Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🕰 Спасибо, жду
Менеджер часто пишет письма с просьбами: прислать документ, заполнить таблицу, изучить протокол встречи. Мелкие дела, но важные для работы. Отказывают менеджеру редко, иначе какой же это менеджер? Но вот со сроками беда — пообещают и не сделают. Для нормальных задач есть тасктрекер, а тут почта. Как напомнить человеку, что он должен вам что-то? А если человек важный, бигбосс какой-нибудь?
Есть лайфхак. ) Предположим, вы попросили прислать документ. Человек пообещал сделать это к десяти утра в пятницу. Обещание у него в мозгу уже приравнивается к выполненной задаче, да и в инбоксе письмо от вас уже помечено как прочитанное. Точно забудет!
А вы около десяти утра в пятницу пишете: «Спасибо, жду». Лайфхак в том, что обычно «спасибо, жду» пишут сразу, а не когда время выполнения просьбы подходит. А тут вы вежливо напоминаете о просьбе в то время, которое человек себе сам на задачу выделил.
Удивительно, но при таком подходе количество невыполненных просьб резко сокращается. Менеджер доволен, да и человек, которого менеджер о чем-то просил, чувствует себя хорошо. Всем выгодно. )
Менеджер часто пишет письма с просьбами: прислать документ, заполнить таблицу, изучить протокол встречи. Мелкие дела, но важные для работы. Отказывают менеджеру редко, иначе какой же это менеджер? Но вот со сроками беда — пообещают и не сделают. Для нормальных задач есть тасктрекер, а тут почта. Как напомнить человеку, что он должен вам что-то? А если человек важный, бигбосс какой-нибудь?
Есть лайфхак. ) Предположим, вы попросили прислать документ. Человек пообещал сделать это к десяти утра в пятницу. Обещание у него в мозгу уже приравнивается к выполненной задаче, да и в инбоксе письмо от вас уже помечено как прочитанное. Точно забудет!
А вы около десяти утра в пятницу пишете: «Спасибо, жду». Лайфхак в том, что обычно «спасибо, жду» пишут сразу, а не когда время выполнения просьбы подходит. А тут вы вежливо напоминаете о просьбе в то время, которое человек себе сам на задачу выделил.
Удивительно, но при таком подходе количество невыполненных просьб резко сокращается. Менеджер доволен, да и человек, которого менеджер о чем-то просил, чувствует себя хорошо. Всем выгодно. )
📚 Спрашивали — отвечаем 75
«Сергей, а зачем, по вашему, читать бизнес-литературу? Что бы я ни читала, обычно не соглашаюсь с автором, а его советы кажутся совершенно оторванными от реальной жизни и работы менеджера».
Фрэнсис Бэкон говорил: «Читайте не для того, чтобы возражать и опровергать. Не для того, чтобы верить и принимать без доказательств. Не для того, чтобы узнать чьи-то мысли. Но для того, чтобы взвешивать и обдумывать».
Это применимо не только для бизнес-книг, но и для блогов, каналов и чего угодно, связанного с рабочими темами.
Взвешивать и обдумывать. Так и делается первый шаг к новому уровню понимания какой-то проблемы и собственному развитию.
«Сергей, а зачем, по вашему, читать бизнес-литературу? Что бы я ни читала, обычно не соглашаюсь с автором, а его советы кажутся совершенно оторванными от реальной жизни и работы менеджера».
Фрэнсис Бэкон говорил: «Читайте не для того, чтобы возражать и опровергать. Не для того, чтобы верить и принимать без доказательств. Не для того, чтобы узнать чьи-то мысли. Но для того, чтобы взвешивать и обдумывать».
Это применимо не только для бизнес-книг, но и для блогов, каналов и чего угодно, связанного с рабочими темами.
Взвешивать и обдумывать. Так и делается первый шаг к новому уровню понимания какой-то проблемы и собственному развитию.
⏳ Комментарии к задачке 1080-953
Вариант Е, в котором вы отдаете решение о найме Алсу на откуп начальству и эйчарам, плох. Конечно, нет ничего дурного в том, чтобы посоветоваться с руководителем, у него наверняка немалый опыт в подборе людей. Да и мнение эйчаров, через которых проходят сотни кандидатов, заслуживает внимания. Но работать с Алсу вам, и решение о том, станет ли она членом команды, принимать вам. Вам же и нести ответственность за тех, кого вы нанимаете, что бы вам кто ни советовал.
Вариант В может выбрать только человек, начитавшийся дурацких мотивирующих книжек с историями про экстравагантные решения людей типа Джобса, и сделавший из них неверные выводы. Нанять человека за «напор и нацеленность на результат» — то же самое, что совершить импульсивную покупку: вы загораетесь, вас привлекает в вещи какое-то ее качество, вы жаждете обладать ей и расстаетесь с деньгами. А дома понимаете, что совершили глупость. Но то вещь, ее можно вернуть в магазин. Алсу в магазин не вернешь! )
Энергия и напор — неплохие качества, но построение команды дело слишком тонкое и сложное, чтобы брать человека за одну энергию. Да и так ли это хорошо в случае с Алсу? Не является ли ее напористость просто неумением чувствовать границы дозволенного и соблюдать правила? Не скрывается ли за маской энергичного кандидата тот, кто элементарно не умеет себя вести в обществе? Стоит подумать, а времени вы себе на это не даете, идя на поводу у совершенного незнакомого вам человека. Кстати, Джобс нанял и печально известного Джона Скалли. Так себе результат.
Плох и вариант D — нанять Алсу, потому что «процесс дурацкий». Такие процессы появляются не на пустом месте: они защищают компанию от необдуманных решений. Наем — слишком ответственное дело, чтобы принимать решения поспешно, игнорируя хорошие практики. А взять паузу, чтобы подумать, оценить и все взвесить, — хорошая практика. Не надо ломать процессы. Защищайте себя, свой отдел и компанию, не ведитесь на манипуляции Алсу, как бы вам ни хотелось ее нанять. Помните, что кандидатов на рынке пруд пруди, а рабочее место прямо сейчас у вас одно.
