🐻 Дружеское
Есть известная бизнес-притча. Два друга собираются на прогулку в лес, один надел крепкие тяжелые туристические ботинки, а второй зашнуровывает легкие кроссовки. Первый спрашивает: «Зачем тебе кроссовки? В ботинках же гулять удобнее.»
«В лесу мы можем встретить медведя», — отвечает второй.
«Но ты не сможешь бежать быстрее медведя даже в кроссовках!» — говорит первый. А второй говорит: «Мне и не нужно бежать быстрее медведя, мне нужно бежать быстрее тебя».
В бизнес-книжках это обычно пример нестандартного мышления, умения искать возможности и правильную стратегию. Способность решать не какие-то общие задачи, а конкретные, имеющие отношение к твоему бизнесу.
А я всегда читаю и думаю: каким надо быть идиотом, чтобы в лес, где водятся медведи, идти с таким «другом». Который заранее готовится тебя кинуть и даже этого не скрывает.
Возможно, ваш стартап не взлетит не из-за плохого продукта или недостаточного финансирования. А из-за такого чудесного партнера, который уже на старте в кроссовках.
Есть известная бизнес-притча. Два друга собираются на прогулку в лес, один надел крепкие тяжелые туристические ботинки, а второй зашнуровывает легкие кроссовки. Первый спрашивает: «Зачем тебе кроссовки? В ботинках же гулять удобнее.»
«В лесу мы можем встретить медведя», — отвечает второй.
«Но ты не сможешь бежать быстрее медведя даже в кроссовках!» — говорит первый. А второй говорит: «Мне и не нужно бежать быстрее медведя, мне нужно бежать быстрее тебя».
В бизнес-книжках это обычно пример нестандартного мышления, умения искать возможности и правильную стратегию. Способность решать не какие-то общие задачи, а конкретные, имеющие отношение к твоему бизнесу.
А я всегда читаю и думаю: каким надо быть идиотом, чтобы в лес, где водятся медведи, идти с таким «другом». Который заранее готовится тебя кинуть и даже этого не скрывает.
Возможно, ваш стартап не взлетит не из-за плохого продукта или недостаточного финансирования. А из-за такого чудесного партнера, который уже на старте в кроссовках.
🕑 Отлежаться
Лайфхак от крутого аналитика: когда сделал задачу и подготовил данные, отчеты, дашборды или какие-то еще аналитические результаты, нельзя их разу отправлять заказчику. Данные должны отлежаться.
Что-то точно изменится: придут новые вводные, задача потеряет актуальность, вы поймете, что ошиблись, чего-то не учли, захотите исправить.
И тут спешить нельзя. А то вас осенит, а поздно, письмо уже улетело.
Также и в управленческих задачах. Лучше сразу решений не принимать, сообщений не писать, встреч не проводить. Если сделали что-то сразу, экстренно, скорее всего, вы сделали ошибку, исправить которую уже сложно или невозможно.
Данные должны отлежаться.
Лайфхак от крутого аналитика: когда сделал задачу и подготовил данные, отчеты, дашборды или какие-то еще аналитические результаты, нельзя их разу отправлять заказчику. Данные должны отлежаться.
Что-то точно изменится: придут новые вводные, задача потеряет актуальность, вы поймете, что ошиблись, чего-то не учли, захотите исправить.
И тут спешить нельзя. А то вас осенит, а поздно, письмо уже улетело.
Также и в управленческих задачах. Лучше сразу решений не принимать, сообщений не писать, встреч не проводить. Если сделали что-то сразу, экстренно, скорее всего, вы сделали ошибку, исправить которую уже сложно или невозможно.
Данные должны отлежаться.
🍺 Сколько влезет
Если вы собираетесь в баре компанией три-четыре человека, это закрытая тусовка, где обсуждают самое сокровенное. Все друг друга знают и понимают.
Когда собралось пять-шесть человек, это нормальные приятельские посиделки, тут можно поболтать, поделиться новостями. Общаться легко и приятно.
Если же на вечеринку пришло десять и больше людей, разговаривать не получится: линий коммуникаций слишком много, поддерживать их невозможно. Люди разбиваются на группки, чтобы хоть как-то ограничить круг общающихся. Иначе говорить просто невозможно! Если этого не сделать, то вы получите толпу плохо коммуницирующих людей. Добавьте алкоголя и обязательно получите конфликт. А там и до мордобоя недалеко.
Так же и в работе. Чем меньше народу собралось вместе, тем приятнее, быстрее и проще общаться и договариваться.
