Вийшов новий випуск подкаста. Спілкуємось із Тетяною Скорик, head of HR в WIX Ukraine.
Ми говоримо про автентичність, цінності, побудову культурі і, звісно, про то, як менеджери краще можуть упоратись із своїми задачами та як HR їм може допомогти.
https://www.kapm.show/kapm-episode-15-tetyana-skoryk/
Ми говоримо про автентичність, цінності, побудову культурі і, звісно, про то, як менеджери краще можуть упоратись із своїми задачами та як HR їм може допомогти.
https://www.kapm.show/kapm-episode-15-tetyana-skoryk/
Про синхронні комунікації
Якщо вас, як і мене, втомлюють нескінчені наради і дзвінки, ви, напевно, замислювались про те, як скоротити кількість комунікацій.
А якщо ж ви, як і я, вважаєте, що віддалена робота програє офісній у вирішенні складних і комплексних задач, то вам хотілось би більше часу проводити пліч-о-пліч із командою: брейнштормити, дискутувати, спонтанно обмінюватись знахідками й думками. Одразу зазначу, що на мою думку віддалена робота дозволяє більш ефективно вирішувати зрозумілі задачі, які добре каскадуються і декомпозуються на невеликі.
Є в цьому якесь протиріччя, ні?
Аби розібратись, пропоную розділити комунікації на 2 категорії:
1. Ті, що потребують зустрічі
2. Ті, що не потребують зустрічі
Потребують зустрічі такі комунікації, де залучення учасників, емоційний фон та інтерактивний обмін думками помножують цінність. Таким чином, на виході ми отримуємо результат, який кратно перевищує звичний обмін повідомленнями в чаті. Як і у випадку, коли добуток чисел більше за їхню суму. Тільки числа мають бути більші за 2 :Р
До таких комунікацій я відношу мозкові штурми, ретроспективи або тренінги, наприклад. Переконаний, ви легко пригадаєте ситуації, коли ви виходили в піднесеному стані після обговорення нової задачі. Коли жива дискусія розставляла все по місцях і в голові складався пазл.
Не потребують зустрічі такі комунікації, в яких інтерактив не ствоюрює доданої цінності і відбувається або мовлення однієї людини в присутності групи, або комунікація 1х1, в присутності тієї ж групи. Прикладами слугуватимуть обговорення умов контракта, статус апдейти або лекції.
Ви, напевно, бували на зустрічах, де кілька (або всі) учасники по черзі доповідають про свої задачі. При цьому уважно слухає один чи двоє, а інші читають пошту або чатяться. Це - приклад комунікації, яку можна винести в імейл-розсилку.
Загалом, будь-яка презентація - якщо вона не супроводжується обговоренням - це асинхронна комунікація, яка не потребує зустрічі. Замість того, щоб збирати учасників на дзвінок і вишукувати час у календарі, автор міг би розіслати її у вигляді слайдів або записаного відео. Учасники можуть як подивитись його в зручний час, так і переслати іншим зацікавленим особам.
Якщо це так, чому ж ми продовжуємо, навіть у ковідний час, збирати наради для виконання асинхронних комунікацій?
Думаю, частково це - інертність. Люди звикли до зсутрічей. Інколи простіше підлаштуватись і прийти на них із ноутбуком замість того, щоб пояснювати свою відсутність.
Також це - невиставлення і невиконня очікувань. Ви тривалий час очікуєте на відповідь у чаті? А лист на 14 адресатів не отримує реекції? Звісно, краще зібрати зустріч і все вирішити під час неї: так швидше і ефективніше.
Світова тенденція - це переніс комунікацій в асинхроний режим. Месенджери замість дзвінків, чат-боти замість операторів кол-центрів, on-demand контент замість програмної сітки. В технологіях переваги асинхронних викликів відомі вже давно. В нашій компанії, наприклад, активно використовується google pub/sub.
Втім, всє потребує балансу. Півгодини омбінюватися повідомленнями замість того, щоб подзвонити і за 5 хвилин вирішити питання, не можна назвати оптимальним використанням часу.
Питання 1. Як ви виховуєте в своїй організації культуру асинхронного обміну інформацією?
Питання 2. Як ви впроваджуєте офіційний чи неофіційний SLA на відповідь на повідомлення або лист?
Якщо вас, як і мене, втомлюють нескінчені наради і дзвінки, ви, напевно, замислювались про те, як скоротити кількість комунікацій.
А якщо ж ви, як і я, вважаєте, що віддалена робота програє офісній у вирішенні складних і комплексних задач, то вам хотілось би більше часу проводити пліч-о-пліч із командою: брейнштормити, дискутувати, спонтанно обмінюватись знахідками й думками. Одразу зазначу, що на мою думку віддалена робота дозволяє більш ефективно вирішувати зрозумілі задачі, які добре каскадуються і декомпозуються на невеликі.
Є в цьому якесь протиріччя, ні?
Аби розібратись, пропоную розділити комунікації на 2 категорії:
1. Ті, що потребують зустрічі
2. Ті, що не потребують зустрічі
Потребують зустрічі такі комунікації, де залучення учасників, емоційний фон та інтерактивний обмін думками помножують цінність. Таким чином, на виході ми отримуємо результат, який кратно перевищує звичний обмін повідомленнями в чаті. Як і у випадку, коли добуток чисел більше за їхню суму. Тільки числа мають бути більші за 2 :Р
До таких комунікацій я відношу мозкові штурми, ретроспективи або тренінги, наприклад. Переконаний, ви легко пригадаєте ситуації, коли ви виходили в піднесеному стані після обговорення нової задачі. Коли жива дискусія розставляла все по місцях і в голові складався пазл.
Не потребують зустрічі такі комунікації, в яких інтерактив не ствоюрює доданої цінності і відбувається або мовлення однієї людини в присутності групи, або комунікація 1х1, в присутності тієї ж групи. Прикладами слугуватимуть обговорення умов контракта, статус апдейти або лекції.
Ви, напевно, бували на зустрічах, де кілька (або всі) учасники по черзі доповідають про свої задачі. При цьому уважно слухає один чи двоє, а інші читають пошту або чатяться. Це - приклад комунікації, яку можна винести в імейл-розсилку.
Загалом, будь-яка презентація - якщо вона не супроводжується обговоренням - це асинхронна комунікація, яка не потребує зустрічі. Замість того, щоб збирати учасників на дзвінок і вишукувати час у календарі, автор міг би розіслати її у вигляді слайдів або записаного відео. Учасники можуть як подивитись його в зручний час, так і переслати іншим зацікавленим особам.
Якщо це так, чому ж ми продовжуємо, навіть у ковідний час, збирати наради для виконання асинхронних комунікацій?
Думаю, частково це - інертність. Люди звикли до зсутрічей. Інколи простіше підлаштуватись і прийти на них із ноутбуком замість того, щоб пояснювати свою відсутність.
Також це - невиставлення і невиконня очікувань. Ви тривалий час очікуєте на відповідь у чаті? А лист на 14 адресатів не отримує реекції? Звісно, краще зібрати зустріч і все вирішити під час неї: так швидше і ефективніше.
Світова тенденція - це переніс комунікацій в асинхроний режим. Месенджери замість дзвінків, чат-боти замість операторів кол-центрів, on-demand контент замість програмної сітки. В технологіях переваги асинхронних викликів відомі вже давно. В нашій компанії, наприклад, активно використовується google pub/sub.
Втім, всє потребує балансу. Півгодини омбінюватися повідомленнями замість того, щоб подзвонити і за 5 хвилин вирішити питання, не можна назвати оптимальним використанням часу.
Питання 1. Як ви виховуєте в своїй організації культуру асинхронного обміну інформацією?
Питання 2. Як ви впроваджуєте офіційний чи неофіційний SLA на відповідь на повідомлення або лист?
Про перетворення продукта в commodity і зворотній бік масштаба
Ви слідкуєте за конкурентами і ринковими тенденціями? Я от читав днями статтю про конкурентів. Чи швидше авторську колонку. Якщо ви нормально ставитесь до лівої риторики, то можете теж почитати. І давайте порівняємо наші думки після цього
https://newrepublic.com/article/160764/instacart-grubhub-doordash-pandemic-parasites
Тож, мої спостереження і трохи міркувань
В США відбувається (місцями вже відбувся) ментальний перехід доставки їжі і покупок із категорії luxury до категорії commodity. Цьому сприяють кілька сервісів, які швидко зростають і за гроші венчура по суті сформували ринок:
а) показали, що замовляти обід щодня можливо
б) зробили процес замовлення і отримання зручним для користувача
в) обучили workforce, тобто виконавців замовлень
Як заведено у promising startups на початку бізнес-модель спонсорують інвестори: юніт-економіка не сходиться, компанія спалює гроші валізами. Все для того, щоб користувачі пізнали смак розкошу за недорого, а то і безкоштовно, і підсіли на цю "голку".
Абсолютно те ж саме ми спостерігали і продовжуємо спостерігати на ринку таксі: Убер при вході на новий ринок дає гарну якість за невеликі гроші (відверто демпінгує), дотуючи водіїв із власної кишені. Після закріплення в лідерській позиції починається етап оптимизації витрат. Водії отримують все менше, клієнти платять все більше, якість на масштабі поволі падає. До речі, Убер втратив біля 1 млрд доларів за 2020 рік. І це суттєво менше, ніж в попредені роки.
Так, з одного боку, Убер не формував новий ринок: таксі існувало й раніше. З іншого боку, вони перетворили таксі на commodity: більше людей стали користуватись послугою.
До речі, інші маркетплейси таксі працюють за тим же принципом.
Коли будь-яка нова gig company заходить на ринок, за правильного позаціонування її починають любити і всяко нахвалювати і покупці, і продавці. Одні оотримують послугу, яка була до цього недоступною або занадто дорогою. Інші отримують можливість заробити.
