است: «پنجره‌های هواپیما را به هنگام برخاستن و نشستن هواپیما باز نگه‌ دارید.»
در همه این سال‌ها بارها پیش خودم فکر کردم چرا از مسافران خواسته می‌شود درپوش پنجره‌ها را باز نگه دارند، تا بالاخره دیشب در پرواز سرمهماندار خوش‌خلقی حضور داشت و از او پرسیدم او پاسخ داد «ما از مسافران می‌خواهیم پنجره‌ها را باز نگه دارند تا بتوانند بیرون را ببینند و اگر حادثه‌ای اتفاق افتاد و تهدیدی متوجه پرواز شد، سریع ما را خبر کنند.

صنعت هوا و فضا بسیار حساس و دقیق است. مطمئنم در این صنعت، مطالعاتی انجام‌شده و مسافران در مواردی توانسته‌اند حوادث یا تهدیداتی را به کادر پرواز اطلاع دهند که باز نگه داشتن پنجره‌ها به رویه معمول تبدیل شده است. این توصیه هم‌چنین به این معناست که حتی در صنعتی به دقت و حساسیت صنعت هوایی که کادر پرواز از سلامت هواپیما مطمئن می‌شوند تا پرواز کنند، باز هم از مسافران می‌خواهند دید خود را کور نکنید و در مواقع حساسی نظیر برخاستن و فرود، با دقت وضعیت را تحت نظر داشته باشند و هر اشکالی را به مسئولین خبر دهند.

پرواز یک هواپیما به داستان مدیریت سازمان و بیش از همه به اداره کشور شباهت دارد. هر مدیر ارشدی در هر سطحی، به نفع خودش و افراد تحت فرمانش است که از آن‌ها بخواهد پنجره‌ها را باز نگه دارید و دید خود را کور نکنید؛ و به محض مشاهده هر تهدیدی، تیم اداره دستگاه، سازمان یا کشور را مطلع کنید (برگرفته از نوشته دکتر محمدفاضلی، جامعه پژوه و ژرف اندیش معاصر).

☑️⭕️تجویز راهبردی:
استاد برجسته دانشگاه استنفورد [دکتر جیم کالینز] می گوید که ما سازمان های عالی را با سازمان های معمولی مقایسه کردیم و ﻫﯿﭻ ﻣﺪرﮐﯽ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ سازمان‌های عالی «اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ» ﯾﺎ ﺑﻬﺘـﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ سازمان‌های ﻫﻢ ﺗﺮاز ﺧﻮد داﺷﺘﻨﺪ. ﻫﺮ دو ﮔﺮوه سازمان‌ها ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻨﺪ. اما آن ها تصمیمات و واکنش های بهتر و سریع تری داشتند. ﮐﻠﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻌﻤﺎ ﻧﻪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﺒﺪﯾﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض اﺳﺖ. سازمان‌های عالی سازوکارهایی دارند که حقایق ناخوشایند را می توانند افشا کنند و در مورد آن صحبت و تصمیم گیری کنند. آن ها می دانند كه كارمندان به دلایل مختلف تمایل دارند که واقعيات ناخوشايند را پنهان سازند.

وی تکنیک پرچم قرمز را پیشنهاد می‌کند: در این تکنیک، افراد اجازه دارند به تعداد محدودی هرگونه اطلاعات/دیدگاه/سیگنالی را مطرح کنند و تصمیم‌گیران موظفند که به آن اطلاعات توجه نشان دهند و سریعاً به آن رسیدگی کنند. خود وی این تکنیک را سر کلاس خود اینگونه اجرا می کند: او یک پرچم قرمز ابتدای ترم به دانشجویان می دهد و به آن ها می گوید که می توانید یک بار هر زمانی که خواستید آن را بلند کنید. اگر آنرا بلند کنید، کلاس به یک باره متوقف خواهد شد و نظر شما بیان خواهد شد. در ازای نظری که می دهید هیچ بازخواستی نخواهید شد و کاملا آزادید که نظر خود را بیان کنید و من موظم به آن نظر شما رسیدگی کنم و پاسخ روشن دهم.

دروغ های شیرین یا حقایق تلخ کدام یک را انتخاب می کنید؟ شنیدن حقایق تلخ، سخت است و از آن سخت تر، بیان آن. چون کسانی که حقایق تلخ را بیان می کنند معمولا پاداشی دریافت نمی کنند. هزینه بیان واقعیات را پایین بیاورید تا در معرض اطلاعات دست اول واقعی قرار بگیرید. ناراحت شدن از یک حقیقت، بهتر از تسکین یافتن با یک دروغ است!

از این منظر، راهبری هر جایی را بر عهده دارید، چه یک خانواده سه نفره، یک مدرسه سی نفره یک سازمان سیصد نفره و یا یک استان یا کشور دو نکته را باید رعایت کنیم:
1-دید همکاران، اعضای خانواده، شهروندان و همراهان خود را کور نکنید!
2-هزینه انتقاد یا بیان دیدگاه را پایین بیاورید به عبارت دیگر آن ها را لال نکنید!