Однажды я перешел на работу из розничного банка в инвестиционный. Первое, что бросилось в глаза — размер переговорок. На предыдущем месте они были огромные, человек на тридцать каждая, и еще их можно было расширить: стены между ними были раздвижные, получался конференц-зал. И эти переговорки были забронированы с утра до вечера. Ни одна не простаивала! Десятки людей каждый день собирались и что-то пытались решить.
А на новом месте самая большая переговорка вмещала человек десять. Остальные же были и того меньше. Были даже совсем маленькие, пара сотрудников с трудом поместится. Это было очень мудро: в маленькой комнате толпу не соберешь, и обсуждение не превратится в балаган. Дискуссия идет конструктивная, решения принимаются быстро.
Но это было давно. Теперь везде телеконференции. Можно позвать столько участников, сколько влезет. А влезет много! Как обсуждать что-то, когда у тебя полсотни людей в зуме?
Менеджеру надо помнить: если собралось много народу, нормальной коммуникации не будет. Будет фигня. Поэтому лучше сразу запретить приводить с собой других коллег. И на встречу больше пяти участников не звать. Тогда еще есть шансы обсудить вопрос? выслушать всех и договориться.
Ну, или ждите мордобоя.
Если вы собираетесь в баре компанией три-четыре человека, это закрытая тусовка, где обсуждают самое сокровенное. Все друг друга знают и понимают.
Когда собралось пять-шесть человек, это нормальные приятельские посиделки, тут можно поболтать, поделиться новостями. Общаться легко и приятно.
Если же на вечеринку пришло десять и больше людей, разговаривать не получится: линий коммуникаций слишком много, поддерживать их невозможно. Люди разбиваются на группки, чтобы хоть как-то ограничить круг общающихся. Иначе говорить просто невозможно! Если этого не сделать, то вы получите толпу плохо коммуницирующих людей. Добавьте алкоголя и обязательно получите конфликт. А там и до мордобоя недалеко.
Так же и в работе. Чем меньше народу собралось вместе, тем приятнее, быстрее и проще общаться и договариваться.
Однажды я перешел на работу из розничного банка в инвестиционный. Первое, что бросилось в глаза — размер переговорок. На предыдущем месте они были огромные, человек на тридцать каждая, и еще их можно было расширить: стены между ними были раздвижные, получался конференц-зал. И эти переговорки были забронированы с утра до вечера. Ни одна не простаивала! Десятки людей каждый день собирались и что-то пытались решить.
А на новом месте самая большая переговорка вмещала человек десять. Остальные же были и того меньше. Были даже совсем маленькие, пара сотрудников с трудом поместится. Это было очень мудро: в маленькой комнате толпу не соберешь, и обсуждение не превратится в балаган. Дискуссия идет конструктивная, решения принимаются быстро.
Но это было давно. Теперь везде телеконференции. Можно позвать столько участников, сколько влезет. А влезет много! Как обсуждать что-то, когда у тебя полсотни людей в зуме?
Менеджеру надо помнить: если собралось много народу, нормальной коммуникации не будет. Будет фигня. Поэтому лучше сразу запретить приводить с собой других коллег. И на встречу больше пяти участников не звать. Тогда еще есть шансы обсудить вопрос? выслушать всех и договориться.
Ну, или ждите мордобоя.
💎 Мудрость
Топ большой компании говорит: «Считать свои расходы надо до того, как свои расходы стали считать твои клиенты».
Другими словами, экономить нужно начинать до того, как это стали делать те, от кого зависят твои доходы. Золотые слова.
Топ большой компании говорит: «Считать свои расходы надо до того, как свои расходы стали считать твои клиенты».
Другими словами, экономить нужно начинать до того, как это стали делать те, от кого зависят твои доходы. Золотые слова.
🐜 По кругу
Есть любопытное явление: муравьиная мельница. Когда муравей заблудился и потерял ориентацию, он пристраивается за ближайшим муравьем. За ним еще один, и еще, и еще.
Появляются группы, движущиеся по окружности. Длина ее может достигать пары километров! Муравью на преодоление этого пути надо часа три. Но муравья трудности не останавливают, он идет. Круг за кругом, и так несколько дней.
Дальше сценарий простой: либо муравьи умирают от истощения, либо находится несколько особей, которые, пусть и случайно, выпадают из цепочки.
У муравьев нет руководителей. Им никто не раздает приказы, не ставит целей, не контролирует результат. При этом колония муравьев успешно решает сложные задачи: мигрирует, питается, размножается, защищается от врагов. И все благодаря стратегиям вроде «следуй за членом команды».
И это работает даже для людей! Но только для простых задач. Если же они сложные, то примитивные стратегии вызывают бесцельное блуждание по кругу. И самое большое зло тут — зависимость между членами команды при принятии решений.