Потому плох и вариант С, когда вы сразу отказываете Алсу из-за ее токсичности. Не так важно, какое решение вы примете, пригласите Алсу работать в компании или откажете ей. Но критически важно, как именно вы решение будете принимать. Станет ли оно результатом серьезного анализа или вы все сделаете впопыхах, не дав себе времени на раздумья.
С кандидатами бывает непросто. Иногда кажется: вот он, тот, кого мы ищем уже месяца! Такой клевый, идеально нам подходит, готовый лидер на эту позицию! Надо брать, чего тянуть!
Очень рискованно, потому что на рынке немало людей, которые умеют себя продавать, но не умеют работать так, как вам надо. Ошибка в найме стоит дорого, и повредит не только вашему подразделению, компании и ее задачам, но и вашей репутации. Промахнуться в найме легче легкого, мы все промахиваемся. Но если есть возможность уменьшить число ошибок, надо ей пользоваться — хотя бы просто взять время подумать.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Не поддаемся на прессинг со стороны Алсу, соблюдаем процесс и выдерживаем паузу. Если Алсу убежит к другому работодателю, что ж, это ее право. Возможно, тот, кто ее наймет, еще пожалеет о своем поспешном решении. Или нет.
Но мы своего кандидата, будь это Алсу или кто-то другой, обязательно получим. Наш кандидат нас найдет. Так всегда бывает. Держите паузу.
Вариант Е, в котором вы отдаете решение о найме Алсу на откуп начальству и эйчарам, плох. Конечно, нет ничего дурного в том, чтобы посоветоваться с руководителем, у него наверняка немалый опыт в подборе людей. Да и мнение эйчаров, через которых проходят сотни кандидатов, заслуживает внимания. Но работать с Алсу вам, и решение о том, станет ли она членом команды, принимать вам. Вам же и нести ответственность за тех, кого вы нанимаете, что бы вам кто ни советовал.
Вариант В может выбрать только человек, начитавшийся дурацких мотивирующих книжек с историями про экстравагантные решения людей типа Джобса, и сделавший из них неверные выводы. Нанять человека за «напор и нацеленность на результат» — то же самое, что совершить импульсивную покупку: вы загораетесь, вас привлекает в вещи какое-то ее качество, вы жаждете обладать ей и расстаетесь с деньгами. А дома понимаете, что совершили глупость. Но то вещь, ее можно вернуть в магазин. Алсу в магазин не вернешь! )
Энергия и напор — неплохие качества, но построение команды дело слишком тонкое и сложное, чтобы брать человека за одну энергию. Да и так ли это хорошо в случае с Алсу? Не является ли ее напористость просто неумением чувствовать границы дозволенного и соблюдать правила? Не скрывается ли за маской энергичного кандидата тот, кто элементарно не умеет себя вести в обществе? Стоит подумать, а времени вы себе на это не даете, идя на поводу у совершенного незнакомого вам человека. Кстати, Джобс нанял и печально известного Джона Скалли. Так себе результат.
Плох и вариант D — нанять Алсу, потому что «процесс дурацкий». Такие процессы появляются не на пустом месте: они защищают компанию от необдуманных решений. Наем — слишком ответственное дело, чтобы принимать решения поспешно, игнорируя хорошие практики. А взять паузу, чтобы подумать, оценить и все взвесить, — хорошая практика. Не надо ломать процессы. Защищайте себя, свой отдел и компанию, не ведитесь на манипуляции Алсу, как бы вам ни хотелось ее нанять. Помните, что кандидатов на рынке пруд пруди, а рабочее место прямо сейчас у вас одно.
Потому плох и вариант С, когда вы сразу отказываете Алсу из-за ее токсичности. Не так важно, какое решение вы примете, пригласите Алсу работать в компании или откажете ей. Но критически важно, как именно вы решение будете принимать. Станет ли оно результатом серьезного анализа или вы все сделаете впопыхах, не дав себе времени на раздумья.
С кандидатами бывает непросто. Иногда кажется: вот он, тот, кого мы ищем уже месяца! Такой клевый, идеально нам подходит, готовый лидер на эту позицию! Надо брать, чего тянуть!
Очень рискованно, потому что на рынке немало людей, которые умеют себя продавать, но не умеют работать так, как вам надо. Ошибка в найме стоит дорого, и повредит не только вашему подразделению, компании и ее задачам, но и вашей репутации. Промахнуться в найме легче легкого, мы все промахиваемся. Но если есть возможность уменьшить число ошибок, надо ей пользоваться — хотя бы просто взять время подумать.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Не поддаемся на прессинг со стороны Алсу, соблюдаем процесс и выдерживаем паузу. Если Алсу убежит к другому работодателю, что ж, это ее право. Возможно, тот, кто ее наймет, еще пожалеет о своем поспешном решении. Или нет.
Но мы своего кандидата, будь это Алсу или кто-то другой, обязательно получим. Наш кандидат нас найдет. Так всегда бывает. Держите паузу.
🪆 Избыточная ценность
Представьте: менеджер Онуфрий поставил задачу аналитику Спиридону. Задача сложная! Онуфрий и сам не знает, как к ней подступиться.
Но Спиридон хороший специалист, работает всегда на совесть.
И вот он думал-думал, да и придумал. Нашел красивое решение и показывает его Онуфрию.
Когда тебе дают готовое решение, это совсем не то же самое, что искать его самому. Онуфрий все понял, воодушевился и говорит: «Прекрасно! Но, мне кажется, можно и лучше. Давай добавим в твое решение вот что...» И добавляет. Там чуть-чуть, здесь немного. Большого смысла в этом нет, выигрыша в результате тоже. Так, штрихи какие-то.