بگذارید فرزندتان، همکارتان، شهروندتان، زیردست تان نیز به واقعیت ها دسترسی داشته باشد و بگذارید تحلیل و نگاه خودش را آزادانه به اشتراک بگذارد. اداره شهر کورها و لال ها ممکن است در کوتاه مدت آسان به نظر برسد اما در بلندمدت فاجعه آفرین است. بگذارید پنجره ها (دید همراهان) و حنجره ها (زبان همراهان) باز و گویا باشد تا همه خطرها را گوشزد کنند و گزینه ها را طرح کنند.
آن هایی که اجازه بالا آمدن پرچم های قرمز را نمی دهند، دیر یا زود با کارت قرمز از صحنه روزگار محو خواهند شد.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

🎦⭕️شما هم یک ترسو هستید
اگر باور نمی کنید این فیلم را نگاه کنید!


منبع: کانال یادگیری زبان
🎯 @English_learningchannel

🔲⭕️سندروم موش صحرایی

گروهی از عصب پژوهان آزمایش جالبی ترتیب دادند. آنها دو تصویر به آزمایش شوندگان نشان می دادند. در برخی موارد تصویر دوم همان تصویر چرخانده شده تصویر اول بود. آزمایش شوندگان باید می گفتند که آیا تصویر دوم همان تصویر اول است که چرخانده شده است یا نه؟
وقتی آزمایش شوندگان به تنهایی این آزمایش را انجام می دادند با احتمال 90 درصد پاسخ هایشان درست بود. در راند بعدی آزمایش شوندگان در یک گروه هفت نفره قرار گرفتند که به آن ها عمدا گفته شده بود پاسخ غلط بدهند. آزمایش شونده نیز پاسخ آن ها را می شنید. این بار نتایج کاملا متفاوت و شگفت انگیز بود! میزان پاسخ های صحیح به ۵۹ % کاهش پیدا کرد.

چرا چنین چیزی رخ می دهد؟ تمایل درونی ما به پیروی از جمع. عصب پژوهان با تصویربرداری و آنالیز فعالیتی که در مغز رخ می داد فهمیدند زمانی که این شرکت کنندگان در میان جمع قرار می گرفتند و نظرات آنان را می شنیدند در بخش هايی از مغز که با تفکر و استدلال در ارتباط است نوعی کم کاری دیده می شود (کتاب روانشناسی مالی).

ما زمانی که خلاف جریان آب شنا می کنیم و همرنگ جماعت نیستیم. بخشی از مغز ما فعال می شود که مرکز احساس ما از جمله ترس است. به عبارتی دیگر، ساز مخالف زدن بدون آن که بدانیم یا بخواهیم ما را می ترساند. این واکنش فقط در حد رنج ناشی از ترس باقی نمی ماند بلکه کار به درد می کشد. بگذارید به یک آزمایش دیگر نگاه کنیم. در این آزمایش از شرکت کنندگان درخواست شد تا یک بازی کامپیوتری انجام دهند و اجازه بدهند تا از مغز آنان تصویربرداری شود شرکت کنندگان فکر می کردند در حال یک بازی سه نفره هستند. بازیکنان می بایستی یک توپ را در میان خود رد و بدل می کردند. بعد از گذشت زمان مشخصی، دو بازیکنی که توسط رایانه کنترل می شدند، با بی توجهی به بازیکن اصلی، یعنی همان شرکت کننده واقعی، شروع به پاس دادن به یکدیگر کردند. انگار بازیکن سوم هیچ نقشی ندارد. در این آزمایش مشخص شد، زمانی که فردی از یک اجتماع محروم می شود، بخشی از مغز او فعال می شود که مسوول دردهای فیزیکی واقعی است یعنی شما دردی حس می کنید مانند اینکه بازوی تان بشکند.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
تبعیت از اکثریت را به رفتار موش های صحرایی تشبیه می کنند که به صورت یک گله با هم حرکت می کنند. رفتار «گله ای» یا رفتار «رمه وار» در همه حوزه های اجتماعی و اقتصادی دیده می شود. روی آوردن به نوع خاصی از لباس یا آرایش، تلاش برای گرفتن ارشد و دکتری، گرایش به یک کاندیدای خاص، خرید یک سهام یا یک دارایی مالی و ... همه و همه نشانه های این سندروم هستند.

تبعیت از جمع یک مکانیزم دفاعی احساسی است. فرض کنید همه در حال خرید ایکس هستند. مغز تحلیل گر شما تشخیص می دهد که خرید ایکس اشتباه است. اما مغز احساسی شما می گوید بهتر است که ایکس را بخرم. چرا که اگر خریدم و ضرر کردم می گویم که همه ما ضرر کردیم و خوب من هم یکی از هزاران. ولی اگر من خلاف جریان آب شنا کردم و بعدا معلوم شد که ضرر کردم آنگاه خیلی رسوا خواهم شد. همه به من خواهند خندید! ترس و غم ناشی از تنهایی و دردی که مانند شکستن بازو واقعی است، منجر به این می شود که نخواهیم تنها باشیم.

