​🧩 Цель и средства

Многие путают цель менеджмента и средства достижения цели.

Цель — чтобы компания зарабатывала, а проекты укладывались в срок, бюджет и делались с приемлемым качеством. Средства достижения цели — все остальное.

Развитие команды не цель, а средство. Обученные люди делают задачи быстрее и лучше необученных.

Хорошее отношение к сотрудникам не цель, а средство. Когда к тебе относятся по-человечески, хочется отвечать тем же, не подвести компанию.

Выстраивание процессов не цель, а средство. Когда все понимают, как устроена работа, ее легче делать.

Нормальные документы не цель, а средство. Хорошо написанное техническое задание проще понимать. Меньше вопросов — больше дел.

Хороший продукт не цель, а средство. Если бы владелец компании знал, как заработать без продукта, он бы немедленно это сделал. А продукт выбросил бы в мусорку.

Мотивация команды не цель, а средство. Мотивированный человек работает с радостью, делает больше задач и не выгорает.

Не так важно, жесткий вы управленец или мягкий, пока цель менеджмента достигается. Можно быть жестким, можно мягким — это всего лишь средства достижения цели.

Некоторые менеджеры почему-то думают, что их цель — выстроить процессы, сделать хороший продукт или развивать команду. Что их наняли для этого. Нет конечно. Их наняли, чтобы компания зарабатывала.

​🍕 Рабочая вечеринка

Проектная команда собралась на офисной кухне поздравить коллегу с днем рождения. Но нет оживленной беседы — люди под остывшую пиццу обсуждают рабочие вопросы.

Это яркий индикатор проблем в команде, в коммуникациях и в проекте. Когда все хорошо, о работе умеют забывать.

​🥁 Уроки пионерии

В пятом классе меня выбрали в совет дружины. Для тех, кто не понял этой фразы, поясню. Была давным-давно такая штука — пионерская организация. В школе она имела иерархическую структуру: каждый класс делился на звенья человек по пять, а классы объединялись в дружину. Во главе школьной пионерской организации был совет дружины. Туда выбирали представителя от каждой параллели. Вот меня от пятых классов и выбрали. Советом дружины управляли две вожатые — студентки местного пединститута.

Эта деятельность напоминала работу современной компании. Каждую неделю мы собирались и управляли пионерскими делами школы. Отчитывались о сделанном. Планировали сбор макулатуры, конкурсы для учеников, линейки. И каждый раз это было пыткой для меня. Все казалось мне бессмысленным.

– Зачем нам вообще собирать макулатуру? — вежливо интересовался я у вожатой.
– Чтобы сохранять деревья на планете. Из нее делают учебники.
– Но я видел, как в прошлый раз всю макулатуру загрузили в мусоровоз и увезли на свалку.
– Ты ответственный пионер или кто? Ты вообще лидер?

Мне хотелось быть лидером, и я умолкал.

С лидерством у нас было серьезно. Совет дружины регулярно выставлял оценки своим членам за лидерские достижения. Натуральная геймификация, все как в современной корпорации. У оценок были оригинальные названия.

Низшая оценка называлась «Песчаная россыпь». Это означало, что человек совсем никакой, не сформировался как лидер, может и ветром унести.
Дальше шла «Мягкая глина»: из человека можно вылепить что угодно, но сам он лепит плохо.
«Мерцающий маяк» — это уже надежда, человек демонстрирует лидерские качества, хоть и редко.
«Алый парус» — хороший лидер, годный, уверенно ведет за собой людей.
Высшей оценкой лидера был «Горящий факел» — на такого человека все должны были равняться.

За год я получил три «Мерцающих маяка». Остальные оценки были еще хуже.

«Как так? — жаловался я дома, получив очередную «глину», — я же столько всего сделал! Я организовал конкурс чтецов, смотр строя и песни, мы стали первыми в городе на турнире по истории. Какого лидерства им еще нужно?»
«А кто получает хорошие оценки за лидерство?» — интересовался дедушка, чей партийный стаж перевалил за пятьдесят лет. «Председатель совета и вожатые, — отвечал я, — а председателя еще и путевкой в «Артек» наградили». «Ну, мне кажется, ты уже начинаешь понимать, что к чему, — грустно усмехался дедушка. — А ты рад своим результатам?» «Да, вполне». «Ну и хорошо, концентрируйся лучше на учебе».

