​🎭 Лжеэксперты

Когда мне было лет десять, я спросил у своего дяди, кто такие эксперты. Дядя был продвинутым — читал книжки про системный анализ и принятие решений, даром что в вузе физику преподавал.

«Эксперт — тот, кто может судить о каком-то вопросе, он очень хороший специалист в своей области, давно в ней работает, — сказал дядя. — Но главное — у эксперта дела идут хорошо».

Мне кажется, это очень важный пункт определения — дела у эксперта идут хорошо. Потому что сейчас нас окружают те, для кого это правило не выполняется.

Первыми стрессовую ситуацию не выдерживают те, кто учит, как быть эффективным в стрессе.
Самые непунктуальные люди на свете — спецы по тайм-менеджменту.
Хуже всего с личностным ростом дела обстоят у тренеров личностного роста.
Доморощенные переговорные эксперты не могут договориться ни с кем.
Быть эффективным предпринимателем учат люди, у которых никогда не было своего бизнеса.

Первый признак эксперта — не образование, не работа в известных компаниях, не долгий опыт. У него дела должны идти хорошо.

​☎️ Один звонок

На заре карьеры пришел я работать в большой-пребольшой банк. И достался мне проект, в котором было все плохое, что только может достаться менеджеру: и сдвинутые несколько раз сроки, и проблемы с ресурсами, и технические сложности. Но самое главное, было в этом проекте избыточно много политики.

То директору по маркетингу что-то не нравилось, и он скандалы устраивал. То начальник колл-центра интриги плел. То верховный айтишник в позу вставал. То главная по финансам воду мутила.

Погрузился я в эту чудесную атмосферу. Сейчас бы, пожалуй, даже погружаться не стал бы, ну его нафиг. Но тогда я был юн, энергичен и всерьез воспринимал все лимоны как сырье для лимонада.

Стал я разгребать эти авгиевы конюшни и, как ни странно, преуспел. Худо-бедно все зашевелилось, пошел проект вперед. Но потом снова встал, и прочно — начальник юридического департамента решила, что проект вообще не нужен, и делать она ничего не будет, и задачи все на следующий год перенесла. А без результатов работы юристов никак дальше не продвинуться.

Что я только не делал! И просил, и умолял, и надоедал, и караулил под дверью, и письма писал, и звонил, и встречи устраивал. Недели две так прошло.

И настала пора идти отчитываться об успехах к начальнику, топ-менеджеру банка. Жалуюсь ему, что все остановилось, две недели проект на паузе.

Он выслушал меня и говорит: «А чего ты две недели-то тянул? Почему раньше не пришел?» «Так должен же я сам проблему постараться решить! И потом, это ж юристы, они вообще из другого департамента, кто мне поможет?» — говорю я. А он мне: «Никогда так не делай больше. Приходи ко мне сразу. На первый раз прощаю, но только на первый». Потом поднимает трубку, набирает внутренний номер главного юриста и говорит: «Привет! Там проект наш застопорился, давай ты его затягивать не будешь, хорошо? Сама знаешь, чем это закончится. Сделай все, что менеджер просит.» И трубку вешает. А потом говорит: «А ты знаешь, что у меня этот проект в личных KPI на этот год стоит? Как ты думаешь, буду я на твоей стороне, буду ли помогать его делать? То-то же. И так со всеми нашими проектами.»

Пока я из кабинета топа к своему столу в оупенспейсе дошел, у меня в почте уже два письма от юристов — и согласования нужные, и сроки, когда они работы свои сделают. И сделали, все четко.

Что тут скажешь? Не надо бояться говорить дружественному начальству о проблемах. Начальство тоже может быть заинтересовано в их решении. А еще у начальства инструментов политического воздействия куда больше, чем у вас.

Для менеджера две недели безрезультатной работы, для топа — один звонок.

​🗄 Упущенные возможности

Позвали меня однажды помочь выбрать айтишную систему для большой финансовой компании. Организовали тендер на восемнадцать участников, среди них все лидеры рынка, известные интеграторы. На подготовку дали месяца три.

И вот день вскрытия конвертов с коммерческими предложениями. Все торжественно, официально. Огромный проект стартует!

Каждое предложение было страниц на сто и начиналось с пространного описания достижений и рассказа о славной истории, корнями уходящей у кого в мрачные 90-е, у кого аж в романтические 80-е. Потом шел внушительных размеров текст про то, как они поняли требования — неловкая копипаста документов от заказчика. Под конец рассказывалось, как выгодно с ними работать, и какие классные проекты они уже сделали для других клиентов. Они писали о структуре доходов. О том, какие компьютеры стоят на столах у их сотрудников. Какова площадь офисов. Кто из руководства какой вуз окончил. И много чего еще.