Можно ли добиться независимости? Можно, но сложно. Ведь следовать за коллегой очень удобно. После нескольких лет работы в одной компании, в одной команде, люди зависят от условий труда, отношений с членами команды и начальством, специфики решаемых задач, неписаных корпоративных правил.
Другими словами, у так любимого начальством «сложившегося коллектива», члены которого притерлись друг к другу, все шансы попасть в муравьиную мельницу.
Хороший менеджер внимательно следит, чтобы этого не случилось. Нужна движуха! Разные проекты, смена зон ответственности сотрудников. Сложная задача для управленца! Рутина затягивает, и сам не замечаешь, как оказываешься в комфортном кругу, следуя за чьей-то удобной точкой зрения, за чьими-то не самыми лучшими, но такими понятными результатами.
Очень сложно перестать работать как муравей. Потому что для этого надо перестать думать как муравей.
Есть любопытное явление: муравьиная мельница. Когда муравей заблудился и потерял ориентацию, он пристраивается за ближайшим муравьем. За ним еще один, и еще, и еще.
Появляются группы, движущиеся по окружности. Длина ее может достигать пары километров! Муравью на преодоление этого пути надо часа три. Но муравья трудности не останавливают, он идет. Круг за кругом, и так несколько дней.
Дальше сценарий простой: либо муравьи умирают от истощения, либо находится несколько особей, которые, пусть и случайно, выпадают из цепочки.
У муравьев нет руководителей. Им никто не раздает приказы, не ставит целей, не контролирует результат. При этом колония муравьев успешно решает сложные задачи: мигрирует, питается, размножается, защищается от врагов. И все благодаря стратегиям вроде «следуй за членом команды».
И это работает даже для людей! Но только для простых задач. Если же они сложные, то примитивные стратегии вызывают бесцельное блуждание по кругу. И самое большое зло тут — зависимость между членами команды при принятии решений.
Можно ли добиться независимости? Можно, но сложно. Ведь следовать за коллегой очень удобно. После нескольких лет работы в одной компании, в одной команде, люди зависят от условий труда, отношений с членами команды и начальством, специфики решаемых задач, неписаных корпоративных правил.
Другими словами, у так любимого начальством «сложившегося коллектива», члены которого притерлись друг к другу, все шансы попасть в муравьиную мельницу.
Хороший менеджер внимательно следит, чтобы этого не случилось. Нужна движуха! Разные проекты, смена зон ответственности сотрудников. Сложная задача для управленца! Рутина затягивает, и сам не замечаешь, как оказываешься в комфортном кругу, следуя за чьей-то удобной точкой зрения, за чьими-то не самыми лучшими, но такими понятными результатами.
Очень сложно перестать работать как муравей. Потому что для этого надо перестать думать как муравей.
🤖 Спасибо, ИИ
Я всегда благодарю чат-жэ-пэ-тэ, если ему удалось хорошо сделать мою задачу. Так и пишу: «Спасибо тебе».
Не потому, что я идиот и не знаю, что разговариваю с программой. А чтобы не разучиться благодарить за хорошую работу живых людей.
Я всегда благодарю чат-жэ-пэ-тэ, если ему удалось хорошо сделать мою задачу. Так и пишу: «Спасибо тебе».
Не потому, что я идиот и не знаю, что разговариваю с программой. А чтобы не разучиться благодарить за хорошую работу живых людей.
🤦🏻♂️ Спрашивали — отвечаем 87
«Сергей, читаю вас давно, спасибо вам за качественный контент! Если будет возможность, ответьте в вашей рубрике с вопросами-ответами. Вкратце ситуация следующая. Я, как вы часто пишите в своих тренажерах по пятницам, менеджер небольшой команды. У меня есть сотрудник. Когда его нанимали на работу, то ожидания были очень высокими. Человек с большим опытом, говорил, что много знает и умеет. Всех очаровал. На деле он и правда неплох, но мои ожидания от его работы были выше. И мне это не дает покоя. То вроде все нормально, то сделает что-нибудь не то и не так, как мне хочется. Я не хочу его увольнять, как сотрудник он меня в целом устраивает, но я хочу как-то перестать на это реагировать что ли. Как вы сами с такими ситуациями справляетесь? Может есть секреты, которые мне неизвестны? Поделитесь опытом пожалуйста!»
Тут все просто. За свою управленческую карьеру я много раз ожидал от сотрудников подвигов и свершений. А они лажали. Было неприятно. Вроде бы недоволен тем, как выполнена всего одна задача, но разочарование непроизвольно распространяется на человека в целом. И это потом сильно мешает с этим сотрудником работать. Он же тебя так разочаровал!