И однажды я понял, что с меня хватит. Я зашел на совет дружины в середине заседания и сказал, что больше не приду. На следующий день я пошел в школу без пионерского галстука, и был первым учеником, который так поступил. Через неделю пионерская организация прекратила существование.
Нет, это не из-за меня. Но совпадение забавное.

Чему это меня научило? Как можно меньше участвовать во всякой формальной фигне. Не слишком полагаться на мнение других людей, даже если они члены какого-то там важного органа. Избегать бессмысленных собраний, действий и компаний. Понимать, что лидерство — это что-то глубже, чем сбор макулатуры.
Разумные правила работы в любой компании устроены ровно так же.

И еще с тех пор я терпеть не могу галстуки.

​🖥 Удаленка

Диалог двух менеджеров:

– Обожаю распределенные проектные команды.
– Почему?
– Можно любить или ненавидеть людей, которых живьем никогда не встретишь.

Все так, на удаленке градус рабочих конфликтов снизился.

Не то чтобы люди стали добрее, но ругаться по зуму с клиентами и коллегами сложно и скучно: эмоции не те.

​🏆 Хоккейная мотивация

Владелец айтишной компании сетует: «Упала производительность команды, качество работы снижается. Я не понимаю, почему. Зарплаты выше рынка, команда прошла огонь и воду, ребята давно трудятся как команда. Что не так?»

В этом году произошло любопытное, хотя и не для всех приятное, событие: в нашей хоккейной лиге КХЛ стартовал розыгрыш кубка Гагарина, и ЦСКА, бессменный лидер последних лет, вылетел в первом круге.

Статистика клуба впечатляет: за шесть сезонов пять выходов в финал, три выигранных кубка, два из них в прошлом и позапрошлом году. Это прекрасный результат, тем более в высококонкурентной хоккейной среде. А в этот раз осечка.

В чем же дело? Может, проект плохо финансируется? Нет, тут все в порядке. ЦСКА в лиге на втором месте по размерам бюджета.
Плохой тренер? Можно по-разному оценивать работу Сергея Федорова, но последние два кубка команда взяла именно с ним.
Некачественные игроки? Нет, игроки хорошие. С таким бюджетом ЦСКА в состоянии покупать лучших.
Хоккеисты не настроены на победу? Да нет, любой профессиональный спортсмен очень хочет победить.

Проблема, по всей видимости, в сочетании долгосрочной мотивации и общей усталости. Майк Кинэн, выигрывавший как тренер и кубок Стэнли, и кубок Гагарина, говорит: «Есть регулярный чемпионат, плей-офф и финал. И это абсолютно разные виды хоккея».

Плей-офф — крайне энергозатратное занятие, и физически, и морально. Команда противостоит хорошо подготовленному сопернику и должна выиграть четыре матча. Нередко на это уходит семь игр. И только для того, чтобы выйти в следующий круг, где придется этот спортивный подвиг повторить. В прошлом году хоккеисты ЦСКА провели 27 матчей в таком режиме! Три серии по семь матчей и одна шесть.

Теперь представьте: команда на грани и за гранью своих возможностей, на каждом шаге преодолевая борясь с соперниками и с собой, добирается до финала и поднимает над головой кубок. Проект успешен! И так несколько лет подряд. Где взять энергию на то, чтобы сделать это снова? Что должно мотивировать игроков настолько же сильно, как в прошлом году, но только еще сильнее? Они просто перестают видеть смысл в очередном кубке. Не совсем перестают, но не готовы уже вынимать из себя последнее ради того, что и так было несколько раз подряд. И в этот момент их съедает голодная до побед команда, мотивированная и сфокусированная на успехе. Ровно это произошло в этом году с ЦСКА.