Спиридон смотрит на свое решение, а это теперь не его уникальный вклад в проект, а предложение начальства. Прирост ценности один процент, а падение у Спиридона желания что-то делать процентов семьдесят. Как будто водку разбавили теплой водой: ни смысла, ни удовольствия.
У менеджеров это частая болезнь: они хотят поучаствовать в решении задачи, которую поставили сотруднику. И добавить результату избыточную ценность.
Остановитесь. Пусть Спиридон спокойно доведет до конца то, что предложил. И тогда все выиграли! Онуфрию — решение, Спиридону — высокая мотивированность.
Не надо сразу лезть в работу сотрудника и пытаться улучшить то, что он сделал. Если добавление имеет смысл и всерьез необходимо, пусть появится вторая задача, как развитие классной идеи сотрудника.
А то останется Онуфрий с демотивированным Спиридоном, и кто тогда задачи делать будет?
Представьте: менеджер Онуфрий поставил задачу аналитику Спиридону. Задача сложная! Онуфрий и сам не знает, как к ней подступиться.
Но Спиридон хороший специалист, работает всегда на совесть.
И вот он думал-думал, да и придумал. Нашел красивое решение и показывает его Онуфрию.
Когда тебе дают готовое решение, это совсем не то же самое, что искать его самому. Онуфрий все понял, воодушевился и говорит: «Прекрасно! Но, мне кажется, можно и лучше. Давай добавим в твое решение вот что...» И добавляет. Там чуть-чуть, здесь немного. Большого смысла в этом нет, выигрыша в результате тоже. Так, штрихи какие-то.
Спиридон смотрит на свое решение, а это теперь не его уникальный вклад в проект, а предложение начальства. Прирост ценности один процент, а падение у Спиридона желания что-то делать процентов семьдесят. Как будто водку разбавили теплой водой: ни смысла, ни удовольствия.
У менеджеров это частая болезнь: они хотят поучаствовать в решении задачи, которую поставили сотруднику. И добавить результату избыточную ценность.
Остановитесь. Пусть Спиридон спокойно доведет до конца то, что предложил. И тогда все выиграли! Онуфрию — решение, Спиридону — высокая мотивированность.
Не надо сразу лезть в работу сотрудника и пытаться улучшить то, что он сделал. Если добавление имеет смысл и всерьез необходимо, пусть появится вторая задача, как развитие классной идеи сотрудника.
А то останется Онуфрий с демотивированным Спиридоном, и кто тогда задачи делать будет?
🪓 За понимание
Никогда, нигде, ни при каких обстоятельствах не пишите «спасибо за понимание», «благодарю за понимание». Ни коллегам, ни клиентам, ни друзьям. Ни в почте, ни в мессенджере, ни в объявлении на заборе.
Это феерически бессмысленно и неистово тупо. Это тупее, чем самый тупой топор старого дровосека Джимми из одного маленького городка в Оклахоме.
Нет, пожалуй, топор Джимми поострее будет.
Никогда, нигде, ни при каких обстоятельствах не пишите «спасибо за понимание», «благодарю за понимание». Ни коллегам, ни клиентам, ни друзьям. Ни в почте, ни в мессенджере, ни в объявлении на заборе.
Это феерически бессмысленно и неистово тупо. Это тупее, чем самый тупой топор старого дровосека Джимми из одного маленького городка в Оклахоме.
Нет, пожалуй, топор Джимми поострее будет.
📩 Обратный адрес
Вот сидит на рабочем месте менеджер Эдуард. Не просто так сидит — письмо пишет. Письмо важное, много начальников в копии. Эдуард их всех в адресную строку вбил, а теперь над текстом думает. Напишет, сотрет, снова напишет, опять сотрет. Хочет хорошее письмо написать, правильные слова подобрать.
А потом неловко как-то повернулся, кнопка «отправить» и нажалась. И недописанный этот черновик мгновенно всем начальникам улетел. Эдуард, конечно, в панике. Жмет «отозвать письмо», но куда там.
Или вот аналитик Евгения. Тоже письмо пишет. Злится Евгения на клиента, сильно злится! Клиент все сроки ей срывает, да еще и пишет глупые замечания. Евгения адрес клиента вбила, пишет письмо язвительное, колкое.
Пока писала, уже и остыла, ушла злость. Евгения в конце концов не просто аналитик, она настоящий профи. Прекрасно знает, что клиенту ни в коем случае нельзя такие письма отправлять. Так, пар выпускала. Потянулась стереть текст этот неприемлемый, а горячие клавиши для отправки и нажались. Евгения в ужасе, а что теперь сделаешь-то? То-то клиент обрадуется. А заодно и начальство Евгении в восторге будет.
А всего-то надо сначала написать письмо, отредактировать текст, проверить орфографию, приложить нужные файлы, вставить ссылки. И только в последнюю очередь вписывать адреса получателей.
Иначе будете как Эдуард и Евгения — в панике и ужасе.
Вот сидит на рабочем месте менеджер Эдуард. Не просто так сидит — письмо пишет. Письмо важное, много начальников в копии. Эдуард их всех в адресную строку вбил, а теперь над текстом думает. Напишет, сотрет, снова напишет, опять сотрет. Хочет хорошее письмо написать, правильные слова подобрать.
А потом неловко как-то повернулся, кнопка «отправить» и нажалась. И недописанный этот черновик мгновенно всем начальникам улетел. Эдуард, конечно, в панике. Жмет «отозвать письмо», но куда там.
Или вот аналитик Евгения. Тоже письмо пишет. Злится Евгения на клиента, сильно злится! Клиент все сроки ей срывает, да еще и пишет глупые замечания. Евгения адрес клиента вбила, пишет письмо язвительное, колкое.
Пока писала, уже и остыла, ушла злость. Евгения в конце концов не просто аналитик, она настоящий профи. Прекрасно знает, что клиенту ни в коем случае нельзя такие письма отправлять. Так, пар выпускала. Потянулась стереть текст этот неприемлемый, а горячие клавиши для отправки и нажались. Евгения в ужасе, а что теперь сделаешь-то? То-то клиент обрадуется. А заодно и начальство Евгении в восторге будет.