این سندروم فقط در افراد دیده نمی شود. سازمان ها و کشورها نیز در معرض این سندروم هستند. زمانی مدل خاصی از برنامه ریزی استراتژیک، مد می شود بخشی گله وار از آن تبعیت می کنند چرا که انتخاب یک مدل دیگر که در خلوت خود آن را بهتر می دانند دردآور است. زمانی یک اندیشه اقتصادی-سیاسی در عرصه کشورداری معروف می شود انتخاب مسیری خلاف مسیر اصلی برای کشورها سخت می شود. اما برخی کشورها مانند کره جنوبی، سنگاپور و چین در بعضی موارد بر این فشار روانی فائق آمدند و مسیری که فکر می کردند درست است را پی گرفتند و موفق نیز شدند.
چه می توان کرد؟
1- در مواردی که تشخیص می دهید کار درست چیست اما از متفاوت بودن می ترسید، تصمیم خود را از دیگران پنهان نگاه دارید. پنهان نگاه داشتن تصمیم (که البته در همیشه موارد امکان پذیر نیست) می تواند درد ناشی از احساس تنهایی شما را کنترل کند.

2- فکر کردن انرژی و زمان می برد، ما آن قدر فرصت و ظرفیت نداریم که در مورد همه تصمیمات مان آنالیز دقیق کنیم، بنابراین تبعیت از جمع گاهی یک الزام ناگریز می شود. اما می توان برای تصمیمات مهم مان در سطح زندگی فردی/اداره سازمان/کشورداری مسیری متفاوت را برگزید. شنا بر خلاف جریان آب هم یک مهارت است که با تمرین به دست می آید. در ابتدا ممکن است سخت باشد اما یاد می گیریم که دردها و ترس هایمان را مدیریت کنیم.

3- نابهنجارها و غیرمتعارف ها را پیدا کنید و شبکه سازی کنید. تنهایی سخت است. ولی وقتی می دانید غیر از شما کسان دیگری هم هستند که خلاف جریان عمومی هستند درد تنهایی کمتر می شود.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

💿⭕️جزوه کامل اصول تصمیم گیری و حل مساله
از سلسله جزوات تصمیم گیری استراتژیک
فایل پاورپوینت 266 اسلاید؛ رایگان

پاورپوینت های بعدی نیز به اشتراک گذاشته خواهد شد.

شبکه استراتژيست
@Dr_Lashkarbolouki

🔳⭕️چرخه مخوف؛ زندان آلکاتراز درون

پژوهشگری از دانشگاه دوک در سال 2006 تصویری از انسان ارایه داد که شگفت آور بود. او نشان داد که بیش از 40 درصد کارهایی که ما در طول روز انجام می دهیم، در واقع تصمیم یا انتخاب نیستند، بلکه عادتند. ما فکر می کنیم که در موقعیت های مختلف تصمیم می گیریم و انتخاب می کنیم اما واقعیت آن است که در بسیاری از موارد ما برده عادات خود هستیم و به صورت ناخودآگاه برخی اقدامات را انجام می دهیم. زندگی روزانه ما از تعداد زیادی عادت تشکیل شده اند: اینکه بعد از بیداری اولین کارمان چیست؟ چطور غذا می خوریم؟ چه زمانی و چگونه تلگرام را چک می کنیم؟ چه زمانی و چرا سیگار می‌کشیم؟ در زمان خوشحالی چه می کنیم؟

یک چرخه مخوف پشت رفتارهای ما وجود دارد که اگر آن ها را بشناسیم، می توانیم بفهمیم چرا ما زندانی عادات خود هستیم. گاهی ما تا آخر عمر زندانی عادت های خود باقی می مانیم. بارها تلاش کرده ایم که از این زندان بی دیوار فرار کنیم اما ظاهرا این زندان بی دیوار از زندان آلکاتراز هم نفوذناپذیرتر است. این زندان در جزیره ای به همین نام در مرکز خلیج سانفرانسیسکو در کالیفرنیا واقع شده است و تا سال‌ها به عنوان امن‌ترین زندان جهان به شمار می‌رفت. در طول ۲۹ سال فعالیت این زندان، هیچ فرار موفقی در این تبعیدگاه ثبت نشد. از بین ۳۶ نفر زندانی که اقدام به فرار کردند، ۷ نفر با شلیک گلوله به قتل رسیدند، ۲ نفر غرق شدند، ۵ نفر مفقودالاثر شدند و بقیه مجدداً توسط مأموران زندان دستگیر شدند! اکنون جزیره و زندان آلکاتراز یک جاذبه گردشگری است.

عادت ها یک چرخه هستند؛ این چرخه از سه بخش «سرنخ/ماشه»، «روتین» و «پاداش» تشکیل شده است. همواره با دیدن نشانه هایی (=سرنخ‌ها) ماشه یک فعالیت تکرارپذیر خاص (=روتین) کشیده می شود و ما در اثر انجام آن فعالیت به یک مطلوبیت می رسیم (=پاداش) [کتاب قدرت عادت]