Згодом, коли компанія намагається заштопати свої діряві кишені, суспільство прозріває. Виявляється, безкоштовного не існує. Виявляється, за будь-яку послугу хтось має платити (хтось крім інвесторів).
Компанія опиняється перед важким, але зрозумілим вибором. Переклади оплату на покупця, і він піде до конкурента, який вже диха в потилицю. Переклади на продавця, і він проковтне, якщо твій канал дає йому солідний трафік. Таким чином, під роздачу потрапляють продавці й виконавці. У випадку з таксі - це водії. У випадку з доставкою - торгівельні точки і кур'єри.
Компанія продовжує зростати і коли на горизонті вже майорить довгоочікуваний вихід в плюс, кількість ображених досягає критичної позначки, на сцену виходить розгнівана спільнота. Тепер вже компанія - не джерело робочих місць і добродій, а реальний паразіт, який наживається на найбільш незахищених прошарках сусільства (неосвічених і низькооплачуваних). А інвестори - не спонсори красивого життя, а зажерливі капіталісти.
На додачу в двері може постукати регулятор і наказати забезпечити всім виконавцям мінімальну заробітну платню, премію і відпустку. Це і є зворотній бік масштаба. Коли на тебе працюють сотні тисяч виконавців, який народний обранець утримається від спокуси увімкнути робін гуда і притиснути ненаситних бізнесменів?
Підсумкові питання:
Питання 1: Ваш вибір - витрачати гроші в космічних масштабах чи шукати стійку бізнес-модель з першого дня? Забігаючи наперед, єдиної правильної відповіді не існує. Але важливо визначитися і не намагатися всидіти на обох стільцях.
Питання 2: Хочете аби ваш продукт теж перейшов у категорію commodity? На якому масштабі це має відбутися? Яким буде зворотній бік медалі у вашому випадку?
Ви слідкуєте за конкурентами і ринковими тенденціями? Я от читав днями статтю про конкурентів. Чи швидше авторську колонку. Якщо ви нормально ставитесь до лівої риторики, то можете теж почитати. І давайте порівняємо наші думки після цього
https://newrepublic.com/article/160764/instacart-grubhub-doordash-pandemic-parasites
Тож, мої спостереження і трохи міркувань
В США відбувається (місцями вже відбувся) ментальний перехід доставки їжі і покупок із категорії luxury до категорії commodity. Цьому сприяють кілька сервісів, які швидко зростають і за гроші венчура по суті сформували ринок:
а) показали, що замовляти обід щодня можливо
б) зробили процес замовлення і отримання зручним для користувача
в) обучили workforce, тобто виконавців замовлень
Як заведено у promising startups на початку бізнес-модель спонсорують інвестори: юніт-економіка не сходиться, компанія спалює гроші валізами. Все для того, щоб користувачі пізнали смак розкошу за недорого, а то і безкоштовно, і підсіли на цю "голку".
Абсолютно те ж саме ми спостерігали і продовжуємо спостерігати на ринку таксі: Убер при вході на новий ринок дає гарну якість за невеликі гроші (відверто демпінгує), дотуючи водіїв із власної кишені. Після закріплення в лідерській позиції починається етап оптимизації витрат. Водії отримують все менше, клієнти платять все більше, якість на масштабі поволі падає. До речі, Убер втратив біля 1 млрд доларів за 2020 рік. І це суттєво менше, ніж в попредені роки.
Так, з одного боку, Убер не формував новий ринок: таксі існувало й раніше. З іншого боку, вони перетворили таксі на commodity: більше людей стали користуватись послугою.
До речі, інші маркетплейси таксі працюють за тим же принципом.
Коли будь-яка нова gig company заходить на ринок, за правильного позаціонування її починають любити і всяко нахвалювати і покупці, і продавці. Одні оотримують послугу, яка була до цього недоступною або занадто дорогою. Інші отримують можливість заробити.
Згодом, коли компанія намагається заштопати свої діряві кишені, суспільство прозріває. Виявляється, безкоштовного не існує. Виявляється, за будь-яку послугу хтось має платити (хтось крім інвесторів).
Компанія опиняється перед важким, але зрозумілим вибором. Переклади оплату на покупця, і він піде до конкурента, який вже диха в потилицю. Переклади на продавця, і він проковтне, якщо твій канал дає йому солідний трафік. Таким чином, під роздачу потрапляють продавці й виконавці. У випадку з таксі - це водії. У випадку з доставкою - торгівельні точки і кур'єри.
Компанія продовжує зростати і коли на горизонті вже майорить довгоочікуваний вихід в плюс, кількість ображених досягає критичної позначки, на сцену виходить розгнівана спільнота. Тепер вже компанія - не джерело робочих місць і добродій, а реальний паразіт, який наживається на найбільш незахищених прошарках сусільства (неосвічених і низькооплачуваних). А інвестори - не спонсори красивого життя, а зажерливі капіталісти.
На додачу в двері може постукати регулятор і наказати забезпечити всім виконавцям мінімальну заробітну платню, премію і відпустку. Це і є зворотній бік масштаба. Коли на тебе працюють сотні тисяч виконавців, який народний обранець утримається від спокуси увімкнути робін гуда і притиснути ненаситних бізнесменів?
Підсумкові питання:
Питання 1: Ваш вибір - витрачати гроші в космічних масштабах чи шукати стійку бізнес-модель з першого дня? Забігаючи наперед, єдиної правильної відповіді не існує. Але важливо визначитися і не намагатися всидіти на обох стільцях.
Питання 2: Хочете аби ваш продукт теж перейшов у категорію commodity? На якому масштабі це має відбутися? Яким буде зворотній бік медалі у вашому випадку?
The New Republic
Instacart Is a Parasite and a Sham
The gig company, like many of its peers, has seen business skyrocket during the pandemic—while exploiting workers and even failing to turn a profit.
Про висловлювання думки
У вас є досвід роботи в американських компаніях? Що вам більше за все кидається в очі в порівнянні з українськими? Я розумію, що відмінностей багато. They are wired differently. Доки думаєте, я поділюсь власним спостереженням.
В американських компаніях заохочують висловлювання своєї точки зору (bringing in different perspectives), пропозиції покращення продукту або процесу. Це свідчить про те, що тобі не пофіг, ти вболіваєш за продукт і за компанію, ким би ти не була. А ще менеджмент таким чином отримує зворотній зв'язок від співробітників і може коригувати свої рішення. Зверніть увагу: може - не завжди означає, що буде ;)
Давати такий зворотній зв'язок буває складно, особливо для народжених в СРСР (мені в тому числі), оскільки передбачає вихід із парадигми “не висовуйся, бо нашкодиш собі” або “ініціатива наказуєма”. Насправді приписувати це виключно вихідцям із тюрми народів буде несправделиво. Наприклад, в англійській мові є схоже явище, називається tall poppy syndrome.
Звісно при висловлюванні своєї думки необхідно зберігати певну гігієну спілкування: дотримуватись культурних норм, не грубити, аргументувати свою точку зору, і насамперед розуміти, яку ціль ви переслідуєте. Простіше кажучи, говорити просто щоб почути свій голос - не продуктивно.
А що якщо я спробував, але мої думки не почули і не оцінили? Що ж, на це може бути тисяча причин. Пробитись крізь інформаційний шум і контекст, в якому перебуває співбесідник буває непросто. Ту саму думку інколи потрібно повторювати в різних формах різним людям. Кульгає аргументація чи англійська? Це можна виправити. Питання в мотивації і наполегливості.
Щоб бути цікавою особистістю і цінним професіоналом за сучасною кон’юнктури ринку, треба не боятися висловлюватись, сперечатися і помилятися. Залишатися в тіні - набагато гірше.
В моєму досвіді траплялось, що я соромився висловити занадто сміливі чи дивні припущення чи гіпотези або поставити дурне питання. А потім хтось інший пропонував дещо схоже, і менеджмент був у захваті від ідеї. Тому я вирішив для себе, що краще бути божевільним мрійником або любителем складних питань аніж сірою мишею.
Питання 1. Як часто ви висловлюєте свою думку? Чому не частіше?
Питання 2. Які відмінності між американськими і українськими компаніями привертають вашу увагу?
У вас є досвід роботи в американських компаніях? Що вам більше за все кидається в очі в порівнянні з українськими? Я розумію, що відмінностей багато. They are wired differently. Доки думаєте, я поділюсь власним спостереженням.
В американських компаніях заохочують висловлювання своєї точки зору (bringing in different perspectives), пропозиції покращення продукту або процесу. Це свідчить про те, що тобі не пофіг, ти вболіваєш за продукт і за компанію, ким би ти не була. А ще менеджмент таким чином отримує зворотній зв'язок від співробітників і може коригувати свої рішення. Зверніть увагу: може - не завжди означає, що буде ;)
Давати такий зворотній зв'язок буває складно, особливо для народжених в СРСР (мені в тому числі), оскільки передбачає вихід із парадигми “не висовуйся, бо нашкодиш собі” або “ініціатива наказуєма”. Насправді приписувати це виключно вихідцям із тюрми народів буде несправделиво. Наприклад, в англійській мові є схоже явище, називається tall poppy syndrome.
Звісно при висловлюванні своєї думки необхідно зберігати певну гігієну спілкування: дотримуватись культурних норм, не грубити, аргументувати свою точку зору, і насамперед розуміти, яку ціль ви переслідуєте. Простіше кажучи, говорити просто щоб почути свій голос - не продуктивно.