А всего-то надо сначала написать письмо, отредактировать текст, проверить орфографию, приложить нужные файлы, вставить ссылки. И только в последнюю очередь вписывать адреса получателей.
Иначе будете как Эдуард и Евгения — в панике и ужасе.
🧻 Саморазвитие
Самый простой способ читать больше бизнес-литературы — сделать полочку с книгами в туалете.
А телефон туда брать не надо.
Все, проще некуда. )
Самый простой способ читать больше бизнес-литературы — сделать полочку с книгами в туалете.
А телефон туда брать не надо.
Все, проще некуда. )
🛋 Вздремнуть
Много лет назад я работал в компании, офис которой располагался на территории полубывшего оборонного завода. Безжалостная рука рынка отвоевала у него большую часть корпусов. Территория была огромная и шикарная: сосновый лес, за которым никто не ухаживал, отчего он превратился в картину Шишкина, только без мишек.
У меня активно шел второй в жизни проект. Я много работал и сильно уставал. И у меня была мечта: подремать днем полчасика. Я мечтал о диване в офисе.
Разумеется, никто мне диван не купил. Так что в обеденный перерыв я уходил с термосом и бутербродами на живописную поляну в лесу и прекрасно там спал минут двадцать.
Работая в очередной компании, я хотел, чтобы там был диван. Или кресло для сна. Но их не было. Даже когда у меня появлялся свой кабинет, мне не разрешали там поставить диван, ибо это нарушило бы строгий корпоративный уклад. Неудобную банкетку для провинившихся сотрудников — пожалуйста, удобный диванчик — нет.
Я удивлялся: неужели так сложно понять, что диван не мешает работе, а помогает?
Сейчас в офисах чего только не ставят: и игровые приставки, и бильярдные столы, и велотренажеры, и минибары, и кинопроекторы, и турники, и настольный футбол. Но до нормального дивана додумались единицы.
Удаленка решила проблему, можно хоть весь день лежа работать. Но в офисах все по-старому.
Работодатели, задумайтесь и сделайте вашим командам хорошо. И не будите: пусть батарейка подзарядится.
Много лет назад я работал в компании, офис которой располагался на территории полубывшего оборонного завода. Безжалостная рука рынка отвоевала у него большую часть корпусов. Территория была огромная и шикарная: сосновый лес, за которым никто не ухаживал, отчего он превратился в картину Шишкина, только без мишек.
У меня активно шел второй в жизни проект. Я много работал и сильно уставал. И у меня была мечта: подремать днем полчасика. Я мечтал о диване в офисе.
Разумеется, никто мне диван не купил. Так что в обеденный перерыв я уходил с термосом и бутербродами на живописную поляну в лесу и прекрасно там спал минут двадцать.
Работая в очередной компании, я хотел, чтобы там был диван. Или кресло для сна. Но их не было. Даже когда у меня появлялся свой кабинет, мне не разрешали там поставить диван, ибо это нарушило бы строгий корпоративный уклад. Неудобную банкетку для провинившихся сотрудников — пожалуйста, удобный диванчик — нет.
Я удивлялся: неужели так сложно понять, что диван не мешает работе, а помогает?
Сейчас в офисах чего только не ставят: и игровые приставки, и бильярдные столы, и велотренажеры, и минибары, и кинопроекторы, и турники, и настольный футбол. Но до нормального дивана додумались единицы.
Удаленка решила проблему, можно хоть весь день лежа работать. Но в офисах все по-старому.
Работодатели, задумайтесь и сделайте вашим командам хорошо. И не будите: пусть батарейка подзарядится.
🍭 Три года
Кандидат в менеджеры проектов говорит: «Я очень опытный управленец! Управляю проектами уже три года!»
Я ему: «Классно, еще лет через пять станете настоящим менеджером». Он обиделся.
А чего обижаться? Три года — это в менеджменте не срок. Через три года можно с опаской дать человеку более-менее сложную и дорогую задачу, прекрасно понимая, что человек обязательно накосячит, и придется участвовать в разгребании проблем.
Политически заряженную задачу человеку давать через три года вообще нельзя. Каждый раз отчетливо это понимаю, когда сам расслабляюсь и даю. ) Не вытягивает человек с тремя годами управления за плечами такие истории.
Три года в менеджменте — это ни о чем.
Кандидат в менеджеры проектов говорит: «Я очень опытный управленец! Управляю проектами уже три года!»
Я ему: «Классно, еще лет через пять станете настоящим менеджером». Он обиделся.
А чего обижаться? Три года — это в менеджменте не срок. Через три года можно с опаской дать человеку более-менее сложную и дорогую задачу, прекрасно понимая, что человек обязательно накосячит, и придется участвовать в разгребании проблем.
Политически заряженную задачу человеку давать через три года вообще нельзя. Каждый раз отчетливо это понимаю, когда сам расслабляюсь и даю. ) Не вытягивает человек с тремя годами управления за плечами такие истории.
Три года в менеджменте — это ни о чем.
🔦 Под фонарем
Вот есть компания, и в ней возникла серьезная проблема: падают продажи.
Как поступит хороший руководитель? Он заглянет в нужные отчеты, проанализирует метрики, поговорит с людьми. Потом сформулирует гипотезы и начнет их проверять. Продажи — алгоритмизируемый процесс, при правильном подходе ими можно управлять. По крайней мере, можно выявить причину падения.
Нормальный руководитель тоже начнет с вопросов. А как мы продаем, как устроен процесс продажи? С правильными ли клиентами и на правильном ли рынке мы работаем? Какие факторы влияют на продажи? Что там у конкурентов происходит? И еще миллион вопросов, чтобы докопаться до сути.