با چند مثال ساده این چرخه را با هم مرور می کنیم: شما احساس گرسنگی می‌کنید (سرنخ) و برای سیر شدن (پاداش) غذا میخورید (روتین). شما احساس کلافگی می کنید (سرنخ) و برای تغییر ذائقه یا فضای ذهنی (پاداش) به سراغ یخچال می روید (روتین). سر یخچال رفتن یک روتین ذهنی و بخشی از عادت های رفتاری ماست. چرا سیگار می کشیم؟ یکی از این سرنخ های پنج گانه رخ می دهد: نگرانی، عصبانیت، بی حوصلگی ناشی از انتظار، نیاز به تمرکز، بودن در یک موقیت خاص. سپس برای دستیابی به پاداش به روتین (سیگار کشیدن) اقدام می کنید. پاداش چیست؟ آرامش، فاصله گرفتن از موضوع، تغییر فضای ذهنی، تمرکز و یا گذر زمان (و فائق آمدن بر تلخی انتظار). و بدین ترتیب در این چرخه آلکاترازی گرفتار می آییم. ماشه ها کشیده می شوند (سرنخ)، تیرها شلیک می شود (روتین ها) و به سیبل می نشیند (پاداش).

☑️⭕️تجویز راهبردی:

همه ما بارها تلاش کرده ایم که از آلکاتراز فرار کنیم. اما شکست خورده ایم. این شکست به این خاطر نیست که ما آدم با اراده ای نیستیم. به این خاطر است که قانون طلایی را نمی دانیم. قانون طلایی: شما نمی توانید یک عادت بد را خاموش کنید، فقط می توانید آن را تغییر مسیر دهید. چگونه؟ سرنخ را نگه دارید، همان پاداش را فراهم کنید، فقط یک روتین جدید جای گذاری کنید. چرا؟
آیا ما میتونیم جلوی گرسنگی، بی حوصلگی یا موقعیت های استرس زا را بگیریم؟ نه! اما می توانیم فعالیتی که باعث میشود برای همان پاداش (گذر زمان/سیر شدن) تولید می شود را تغییر دهیم. اگر همان سرنخ و همان پاداش حفظ شود، می توان روتین را تغییر داد. می شود دمنوش های طبیعی را جایگزین چای، سیب را جایگزین شکلات، مطالعه را جایگزین وبگردی، گفتگو را جایگزین فریاد، نامه نوشتن را جایگزین سکوت کرد. سه گام اصلی به شرح زیر است:

الف) آشکارسازی: شناسایی دقیق سرنخ ها و پاداش ها؛ باید بدانیم دقیقا در چه شرایطی تحریک می شویم و می خواهیم به چه مطلوبیتی برسیم؟ سرنخ ها معمولا در یکی از این پنچ گروه تقسیم بندی خواهد شد: زمان خاص، مکان خاص، فرد خاص، ایجاد حس خاص یا رفتار خاص. غروب آفتاب، خیابان شلوغ، دوست سیگاری، طرد شدن، جلسات سنگین، هر کدام به نوعی می تواند سرنخ یک روتین بد باشند.
ب) جایگزین سازی: داشتن برنامه مشخص (روتین جایگزین از قبل طراحی و انتخاب شده) برای هنگامی که سرنخ پدیدار می شود بسیار بسیار حیاتی است. انتخاب یک روتین جایگزین که بعد از سرنخ (محرک) انجام می شود و همان مطلوبیتی (پاداشی) را تولید می کند که روتین قبلی می کرد.
ج) پایدارسازی: تکرار چرخه جدید به گونه ای که تبدیل به یک چرخه جدید و ریشه دار شود.

خداوند در کتاب آسمانی بشارت قطعی داده به کسانی که خود را پاک و پاکیزه می کنند که همانا آنان رهایی یافتند و رستگار شدند. چرخه های قدیمی (عادات نامطلوب) را با آشکارسازی، جایگزین سازی و پایدارسازی بشکنیم و رهایی از آلکاتراز را تجربه کنیم.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

⭕️این تنه درخت روچند وقت پیش بریدند
با گازوئیل شستند و روش روغن جلا زدند
بهار امسال برگ درآورد
میل به رویش در تو باشد،حتماجوانه خواهی زد


برگرفته ازکانال دوست داشتنی شهرمهربان
@Shahr_Mehraban

💿⭕️جزوه 17 کلید تصمیم گیری استراتژیک
دومین فایل از سلسله فایل های تصمیم گیری استراتژیک
فایل پاورپوینت رایگان

پاورپوینت های بعدی نیز به اشتراک گذاشته خواهد شد.

شبکه استراتژيست
@Dr_Lashkarbolouki

بخش اول مطلب زیر از نوشته های اکانت توئیتری زیر برداشته شده است

☑️twitter.com/MyMazinLife

🔲⭕️زندگی مثل والیبال است یا فوتبال؟

۱۸ سالم بود که عمه‌ام متوجه شد شوهرش با یک زن دیگه رابطه دارد. آبروریزی به پا کرد. بعد فهمید فقط رابطه نیست، عقد هم کرده و طرف باردار است. مدتی دعوا و جار و جنجال کرد. ۲۰ سالم که بود از هم جدا شدند. عمه‌ام ۵۶ ساله بود در آستانه بازنشستگی با سه بچه نوجوان و جوان.