То же и с успешной айтишной командой. Люди трудятся несколько лет, платят им хорошо, побед много, продукт хороший. Что должно заставить людей стремиться к большему? Да ничего. Но это «ничего» — прямой путь к стагнации, снижению качества работы. Хорошая, сытая, высокооплачиваемая команда. Яркие победы позади, а новые не так уж и манят. Из штанов выпрыгивать никто не будет.

Как решают такие задачи в хоккее? Увольняют тренера, разбирают команду на части, привлекают новых игроков, желательно молодых, не успевших насытиться победами и напиться шампанского из кубка. Строят из них команду. А потом начинают новый поход за кубком. Иногда на это уходит несколько лет.

Возможно, так следует делать и в продуктовой сфере. Или все время вылетать в первом раунде. С хорошими бюджетами это особенно обидно.

​🖍 Сразу к делу

Иногда пишут: «Добрый день, Сергей! Меня зовут Вася, я из компании XXX, мы уже десять лет лидеры в области...» Дальше идет описание компании и ее успехов. Читаешь и не понимаешь, что Васе надо. И только в конце Вася приоткрывает завесу тайны: оказывается, они хотят пригласить для консультации по управленческим вопросам.

Или: «Добрый день, Сергей! Меня зовут Петя, я представляю продуктовый митап YYY, у нас в приятной атмосфере выступают лидеры рынка...» И на десять абзацев рассказ про митап. Чего вы от меня-то хотите? Прийти послушать, выступить самому, написать о митапе, что-то еще?

Сразу переходите к сути. Из первого предложения должно быть ясно, что вы хотите от человека получить. И почему.

📊 Тренажер для менеджеров и не только 1089-962

Вы — владелец маленькой компании. Даже не маленькой, а крошечной. В команде три человека, и занимаетесь вы консультированием и обучением в области управления и айти. Начали совсем недавно, но планы у вас — о-го-го!

Сейчас вы на встрече с потенциальным клиентом, огромной компанией. Переговоры ведет Эмма, руководитель одного из подразделений. Эмма не слишком приятна в общении, разговаривает с вами свысока, снисходительно. Как же, она ведь представляет такого гиганта рынка! Но при этом Эмма вполне разумна, ее устраивает предложенный план работ.

«Надо обсудить еще кое-что, — говорит Эмма, — мы хотим получить дополнительную скидку. Для вас проект с нами знаковый. Вашей компании без году неделя. Вам повезло, что мы вообще разговариваем. Мы и так даем вам билет в большой мир: сможете указать нас как своего клиента и разместить наш логотип у себя на сайте. Это дорогого стоит! Да и проект интересный».

Эмма права, проект интересный. «Какую же скидку вы хотите?» — спрашиваете вы. «Сорок процентов от заявленной стоимости. Наверняка вы и так заложили процентов восемьдесят в стоимость!» — говорит Эмма.

Вам надо поддерживать компанию на плаву, и вы рассчитываете на этот проект. Но скидка в сорок процентов делает его убыточным. Если дать скидку процентов двадцать, то можно будет покрыть все расходы, прибыль будет нулевой.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⏱ Минутку

Мессенджеры приучили, что ответ на сообщение может прийти мгновенно. Если этого не происходит, некоторые управленцы нервничают. Как это сотрудник не отвечает целых десять минут? Чем он там вообще занят? Он работает или пинает сами-знаете-что?

Поэтому человек получает сообщение и первым делом просит отсрочки ответа: пишет «минутку».

– Пришли отчет, который ты на встрече показывал.
– Минутку.

– Есть почта Андрея?
– Минутку.

– Лови резюме кандидата, что скажешь?
– Минутку.

На эти задачи нужно время: выгрузить отчет, найти почту, просмотреть резюме, составить ответ, выслать. И даже не самый умный менеджер это тоже знает.

Поэтому не надо писать «минутку» и уж точно не стоит требовать мгновенного ответа. А надо просто подождать и получить его. Так тоже можно.