Но хороших и нормальных руководителей не так уж и много. Зато очень много хреновых. А хреновый руководитель вопросов не задает, он ставит диагноз. Падают продажи? Все ясно, люди плохо работают. Наверняка эти лодыри утром поздно приходят, а вечером так и норовят уйти пораньше. Вот и причина всех проблем! Давайте-ка быстренько внедрим систему контроля посещаемости, будем следить, кто во сколько пришел, накажем этих лоботрясов.
Это простой путь: как искать пропажу под фонарем. Простой и понятный. Хотя и безнадежно тупиковый. Но хреновому руководителю на это плевать, он абсолютно убежден в своей правоте. Под фонарем так светло!
Если в компании проблема, и ее пытаются решить административно, то это еще большая проблема. И продажи продолжат падать. Впрочем, хреновый руководитель не переживает, он востребован на рынке. У него под фонарем есть ответы на любые вопросы.
Вот есть компания, и в ней возникла серьезная проблема: падают продажи.
Как поступит хороший руководитель? Он заглянет в нужные отчеты, проанализирует метрики, поговорит с людьми. Потом сформулирует гипотезы и начнет их проверять. Продажи — алгоритмизируемый процесс, при правильном подходе ими можно управлять. По крайней мере, можно выявить причину падения.
Нормальный руководитель тоже начнет с вопросов. А как мы продаем, как устроен процесс продажи? С правильными ли клиентами и на правильном ли рынке мы работаем? Какие факторы влияют на продажи? Что там у конкурентов происходит? И еще миллион вопросов, чтобы докопаться до сути.
Но хороших и нормальных руководителей не так уж и много. Зато очень много хреновых. А хреновый руководитель вопросов не задает, он ставит диагноз. Падают продажи? Все ясно, люди плохо работают. Наверняка эти лодыри утром поздно приходят, а вечером так и норовят уйти пораньше. Вот и причина всех проблем! Давайте-ка быстренько внедрим систему контроля посещаемости, будем следить, кто во сколько пришел, накажем этих лоботрясов.
Это простой путь: как искать пропажу под фонарем. Простой и понятный. Хотя и безнадежно тупиковый. Но хреновому руководителю на это плевать, он абсолютно убежден в своей правоте. Под фонарем так светло!
Если в компании проблема, и ее пытаются решить административно, то это еще большая проблема. И продажи продолжат падать. Впрочем, хреновый руководитель не переживает, он востребован на рынке. У него под фонарем есть ответы на любые вопросы.
🗿 Я
Местоимение «я» с большой буквы в середине предложения пишут только психбольные.
Возможно, это проявление нарциссизма. Или необоснованный ничем перенос правил английского языка в русский. Или борьба с собственной незначительностью.
Да и не так это важно: как только видите «я» с большой буквы, можно дальше не читать, точно пишет придурок. Встретили такого в рабочей среде — держитесь подальше.
Нельзя: «Думаете, Я не понимаю, что проектом буду управлять не Я?»
Надо: «Думаете, я не понимаю, что проектом буду управлять не я?»
Местоимение «я» с большой буквы в середине предложения пишут только психбольные.
Возможно, это проявление нарциссизма. Или необоснованный ничем перенос правил английского языка в русский. Или борьба с собственной незначительностью.
Да и не так это важно: как только видите «я» с большой буквы, можно дальше не читать, точно пишет придурок. Встретили такого в рабочей среде — держитесь подальше.
Нельзя: «Думаете, Я не понимаю, что проектом буду управлять не Я?»
Надо: «Думаете, я не понимаю, что проектом буду управлять не я?»
🎳 Тренажер для менеджеров и не только 1081-954
Вы — руководитель департамента в крупной компании. Пришли сюда буквально на прошлой неделе, пока присматриваетесь и осваиваетесь.
В департаменте три отдела, в каждом свой руководитель: Аяз, Илья и Татьяна. Все, на первый взгляд, неплохие спецы. Встретили они вас настороженно.
Ваш начальник, заместитель гендиректора, который вас и пригласил здесь работать, сказал: «Я тебе даю полную свободу. Мы тут люди новые, нам с тобой надо многое изменить в компании и поднять ее на другой уровень, да еще и в короткие сроки. Поэтому делай что угодно, но чтобы через полгода твой департамент стал работать быстрее, качественнее, по обновленным процессам и в соответствии с новой продуктовой стратегией». Вы долго все обсуждали, в цифрах и метриках, поставили цели, обсудили ожидания топов и владельцев.
Вы понимаете, как решать задачу и управлять изменениями, но вас смущают руководители отделов. Илья и Таня, как выяснилось, родственники, работают в компании очень давно. Аяз здесь года полтора, его привел ваш предшественник, они старые друзья, вместе учились.
Вы побеседовали со всеми троими. Илья сказал, что ему, в общем-то, все равно, кто его начальник, его интересует только работа. Таня сказала, что рада, что предыдущий руководитель департамента больше не в компании, ей было с ним не слишком комфортно, но она рассчитывает, что с вами все будет иначе. Аяз признался, что он человек непростой, к нему нужен особый подход, но если химия случится, то результат превзойдет все ваши ожидания.
На прошлой работе у вас сложилась неплохая управленческая команда, вы спросили людей, готовы ли они принять вызов в новой компании. Все готовы. Идея привести свою команду заманчива, но что тогда делать с Аязом, Ильей и Таней?
Вы — руководитель департамента в крупной компании. Пришли сюда буквально на прошлой неделе, пока присматриваетесь и осваиваетесь.
В департаменте три отдела, в каждом свой руководитель: Аяз, Илья и Татьяна. Все, на первый взгляд, неплохие спецы. Встретили они вас настороженно.