А що якщо я спробував, але мої думки не почули і не оцінили? Що ж, на це може бути тисяча причин. Пробитись крізь інформаційний шум і контекст, в якому перебуває співбесідник буває непросто. Ту саму думку інколи потрібно повторювати в різних формах різним людям. Кульгає аргументація чи англійська? Це можна виправити. Питання в мотивації і наполегливості.
Щоб бути цікавою особистістю і цінним професіоналом за сучасною кон’юнктури ринку, треба не боятися висловлюватись, сперечатися і помилятися. Залишатися в тіні - набагато гірше.
В моєму досвіді траплялось, що я соромився висловити занадто сміливі чи дивні припущення чи гіпотези або поставити дурне питання. А потім хтось інший пропонував дещо схоже, і менеджмент був у захваті від ідеї. Тому я вирішив для себе, що краще бути божевільним мрійником або любителем складних питань аніж сірою мишею.
Питання 1. Як часто ви висловлюєте свою думку? Чому не частіше?
Питання 2. Які відмінності між американськими і українськими компаніями привертають вашу увагу?
Про своїх і не своїх клієнтів
Минулого тижня мав нагоду спостерігати випадок, який викликав бажання спитати думки френдів на ФБ. https://www.facebook.com/100000522490982/posts/4504998249527547
Якщо стисло, то в одній модній сучасній кав’ярні клієнту відмовились зробити чай з молоком. Тоді він попросив принести окремо чай і молоко, але теж отримав відмову. Обгрунтували тим, що чай настільки смачний, що вони не можуть дозволити клієнту паплюжити його смак молоком.
Здаволось би, до чого тут продакт-менеджмент? Розберімось.
Поглянемо не ситуацію з такого боку: клієнт хоче нову фічу. В2В-продактам це 100% знайомо. Їм доводиться щоденно обирати між власним баченням продукту і бажаннями клієнта. Нестандартні рішення, кастомізації. Причому відмова клієнту може призвести до втрати як клієнта, так і цілої категорії, яка ховається за одиничним випадком. Але задовольняти всі забаганки клієнтів всупереч власному баченню може розмити фокус і занадто ускладнити продукт.
До речі, я очікував, що френди продакти переважно підтримають позицію закладу саме з цих міркувань.
Втім, аналогія з В2В хоч і очевидна, але не зовсім вірна. Заклад громадського харчування - це радше класичний В2С, де залучення користувачів відбувається через маркетинг і рекламу, цикл продажу швидкий, а чек невеликий.
В2С-продакту щоденно доводиться замислюватись над тим, хто є її користувачем, а хто не є. На кого має бути орієнтований продукт і маркетинговий меседж. І звісно ж які фічі пилити. Неможливо задовольнити побажання всіх користувачів. А навіть якби було можливо, щоб це був за продукт? Безликий і безхарактерний.
Але якщо ситуація виглядає так однозначно з точки зору продукта, то в чому власне проблема? По-перше, в тому, що чай з молоком - це не нова фіча, а комбінація двох інгредієнтів. Вона не потребує зусиль із розробки і підтримки. Клієнт же не попросив лате на верблюжому молоці.
По-друге, маємо невідповідність продукта очікуванням клієнта. Користувач клюнув на маркетинг, прийшов і почав платити, доки не зіштовхнувся з проблемою, яку продукт принципово не вирішує. Хоча, на думку користувача, мав би.
Тут ховається важливий і тонкий момент: як вчасно відфільтрувати не ваших клієнтів. До того, як вони вклались грошима і часом у ваш продукт. Їх подальше розчарування і навіть лють будуть кратні вкладеному.
Коли я працював із платежами, ми не процесили певні види бізнесів: легальні і білі з точки зору продавців, але складні чи ризиковані з нашої. Наприклад, продаж зброї і набоїв онлайн. Час від часу це призводило до непорозумінь з користувачами, які витратили час на створення сайта і SEO, а інколи гроші на преміум-пакет і рекламу. Так, ми прописали в термзах всі сто п’ять видів бізнеса, які не процесили. Але ж не будеш ти перераховувати їх клієнту під час реєстрації. Це прикінчить всю конверсію.
Так і кав’ярня третьої хвилі не буде писати в меню навпроти кожного пункта, що не додає в напій молоко, окріп, пиво, бояришник тощо. Але чи можна сформувати очікування ще на вході? Повісити вивіску “кафа для хіпстерів, від хіпстерів, суворі рецепти і фейсконтроль”. Над конкретним рішенням ще варто попрацювати, але суть ви зрозуміли, сподіваюсь.
Спільнота Product Tank, до речі, про себе пише Local meetups for product people, by product people. Було б дивно після цього очікувати там доповіді з автоматизації або ангуляра.
Повертаючись до кав’ярні як продукта, ми маємо на виході потрійний негатив:
- клієнт втрачений, і кав’ярня більше не заробить на ньому
- клієнт поділився досвідом із колом знайомих і потенційні клієнти теж втрачені
- клієнт залишився при своєму і не проникся ідеєю чаю без молока, тобто висока місія теж провалена
Минулого тижня мав нагоду спостерігати випадок, який викликав бажання спитати думки френдів на ФБ. https://www.facebook.com/100000522490982/posts/4504998249527547
Якщо стисло, то в одній модній сучасній кав’ярні клієнту відмовились зробити чай з молоком. Тоді він попросив принести окремо чай і молоко, але теж отримав відмову. Обгрунтували тим, що чай настільки смачний, що вони не можуть дозволити клієнту паплюжити його смак молоком.
Здаволось би, до чого тут продакт-менеджмент? Розберімось.
Поглянемо не ситуацію з такого боку: клієнт хоче нову фічу. В2В-продактам це 100% знайомо. Їм доводиться щоденно обирати між власним баченням продукту і бажаннями клієнта. Нестандартні рішення, кастомізації. Причому відмова клієнту може призвести до втрати як клієнта, так і цілої категорії, яка ховається за одиничним випадком. Але задовольняти всі забаганки клієнтів всупереч власному баченню може розмити фокус і занадто ускладнити продукт.
До речі, я очікував, що френди продакти переважно підтримають позицію закладу саме з цих міркувань.
Втім, аналогія з В2В хоч і очевидна, але не зовсім вірна. Заклад громадського харчування - це радше класичний В2С, де залучення користувачів відбувається через маркетинг і рекламу, цикл продажу швидкий, а чек невеликий.
В2С-продакту щоденно доводиться замислюватись над тим, хто є її користувачем, а хто не є. На кого має бути орієнтований продукт і маркетинговий меседж. І звісно ж які фічі пилити. Неможливо задовольнити побажання всіх користувачів. А навіть якби було можливо, щоб це був за продукт? Безликий і безхарактерний.
Але якщо ситуація виглядає так однозначно з точки зору продукта, то в чому власне проблема? По-перше, в тому, що чай з молоком - це не нова фіча, а комбінація двох інгредієнтів. Вона не потребує зусиль із розробки і підтримки. Клієнт же не попросив лате на верблюжому молоці.
По-друге, маємо невідповідність продукта очікуванням клієнта. Користувач клюнув на маркетинг, прийшов і почав платити, доки не зіштовхнувся з проблемою, яку продукт принципово не вирішує. Хоча, на думку користувача, мав би.
Тут ховається важливий і тонкий момент: як вчасно відфільтрувати не ваших клієнтів. До того, як вони вклались грошима і часом у ваш продукт. Їх подальше розчарування і навіть лють будуть кратні вкладеному.
Коли я працював із платежами, ми не процесили певні види бізнесів: легальні і білі з точки зору продавців, але складні чи ризиковані з нашої. Наприклад, продаж зброї і набоїв онлайн. Час від часу це призводило до непорозумінь з користувачами, які витратили час на створення сайта і SEO, а інколи гроші на преміум-пакет і рекламу. Так, ми прописали в термзах всі сто п’ять видів бізнеса, які не процесили. Але ж не будеш ти перераховувати їх клієнту під час реєстрації. Це прикінчить всю конверсію.
Так і кав’ярня третьої хвилі не буде писати в меню навпроти кожного пункта, що не додає в напій молоко, окріп, пиво, бояришник тощо. Але чи можна сформувати очікування ще на вході? Повісити вивіску “кафа для хіпстерів, від хіпстерів, суворі рецепти і фейсконтроль”. Над конкретним рішенням ще варто попрацювати, але суть ви зрозуміли, сподіваюсь.
Спільнота Product Tank, до речі, про себе пише Local meetups for product people, by product people. Було б дивно після цього очікувати там доповіді з автоматизації або ангуляра.
Повертаючись до кав’ярні як продукта, ми маємо на виході потрійний негатив:
- клієнт втрачений, і кав’ярня більше не заробить на ньому
- клієнт поділився досвідом із колом знайомих і потенційні клієнти теж втрачені
- клієнт залишився при своєму і не проникся ідеєю чаю без молока, тобто висока місія теж провалена
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
Питання 1. Як би ви вирішили проблему невідповідності очікуванням на місці кав'ярні?
Питання 2. Як ви вирішуєте питання залучення і подальшої фільтрації своїх VS не своїх користувачів у продукті й мінімізуєте збитки?
Питання 2. Як ви вирішуєте питання залучення і подальшої фільтрації своїх VS не своїх користувачів у продукті й мінімізуєте збитки?
#18. Иван Алцибеев - Классные люди идут к классным людям на амбициозные цели
Вийшов 18й випуск подкаста Клуб анонімних продакт-менеджерів.
Інтерв'ю в Ванею із тих, які можна розбирати на цитати. Сам виписав 2 листи і хочу трохи поділитися з вами:
- Все мы немножко хайпожоры.
- Показатель качественного 1х1 - он должен быть немножко weird.
- Сначала что-то происходит в голове, потом происходит в мире.
- [В будущем] будет post-truth world, в котором ты не можешь доверять медиа-контенту.