۲۲ سالم بود که عمه‌ام بعد از بازنشستگی کلاس نقاشی ثبت نام کرد. نقاشی‌هایی که می کشید در حد بچه‌های دبستانی بود. در نظرم یک آدم داغون و شکست‌خورده بود. به قول فرنگی ها یک لوزر به تمام معنا که حالا سر پیری یادش اومده بود با یک مشت بچه کم سن و سال هم‌شاگردی بشه و نقاشی یاد بگیره

پدرم در نظرم یک قهرمان بود. یک سال با عمه ام اختلاف سنی داشتند. همه چیز زندگی پدرم مرتب و منظم بود. بچه‌هاش درس‌خون بودند. کار و زندگی مرتبی داشت و کم‌کم آماده می‌شد برای بازنشستگی.

ده سال از اون زمان گذشت. ۳۲ ساله بودم. درسم تمام شده بود در شرکتی کار می‌کردم. اتفاقی با خواهرم تلفنی حرف می‌زدم گفت الان گالری هستیم رفتیم خونه بهت زنگ می‌زنیم. پرسیدم گالری چی؟ گفت نقاشی‌های عمه دیگه!
عمه؟ نقاشی؟
گفت آره دیگه الان خیلی وقته این کار رو می‌کنه. نقاشی‌هاش رو می‌فروشه یکی دو جا هم تدریس می‌کنه. خیلی معروف شده. داشتم شاخ در می آوردم. حالا بعد از چند سال که نگاه می‌کنم می‌بینم آدم لوزر من بودم که چنین دیدگاهی به زندگی داشتم و فکر می‌کردم از یه جایی به بعد پیر هستی و نمی‌شه چیز جدید یاد گرفت و زندگی را تغییر داد و بعضی کارها را باید از بچگی شروع کرد و گرنه دیگه خیلی دیره.

عمه‌ام بعد از بازنشستگی، زندگی جدید برای خودش شروع کرد و آدم متفاوتی شد اما پدرم یاد گرفت چطور با کامپیوتر بازی کنه و سرخودش را با بازی کردن و شکستن رکوردهای پیاپی خودش گرم کنه. عمه‌ام تبدیل شده به الگوی خانواده. دو تا از خواهرهام بعد از لیسانس رشته‌هاشون رو عوض کردند و رفتند سراغ چیزی که دوست داشتند. یکی‌شون کامپیوتر را ول کرد رفت مترجمی زبان. دومی علوم سیاسی را ول کرد رفت سراغ معماری که از بچگی بهش علاقه داشت.

می‌خوام بگم زندگی مثل بازی والیبال می‌مونه مثل فوتبال نیست که اگر نیمه اول خیلی عقب باشید نیمه دوم کار خیلی سختی برای جبران دارید. مثل والیبال می‌مونه. هر ست که تمام می‌شه شروع ست جدید یک موقعیت تازه است و همه چیز از اول شروع میشه. مهم نیست تا حالا جلو بودی یا عقب. یه مسابقه جدیده (برگرفته از یک مطلب توئیتری)


☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:

تصور از ما افق های پیش رو بسیار وابسته است به سن و سالمان. هر مقدار که پیش می رویم افق هایمان بسته تر می شود و گزینه هایمان محدودتر. اما به این فکر نمی کنیم که بسیاری از افراد موفق در نیمه دوم زندگی به یکی از شش مطلوبیت شخصی (شهرت، ثروت، قدرت، منزلت، معرفت و یا معنویت) رسیده اند.

ناصرخسرو، در نیمه اول در پی جستجوی بی فرجام حقیقت، دچار سرگردانی شد و برای فرار به شراب و می‌گساری روی آورد. اما در نیمه دوم غوغا کرد و شد شاعر و نویسنده درجه یک ادبیات فارسی و خالق گنجینه‌های ادب و فرهنگ.

دیوید سندرز بعد از فوت پدرش از ده سالگی مشغول به کار شد: مامور آتش نشانی، فروشنده بیمه، کارگر کشتی‌، فروشنده لاستیک و کارگر پمپ بنزین. اما در ابتدای نیمه دوم زندگی، ساندرز برای مشتریان یک پمپ بنزین خوراک مرغ درست می‌کرد. دستپختش مورد استقبال قرار گرفت و در طول سه دهه بعدی وی به یکی از ثروتمندترین ها تبدیل شد: صاحب رستوران های زنجیره ای معروف کی.اف.سی (KFC ) با حضور در بیش از 100 کشور جهان.

و مثال آخر، پیرمردی 92ساله ای از نحوه اداره کشورش ناراضی بود. سال های دور نخست وزیر بود. اما اکنون مدت ها بود که سیاست را کنار گذاشته بود. اما با این حال به خاطر شرایط کشورش تصمیم گرفت که دوباره وارد عرصه سیاست شود. بسیاری پیش بینی می کردند که شکست بخورد و آبرویش برود. اما امروز او مسن ترین نخست وزیر دنیاست: ماهاتمیر محمد از مالزی.

در هر مرحله ای از زندگی که هستید این سه نکته را با خود مرور کنید:

1-هر گذشته ای که داشتم مهم نیست، اکنون اگر از اول می خواستم شروع کنم چه کاری انجام می دادم؟

2-اگر نیمه اول زندگی را 4 بر هیچ عقب باشم، کافیست که نیمه دوم را یک بر هیچ ببرم. لازم نیست با اختلاف 4 گل برنده شوم.