Ваш начальник, заместитель гендиректора, который вас и пригласил здесь работать, сказал: «Я тебе даю полную свободу. Мы тут люди новые, нам с тобой надо многое изменить в компании и поднять ее на другой уровень, да еще и в короткие сроки. Поэтому делай что угодно, но чтобы через полгода твой департамент стал работать быстрее, качественнее, по обновленным процессам и в соответствии с новой продуктовой стратегией». Вы долго все обсуждали, в цифрах и метриках, поставили цели, обсудили ожидания топов и владельцев.
Вы понимаете, как решать задачу и управлять изменениями, но вас смущают руководители отделов. Илья и Таня, как выяснилось, родственники, работают в компании очень давно. Аяз здесь года полтора, его привел ваш предшественник, они старые друзья, вместе учились.
Вы побеседовали со всеми троими. Илья сказал, что ему, в общем-то, все равно, кто его начальник, его интересует только работа. Таня сказала, что рада, что предыдущий руководитель департамента больше не в компании, ей было с ним не слишком комфортно, но она рассчитывает, что с вами все будет иначе. Аяз признался, что он человек непростой, к нему нужен особый подход, но если химия случится, то результат превзойдет все ваши ожидания.
На прошлой работе у вас сложилась неплохая управленческая команда, вы спросили людей, готовы ли они принять вызов в новой компании. Все готовы. Идея привести свою команду заманчива, но что тогда делать с Аязом, Ильей и Таней?
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🎨 Менеджмент в литературе: опыт Незнайки
В книжке Николая Носова есть рассказ, как Незнайка решил стать художником, и вечером, когда его друзья уснули, изобразил их в смешном и нелепом виде.
«К утру он развесил эти портреты на стенах и сделал под ними надписи, так что получилась целая выставка.
Первый проснулся доктор Пилюлькин. Он увидел на стене портреты и стал смеяться. Они ему так понравились, что он даже нацепил на нос пенсне и стал рассматривать портреты очень внимательно. Он подходил к каждому портрету и долго смеялся.
– Молодец, Незнайка! — говорил доктор Пилюлькин. — Никогда в жизни я так не смеялся!
Наконец он остановился возле своего портрета и строго спросил:
– А это кто? Неужели это я? Нет, это не я. Это очень плохой портрет. Ты лучше сними его.
– Зачем снимать? Пусть повисит, — ответил Незнайка.
Доктор Пилюлькин обиделся и сказал:
– Ты, Незнайка, видно, больной. У тебя что-то с глазами случилось. Когда это ты видел, чтобы у меня вместо носа был градусник? Придется тебе на ночь касторки дать.
Незнайка очень не любил касторку. Он испугался и говорит:
– Нет-нет! Теперь я сам вижу, что портрет плохой.
Он поскорей снял со стены портрет Пилюлькина и порвал его.
Вслед за Пилюлькиным проснулся охотник Пулька. И ему портреты понравились. Он чуть не лопнул со смеху, глядя на них. А потом он увидел свой портрет, и настроение у него сразу испортилось.
– Это плохой портрет, — сказал он. — Не похож на меня. Ты сними его, а то я не буду тебя с собой на охоту брать.
Пришлось Незнайке и охотника Пульку со стены снять. Так было со всеми. Всем нравились портреты других, а свои не нравились».
В чем проблема Незнайки как менеджера? Нет, не в том, что он взялся за дело, в котором ничего не смыслил. И не в том, что сразу выставил свой не самый лучший продукт на всеобщее обозрение. И даже не в том, что пошел на поводу у толпы и отказался от своего продукта.
Проблема Незнайки в том, что он забыл о главном: ты можешь делать что угодно, если твои стейкхолдеры довольны. Успех проекта заключается не в высоком качестве продукта, не в его своевременном появлении на рынке и не в рационально потраченном бюджете.
Успех определяется только тем, насколько довольны твои стейкхолдеры — те, кто может повлиять на тебя и на твой проект. И глупо ссориться с ними.
Иначе дадут касторки и не возьмут на охоту.
В книжке Николая Носова есть рассказ, как Незнайка решил стать художником, и вечером, когда его друзья уснули, изобразил их в смешном и нелепом виде.
«К утру он развесил эти портреты на стенах и сделал под ними надписи, так что получилась целая выставка.
Первый проснулся доктор Пилюлькин. Он увидел на стене портреты и стал смеяться. Они ему так понравились, что он даже нацепил на нос пенсне и стал рассматривать портреты очень внимательно. Он подходил к каждому портрету и долго смеялся.
– Молодец, Незнайка! — говорил доктор Пилюлькин. — Никогда в жизни я так не смеялся!
Наконец он остановился возле своего портрета и строго спросил:
– А это кто? Неужели это я? Нет, это не я. Это очень плохой портрет. Ты лучше сними его.
– Зачем снимать? Пусть повисит, — ответил Незнайка.
Доктор Пилюлькин обиделся и сказал:
– Ты, Незнайка, видно, больной. У тебя что-то с глазами случилось. Когда это ты видел, чтобы у меня вместо носа был градусник? Придется тебе на ночь касторки дать.
Незнайка очень не любил касторку. Он испугался и говорит:
– Нет-нет! Теперь я сам вижу, что портрет плохой.
Он поскорей снял со стены портрет Пилюлькина и порвал его.
Вслед за Пилюлькиным проснулся охотник Пулька. И ему портреты понравились. Он чуть не лопнул со смеху, глядя на них. А потом он увидел свой портрет, и настроение у него сразу испортилось.
– Это плохой портрет, — сказал он. — Не похож на меня. Ты сними его, а то я не буду тебя с собой на охоту брать.
Пришлось Незнайке и охотника Пульку со стены снять. Так было со всеми. Всем нравились портреты других, а свои не нравились».
В чем проблема Незнайки как менеджера? Нет, не в том, что он взялся за дело, в котором ничего не смыслил. И не в том, что сразу выставил свой не самый лучший продукт на всеобщее обозрение. И даже не в том, что пошел на поводу у толпы и отказался от своего продукта.