А все, что нам было действительно интересно, и ради чего тендер затевался, участники равномерно размазали по тексту: глава там, абзац тут, табличка здесь.

И только одна компания на первой странице своего коммерческого предложения написала, что именно она собирается внедрить, сколько это будет стоить, в какие сроки она готова это сделать, и при каких условиях. Собственно, это нам и нужно было для первичного сравнения.

Спустя неделю, с помощью лома и чьей-то матери мы обработали все предложения. И каждый член тендерного комитета оставил комментарий типа «все козлы, кроме вот этой компании, чьи документы и обрабатывать-то не пришлось».

Догадайтесь, кто выиграл в тендере.

Мораль идиотически проста: в коммерческом предложении сначала должно быть написано сколько продукт стоит, в какие сроки будет поставлен, и из чего состоит.

Так победят.

​📍 Абстракции

Вот пилите вы софтину для заказчика. Сделали макет интерфейса, в нем есть менюшка. И вы ее пунктам даете названия.

Может, вы назвали их «пункт 1», «пункт 2», «пункт 3». Или у вас было игривое настроение, и вы написали «лошадка», «зайчик», «белочка». Или даже решили делать сразу поближе к итоговому варианту и написали «шаблоны», «вид», «запуск».

И неосторожно показали эту красоту заказчику.

А заказчики — люди простые и конкретные. Они видят, как называются пункты меню, и им точно все не нравится. И они критикуют вас, вашу работу, будущую систему. Потому что заказчик не понимает, как это «мы тут пока написали что-то, но потом сделаем нормально, по-другому». И юмор заказчик не ценит, а думает, что перед ним некомпетентный клоун. Вы потом этот виртуальный грим никогда не смоете.

И так в любом деле. Нельзя показать заказчику синюю стену и попросить «абстрагироваться и оценить только качество покраски, а потом все равно будет бежевая». Заказчики не умеют абстрагироваться.

Так что если показываете заказчику наполовину сделанную работу, пусть она отличается от итоговой только степенью готовности, а в остальном будет похожа на то, что заказчик хотел.

Заказчик же от обычного человека отличается только тем, что у него есть деньги и потребности. А специального устройства для абстрагирования у него нет. Забудете об этом — и нет у вас заказчика.

​💪 Плохой совет

«Ты должен нанимать в команду лучших! Запомни — только лучших! Это главное правило найма. Тебе нужны лидеры рынка! Плевать, сколько это будет стоить, главное — получить самых крутых спецов. Самых крутых! Тогда и проекты пойдут совсем по-другому».

Так учил мой начальник, когда я начинал управленческую карьеру.

Мы любим рассказывать о советах, которые изменили жизнь и повлияли на наше развитие. Вспоминаем хорошие и с удовольствием ими делимся.

Так вот, этот совет оказался плохим. Я честно старался ему следовать, нанимал в команду крутых, но ничего путного обычно не выходило. Крутые спецы капризны, дороги, возни с ними много. Но главное — они могут быть крутыми в одной компании и совершенно не подойти другой. Уж очень много факторов на это влияет: среда, задачи, коллектив, деньги, начальство, культура.

И я перестал нанимать и держать в команде только крутых, а стал нанимать и держать в команде тех, кто приносит компании пользу. С годами выяснилось, что крутой и полезный — не одно и то же. Чтобы быть полезным проекту и команде, совсем не обязательно быть превосходным спецом. Достаточно быть просто полезным и вносить вклад в общее дело. А обычные полезные ребята еще и в разы дешевле лидеров рынка.

И вот вам хороший совет: нанимать и держать в команде надо не тех, кто крут, а тех, кто приносит компании пользу.

​🧨 Правила и последствия

Жила-была веселая дружная проектная команда, делала айтишный продукт. Команда была небольшая, энергичная, и сосредоточена она была не на всяких дурацких правилах, а на продуктовых фичах и быстром выходе на рынок.

Поэтому в работе у команды не было никаких правил и формальностей. Вообще ни в чем. Для кода еще худо-бедно использовалась система контроля версий. Но остальные рабочие файлы с протоколами, планами, требованиями, пользовательскими историями, интерфейсными текстами, заметками, отчетами, идеями, аналитическими исследованиями и прочими документами лежали как попало и где попало. И называли люди эти файлы как вздумается.

Прошло два года, продукт оказался востребованным на рынке, а работать невозможно: чтобы нужный файл найти, нужно потратить несколько часов, а то и дней — рыться в этой помойке без особых надежд на успех. Потому что название может быть каким угодно, и по нему ничего не понятно. И оказалось, что навести порядок нереально: кто-то уволился, кто-то уже забыл, как и почему файл назвал.