3-خداوند دنیا را سرشار از فرصت آفریده و در کتاب آسمانی خود فرموده آنچه برای شما روا و حلال شده است را برای خود ممنوع و حرام نکنید. پس چرا به این فکر نکنیم که در چهل سالگی یک رشته دانشگاهی جدید بخوانیم، در پنجاه سالگی بعد از یک طلاق تلخ یک ازدواج مجدد شیرین داشته باشیم و در شصت سالگی نویسندگی را شروع کنیم و در هفتاد سالگی راه اندازی یک بنیاد نیکوکاری و در هشتاد سالگی سرمایه گذاری روی ایده های جوانان خلاق. همیشه می توان از نو شروع کرد.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

💿⭕️ جزوه مهارت تصمیم گیری گروهی و حل مساله جمعی
سومین و آخرین فایل از سلسله فایل های تصمیم گیری استراتژیک
فایل پاورپوینت رایگان

شبکه استراتژيست
@Dr_Lashkarbolouki

بخش اول نوشته زیر برداشتی است آزاد از ترجمه مقاله ای که در وب‌سایت آتلانتیک منتشر شده و با ترجمه محمد باسط در سایت ترجمان بازنشر یافته است.

http://tarjomaan.com

🔳⭕️هیپنوتیزم مدرن؛ از لاس وگاس تا خانه های ما

از شدت پرکاری یا شدت بیکاری، وقتی مغزمان داغ می کند و یا زمانی که حوصله هیچ‌ چیز را نداریم، احتمالاً تنها کاری که به ذهنمان بیاید بازکردن تلگرام، اینستاگرام، فیس بوک، توییتر یا ... باشد. اینجاست که دو ساعت انگشت‌کشیدن بر روی صفحه موبایل شروع می‌شود. از روزمرگی بیرون می‌آییم و می‌افتیم درون روزمرگی از نوعی دیگر. اما این دو روزمرگی با هم یک تفاوت دارند، در دومی همه ‌چیز یادمان می‌رود: اسکرول‌کردن (دست کشیدن روی صفحه موبایل برای بالا و پایین کردن صفحات)، مثل عوض‌کردن کانالِ تلویزیون، هر آنچه در ذهن های شلوغ و خسته ماست را برای چند دقیقه نابود می‌کند.

برخی از تحلیل گران و همچنین برخی از کاربران این فرآیند را به هیپنوتیزم تشبیه کرده اند. شروع می‌کنید به کلیک‌کردن روی عکس‌های دوستانِ دوستانتان و بعد ناگهان متوجه می‌شوید که یک ساعت گذشته است. این کار به‌طرز عجیبی آرامش‌بخش است، ولی هم‌زمان از خودتان هم ناراضی هستید. وقتی طلسمِ نگاه‌کردن به عکس‌ها شکسته می‌شود، احساس می‌کنيم که فقط وقتمان را تلف کرده‌ايم.

این هیپنوتیزم، مختص عصر اطلاعات و شبکه های اجتماعی نیست. پژوهشگری بیشتر از یک دهه به لاس‌وگاس (مرکز قماربازی آمریکا) می‌رفت و با قماربازها و کارکنان کازینوها درباره ماشین‌های سکه‌ای صحبت می‌کرد. احتمالا این ماشین ها را در فیلم ها دیده باشید. وسیله‌هایی برای بازی هستند که برای شروع باید در آن‌ها مقداری پول بیندازید و در ازای برنده‌شدن احتمالی پول یا پاداش دیگری به شما می‌دهد. این ماشین‌ها به شدت سودآورند، طراحان این دستگاه‌ها را طوری بهینه‌سازی کرده‌اند که افراد دست از بازی برندارند.
آنچه این پژوهشگر کشف کرده این بود که اکثر افرادی که با این ماشین‌ها بازی می‌کنند دنبال پول‌درآوردن نیستند!!! این افراد می‌دانند که قرار نیست پول زیادی به جیب بزنند. پس چه چیزی پشت این ماشین های جذاب نهفته است: یک دکمه را فشار می‌دهید. اتفاقی می‌افتد. دوباره فشار می‌دهید. چیز مشابهی اتفاق می‌افتد، اما نه دقیقاً همان چیز قبلی. شاید برنده شوید، شاید هم نشوید و این حلقه تکرار می شود. آنچه در جستجوی آن هستند «لذتِ تکرار شدن های غیرتکراری» است. تجربه احساس کنترل و چالش به‌طور هم‌زمان. کنترل به خاطر تکرار و چالش به خاطر غیرتکراری ها (امکان برنده شدن یا نشدن). پاداش ماشین های سکه ای پول نیست، بلکه حس آرامش در حلقه بودن است.

آنچه بین هیپنوتیزم کنندگی شبکه های اجتماعی (مانند فیس‌بوک، اینستاگرام، توئیتر و تلگرام) و ماشین‌های سکه‌ای مشترک است توانایی شان در ارایه بازخورد سریع به اقدامات ساده است. این‌ها پاداش های کوچک پیش بینی نشده می دهند. مثلا وقتی وارد یک صفحه می شوی (اقدام ساده)، یک یادداشت جدید از یک سلبریتی می خوانی (پاداش های کوچک پیش بینی نشده). به این حلقه می گویند، حلقه‌های اجبارگر: فارغ از اینکه قصد اصلی شما از ورود به شبکه اجتماعی چه بود با همین حلقه های اقدام-پاداش شما هیپنوتیزم می‌شوید (برگرفته از سایت خوب ترجمان).