- C большой долей вероятности мы где-то по дороге сдохнем.
Якщо хочете більше цікавих думок і контексту, слухайте випуск!
https://www.kapm.show/episode18-ivan-altsybeev/
P.S. Якщо сподобається випуск, залиште, будь-ласка, відгук чи хоча б оцінку на apple podcasts. Це допоможе іншим людям дізнатись про подкаст, а мені буде приємно :)
Вийшов 18й випуск подкаста Клуб анонімних продакт-менеджерів.
Інтерв'ю в Ванею із тих, які можна розбирати на цитати. Сам виписав 2 листи і хочу трохи поділитися з вами:
- Все мы немножко хайпожоры.
- Показатель качественного 1х1 - он должен быть немножко weird.
- Сначала что-то происходит в голове, потом происходит в мире.
- [В будущем] будет post-truth world, в котором ты не можешь доверять медиа-контенту.
- C большой долей вероятности мы где-то по дороге сдохнем.
Якщо хочете більше цікавих думок і контексту, слухайте випуск!
https://www.kapm.show/episode18-ivan-altsybeev/
P.S. Якщо сподобається випуск, залиште, будь-ласка, відгук чи хоча б оцінку на apple podcasts. Це допоможе іншим людям дізнатись про подкаст, а мені буде приємно :)
Про надмірні і недостатні комунікації
Яке місце у вашому списку болючих організаційних питань посідають комунікації? Якщо не топ-5, можете пропускати цей допис. Конкретніше я маю на увазі культуру розповсюдження інформації всередині організації.
За моїми спостереженнями в компаніях часто панує або надмірна комунікація (over communication), або недостаня (under communication). От ці ситуації і хочу з вами розглянути детальніше. Як і навіщо діагностувати ці випадки, і що робити далі.
Для початку порівняймо наслідки over communication для вашої команди (peers, direct reports, wider team):
- люди витрачають цінний час на зустрічі замість того, щоб використовувати його для вирішення робочих задач
- люди неуважно сприймають інформацію, якою ділитесь ви або інші
- люди практикуають мультизадачність, проте якісно не виконують жодної задачі
- в людей падає продуктивність, поступово накопичується негатив і страждає мотивація
Ці наслідки легко помітити неозброєним оком. Навіть в умовах віддаленої роботи. Вам допоможуть наступні питання-підказки.
1. Скільки людей уважно слідкує за обговоренням проблеми чи питання, а скільки паралельно веде листування?
2. Як часто люди запам'ятовують, обговорюють і обдумують інформацію, якою ви ділитесь? Як вона трансформується в прийняті рішення?
3. Який відсоток цієї інформації стає actionable?
4. Ваші спостереження справедливі для чужих зустрічей? Чи може справа у ваших навичках публічних виступів?
Отже, надмірні комунікації призводять до зайвих витрат часу, а оскільки час = гроші, то це означає недоотриманий прибуток. Крім того, вони можуть погіршити емоційний фон, а з ним і продуктивність. Порівняймо ці наслідки із ситуацією under communication:
- в організації відсутня прозорість
- прийняті рішення стають неоптимальними
- команди й департаменти розсинхронізуються, внаслідок чого зсуваються терміни
- з'являється багато змін в останній момент, накопичується технічний борг
- падає якість продукту / сервісу і знов страждає мотиція
- погіршується customer satisfaction, падає виручка
Звісно, деякі пункти можуть бути викликані й іншими причинами. Наступні питання стануть в нагоді. Спробуйте їх поставити команді.
1. У вас є необхідна інформація для прийняття рішень?
2. Ви розумієте, куди рухається організація в середній і віддаленій перспективі?
3. Ви згодні з рішеннями, які ухвалює компанія / топ-менеджмент? Негативна відповідь може вказувати на відсутність контексту в респондента. Не згоден тому, що не розуміє причин.
4. Ви можете пояснити, як ваша поточна задача транформується в цінність для кінцевого користувача/споживача? Негативна відповідь вказує на надопрацювання з боку продактів.
Зрозуміло, це не вичерпний список і він стосується в першу чергу продуктових команд і організацій. До речі, ці ж питанняможна потрібно поставити й собі. Наприклад, якщо ви не розумієте, чому ваші люди приймають певні рішення, то можливо ви недоотримуєте інформацію або не доносите її достатньою мірою (як лідер і керівник).
Знайти баланс комунікацій - складна задача. Залишмо поза дужками очевидний перекос, коли люди в організації не надають одне одному достатньо інформації або створюють зустрічі за будь-якого приводу. Про синхронні комунікації, до речі, я вже писав раніше. Серйозні проблеми розпізнати легко. Складніше визначити ранні відхилення або мати справу із комбінацією цих ситуацій в різних командах і департаментах.
Що ж, поговоримо ще про діангостику і можливі кроки по вирішенню в наступному дописі. А поки що у вигляді домашнього завдання проаналізуйте свою ситуацію.
Завдання 1. Обміркуйте, які ще питання ви можете поставити своїм колегам, щоб оцінити якість обміну інформацією в організації. Якщо хочете по ним зворотній зв'язок, поділіться в коментарях перш ніж виносити їх на команду.
Завдання 2. Оцініть ваші комунікаціх всередині компанії за шкалою від extreme under-communication до extreme over-communication. За допомогою наведених вище питань дізнайтесь точку зору команди (peers, direct reports, wider team), порівняйте зі своєю.
Яке місце у вашому списку болючих організаційних питань посідають комунікації? Якщо не топ-5, можете пропускати цей допис. Конкретніше я маю на увазі культуру розповсюдження інформації всередині організації.
За моїми спостереженнями в компаніях часто панує або надмірна комунікація (over communication), або недостаня (under communication). От ці ситуації і хочу з вами розглянути детальніше. Як і навіщо діагностувати ці випадки, і що робити далі.
Для початку порівняймо наслідки over communication для вашої команди (peers, direct reports, wider team):
- люди витрачають цінний час на зустрічі замість того, щоб використовувати його для вирішення робочих задач
- люди неуважно сприймають інформацію, якою ділитесь ви або інші
- люди практикуають мультизадачність, проте якісно не виконують жодної задачі
- в людей падає продуктивність, поступово накопичується негатив і страждає мотивація
Ці наслідки легко помітити неозброєним оком. Навіть в умовах віддаленої роботи. Вам допоможуть наступні питання-підказки.
1. Скільки людей уважно слідкує за обговоренням проблеми чи питання, а скільки паралельно веде листування?
2. Як часто люди запам'ятовують, обговорюють і обдумують інформацію, якою ви ділитесь? Як вона трансформується в прийняті рішення?
3. Який відсоток цієї інформації стає actionable?
4. Ваші спостереження справедливі для чужих зустрічей? Чи може справа у ваших навичках публічних виступів?
Отже, надмірні комунікації призводять до зайвих витрат часу, а оскільки час = гроші, то це означає недоотриманий прибуток. Крім того, вони можуть погіршити емоційний фон, а з ним і продуктивність. Порівняймо ці наслідки із ситуацією under communication:
- в організації відсутня прозорість
- прийняті рішення стають неоптимальними
- команди й департаменти розсинхронізуються, внаслідок чого зсуваються терміни
- з'являється багато змін в останній момент, накопичується технічний борг
- падає якість продукту / сервісу і знов страждає мотиція
- погіршується customer satisfaction, падає виручка
Звісно, деякі пункти можуть бути викликані й іншими причинами. Наступні питання стануть в нагоді. Спробуйте їх поставити команді.
1. У вас є необхідна інформація для прийняття рішень?
2. Ви розумієте, куди рухається організація в середній і віддаленій перспективі?
3. Ви згодні з рішеннями, які ухвалює компанія / топ-менеджмент? Негативна відповідь може вказувати на відсутність контексту в респондента. Не згоден тому, що не розуміє причин.
4. Ви можете пояснити, як ваша поточна задача транформується в цінність для кінцевого користувача/споживача? Негативна відповідь вказує на надопрацювання з боку продактів.
Зрозуміло, це не вичерпний список і він стосується в першу чергу продуктових команд і організацій. До речі, ці ж питання
Знайти баланс комунікацій - складна задача. Залишмо поза дужками очевидний перекос, коли люди в організації не надають одне одному достатньо інформації або створюють зустрічі за будь-якого приводу. Про синхронні комунікації, до речі, я вже писав раніше. Серйозні проблеми розпізнати легко. Складніше визначити ранні відхилення або мати справу із комбінацією цих ситуацій в різних командах і департаментах.
Що ж, поговоримо ще про діангостику і можливі кроки по вирішенню в наступному дописі. А поки що у вигляді домашнього завдання проаналізуйте свою ситуацію.
Завдання 1. Обміркуйте, які ще питання ви можете поставити своїм колегам, щоб оцінити якість обміну інформацією в організації. Якщо хочете по ним зворотній зв'язок, поділіться в коментарях перш ніж виносити їх на команду.
Завдання 2. Оцініть ваші комунікаціх всередині компанії за шкалою від extreme under-communication до extreme over-communication. За допомогою наведених вище питань дізнайтесь точку зору команди (peers, direct reports, wider team), порівняйте зі своєю.
Про надмірні або недостатні комунікації (продовження)
Сподіваюсь, у вас було вдосталь часу, аби оцінити ситуацію з комунікаціями в своїм компаніях і порівняти власну думку із думкою колег. Якщо ви вважали, що комунікуєте більш ніж достатньо, але команда притримувалась протилежної думки… ласкаво прошу до клубу.
Як продакт-менеджери, ми постійно розмірковуємо про майбутнє, аналізуємо конкурентів, спілкуємося з користувачами й стейкхолдерами всередині компанії. Натомість команда працює в площині рішення. Інженери переймаються архітектурою, кодом, тестами й багами. Не дивно, що у продакт-менеджера завжди буде більше загального контексту, ніж у команди.