Проблема Незнайки в том, что он забыл о главном: ты можешь делать что угодно, если твои стейкхолдеры довольны. Успех проекта заключается не в высоком качестве продукта, не в его своевременном появлении на рынке и не в рационально потраченном бюджете.
Успех определяется только тем, насколько довольны твои стейкхолдеры — те, кто может повлиять на тебя и на твой проект. И глупо ссориться с ними.
Иначе дадут касторки и не возьмут на охоту.
🔭 Источники идей
Если вы ищете идею для своего продукта, бизнеса, творчества, проекта то самый неправильный способ — искать внутри себя.
Внутри вас, скорее всего, нет ничего, что можно было бы предложить миру. Там либо банальность, либо настолько нелепая хрень, что она никого не заинтересует.
Большинство людей — посредственные придумщики. Это факт, и он не должен обижать. Было бы странно, если бы каждый был творцом, фонтанирующим гениальными идеями.
Идеи и подходы надо искать не внутри, а снаружи. Копаться надо не в себе, а в том, что придумывают и делают другие.
Н — насмотренность.
Если вы ищете идею для своего продукта, бизнеса, творчества, проекта то самый неправильный способ — искать внутри себя.
Внутри вас, скорее всего, нет ничего, что можно было бы предложить миру. Там либо банальность, либо настолько нелепая хрень, что она никого не заинтересует.
Большинство людей — посредственные придумщики. Это факт, и он не должен обижать. Было бы странно, если бы каждый был творцом, фонтанирующим гениальными идеями.
Идеи и подходы надо искать не внутри, а снаружи. Копаться надо не в себе, а в том, что придумывают и делают другие.
Н — насмотренность.
🧩 Комментарии к задачке 1081-954
Вариант D, в котором вы предлагаете Илье, Тане и Аязу остаться в компании на исполнительских должностях, бесперспективен. Руководитель не согласится остаться в коллективе, потеряв власть. Исключение составляют разве что старые завкафедрами в вузе: им по закону можно занимать должность до семидесяти лет, потом они доживают свой век на той же кафедре как преподы. В бизнесе таких правил нет, и начальник на понижение добровольно не пойдет. Если вы боитесь интриг со стороны начальников отделов, то понижение в должности риски усилит, и вы получите очаг сопротивления. Как бы все трое ни относились к вам на старте, понижение в должности они расценят как унижение и либо сразу уволятся, либо задержатся, чтобы вам насолить. Зачем же создавать проблему своими руками?
Вариант В, когда вы увольняете Аяза, потому что он привязан к вашему предшественнику, но оставляете Илью и Таню, плох. Не тем, что вы избавляетесь от Аяза, а тем, что недооцениваете риски от двух других сотрудников. Люди, давно работающие в компании, не будут меняться. Зачем? Работа как-то делается, деньги есть, власть тоже. Появление агента изменений вызывает раздражение: ну что опять затеяли, чего к нам пристали? Мы работу работаем, отстаньте! Объяснить им, что надо быстро меняться, можно только пригрозив. Готовы ли вы взяться за масштабные изменения в компании, зная, что люди пойдут за вами только из страха? Хотите ли вы команду, мотивированную страхом?
Потому плох и вариант С, в котором вы планируете уволить Илью и Татьяну, сохранив Аяза. Да, родственные связи — риск. Таня с Ильей могут сплотиться против вас, начать интриги и привести к коллапсу весь проект изменений. Но и Аяз — не менее рискованная фигура. Обычно, когда не самый последний в иерархии компании менеджер покидает свой пост, а на его место приходит человек с задачей все переделать, это намек на то, что перестановки произошли не случайно. Скорее всего, предыдущим руководителем департамента были недовольны, потому его и убрали. Оставлять в команде Аяза, тесно связанного с вашим предшественником, означает не только рисковать проектом, но и мозолить глаза высокому руководству, которое наверняка о связях Аяза осведомлено. Аяз вам никто, держаться за него смысла нет.
Вариант А — оставить всех троих на местах и делать проект с ними — плох. Когда говорят, что хороший управленец должен уметь работать с любой командой, забывают добавить: если у него нет выбора. Каждый менеджер не раз сталкивался с этой ситуацией: приходишь на новую работу, там есть команда, и нельзя ее поменять. Что ж, ничего не попишешь, работаем. По крайней мере, до тех пор, пока не удастся обосновать замену. И каждый менеджер знает, что в новой для него команде обязательно найдутся люди, от которых хочется избавиться уже на второй день. ) Но приходится терпеть. Бывает, что менеджеру запрещают трогать кого-либо и разрушать команду, особенно уникальную команду технарей.
В нашей истории все иначе. Заместитель гендира поставил задачу: управлять масштабным проектом изменений. Компания не будет прежней, ваш департамент не будет прежним. Вы отвечаете за это.
Провести такие изменения со старой командой невозможно. Люди не хотят перемен, они хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. Они не будут меняться без пинка, двух, десяти, ста. А если и будут, то слишком медленно: полгода пролетят незаметно, вы просто не успеете воплотить задуманное, если потратите время на преодоление сопротивления и борьбу с недовольными. Помните, на кону ваша работа.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Всех троих меняем. Да, Илье, Аязу и Тане ужасно обидно, придется искать новую работу. Но для вас первичны не их интересы, а интересы компании, проекта и ваши собственные. Получить нужный результат гораздо проще с теми, кто точно готов к изменениям — со своей проверенной командой.
Нормальный менеджер подстраивается под любую команду. Хороший менеджер создает команду, с которой быстрее и вернее достигнет поставленных руководством целей.
Вариант D, в котором вы предлагаете Илье, Тане и Аязу остаться в компании на исполнительских должностях, бесперспективен. Руководитель не согласится остаться в коллективе, потеряв власть. Исключение составляют разве что старые завкафедрами в вузе: им по закону можно занимать должность до семидесяти лет, потом они доживают свой век на той же кафедре как преподы. В бизнесе таких правил нет, и начальник на понижение добровольно не пойдет. Если вы боитесь интриг со стороны начальников отделов, то понижение в должности риски усилит, и вы получите очаг сопротивления. Как бы все трое ни относились к вам на старте, понижение в должности они расценят как унижение и либо сразу уволятся, либо задержатся, чтобы вам насолить. Зачем же создавать проблему своими руками?