Казалось бы, дурацкое дело — название файлов. А вот поди ж ты. И не сразу выстрелило, только через два года. Но команда до сих пор мучается.

Называйте файлы правильно с самого начала. Бюрократия не нужна, а система нужна непременно.

💳 Тренажер для менеджеров и не только 1069-942

Вы — руководитель отдела в айти. Компания средних размеров, а вот отдел немаленький, человек сорок, сплошь высоколобые технари.

Устроились вы сюда совсем недавно, и уже на интервью вам тут понравилось — и люди, и задачи, и атмосфера. Зарплату предложили достойную, вы даже не торговались.

Сегодня вы второй день на этой работе. И, конечно, для начала решили познакомиться со своими сотрудниками, узнать о них больше. Вчера вы попросили эйчаров прислать все резюме, и эйчары не подвели, прислали. А кроме резюме еще и таблицу с зарплатами.

Вы смотрите в эту таблицу и не верите своим глазам: у вас далеко не самая высокая зарплата в отделе! По зарплате вы не первый в отделе, не второй и даже не третий. Вы четвертый. От третьего отстаете процентов на десять, а разрыв с первым и вторым еще больше.

Мало того, двое из этих трех опережающих вас сотрудников — барышни, да еще и моложе вас.

Вы закрываете файл и задумчиво смотрите в окно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💎 Комментарии к задачке 1069-942

Вариант F, в котором вы собираетесь сделать жизнь трех сотрудников невыносимой и подтолкнуть их к увольнению, не просто плохой — он омерзительный. Выбрать этот путь может только мстительный придурок, привыкший свои обидки, даже воображаемые, вымещать на окружающих и получать от этого удовольствие. Как такой кадр попал в менеджеры, как он взаимодействует с людьми, как он смотрит в зеркало по утрам — загадка. Хорошо, что вы не такой. И никогда так не поступите. )

Вариант Е, когда вы хотите узнать, как эти трое получили такие зарплаты, и надеетесь у них чему-то поучиться, не то чтобы плохой, он смешной и нелепый. ) Ох уж эти посетители тренингов про саморазвитие, читатели блогов про выход из зоны комфорта, слушатели мотивирующих подкастов и прочие жертвы инфоцыган. Друзья, безусловно, нужно учиться, становиться профи высокого уровня и рассчитывать на достойное вознаграждение. Но «учиться» — не универсальный ответ на любой вопрос. И у нас как раз случай, когда вы ничему полезному для роста зарплаты научиться у своих подчиненных не сможете. Они исполнители, высоколобые технари. А вы — менеджер. Может, они пишут завораживающе красивый код, который еще и прекрасно работает. Вы этому хотите научиться? Или один из них спит с кем-то из начальства, а двое других это знают, и всем трем доплачивают за молчание. Вы чему именно учиться собираетесь? Или они десять лет назад сделали на коленке систему, которая до сих пор приносит компании неплохие деньги. И только эти трое понимают, как система работает. Как вы этому научитесь? Или они вытащили большого начальника пьяного из проруби. Идите-ка, поучитесь скорее. Возможны тысячи причин, от разумных и светлых до самых неприятных, почему эти люди зарабатывают столько. А у вас свои задачи и зона ответственности. Не надо с энтузиазмом веселого песика мчаться куда-то чему-то учиться. Не всему и не всегда можно научиться, и не из каждого лимона можно сделать лимонад. Иногда лимон — это просто лимон.

Плох и вариант С, в котором вы принимаете ситуацию, но в ближайшие годы отказываете этим трем в повышении зарплаты. Власть развращает, начинаешь чувствовать, что люди от тебя зависят, хочется быть вершителем судеб. Удержаться сложно, но можно: надо принимать решения, опираясь не на эмоции, а на факты. И если факты говорят, что люди хорошо работают и заслуживают больших зарплат, то неважно, что вы чувствуете по этому поводу. У вас же нет цели выровнять зарплату для всех в отделе или быть местным царьком, у вас есть цель распределять ресурсы в соответствии с достижениями. Логика простая: заслужил — получил.

Вариант D — обидеться и уволиться — не для опытного менеджера, а для детей старшего дошкольного возраста. Уважение к вам уже проявили — оценили вас как профи, приняли на работу и поставили управлять немаленьким отделом. Да и обманом тут не пахнет: вы сами согласились на должность и зарплату. Кто мешал требовать больше? Может, лучше порефлексировать, пересмотреть свою систему восприятия мира? Сбегать точно повода нет.