Хіба це погано, спитаєте ви? Хіба робота продакт-менеджера на полягає в тому, щоб поглинати інформацію, аналізувати її та видавати команді в дистильованому вигляді? Дійсно, продакт-менеджер - це не просто передавач даних чи пошуковий бот. Бездумно завалювати команду фактами, цифрами и спостереженнями, які у вас з'являються - це плодити ентропію.
Потрібен баланс, так би мовити. Бути вузьким місцем (bottleneck) і не ділитись важливою інформацією - це крайність. Так само як і ділитсь всім підряд. Але не існує приладу, який би показував, коли комунікація достатня. До того ж, всі люди різні, як і команди. Тож цей баланс важко знайти і легко загубити. І так, це було посилання на відомий мем.
То що робити? На мій погляд, краще трохи перебдіть, ніж недобдіти. Тобто, давати більше контексту, ніж менше. Керуючись принципом невеликий over-communicate кращий за under-communicate, ви як мінімум забезпечите прозорі й оптимальні рішення.
Які ж є методи діангостики ситуації окрім питань у попередньому дописі?
Є інструмент team health checks. По-простому, це опитувальник, який ви або ваш скрам-мастер розсилаєте регулярно команді (десь раз на місяць) і відслідковуєте задоволення команди від роботи. Сюди входять і комуникації, і рішення, і навіть можливість впливати на них. Низькі оцінки - привід замислитись і поспілкуватись із командою.
В agile методології є чудовий інструмент - ретроспектива. По закінченні спринта команда дискутує про те, що було добре, що погано і що можна поліпшити в наступному спрінті. Зверніть увагу на скарги інженерів щодо погано описани вимог, непродуманих фіч, сумніви щодо рішень інших команд, топ-менеджмента чи клієнтів.
Зустрічі 1-on-1 - ще один гарний метод діагностики. Загалом, це - один із головних інструментов керівника. Але навіть якщо ви - не керівник, можна проводити їх раз на 1-2 тижні із своїми peers (іншими продактами, маркетологами, тімлідами). У спілкуванні тет-а-тет люди більш схильні до відвертого спілкування, особливо якщо між вами вже виникла довіра. Якщо ні - що ж, будуйте її.
Впевнений, протягом розбору і планування задач, ви описуєте, яку потребу ви вирішуєте і що ставите собі на меті. Скільки ви отримуєте при цьому питань? Пам'ятайте, відсутність питань свідчить про відсутність залученості і розуміння бізнес-контексту. Хочете переконатись? Наступного разу після свого монологу попросіть розробників пояснити фічу своїми словами.
Якщо ви практикуєте демо для широкого загалу, відсутність питань щодо бізнес-цінності теж буде тривожним сигналом. Аналогічно, можна під час зустрічі звернутись до конкретних представників іншої команд або відділу з проханням пояснити, що вони зрозуміли. Вам буде, над чим поміркувати, а аудиторія отримає стимул уважніше слідкувати за презентацією.
Окремо хочу виділити зустрічі офлайн і спільні обіди й вечері. Вони допомагають налагодити спілкування і внаслідок цього швидше, сміливіше й ефективніше виявляти проблеми. І не тільки в комунікаціях. А якщо в мене розподілені команди, можливо спитаєте ви? Моє співчуття. Якщо ви не можете бачитись особисто хоча б раз на півроку на офф-сайті, корпоративі, конференції чи _ваш варіант_, то ви не реалізовуєте ваш командний потенціал у повній мірі.
Питання 1. У вас особисто достатньо інформації для прийняття рішень?
Питання 2. Ваш вибір - це over communication чи under communication? Чому?
Сподіваюсь, у вас було вдосталь часу, аби оцінити ситуацію з комунікаціями в своїм компаніях і порівняти власну думку із думкою колег. Якщо ви вважали, що комунікуєте більш ніж достатньо, але команда притримувалась протилежної думки… ласкаво прошу до клубу.
Як продакт-менеджери, ми постійно розмірковуємо про майбутнє, аналізуємо конкурентів, спілкуємося з користувачами й стейкхолдерами всередині компанії. Натомість команда працює в площині рішення. Інженери переймаються архітектурою, кодом, тестами й багами. Не дивно, що у продакт-менеджера завжди буде більше загального контексту, ніж у команди.
Хіба це погано, спитаєте ви? Хіба робота продакт-менеджера на полягає в тому, щоб поглинати інформацію, аналізувати її та видавати команді в дистильованому вигляді? Дійсно, продакт-менеджер - це не просто передавач даних чи пошуковий бот. Бездумно завалювати команду фактами, цифрами и спостереженнями, які у вас з'являються - це плодити ентропію.
Потрібен баланс, так би мовити. Бути вузьким місцем (bottleneck) і не ділитись важливою інформацією - це крайність. Так само як і ділитсь всім підряд. Але не існує приладу, який би показував, коли комунікація достатня. До того ж, всі люди різні, як і команди. Тож цей баланс важко знайти і легко загубити. І так, це було посилання на відомий мем.
То що робити? На мій погляд, краще трохи перебдіть, ніж недобдіти. Тобто, давати більше контексту, ніж менше. Керуючись принципом невеликий over-communicate кращий за under-communicate, ви як мінімум забезпечите прозорі й оптимальні рішення.
Які ж є методи діангостики ситуації окрім питань у попередньому дописі?
Є інструмент team health checks. По-простому, це опитувальник, який ви або ваш скрам-мастер розсилаєте регулярно команді (десь раз на місяць) і відслідковуєте задоволення команди від роботи. Сюди входять і комуникації, і рішення, і навіть можливість впливати на них. Низькі оцінки - привід замислитись і поспілкуватись із командою.
В agile методології є чудовий інструмент - ретроспектива. По закінченні спринта команда дискутує про те, що було добре, що погано і що можна поліпшити в наступному спрінті. Зверніть увагу на скарги інженерів щодо погано описани вимог, непродуманих фіч, сумніви щодо рішень інших команд, топ-менеджмента чи клієнтів.
Зустрічі 1-on-1 - ще один гарний метод діагностики. Загалом, це - один із головних інструментов керівника. Але навіть якщо ви - не керівник, можна проводити їх раз на 1-2 тижні із своїми peers (іншими продактами, маркетологами, тімлідами). У спілкуванні тет-а-тет люди більш схильні до відвертого спілкування, особливо якщо між вами вже виникла довіра. Якщо ні - що ж, будуйте її.
Впевнений, протягом розбору і планування задач, ви описуєте, яку потребу ви вирішуєте і що ставите собі на меті. Скільки ви отримуєте при цьому питань? Пам'ятайте, відсутність питань свідчить про відсутність залученості і розуміння бізнес-контексту. Хочете переконатись? Наступного разу після свого монологу попросіть розробників пояснити фічу своїми словами.
Якщо ви практикуєте демо для широкого загалу, відсутність питань щодо бізнес-цінності теж буде тривожним сигналом. Аналогічно, можна під час зустрічі звернутись до конкретних представників іншої команд або відділу з проханням пояснити, що вони зрозуміли. Вам буде, над чим поміркувати, а аудиторія отримає стимул уважніше слідкувати за презентацією.
Окремо хочу виділити зустрічі офлайн і спільні обіди й вечері. Вони допомагають налагодити спілкування і внаслідок цього швидше, сміливіше й ефективніше виявляти проблеми. І не тільки в комунікаціях. А якщо в мене розподілені команди, можливо спитаєте ви? Моє співчуття. Якщо ви не можете бачитись особисто хоча б раз на півроку на офф-сайті, корпоративі, конференції чи _ваш варіант_, то ви не реалізовуєте ваш командний потенціал у повній мірі.
Питання 1. У вас особисто достатньо інформації для прийняття рішень?
Питання 2. Ваш вибір - це over communication чи under communication? Чому?
Про те, що б почитати
Періодично в мене питають, чого б почитати початківцям і більш досвідченим продакт-менеджерам. Я ще не зустрічав якої-небудь вичерпної “Біблії продакт-менеджера”. Я навіть не певен, що таку можна написати. На моє переконання, продакт-менеджер має бути генералістом й окрім свого бізнес-домена розбиратись в основах психології, маркетингу, даних, дизайну, користувацього досвіду і ще багато в чому.
Я вважаю, що нові знання в дотичних доменах і спеціальностях збагачують продакт-менеджера, розширюють існуючі ментальні моделі й відкривають нові патерни.
В моєму списку може не бути багатьох хітів, які лежать у всіх в списках до прочитання. Але всі книги, які я перерахував нижче, у свій час дали мені певну інформацію для роздумів і змусили по-новому подивитись на деякі питання. Якщо ви ще не витратили свою тисячу по програмі єПідтримка, то ось вам 15 приводів це зробити:
◦ Blue Ocean Strategy by Renée Mauborgne and W. Chan Kim (Стратегія блакитного океану)
◦ Sexy Little Numbers by Dimitri Maex (Ключові цифри)
◦ Naked Statistics by Charles Wheelan (Гола статистика)
◦ Purple Cow by Seth Godin (Фіолетова корова)
◦ Crossing the Chasm by Geoffrey Moore (Перетинання прірви)
◦ Word of Mouth Marketing by Andy Sernovitz (Сарафанний маркетинг)
◦ Hooked by Nir Eyal (На гачку)
◦ The Mom Test by Rob Fitzpatrick (Спитай маму)
◦ The Brain Sell by David Lewis (Нейромаркетинг в дії)
◦ Social Psychology by David Myers (Соціальна психологія)
◦ Пиши, скорочуй авторів Максим Ільяхов й Людмила Саричева
◦ Sapiens by Yuval Noah Harari (Сапієнс). Хоч ця книга не стосується продакт-менеджменту напряму, але вона дуже пізнавальна і може розширити ваш світогляд.