​🧂 Неуверенность

Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат: надо излучать уверенность в любой ситуации. Успешные переговоры, публичные выступления, диалог с сотрудниками невозможны, если ты выглядишь неуверенным.

Менеджеры переживают, если выглядят неуверенными в глазах команды. Они боятся показаться слабыми.

Но осознанная неуверенность — не слабость. Когда вы с командой обсуждаете задачу, осознанная неуверенность помогает совместно искать решение. Вы не доминируете и не навязываете свое мнение. С вами можно спорить! Оказывается, вы человек, вас хочется поддержать!

Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек в обсуждение кейса, разговорил, расположил к себе? Замечательно.

Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь — не пожалеть, не проиграть, а именно помочь — хорошо!

Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов.

Неуверенность стимулирует задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

Главное не переборщить и не превратиться в вечно ничего не знающего менеджера. ) Это как со специями: щепотка делает вкус ярче, а килограмм портит блюдо.

​➗ Комментарии к задачке 1089-962

Вариант Е, когда вы предлагаете Эмме скидку пять процентов и просите официальное благодарственное письмо, плох. Если Эмма всерьез хочет скинуть сорок процентов, то предложить ей в восемь раз меньше значит оскорбить ее. Тут же не история о миллиардах долларов. А для вашей молодой компании пять процентов могут быть значимой суммой. Вот и получается как у Дюма: для Атоса это слишком много, а для графа де Ла Фер слишком мало.
Возможно, Эмма и не хочет скидки, она прощупывает, можно ли вами манипулировать и прогибать в других вопросах. Тогда тем более нет смысла идти у нее на поводу.
Что же до благодарственного письма, то вспомните хоть одну ситуацию, когда письмо оказалось бы ценнее бумаги, на котором напечатано. Не вспомнили? Правильно, потому что и есть его истинная ценность. Ноль рублей ноль копеек. Возможно, какие-то компании собирают благодарственные письма для коллекции. Или чтобы было чем закрыть дырку на обоях возле ресепшен. Ни для чего другого эти бумажки не годятся.

Вариант D, в котором вы даете скидку десять процентов, чтобы продемонстрировать добрые намерения и готовность идти навстречу, плох. Он не так уж отличается от варианта Е: десять процентов не сильно больше пяти. Эмму вы не насытите, но потеряете часть прибыли. Как ваша компания будет существовать, с такой-то маржинальностью? Вы же за свой бизнес отвечаете, а не за аппетиты Эммы.
Готовность идти навстречу штука хорошая. Но не настолько хорошая, чтобы ее можно было перечислить на карточку своим сотрудникам в день зарплаты.

Вариант С — предложить скидку двадцать процентов, лишь бы сохранить клиента — это первый шаг к катастрофе. Здесь уже не так важно, устраивает ли скидка Эмму. Важно, что она категорически не устраивает вас как владельца компании. Смысл и цель бизнеса — зарабатывать. Не делать кого-то довольным за свой счет. Не успокаивать себя мыслью, что приносишь кому-то пользу. Не тешить свое эго тем, что на главной странице сайта висит логотип крупного клиента. Все это имеет смысл до тех пор, пока у компании есть деньги на счете. Иначе совершенно неважно, чей логотип висит на сайте, кто выписал благодарность, и на какой митап тебя позвали. Компания без прибыли обречена. Как-то неловко даже писать такую банальность.

И это мы говорим о скидке, сводящей прибыль к нулю. Что будет, если в проекте все пойдет не так, и расходы окажутся выше ожидаемых? В консалтинговых проектах это обычное дело. Ах, да, клиента не потеряли. Он не дал денег, но был милостив: позволил поработать бесплатно. То есть вы потратите ресурсы компании, ничего не заработаете, но зато Эмма поставит на договоре свою закорючку. Какое достижение! Попробуйте обменять его на колбасу в магазине.