Плох и вариант В, в котором вы требуете прибавки, причем немедленно, грозя уходом. Чем будете требование обосновывать? Скажете, что вам неловко, когда подчиненные много зарабатывают? Так работа руководителя — не соревнование. Тот факт, что в отделе все зарабатывают по 50 рублей, а разраб Вася зарабатывает 100 рублей, говорит только о том, что Вася смог договориться об этом с компанией. Возможно, Вася потрясающий спец, и компания это ценит. Или Вася умеет дорого продать себя, а другие — нет. Зарплата — это договоренность, к которой обе стороны пришли, и которая их устраивает. Безусловно, между профессионализмом и деньгами есть связь, но она не всегда очевидна. Хорошие спецы хорошо зарабатывают, но за одни и те же задачи можно получать разные деньги. На что договорился, то и заработал.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Надо порадоваться за сотрудников и постараться быть для них хорошим руководителем. Для этого ведь вас и наняли.

​🧟 Онбоардинг

Есть такой сериал — «Извне», в оригинале называется From. Вполне смотрибельный, кстати, хоть и ужастик.

Сюжет простой: люди едут где-то в американской глуши, сворачивают не туда и попадают в маленький городок. Выбраться из него уже невозможно — куда бы ты ни поехал, дорога приводит тебя обратно. Кто-то из жителей в городке уже много лет, кто-то попал туда совсем недавно. У городка есть особенность: после заката нельзя выходить на улицу, там ужас-ужас.

Понятно, что вновь прибывшие этого не знают и вообще не верят, что нельзя городок покинуть — стараются, пока до них не доходит вся тщетность попыток. А в городке, понятное дело, общество как-то организовалось. Есть даже люди с менеджерскими функциями. И как же они помогают новоприбывшим разобраться в ситуации? Никак.

Огромное число проблем героев фильма возникает из-за того, что новичкам доходчиво не объяснили, что они в необычной ситуации, и надо к ней адаптироваться, иначе трындец. Идут годы, но местное руководство совершенно не пытается эту задачу решить. Зато активно борется со смертельными опасностями, возникающими из-за неопытности новичков.

Каждый раз история повторяется: в городок приезжает новая машина, люди в ней ни к чему не готовы, а у местной администрации нет никакого плана действий. Все в истерике, как будто это свежий и необычный кейс. И так много лет подряд.

А я смотрю на это и думаю, что хороший менеджер заботиться об адаптации нового сотрудника. Есть тысячи способов это сделать и только один вариант, при котором не делается ничего, и сотрудник как-то сам должен выплывать. Кто-то выплывет, а кто-то из-за элементарного незнания выйдет ночью на улицу. ) И это плохая практика для любой команды, я уж молчу про то, сколько компании обходится поиск очередного сотрудника.

Если вы менеджер, и у вас нет плана онбоардинга нового члена команды, никакой вы не менеджер.

​💡 Кулибины

Многие менеджеры почему-то думают, что сделать продукт — это сделать сложную классную штуку.

Вот был такой талантливый мастер — Кулибин. Он умел в классные штуки, например, создал в подарок императрице Екатерине II музыкальные золотые часы в форме яйца — четыреста деталей, движущиеся фигурки, филигранная работа. Не часы, а настоящий механический театр. И много чего еще придумал и сделал. А идей классных штук у него было еще больше, и некоторыми он был буквально одержим.

А умер Кулибин в нищете. Это не повод над ним смеяться, но точно повод задуматься: правда ли суть продуктовой разработки в создании классной штуки? Может, в первую очередь стоит задуматься не о самой классной штуке, а о том, как ее продать?

Но нет, все думают только о наполненности бэклога, дурацких фичах и цвете кнопок. Кулибины.

​🪤 Мыши

Один мой руководитель говорил: «У меня в доме могут завестись мыши. Но они совершенно точно не могут у меня в доме жить».

У хорошего менеджера может возникнуть проблема, это нормально. Но долго висеть нерешенной она никак не может. Хороший менеджер этого просто не допустит.

Держите мышеловку наготове.

​🍭 Недоменеджеры

Если кандидат на управленческую позицию окончил вуз по специальности «менеджмент организации», и в послужном списке нет исполнительского опыта, то его резюме можно даже не читать.

Не бывает нормальных управленцев, которых подготовили в институте сразу после школы. Сначала учишься делать что-то руками и головой, и только потом идешь управлять.

И не только потому, что полезно потрудиться в полевых условиях, узнать специфику работы: подходы к управлению достаточно универсальны и не сильно привязаны к конкретной индустрии.