☑️⭕️تجویز راهبردی:
شبکه های اجتماعی جهان را متعالی تر و انسانی‌تر کرده اند. روابط به جای آن که عمودی باشد (از بالا به پایین)، افقی شده است (ما همه با هم برابریم). از تک صدایی و تک منبعی به چندصدایی و چندگویی رسیده ایم و این خدمت بی بدیل شبکه های اجتماعی به نسل حاضر و توسعه یافتگی است. اما اگر ما کاربران هوشمندی نباشیم حلقه های اجبارگر ما را هیپنوتیزم خواهند کرد. شاید دو راه حل زیر در این زمینه قابل اجرا باشد:
1- از نرم افزارهای محدودکننده استفاده کنید. برخی از اپلیکیشن ها هستند که زمان حضور شما را در شبکه های اجتماعی محدود می کنند و نمی گذارند که شما بیشتر از یک مقداری در یک شبکه اجتماعی خاص فعالیت کنید.

2- در زمان با حوصلگی، انتخاب های زمان بی حوصلگی مان را تعیین کنیم. با وسواس عضو شبکه های اجتماعی شوید و با وسواس عضو کانال ها و گروه ها و «خرده شبکه ها» شوید. در زمانی که بی حوصله هستیم یا زمانی که می خواهیم ذهن مان را آزاد کنیم، قدرت انتخاب عقلایی در ما کاهش پیدا می کند، لذا در آن زمان هجوم می آوریم به سمت شبکه های اجتماعی و هر چه دم دست مان باشد را مرور می کنیم. ولی اگر در زمانی که می خواهیم عضو کانال ها، گروه ها، خرده شبکه ها شویم با دقت انتخاب کنیم در زمان هایی که به اینستاگرام، تلگرام، توئیتر، فیسبوک وارد می شویم، با کانال ها و گروه هایی روبرو هستیم که خوب و درست انتخاب شده اند. به جای یک کانال سطحی، روبرو می شویم با گروه هایی که کانال هایی که فاخرند، ارزشمندند و در عین حال اگر آن ها ما را هیپنوتیزم کنند ایرادی ندارد.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

🔳⭕️شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!

آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند. پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل 10 نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!

خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود! شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.

فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند. ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال 2018 به تازگی منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند. نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!

☑️⭕️تجویز راهبردی:
حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟
1- نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راه‌حلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند. اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.

2- معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها. هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.

خداوند در کتاب آسمانی خود داستان کسانی را بیان می کند که وقتی حقیقت بر آن ها عرضه شد، آن ها مخالفت کردند تنها به این دلیل که ما از آنچه پدران خود را بر آن یافتیم، پیروى مى‏کنیم! و این سوال را مطرح می کند که آیا اگر پدران آنها، چیزى نمى‏فهمیدند و در اشتباه بودند باز از آنها پیروى خواهند کرد. شورشی های مفید به گذشته و گذشتگان احترام می گذارند اما خود را اسیر درگذشتگان نمی کنند. آن ها زندگی خود را کردند و اکنون نوبت ماست.


نوشته مشترک وحید شامخی و مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki

💿⭕️ کتاب الکترونیکی روش تحقیق کاربردی برای مشاوران، مدیران و کارشناسان
فایل پاورپوینت رایگان 260 اسلاید

شبکه استراتژيست
@Dr_Lashkarbolouki

در نوشته زیر از مطالب تحلیلی آقای دکتر زینت بخش سود جسته ام این هم کانال ایشان برای مطالعه سایر مطالب:
@ThinkThenMove

🔳⭕️چرا ایران عقب ماند و کره جنوبی پیش رفت؟

ما با هم شروع کردیم؛ حدود شصت سال پیش! اما کره جنوبی اکنون جزو قدرت های اقتصادی جهان و دارای کیفیت زندگی بالاتری است. این در حالی است که ایران با وجود داشتن منابع غنی تر و شرایط مناسب تر عقب ماند! شاید بلافاصله چالش‌های خاص پیش روی ایران را برشمریم که از کنترل ما خارج بود. اما مشکلات پیش روی کره اگر از ما بیشتر نبود کمتر هم نبود.