Ну а вариант В, в котором вы уже на старте отказываетесь от прибыли и беретесь за убыточный проект, это катастрофа и есть. Вы заранее обрекаете компанию на нищету и гибель. Чтобы... что? Не надейтесь заслужить расположение Эммы: она видит вашу слабость и пользуется вашей менеджерской несостоятельностью. Проще не скидку Эмме давать, а сразу заплатить — вам ведь дали с гигантом рынка поработать. Такой опыт! Такая честь! Эмма с коллегами посмеется над вашей наивностью и идиотизмом.

Не совершайте этих ошибок. Единственный правильный вариант из предложенных это А. Никаких скидок Эмме. Предлагаем ей проект на своих условиях. Откажется — что ж, лучше вовсе не делать работу, чем ввязываться в убыточный проект.

Эмма не исчадие зла. Она хороший спец, отстаивает интересы своей компании. Так и вы отстаивайте интересы своей! Предлагайте классный сервис, чтобы клиент понимал, как сильно ему повезло работать с такими профи. Доказывайте, что результат стоит потраченных денег. И не позволяйте себя прожимать.

А скидки давать не нужно. Они либо включены заранее в стоимость, и тогда это ложь (ок, маркетинг), либо они делают проект коммерчески бессмысленным.

Со скидками все просто: их всегда надо брать, но никогда не надо давать.

​🎈 Односложность

Жил-был менеджер Архип. Он был хороший руководитель, но частенько слышал, что о нем отзываются как о резком и не слишком приятном в общении начальнике. Архип таковым себя не считал и решил выяснить, почему о нем идет такая слава.

Оказалось, из-за стиля его писем: коллеги и подчиненные воспринимали их чуть ли не как грубость. Письма действительно были суховаты.

«Жду протокол встречи».
«И что с этим делать?»
«Пришли отчет».

Архип понял, что ситуацию надо менять. ) И стал бороться с односложностью в письмах.

«Надо понять, какие решения приняты, какие задачи поставлены и кто за них отвечает. Пришли, пожалуйста, протокол.»
«Возможно, я не до конца понимаю твои ожидания. Что я должен сделать с присланным тобой документом?»
«В среду будем рассказывать гендиректору о наших успехах, так что очень жду отчет сегодня до семи».

Вроде то же самое, а выглядит гораздо приятнее. Теперь Архип уже не такой грубиян в глазах подчиненных.

Если возможно, то лучше не отвечать односложно. Людям комфорт, менеджеру польза.

​☣️ Вред фриланса

Все теперь бросились искать и нанимать фрилансеров. Не устаю повторять — аккуратнее с фрилансерами.

Работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде. Самое тупое, что может сделать начинающий специалист — уйти во фриланс. Это касается кого угодно в какой угодно проектной сфере.

Во фрилансе можно научиться только туго затягивать ремень и жалостливо клянчить у равнодушного мироздания копейки, чтобы было что этим ремнем поддерживать. Во фрилансе нельзя научиться ни работать в проектах, ни управлять проектами. Учит только корпоративная среда и работающие рядом люди. Самоучке понадобятся годы, чтобы допереть до того, что в реальной проектной среде усваивается за час.

Во фрилансе должны работать профи, которым так выгоднее-проще-удобнее. Сырые новички должны быть в офисе и учиться у реальных рядом сидящих людей, даже если все это происходит в зуме.

Любой фрилансер должен периодически возвращаться из своего виртуального мира в корпоративные проекты. Иначе не ликвидировать разрыв, который неизбежно возникает между его взглядами и настоящими проблемами компаний. Все должны возвращаться: и ИТ-специалисты, и консультанты, и бизнес-тренеры, и дизайнеры, и менеджеры продуктов — чтобы получить новый опыт изнутри, а не зацикливаться на том, что они освоили пять лет назад.

Еще раз: работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде.

​🚗 Ловушка аналогий

Мы обожаем аналогии, они помогают объяснить сложный процесс.

Управленцы предпочитают аналогии из мира спорта. Тут и психология, и групповая динамика, и лидерство, и общая цель, и преодоление трудностей.
«Компании нужен лидер не только на площадке, но и в раздевалке».
«Мы в этом спринте были мотивированы, как наши в матче с бразильцами».
«Новый релиз — как победный гол».