Якщо ви взгалі не розумієтеся на процесах розробки програмного забезпечення (aka SDLC)
◦ Scrum by Jeff Sutherland
◦ Rapid Testing by Robert Culbertson, Chris Brown, Gary Cobb (Швидке тестування)
◦ User Stories Applied by Mike Cohn (Користувацькі історії)
Питання 1. На що витратили тисячу?
Питання 2. Читали щось із цього списку? Як враження?
Періодично в мене питають, чого б почитати початківцям і більш досвідченим продакт-менеджерам. Я ще не зустрічав якої-небудь вичерпної “Біблії продакт-менеджера”. Я навіть не певен, що таку можна написати. На моє переконання, продакт-менеджер має бути генералістом й окрім свого бізнес-домена розбиратись в основах психології, маркетингу, даних, дизайну, користувацього досвіду і ще багато в чому.
Я вважаю, що нові знання в дотичних доменах і спеціальностях збагачують продакт-менеджера, розширюють існуючі ментальні моделі й відкривають нові патерни.
В моєму списку може не бути багатьох хітів, які лежать у всіх в списках до прочитання. Але всі книги, які я перерахував нижче, у свій час дали мені певну інформацію для роздумів і змусили по-новому подивитись на деякі питання. Якщо ви ще не витратили свою тисячу по програмі єПідтримка, то ось вам 15 приводів це зробити:
◦ Blue Ocean Strategy by Renée Mauborgne and W. Chan Kim (Стратегія блакитного океану)
◦ Sexy Little Numbers by Dimitri Maex (Ключові цифри)
◦ Naked Statistics by Charles Wheelan (Гола статистика)
◦ Purple Cow by Seth Godin (Фіолетова корова)
◦ Crossing the Chasm by Geoffrey Moore (Перетинання прірви)
◦ Word of Mouth Marketing by Andy Sernovitz (Сарафанний маркетинг)
◦ Hooked by Nir Eyal (На гачку)
◦ The Mom Test by Rob Fitzpatrick (Спитай маму)
◦ The Brain Sell by David Lewis (Нейромаркетинг в дії)
◦ Social Psychology by David Myers (Соціальна психологія)
◦ Пиши, скорочуй авторів Максим Ільяхов й Людмила Саричева
◦ Sapiens by Yuval Noah Harari (Сапієнс). Хоч ця книга не стосується продакт-менеджменту напряму, але вона дуже пізнавальна і може розширити ваш світогляд.
Якщо ви взгалі не розумієтеся на процесах розробки програмного забезпечення (aka SDLC)
◦ Scrum by Jeff Sutherland
◦ Rapid Testing by Robert Culbertson, Chris Brown, Gary Cobb (Швидке тестування)
◦ User Stories Applied by Mike Cohn (Користувацькі історії)
Питання 1. На що витратили тисячу?
Питання 2. Читали щось із цього списку? Як враження?
Колеги-продакти, хто окрім захисту країни і волонтерства продовжує працювати.
Якщо ви відчуваєте, що ваш продукт розвивається швидше за вас або буксуєте в управлінні продуктом, командою, очікуваннями, готовий допомогти консультаціями і, можливо, менторством. Безкоштовно.
Маю продуктовий і управлінський досвід в міжнародних компаніях. А також успішний досвід коуча-ментора.
Ідею чесно поцупив у @anna_yatel ;)
Якщо ви відчуваєте, що ваш продукт розвивається швидше за вас або буксуєте в управлінні продуктом, командою, очікуваннями, готовий допомогти консультаціями і, можливо, менторством. Безкоштовно.
Маю продуктовий і управлінський досвід в міжнародних компаніях. А також успішний досвід коуча-ментора.
Ідею чесно поцупив у @anna_yatel ;)
Про те, що є контекстом
Ви згодні, що контекст впливає на рішення, які ми приймаємо? Але що є контекст?
Нещодавно я проїжджав на велосипеді ділянку, якою неодноразово проходив пішки. Я виконував поворот і майже вирулив на дорогу, але в останній момент побачив знак, що тротуар на моєму шляху дозволяє рух велосипедистам.
Загалом в мене більше 20 000 км і роки велостажу, тому я себе вважаю в міру досвідченим їздоком. Але чому я цим ділюся? Саме тому, що будучи пішоходом я не звертав жодної уваги на той знак, хоча він був стовідсотково в зоні видимості. Тобто, в даному випадку контекстом було аж ніяк не оточуюче середовище, бо воно якраз не змінилось. Контекстом була моя роль - велосипедиста та пішохода.
І тоді я задався питанням: як часто я не бачу очевидну інформацію прямо перед своїм носом, тому що знаходжусь в іншому контексті?
Так, через специфіку професії продакт-менеджери і свідомо, й підсвідомо змушені регулярно перемикати контекст. Ми мусимо дивитися на свій продукт очима користувачів, потенційних користувачів, а інколи й інвесторів.
В одному подкасті десь тиждень тому я почув, що продакт-менеджер має знати цілі продукта на 2 рівні вгору і вниз. Тобто, розуміти очікування свого боса і його боса. А також своїх підлеглих (якщо вони є) або нюанси імплементації. Ще коли я був системним аналітиком, я називав це вмінням мислити на різних рівнях абстракції і вважав одним із ключових навичок аналітика, а згодом і продакт-менеджера.
Я в жодному разі не відмовляюсь від своїх думок, але той дорожній знак наштовхнув мене на певне переосмислення роботи з іншими стейкхолдерами. Чи роблю я достатньо, щоб бачити проблеми і можливості з їхньої точки зору? Скажімо, наскільки легко підтримувати продукт, (не)приємно розбиратися із проблемами користувачів і зручно працювати із наявними інструментами? Або, наскільки легко продавати чи рекламувати продукт, і чи не соромно дивитись в очі клієнтам коли продукт не приносить їм обіцяної цінності?
Слушні питання, можете сказати ви. Припустимо, ваша відповідь теж негативна. Недостатньо. Та що далі?
Мені подобаються практики, коли продакти періодично, скажімо по півдня на місяць, занурюються в діяльність інших департаментів. Наприклад, відповідають на тікети разом із підтримкою. Або пишуть рекламні тексти і підбирають креативи разом із перформанс-маркетологами. Або продають разом із сейлзами.
Якщо специфіка продукта дозволяє, то надзвичайно корисно під час онбордингу нових продакт-менеджерів в команду давати їм різні задачі пов’язані із використанням продукта. Створити свій онлайн-магазин і продати щось, виконати кілька поїздок в якості пасажира і водія, отримати банківську картку і відкрити валютний депозит, тощо.
До речі, це стосується не тільки продактів. Що більше кожен розуміє болі і задачі дотичних департаментів, то вище рівень емпатії в організації, то ефективніше вона працює.
Наприклад, можна інженерів запросити презентувати епіки і користувацькі історії своїм колегам. Я колись спробував це зробити спонтанно і під час однієї із зустрічей роздав розробникам по фічі, попросивши описати їх цінність замість мене. Для декого з команди це було доволі стресово, і мені досі прикро за це. Опісля ми гуртом визнали, що практика хороша, проте необхідно попереджати заздалегідь. Згодом у команді інженери стали регулярно робити подібні презентації, але вже після того, як зробили власний розбір і декомпозицію.
Ми постійно чуємо і говоримо про те, що треба дивитись на проблему під різним кутом і враховувати контекст. Але правда в тому, що ми в змозі побачити нову інформацію тоді, коли по-справжньому опинилися в іншій ролі.
Чи побачив би я той дорожній знак, якби ще 10-20-50 разів пройшов пішки повз нього? Не знаю.
Питання 1: Як часто ви змінюєте контекст, щоб проаналізувати і оцінити ситуацію з різних боків?
Питання 2: Які техніки ви і ваша організація використовуєте для цього?
Ви згодні, що контекст впливає на рішення, які ми приймаємо? Але що є контекст?
Нещодавно я проїжджав на велосипеді ділянку, якою неодноразово проходив пішки. Я виконував поворот і майже вирулив на дорогу, але в останній момент побачив знак, що тротуар на моєму шляху дозволяє рух велосипедистам.
Загалом в мене більше 20 000 км і роки велостажу, тому я себе вважаю в міру досвідченим їздоком. Але чому я цим ділюся? Саме тому, що будучи пішоходом я не звертав жодної уваги на той знак, хоча він був стовідсотково в зоні видимості. Тобто, в даному випадку контекстом було аж ніяк не оточуюче середовище, бо воно якраз не змінилось. Контекстом була моя роль - велосипедиста та пішохода.
І тоді я задався питанням: як часто я не бачу очевидну інформацію прямо перед своїм носом, тому що знаходжусь в іншому контексті?
Так, через специфіку професії продакт-менеджери і свідомо, й підсвідомо змушені регулярно перемикати контекст. Ми мусимо дивитися на свій продукт очима користувачів, потенційних користувачів, а інколи й інвесторів.
В одному подкасті десь тиждень тому я почув, що продакт-менеджер має знати цілі продукта на 2 рівні вгору і вниз. Тобто, розуміти очікування свого боса і його боса. А також своїх підлеглих (якщо вони є) або нюанси імплементації. Ще коли я був системним аналітиком, я називав це вмінням мислити на різних рівнях абстракції і вважав одним із ключових навичок аналітика, а згодом і продакт-менеджера.