کره جنوبی در عرض کمتر از بیست سال چهار بحران را تجربه کرد: استقلال از ژاپن، جنگ کره جنوبی و شمالی، انقلاب آوریل 1960 و کودتای نظامی. پس از جنگ دو کره و در ‌‌نهایت جدایی این دو از یکدیگر، نود درصد برق شبه جزیره و هشتاد درصد تولیدات معدنی و شیمیایی و فلزی در بخش شمالی قرار گرفت و کره جنوبی از این امکانات محروم شد و خروج تکنسین‌های ژاپنی نیز بر وخامت اوضاع افزود. حاصل این جنگ خانمان‌سوز چیزی جز کشته شدن پنج میلیون نفر کره نبود! اوضاع اقتصادی بسیار اسف‌بار بود. فقر کره جنوبی در زمینه منابع طبیعی باعث شد که تأمین غذای مردم نیز با دشواری‌ همراه باشد. درآمد سرانه اهالی این کشور در دهه ١٩٦٠ حدود هفتاد دلار بود یعنی کمتر از درآمد سرانه کشورهایی مانند هاییتی و اتیوپی. یعنی فقر مطلق!
اما چگونه کشوری اینچنین به درآمد سرانه ملی سی هزار دلار رسید؟ برای پیشرفت کره ریشه های متعددی برشمرده اند. در این نوشته کوتاه فقط می خواهم روی دو نکته تاکید کنم و برای ایران آینده درس بیاموزيم.

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی

1- جلب اعتماد عمیق ملی و همگام سازی ملت
هنر حاکمیت کره جنوبی آن بود که مردم را همراه خود کرد و مناسبات ملی را به گونه ای چید که مردم، حاکمیت را باور کردند و همراه او شدند و در زمان های حساس نه در برابر و نه در کنار که در پشت حاکمیت ایستادند. بگذارید چند مثال کوچک بزنم:
دولت کره برای گرفتن وام های بین المللی به شدت در مخمصه افتاده بود. آمریکا آنان را پس زده بود. دولت کره هزاران کارگر معدن و پرستار به سوی آلمان غربی اعزام کرد. مزیت کارگران کره‌ای این بود که آنها از همه ملیت‌ها با سوادتر بودند. این کارگران درآمدهای خود را به کره می‌فرستادند و دولت کره با وجود کم بودن مقدار آن، با وثیقه گذاشتن این درآمدها به اخذ وام از بانک‌های خارجی از جمله دویچه بانک آلمان موفق شد.
طی بحران مالی 1997 ارزش پول کره سقوط کرد و قیمت طلا سیر صعودی سرسام‌‌آوری را آغاز کرد. در پاسخ به این اوضاع، مردم کره در کمپین ملی طلا با بخشیدن داوطلبانه طلا به دولت جهت فائق آمدن بر بحران جهان را شگفت‌زده کردند!
با شیوع آنفلوآنزای خوکی از مکزیک در سال 2009، کارکنان شرکت‌های کره ای در مکزیک با پوشیدن ماسک به کار خود ادامه دادند که نتیجه آن افزایش نفوذ شرکت‌های کره ای در آن بازار بود. این در حالی بود که کارکنان سایر ملت‌ها ترجیح دادند که برای حفظ سلامتی خود مکزیک را ترک کنند.

2- مهارت تبدیل کردن بحران‌های مالی به سکوهای پیشرفت
دومین متغیری که دوست دارم آن را برجسته کنم، مهارت تبدیل بحران به سکوی پرش است. چند مثال فشرده را با هم مرور کنیم:
سال 1973 میلادی جنگی بین اعراب و اسرائیل شروع شد و قیمت نفت بیش از سه برابر شد! این ضربه مهلکی بود به اقتصاد کره که یک قطره نفت نداشت و تازه شروع به سرمایه‌گذاری در صنایع مربوطه آن کرده بود. اما دولت کره یک تصمیم استراتژیک گرفت: تمرکز روی فرصت رشد بالای ساخت و ساز در خاورمیانه (به خاطر بالا رفتن قیمت نفت) و اعزام کارگران خود به منطقه و احداث پروژه‌هایی به ارزش سالیانه 10 میلیارد دلار.

حدود سال 1997 بحران مالی آسیا از تایلند آغاز شد و کشورهای آسیای شرقی را فرا گرفت. شش شرکت از ده شرکت بزرگ کره ای تا مرز سقوط رفتند. دولت کره تا مرز ورشکستگی پیش رفت و زیر بار بزرگ ترین وام (قرض) تاریخ رفت. کره این وضعیت را به یک فرصت اصلاحات عمیق تبدیل کرد: شرکت های ورشکسته بسته و یا ادغام شدند و شرکت های بزرگ دست به تجدید ساختار زدند. دولت کره این تحولات را با قاطعیت عملیاتی کرد. نتیجه اصلاحات فوق العاده بود: ذخایر ارزی کره از چهار میلیارد دلار، به صد میلیارد رسید و کره سه سال زودتر وامش را پس داد! (برگرفته از نوشته آقای دکتر زینت بخش)


فقط این دو عامل باعث پیشرفت کره نیست! در تحلیل پیشرفت کره به عوامل مختلفی از جمله تعامل پذیری بین المللی (دوستی با جهان)، فرهنگ سخت کوشی و انضباط و نگرش استراتژیک (انتخاب بخش بسیار محدودی از صنایع به عنوان صنایع راهبردی و حمایت ويژه از آنان در هر مقطع زمانی) و اجماع ملی را بر شمرده اند. اگر چرخ را از نو اختراع نکنیم و عصاره موفقیت های جهانی را با تجربیات بومی ترکیب کنیم و واقعا به آن پایبند باشیم، آنگاه ایران نیز می تواند راه شادکامی و پیشرفت را سریع تر طی کند.

مجتبی لشکربلوکی
@Dr_Lashkarbolouki