Сложный продукт или процесс иллюстрируют автомобильной аналогией. Удобно: автомобиль — многогранный продукт, и при этом всем понятный.
«Это как если бы вы сделали гоночную машину вместо самосвала».
«Это как автомобиль без багажника».
«Пользователь хочет быть водителем, а не механиком».

Бизнес-идеи поясняют отраслевыми аналогиями.
«Это как Uber для животных».
«Это как ворд, но онлайн».
«Это как варкрафт, только в космосе».

Но это ловушка. Мы забываем, что у аналогии есть ограничения. Она иллюстрирует один аспект проблемы, а мы транслируем это объяснение на всю проблему целиком.

Мы говорим с клиентом, он нас не понимает. Говорить о технических особенностях продукта сложно, а об автомобиле легко. И мы начинаем обсуждать не задачу, которую надо решить, а автомобиль. И приходим к ложным выводам. Но чаще к обманутым ожиданиям.

Аналогия помогает объяснять, но не заменяет объяснение. Понять это уже важно, потому что вырабатывает правильный взгляд на коммуникационную гигиену: надо убедиться, что клиент понимает задачу, а не попал в ловушку аналогии.

Иначе он очень удивится, когда купит ваш автомобиль и обнаружит, что руль в багажнике.

​🐂 Священные коровы

Как бы хорош ни был ваш сотрудник, какую бы важную работу он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдет.

Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.

Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно строить такую систему управления, где один сотрудник в принципе не может изменить ход работы.

Не может быть священной коровы в команде. И уж тем более не надо бояться шантажа типа «а вот я сейчас пойду работать в другую компанию».

Нет никаких священных коров.

​🏋🏽‍♀️ Сильные стороны

Надо развивать сильные качества и отбрасывать слабые. Надо вкладываться в то, что приносит больше денег, а не пытаться получить их из бесперспективных направлений.

Если у школьника Васи все хорошо с физикой и плоховато с историей, ему не нужен репетитор по истории. Ему нужен репетитор по физике, чтобы усилить интерес, накопить знания и проложить дорогу в профильный вуз. Если же мы наймем ему репетитора по истории, то получим средненький результат по обоим предметам. Зато Васенька учится без троек, такой молодец. Но верная ли это цель?

То же и в проектной работе. Новые функции нужно создавать для тех, кто пользуется продуктом часто, чтобы они пользовались им еще чаще. И спокойно игнорировать потребности тех, кто пользуется продуктом редко. Надеетесь, что они станут пользоваться чаще? Зря, этого не будет.

Развитие продукта должно быть устроено таким образом, чтобы удерживать тех, кто пользуется им часто. Новые фичи — только для них. Фокус развития — только на них.

Надо делать физику. А историю — в топку.

​🍉 Обман, самообман и деньги

Мне часто жалуются руководители: «Сотрудники боятся оперировать крупными суммами! Как только у нас проект на несколько десятков миллионов, все, впадают в ступор! Пытаемся объяснить, что к миллионам надо относиться просто как к цифрам. Не могут! Все равно боятся крупных сумм!»

Сотрудников можно понять: непросто относиться к миллионам как абстрактным к цифрам. Ведь это куча денег! Но делать-то что?

Есть известный эксперимент: людям предложили несложную математическую задачу, за ее решение они могли получить награду. Участники имели право мошенничать и заработать вознаграждение нечестным путем.

Правила игры отличались для разных групп. В одних за верно решенную задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение. Сувенир, гаджет, вкусняшку, что-то еще.

Оказалось, в группах, где играли не на деньги, мошенничали чаще. Люди нечестным путем старались увеличить выигрыш.

А вот когда играли на деньги, мошенничали реже.

Один из выводов авторов эксперимента: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше шанс мошенничества.

Вернемся в наш проектный мир. В чем команды оценивают задачи? В стори-поинтах, человеко-часах, просто в часах. Совсем не денежные величины.