Я в жодному разі не відмовляюсь від своїх думок, але той дорожній знак наштовхнув мене на певне переосмислення роботи з іншими стейкхолдерами. Чи роблю я достатньо, щоб бачити проблеми і можливості з їхньої точки зору? Скажімо, наскільки легко підтримувати продукт, (не)приємно розбиратися із проблемами користувачів і зручно працювати із наявними інструментами? Або, наскільки легко продавати чи рекламувати продукт, і чи не соромно дивитись в очі клієнтам коли продукт не приносить їм обіцяної цінності?
Слушні питання, можете сказати ви. Припустимо, ваша відповідь теж негативна. Недостатньо. Та що далі?
Мені подобаються практики, коли продакти періодично, скажімо по півдня на місяць, занурюються в діяльність інших департаментів. Наприклад, відповідають на тікети разом із підтримкою. Або пишуть рекламні тексти і підбирають креативи разом із перформанс-маркетологами. Або продають разом із сейлзами.
Якщо специфіка продукта дозволяє, то надзвичайно корисно під час онбордингу нових продакт-менеджерів в команду давати їм різні задачі пов’язані із використанням продукта. Створити свій онлайн-магазин і продати щось, виконати кілька поїздок в якості пасажира і водія, отримати банківську картку і відкрити валютний депозит, тощо.
До речі, це стосується не тільки продактів. Що більше кожен розуміє болі і задачі дотичних департаментів, то вище рівень емпатії в організації, то ефективніше вона працює.
Наприклад, можна інженерів запросити презентувати епіки і користувацькі історії своїм колегам. Я колись спробував це зробити спонтанно і під час однієї із зустрічей роздав розробникам по фічі, попросивши описати їх цінність замість мене. Для декого з команди це було доволі стресово, і мені досі прикро за це. Опісля ми гуртом визнали, що практика хороша, проте необхідно попереджати заздалегідь. Згодом у команді інженери стали регулярно робити подібні презентації, але вже після того, як зробили власний розбір і декомпозицію.
Ми постійно чуємо і говоримо про те, що треба дивитись на проблему під різним кутом і враховувати контекст. Але правда в тому, що ми в змозі побачити нову інформацію тоді, коли по-справжньому опинилися в іншій ролі.
Чи побачив би я той дорожній знак, якби ще 10-20-50 разів пройшов пішки повз нього? Не знаю.
Питання 1: Як часто ви змінюєте контекст, щоб проаналізувати і оцінити ситуацію з різних боків?
Питання 2: Які техніки ви і ваша організація використовуєте для цього?
Про унікальність продуктів і волонтерство
Для вас важливо працювати над чимось принципово новим чи найкращим у своїй сфері?
Слушно буде спитати, в чому вимірюється найкращість продукта. В доходах? В клієнтах? МакДональдс чи БургерКінг, можливо, роблять не найкращі бургери в світі, але кількість їхніх клієнтів, в тому числі лояльних, сильно перевищує базу будь-якої локальної бургерної. Мовчу вже про доходи. Нехай навіть місцевий заклад має ніжні й соковиті котлетки (responsibly sourced) та надзвичайні булки бріош.
Тож чому тисячі кухарів будують свої ресторани або фудтраки замість того, щоб відкрити ще один МакДо? Думаю, тут є багато елементів. Із того, що спадає на думку:
- прагнення до фінансової незалежності
- організаційної незалежності: не підпорядковуватись франшизі
- нижчого порогу входа: великі франшизи дорогі
- бажання створити щось своїми руками
- унікальний інсайт про потребу і аудиторію, і можливість побудувати на цьому конкурентну перевагу
Останні два мені особливо цікаві, оскільки вони перетинаються із продакт-менеджментом і моїм першим питанням. Я переконаний, що будь-який продакт-менеджер - це людина, якій принципово бути творцем. Але як визначити для себе унікальність?
Нещодавно я мав розмову з другом-продактом, який почав трохи сумніватись у своєму продукті. Він (або вона, до речі) думає, чи варто продовжувати працювати над сервісом, який не є унікальним чи принципово кращим за інші. Сама сфера йому подобається, колектив теж. Але турбує оця відсутність інноваційності. Тож він розмірковує, чи буде краще знайти щось інше, можливо із глобальнішою місією або потужнішою перевагою над іншими. Щось, що буде драйвити і змушувати долоні пітніти.
Тут, певно, дається взнаки і втома, і війна, і волонтерство. Друг ним активно займається. І до речі як раз волонтерство його мотивує і драйвить. Навіть попри те, що є десятки організацій і сотні людей, які, можливо, роблять це ефективніше і масштабніше в цілому. Тож ми припустили разом, що його коефіцієнт корисної дії міг би бути більшим, якби він знайшов другу роботу і віддавав більше грошей на потреби армії.
То чому він (або вона, як я казав) продовжує займатись волонтерством? По-перше, ним керує бажання помститись тварюкам на особисте. По-друге, він знає про конкретні потреби конкретних людей в конкретних підрозділах. По-третє, має можливість відносно швидко задовольнити ці потреби за допомогою своїх друзів і знайомих.
Тобто, перекладаючи продуктовою мовою, в нього є інсайт про потребу ринку і можливість задовольнити цю потребу. Завдяки цьому його, як продукт, обирають і військові по один бік, і цивільні по інший. Саме це робить його конкурентоздатним незважаючи на порівняно невеликий оборот чи формальну неунікальність в порівнянні з іншими продуктами.
Так чи варто продакт-менеджерам хвилюватись через те, що їхні продукти схожі на інші? Впевнений, що ні. В наших руках зробити ці продукти успішними в своїй категорії. Якщо не прив’язуватись до ідеї побудувати багатомільярдні бізнеси, то можна творити круті речі. Зрештою я знаю багатьох людей, які обожнюють бургери і в жодному разі не підуть за ними в МакДо.
Питання 1. Упізнали себе в портреті мого друга?
Питання 2. Як ви боретесь із професійним вигорянням в ці складні часи?
Для вас важливо працювати над чимось принципово новим чи найкращим у своїй сфері?
Слушно буде спитати, в чому вимірюється найкращість продукта. В доходах? В клієнтах? МакДональдс чи БургерКінг, можливо, роблять не найкращі бургери в світі, але кількість їхніх клієнтів, в тому числі лояльних, сильно перевищує базу будь-якої локальної бургерної. Мовчу вже про доходи. Нехай навіть місцевий заклад має ніжні й соковиті котлетки (responsibly sourced) та надзвичайні булки бріош.
Тож чому тисячі кухарів будують свої ресторани або фудтраки замість того, щоб відкрити ще один МакДо? Думаю, тут є багато елементів. Із того, що спадає на думку:
- прагнення до фінансової незалежності
- організаційної незалежності: не підпорядковуватись франшизі
- нижчого порогу входа: великі франшизи дорогі
- бажання створити щось своїми руками
- унікальний інсайт про потребу і аудиторію, і можливість побудувати на цьому конкурентну перевагу
Останні два мені особливо цікаві, оскільки вони перетинаються із продакт-менеджментом і моїм першим питанням. Я переконаний, що будь-який продакт-менеджер - це людина, якій принципово бути творцем. Але як визначити для себе унікальність?
Нещодавно я мав розмову з другом-продактом, який почав трохи сумніватись у своєму продукті. Він (або вона, до речі) думає, чи варто продовжувати працювати над сервісом, який не є унікальним чи принципово кращим за інші. Сама сфера йому подобається, колектив теж. Але турбує оця відсутність інноваційності. Тож він розмірковує, чи буде краще знайти щось інше, можливо із глобальнішою місією або потужнішою перевагою над іншими. Щось, що буде драйвити і змушувати долоні пітніти.
Тут, певно, дається взнаки і втома, і війна, і волонтерство. Друг ним активно займається. І до речі як раз волонтерство його мотивує і драйвить. Навіть попри те, що є десятки організацій і сотні людей, які, можливо, роблять це ефективніше і масштабніше в цілому. Тож ми припустили разом, що його коефіцієнт корисної дії міг би бути більшим, якби він знайшов другу роботу і віддавав більше грошей на потреби армії.
То чому він (або вона, як я казав) продовжує займатись волонтерством? По-перше, ним керує бажання помститись тварюкам на особисте. По-друге, він знає про конкретні потреби конкретних людей в конкретних підрозділах. По-третє, має можливість відносно швидко задовольнити ці потреби за допомогою своїх друзів і знайомих.
Тобто, перекладаючи продуктовою мовою, в нього є інсайт про потребу ринку і можливість задовольнити цю потребу. Завдяки цьому його, як продукт, обирають і військові по один бік, і цивільні по інший. Саме це робить його конкурентоздатним незважаючи на порівняно невеликий оборот чи формальну неунікальність в порівнянні з іншими продуктами.
Так чи варто продакт-менеджерам хвилюватись через те, що їхні продукти схожі на інші? Впевнений, що ні. В наших руках зробити ці продукти успішними в своїй категорії. Якщо не прив’язуватись до ідеї побудувати багатомільярдні бізнеси, то можна творити круті речі. Зрештою я знаю багатьох людей, які обожнюють бургери і в жодному разі не підуть за ними в МакДо.
Питання 1. Упізнали себе в портреті мого друга?
Питання 2. Як ви боретесь із професійним вигорянням в ці складні часи?
Quarter OKR template _ TheProductVova.pdf
25 KB
Про OKRs
Якщо ви раптом ще не підготували/фіналізували OKR для наступного кварталу, то от вам універсальний шаблончик від мене.
Завантажуйте зараз, без СМС і реєстрації.
(але якщо подобається, то можете кинути копієчку на kolo чи інший улюблений фонд)
Якщо ви раптом ще не підготували/фіналізували OKR для наступного кварталу, то от вам універсальний шаблончик від мене.
Завантажуйте зараз, без СМС і реєстрації.
(але якщо подобається, то можете кинути копієчку на kolo чи інший улюблений фонд)
Про складні часи
Найцікавіші пригоди починаються зі слів “Ходімо, я знаю короткий шлях”.