Исполнительский опыт нужен менеджеру для другого: для воспитания в себе правильного мировоззрения. Умение управлять не получить с молоком матери. Стать менеджером можно, только поработав с другими людьми над общими задачами. Иначе никак.

Собрались после школы «учиться на менеджера»? Не надо.

​🗝 Способ

Руководитель разговаривает с подчиненным:

– Вот тебе задача. Делай.
– Ок.
– Только делай так, как я сам бы ее решал.
– Почему?
– Потому что я знаю, как правильно.
– И как бы ты ее решал?
– Не скажу. Ты же профессионал с высокой зарплатой, вот и догадайся.
– “(?№;%!

Когда менеджер превращает задачу в квест по угадыванию своего способа решения, это говорит только о его низкой квалификации. Как будто у задачи только один верный способ решения.

Цель менеджера противоположная — убедить и себя, и сотрудника, что у задачи много и способов решения, и самих решений.

Высший пилотаж — дать понять сотруднику, что есть решения, которых менеджер не знает. Тогда окрыленный исполнитель пронзает тьму неуверенности ослепительным лучом своего интеллекта, и задача делается мгновенно.

И такой способ мотивации для руководителя еще и абсолютно бесплатный. )

​❓ Отвечая на вопрос

Только незрелый управленец, слыша вопрос, сразу на него отвечает. Опытный сначала пытается понять:

- Должен ли я вообще отвечать на этот вопрос?

- Уместно ли отвечать в этих условиях и этому человеку?

- Стоит ли отвечать именно сейчас?

У зрелого управленца такой анализ занимает пару миллисекунд. Собственно, умение не попасть в дурацкую ситуацию из-за не тех ответов — одно из отличий зрелого управленца от незрелого.

Я про сложные и чувствительные менеджерские вопросы, конечно. Если спросят, который час, отвечать можно как угодно. )

​🤿 Добрый день

Удивительно: когда письмо начинается с фразы “добрый день!”, я отношусь к тексту и автору позитивно. И чаще склонен согласиться с человеком, выполнить его просьбу.

Если в приветствии нет восклицательного знака, а просто написано “добрый день”, то я почти не замечаю этой фразы. Она не просто нейтральна — она незаметна, ее как будто нет.

Если же в первой строке мне пишут “день добрый”, то я воспринимаю это как негатив и чуть ли не как агрессию.

Специальных исследований не проводил, но беглый опрос показал, что коллеги чувствуют примерно то же.

Детали всегда важны, тем более в коммуникациях.

​🎓 Знать

В универе у меня было два преподавателя, которые по-разному смотрели на смысл обучения.

Первый говорил: «Знать — это знать, где посмотреть. И уметь это сделать максимально быстро. Я должен научить вас быстро и грамотно искать знания, в том числе — новые».
Гугла тогда еще не было, кстати.

Второй говорил: «Знать — это уметь применять на практике. Пока руками не сделал, не попробовал, знания нет. Я должен научить вас пользоваться теми математическими инструментами, о которых рассказываю».

Думаю, правы были оба моих препода. Но сейчас я сам, бывает, учу взрослых людей чему-нибудь менеджерскому. И для меня цель обучения выглядит несколько иначе: дать знание — это успеть воспитать в человеке привычку делать что-то, пока он еще мотивирован.

Мотивирован ученик очень небольшое время, и преподаватель должен успеть в это окошко возможностей. Не в окошко даже — в маленькую щелку в приоткрытой форточке. И за этот микроинтервал надо воспитать привычку.

Не успел — не научил. Настоящие преподаватели успевают.

📝 Тренажер для менеджеров и не только 1070-943

Вы — хороший специалист в своей сфере, делаете карьеру, развиваетесь. Недавно устроились на новую работу: большая компания, интересные задачи, хорошая команда. Со своим руководителем, Яковом, наладили ровные рабочие отношения.

До окончания испытательного срока остается две недели. У вас встреча с Яковом по какому-то рабочему вопросу, в конце ее Яков говорит: «О, а у тебя испытательный срок завершается. Как время-то летит! Ты молодец, хорошо трудишься. Рад, что ты в команде! Хочу поручить тебе важную задачку. Я внимательно слежу, насколько эффективны мои подчиненные. Но иногда информации все-таки не хватает. И вот что хотел бы от тебя: проранжируй, пожалуйста, сотрудников нашего отдела по их отношению к работе. Хочу узнать твое мнение про каждого! Кто как относится к своим обязанностям, кто вовлечен сильнее, кто лодырничает».

«Это такая практика оценивания в компании?» — спрашиваете вы. «Да нет конечно, это моя личная просьба», — улыбается Яков.