Вариант В, когда вы увольняете Аяза, потому что он привязан к вашему предшественнику, но оставляете Илью и Таню, плох. Не тем, что вы избавляетесь от Аяза, а тем, что недооцениваете риски от двух других сотрудников. Люди, давно работающие в компании, не будут меняться. Зачем? Работа как-то делается, деньги есть, власть тоже. Появление агента изменений вызывает раздражение: ну что опять затеяли, чего к нам пристали? Мы работу работаем, отстаньте! Объяснить им, что надо быстро меняться, можно только пригрозив. Готовы ли вы взяться за масштабные изменения в компании, зная, что люди пойдут за вами только из страха? Хотите ли вы команду, мотивированную страхом?
Потому плох и вариант С, в котором вы планируете уволить Илью и Татьяну, сохранив Аяза. Да, родственные связи — риск. Таня с Ильей могут сплотиться против вас, начать интриги и привести к коллапсу весь проект изменений. Но и Аяз — не менее рискованная фигура. Обычно, когда не самый последний в иерархии компании менеджер покидает свой пост, а на его место приходит человек с задачей все переделать, это намек на то, что перестановки произошли не случайно. Скорее всего, предыдущим руководителем департамента были недовольны, потому его и убрали. Оставлять в команде Аяза, тесно связанного с вашим предшественником, означает не только рисковать проектом, но и мозолить глаза высокому руководству, которое наверняка о связях Аяза осведомлено. Аяз вам никто, держаться за него смысла нет.
Вариант А — оставить всех троих на местах и делать проект с ними — плох. Когда говорят, что хороший управленец должен уметь работать с любой командой, забывают добавить: если у него нет выбора. Каждый менеджер не раз сталкивался с этой ситуацией: приходишь на новую работу, там есть команда, и нельзя ее поменять. Что ж, ничего не попишешь, работаем. По крайней мере, до тех пор, пока не удастся обосновать замену. И каждый менеджер знает, что в новой для него команде обязательно найдутся люди, от которых хочется избавиться уже на второй день. ) Но приходится терпеть. Бывает, что менеджеру запрещают трогать кого-либо и разрушать команду, особенно уникальную команду технарей.
В нашей истории все иначе. Заместитель гендира поставил задачу: управлять масштабным проектом изменений. Компания не будет прежней, ваш департамент не будет прежним. Вы отвечаете за это.
Провести такие изменения со старой командой невозможно. Люди не хотят перемен, они хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. Они не будут меняться без пинка, двух, десяти, ста. А если и будут, то слишком медленно: полгода пролетят незаметно, вы просто не успеете воплотить задуманное, если потратите время на преодоление сопротивления и борьбу с недовольными. Помните, на кону ваша работа.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Всех троих меняем. Да, Илье, Аязу и Тане ужасно обидно, придется искать новую работу. Но для вас первичны не их интересы, а интересы компании, проекта и ваши собственные. Получить нужный результат гораздо проще с теми, кто точно готов к изменениям — со своей проверенной командой.
Нормальный менеджер подстраивается под любую команду. Хороший менеджер создает команду, с которой быстрее и вернее достигнет поставленных руководством целей.
🥾 Иди ты
Мир управления проектами — это мир, где тебя все посылают куда подальше. Всякий норовит избежать не только работы, но и ответственности за свои действия. Или за свое бездействие. А менеджеры с этим борются. Для этого, собственно, менеджеры и нужны.
Управленцы-романтики, а такие еще встречаются, уверены, что люди хотят новых продуктов, опыта, инноваций, развития. Это не так. Люди не хотят ни проектов, ни развития, ни новых продуктов. Люди хотят смску о поступлении зарплаты на счет. Еще люди хотят, чтобы было более-менее интересно. Все.
Жизнь менеджера — постоянно находиться среди тех, кому скучно и хочется денег, а больше ничего не хочется.
Суть менеджмента не в том, чтобы с доброй улыбкой любоваться на бирюзовых сотрудников и подливать им смузи. Таких сотрудников просто не существует. Менеджер нужен, чтобы стимулировать людей делать работу, которую они не будут делать сами. Это важно: стимулировать делать то, что люди делать не будут, потому что им неинтересно.
Как только менеджер это осознает и начинает играть по этим правилам, можно считать, что он перешел на новый уровень. Теперь он во взрослой лиге.
Там не легче. Просто меньше романтики.
Мир управления проектами — это мир, где тебя все посылают куда подальше. Всякий норовит избежать не только работы, но и ответственности за свои действия. Или за свое бездействие. А менеджеры с этим борются. Для этого, собственно, менеджеры и нужны.
Управленцы-романтики, а такие еще встречаются, уверены, что люди хотят новых продуктов, опыта, инноваций, развития. Это не так. Люди не хотят ни проектов, ни развития, ни новых продуктов. Люди хотят смску о поступлении зарплаты на счет. Еще люди хотят, чтобы было более-менее интересно. Все.
Жизнь менеджера — постоянно находиться среди тех, кому скучно и хочется денег, а больше ничего не хочется.
Суть менеджмента не в том, чтобы с доброй улыбкой любоваться на бирюзовых сотрудников и подливать им смузи. Таких сотрудников просто не существует. Менеджер нужен, чтобы стимулировать людей делать работу, которую они не будут делать сами. Это важно: стимулировать делать то, что люди делать не будут, потому что им неинтересно.
Как только менеджер это осознает и начинает играть по этим правилам, можно считать, что он перешел на новый уровень. Теперь он во взрослой лиге.
Там не легче. Просто меньше романтики.