До яких подій ми повертаємось подумки, коли довгими зимовими вечорами згадуємо минуле? Що ми залюбки обговорюємо, коли збираємось з друзями за келихом кави? Цікаві пригоди. Виклики. Перемоги. Складні часи. Періоди в житті, які змушували нас напружуватись і зростати, професійно, фізично, емоційно. І дивлячись правді в очі, що більша була дупа, в якій ми опинялись, то більше задоволення нам приносить згадка про неї. Окрема втіха – розповісти про це комусь вперше, вдруге, та й вдесяте. Друзям, колегам, онукам. Люди люблять розповіді про епічні пригоди.
В основі героїчних епосів різних народів лежить становлення головної дійової особи. Інколи мандри, інколи поневіряння, потім – героїчний вчинок, перемога над монстром. Причому монстри – це часто-густо уособлення внутрішніх демонів і страхів, особистої кризи, етапу дорослішання тощо. Але це – окрема тема, яку проходять на курсі літератури в університеті.
Повернімось до того, що ці спогади ми охоче переживаємо знову і знову. Але в моменті… В моменті ми ймовірно страждаємо, нам боляче, нас охоплює жах. Ми ще не знаємо, як завершиться ця історія. Запрацює наш продукт чи доведеться шукати нову роботу? Стане бізнес прибутковим чи треба буде скоротити команду? Вийде підняти раунд чи доведеться попрощатись із мрією про єдинорога? Врятують лікарі наше життя чи…?
В моменті інколи хочеться замружити очі, сховатися під ковдру і перечекати, доки батьки про все подбають. Але батьки далеко, а замість теплої ковдри ми в темряві пливемо в крижаній воді туди, де має бути берег. В найгіршому варіанті ми фізично не переживемо це випробування. Але в 99% випадків все не так трагічно. Складні часи минуть залишивши нам шрами на згадку.
Можливо, ми навіть отримаємо не шрам, а серйозну травму. Почнемо боятись всього. Наші оповідання про минуле будуть страшними казками. А майбутнє буде для нас стане ворожим. Будь-які зміни виглядатимуть занадто ризиковано. Першочергово ми будемо думати про негативні наслідки і очікувати їх. В професійному сенсі це – аналог смерті для продакт-менеджера і багатьох інших професій в хай-теку. Бо хай-тек – це регулярні зміни, постійна адаптація, а також здоровий ризик.
Або ми вийдемо із скрути ставши сильнішими. Більш кваліфікованими, більш загартованими, гнучкими і впевненими в собі. Збільшиться наш больовий поріг, толерантність до ризику і відповідальність, яку ми готові брати на себе.
Прямо зараз для багатьох в нашій індустрії тривають складні часи. Уповільнення темпів росту або навіть збитки змушують багато компаній скорочувати проєкти і, відповідно, людей. Похмурі економічні прогнози спонукають інвесторів вкладати кошти обережніше, оцінювати прискіпливіше і не квапитись із рішеннями. Платоспроможність і ліквідність беруть гору над FOMO. Принаймні тимчасово.
В українських реаліях до цього додається ще йо**на русня. Деякі українські компанії, які працюють на міжнародних ринках, теж знижують фінансові прогнози і скорочують проєкти. Маю такий досвід. Деякі міжнародні компанії потихеньку переносять розробку в інші локації і закривають офіси в Україні. І тут маю досвід.
Але хіба це вперше? Згадаймо дотком бум і кризу, яка прийшла слідом. Багато інженерів втратили роботу, багато стартапів збанкрутували, багато інвесторів з подивом виявили дірки у своїх кишенях. Для когось це була катастрофа і майже кінець світу. Втім ринок відновився і подолав нові висоти.
В 2000-му році сукупна ринкова вартість топ 10 світових публічних компаній становила 3 трильйони американських доларів. В їх числі були Cisco, Intel та Nokia. Сьогодні вартість однієї лише Apple сягає 3 трлн.
В 2000-му році американські венчурні інвестори вклали в стартапи 105 мільярдів доларів. В 2021-му ця сума досягла рекордних 345 мільярдів.
Сьогодні році кількість компаній-єдинорогів складає понад 1200.
В 2000-му не існувало навіть такого поняття.
Найцікавіші пригоди починаються зі слів “Ходімо, я знаю короткий шлях”.
До яких подій ми повертаємось подумки, коли довгими зимовими вечорами згадуємо минуле? Що ми залюбки обговорюємо, коли збираємось з друзями за келихом кави? Цікаві пригоди. Виклики. Перемоги. Складні часи. Періоди в житті, які змушували нас напружуватись і зростати, професійно, фізично, емоційно. І дивлячись правді в очі, що більша була дупа, в якій ми опинялись, то більше задоволення нам приносить згадка про неї. Окрема втіха – розповісти про це комусь вперше, вдруге, та й вдесяте. Друзям, колегам, онукам. Люди люблять розповіді про епічні пригоди.
В основі героїчних епосів різних народів лежить становлення головної дійової особи. Інколи мандри, інколи поневіряння, потім – героїчний вчинок, перемога над монстром. Причому монстри – це часто-густо уособлення внутрішніх демонів і страхів, особистої кризи, етапу дорослішання тощо. Але це – окрема тема, яку проходять на курсі літератури в університеті.
Повернімось до того, що ці спогади ми охоче переживаємо знову і знову. Але в моменті… В моменті ми ймовірно страждаємо, нам боляче, нас охоплює жах. Ми ще не знаємо, як завершиться ця історія. Запрацює наш продукт чи доведеться шукати нову роботу? Стане бізнес прибутковим чи треба буде скоротити команду? Вийде підняти раунд чи доведеться попрощатись із мрією про єдинорога? Врятують лікарі наше життя чи…?
В моменті інколи хочеться замружити очі, сховатися під ковдру і перечекати, доки батьки про все подбають. Але батьки далеко, а замість теплої ковдри ми в темряві пливемо в крижаній воді туди, де має бути берег. В найгіршому варіанті ми фізично не переживемо це випробування. Але в 99% випадків все не так трагічно. Складні часи минуть залишивши нам шрами на згадку.
Можливо, ми навіть отримаємо не шрам, а серйозну травму. Почнемо боятись всього. Наші оповідання про минуле будуть страшними казками. А майбутнє буде для нас стане ворожим. Будь-які зміни виглядатимуть занадто ризиковано. Першочергово ми будемо думати про негативні наслідки і очікувати їх. В професійному сенсі це – аналог смерті для продакт-менеджера і багатьох інших професій в хай-теку. Бо хай-тек – це регулярні зміни, постійна адаптація, а також здоровий ризик.
Або ми вийдемо із скрути ставши сильнішими. Більш кваліфікованими, більш загартованими, гнучкими і впевненими в собі. Збільшиться наш больовий поріг, толерантність до ризику і відповідальність, яку ми готові брати на себе.
Прямо зараз для багатьох в нашій індустрії тривають складні часи. Уповільнення темпів росту або навіть збитки змушують багато компаній скорочувати проєкти і, відповідно, людей. Похмурі економічні прогнози спонукають інвесторів вкладати кошти обережніше, оцінювати прискіпливіше і не квапитись із рішеннями. Платоспроможність і ліквідність беруть гору над FOMO. Принаймні тимчасово.
В українських реаліях до цього додається ще йо**на русня. Деякі українські компанії, які працюють на міжнародних ринках, теж знижують фінансові прогнози і скорочують проєкти. Маю такий досвід. Деякі міжнародні компанії потихеньку переносять розробку в інші локації і закривають офіси в Україні. І тут маю досвід.
Але хіба це вперше? Згадаймо дотком бум і кризу, яка прийшла слідом. Багато інженерів втратили роботу, багато стартапів збанкрутували, багато інвесторів з подивом виявили дірки у своїх кишенях. Для когось це була катастрофа і майже кінець світу. Втім ринок відновився і подолав нові висоти.
В 2000-му році сукупна ринкова вартість топ 10 світових публічних компаній становила 3 трильйони американських доларів. В їх числі були Cisco, Intel та Nokia. Сьогодні вартість однієї лише Apple сягає 3 трлн.
В 2000-му році американські венчурні інвестори вклали в стартапи 105 мільярдів доларів. В 2021-му ця сума досягла рекордних 345 мільярдів.
Сьогодні році кількість компаній-єдинорогів складає понад 1200.
В 2000-му не існувало навіть такого поняття.
Щодо України, то кількість наших айтівців сьогодні перевищує 270 тисяч. Бути в їх числі актуально і престижно. В 2000-му їх напевно було не більше 2 тисяч, а в уявленні решти айтівець був відбитим задротом в протертому светрі.
Виходить, що попри всі негаразди світ рухається вперед, наша галузь розвивається. За кризами і скороченнями відбувається розвиток і зростання. Набутий досвід перетворюється на мудрість, а пройдені випробування – на оповідання для наступних поколінь. Наше завтра визначається нашим ставленням до подій сьогодні, нашою витримкою і вірою в майбутнє.
Питання 1. Яка ваша улюблена історія про перемогу над монстром? Маю на увазі з власного досвіду.
Питання 2. Що вас надихає і мотивує в складні часи?
Виходить, що попри всі негаразди світ рухається вперед, наша галузь розвивається. За кризами і скороченнями відбувається розвиток і зростання. Набутий досвід перетворюється на мудрість, а пройдені випробування – на оповідання для наступних поколінь. Наше завтра визначається нашим ставленням до подій сьогодні, нашою витримкою і вірою в майбутнє.
Питання 1. Яка ваша улюблена історія про перемогу над монстром? Маю на увазі з власного досвіду.
Питання 2. Що вас надихає і мотивує в складні часи?