И это удобно. Гораздо легче сначала сообщить клиенту об увеличении трудоемкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта еще пару миллионов. А кто из консультантов не завышал трудоемкость задач и не вписывал дополнительные часы в отчет?

И это не обязательно злонамеренный обман. Проект, чьи характеристики не связаны явно с деньгами, меньше пугает. 20 тысяч человеко-часов это много? Это сильно больше, чем 15 тысяч?
Трудно представить, сложно испугаться. Правда, легче и обмануть, пусть даже мы обманываем себя.

Хотите помочь сотрудникам работать с дорогими проектами, обсуждайте трудозатраты, а не деньги. Или же тренируйте их, чтобы привыкли видеть много нулей и не бояться. )

​👩🏾‍💻 Неодинаковая

Жил-был менеджер Петр. Для друзей за кружкой пива с креветками можно Петя. Для коллег, клиентов и начальства — Петр. Не Петро, не Петруха, не Петенька, не Петька. Именно Петр.

Устроился Петр на новую работу, делать крутые проекты для внешних клиентов. Дали ему такой проект. И получает Петр письмо от менеджера со стороны заказчика. Письмо начинается так: «Здравствуйте, Петр! Меня зовут Стефа. Давайте...»

О, думает Петр. Стефа. Не такое уж и распространенное имя. Ну, Стефа и Стефа.

А потом смотрит в подпись в почте, а там написано: Подклетина Стефания Олеговна. Должность, телефон, почта, мессенджеры.

Так Стефа или Стефания Олеговна? Полез Петр в профили мессенджеров, чтобы узнать, как же правильно к коллеге-менеджеру обращаться. В одном мессенджере написано «Фаня», в другом «Стеша», в третьем «Фанита». Блин.

Ладно, думает Петр. Она же представилась как Стефа. Буду так и звать. И написал: «Стефа, добрый день! Рад взяться за проект...» В копию поставил начальство на всякий случай.

А начальство тут как тут, звонит. «Ой-ой, — говорит начальник, — аккуратнее с обращениями! Там у них все друг к другу на вы и по имени отчеству. Не стоит звать Стефанию Олеговну так неформально. Называй ее полным именем».

Петя раздосадован: только работать начал, и пожалуйста. Огреб от руководства на старте. А как обращаться к заказчице, все равно непонятно. Напишешь полное имя — некомфортно, она же не так представилась. Может, она хочет лед растопить с самого начала. Напишешь короткое — начальство не поймет. А, может, и правда там принято только по имени-отчеству людей звать. Фиг разберешься. И это еще проект не начался даже.

Стефания, ты уж реши, как тебя зовут, и укажи это одно имя во всех средствах связи, где тебе по работе написать могут. Потому что универсальное правило — обращаться к человеку так, как он представился. А ты везде по-разному представляешься.

Пожалей Петра. Ему еще проект делать.

​🕴🏿 Спрашивали — отвечаем 78

«Сергей, возможно, не по адресу, но хочу спросить. На старости лет столкнулась с неожиданной проблемой. Мне надо в письме по работе обратиться к англоговорящему собеседнику. Текст я худо-бедно написала, но опыта работы с иностранцами у меня, технаря с многолетним опытом в профессии, не было. Опасаюсь неловкой ситуации, а разные источники говорят разное на этот счет. Даже с обращением ‘dear’ не все очевидно. Не слишком ли это интимно и вызывающе? И поручить написать письмо за меня никому не могу, на то есть причины. Как же мне к нему обратиться, чтобы не допустить неловкой ситуации? Зовут адресата Alex Wilson.
И спасибо за ваш труд! С удовольствием читаю и вдохновляюсь вашими мыслями!»

«Dear Mr. Wilson» — годный вариант. В английском слово «dear» нейтрально, в нем нет ни интимного, ни душевного, в отличие от русского «дорогой». Dear — просто вежливое обращение. Также допустимы «Dear sir» или «Dear Alex». Последний вариант, пожалуй, самый распространенный.

Только выясните, какого пола Alex Wilson. Так могут звать и мужчину, и женщину. )