Поэтому я уже много лет не жду от сотрудников ничего сверхъестественного. Когда они лажают, я воспринимаю это как должное и спокойно помогаю им исправить ситуацию. Или жду, когда они сами все починят.
А когда сотрудники получают выдающийся результат, для меня это приятная неожиданность. Радости только больше! )
Не надо ждать от людей слишком многого, особенно от тех, кто хорошо выглядел на собеседовании.
«Сергей, читаю вас давно, спасибо вам за качественный контент! Если будет возможность, ответьте в вашей рубрике с вопросами-ответами. Вкратце ситуация следующая. Я, как вы часто пишите в своих тренажерах по пятницам, менеджер небольшой команды. У меня есть сотрудник. Когда его нанимали на работу, то ожидания были очень высокими. Человек с большим опытом, говорил, что много знает и умеет. Всех очаровал. На деле он и правда неплох, но мои ожидания от его работы были выше. И мне это не дает покоя. То вроде все нормально, то сделает что-нибудь не то и не так, как мне хочется. Я не хочу его увольнять, как сотрудник он меня в целом устраивает, но я хочу как-то перестать на это реагировать что ли. Как вы сами с такими ситуациями справляетесь? Может есть секреты, которые мне неизвестны? Поделитесь опытом пожалуйста!»
Тут все просто. За свою управленческую карьеру я много раз ожидал от сотрудников подвигов и свершений. А они лажали. Было неприятно. Вроде бы недоволен тем, как выполнена всего одна задача, но разочарование непроизвольно распространяется на человека в целом. И это потом сильно мешает с этим сотрудником работать. Он же тебя так разочаровал!
Поэтому я уже много лет не жду от сотрудников ничего сверхъестественного. Когда они лажают, я воспринимаю это как должное и спокойно помогаю им исправить ситуацию. Или жду, когда они сами все починят.
А когда сотрудники получают выдающийся результат, для меня это приятная неожиданность. Радости только больше! )
Не надо ждать от людей слишком многого, особенно от тех, кто хорошо выглядел на собеседовании.
🎲 Настолки
Не перестаю удивляться тому, что компании считают настольные игры значимым позитивным фактором при выборе места работы. Дескать, у нас в офисе по вечерам играют, айда к нам!
Я много общаюсь с кандидатами. И опросил пару сотен, привлекают ли их настолки в офисе. Не исключено, что мне много лет подряд попадаются сплошь настолконенавистники. Или эйчары таких подсылают специально. Но почему-то все кандидаты отвечают, что их игры не привлекают. И смотрят с недоумением, разве что пальцем у виска не крутят.
Кто те люди, которым настольные игры в компании важны? Загадка. Почему именно настольные игры, а не чтение вслух или мастер-классы по мыловарению? Тоже загадка. Почему эти люди после работы не домой идут, а какой-то фигней занимаются? Короче, одни загадки. )
Честное слово, лучше бы уж стартап какой-нибудь мутили в это время. Все пользы больше.
Не перестаю удивляться тому, что компании считают настольные игры значимым позитивным фактором при выборе места работы. Дескать, у нас в офисе по вечерам играют, айда к нам!
Я много общаюсь с кандидатами. И опросил пару сотен, привлекают ли их настолки в офисе. Не исключено, что мне много лет подряд попадаются сплошь настолконенавистники. Или эйчары таких подсылают специально. Но почему-то все кандидаты отвечают, что их игры не привлекают. И смотрят с недоумением, разве что пальцем у виска не крутят.
Кто те люди, которым настольные игры в компании важны? Загадка. Почему именно настольные игры, а не чтение вслух или мастер-классы по мыловарению? Тоже загадка. Почему эти люди после работы не домой идут, а какой-то фигней занимаются? Короче, одни загадки. )
Честное слово, лучше бы уж стартап какой-нибудь мутили в это время. Все пользы больше.
📄 Тренажер для менеджеров и не только 1118-991
Вы — тимлид одного из продуктовых направлений в большой команде. Должность получили недавно, до этого трудились разрабом. Еще толком не привыкли к новым обязанностям, а тут сразу челлендж: увольняется технический писатель, надо срочно нанять нового.
Есть неплохой кандидат, зовут Егор, ждет сейчас в переговорке. Вот только собеседование должны были проводить не вы, а руководитель команды. Но он по каким-то причинам не смог и сказал: «Да что ты, техписа не наймешь? Ты ж хотел в управленцы, вот и давай, вперед! Развивайся». Вы не против развития, но нервничаете. И немного боитесь.
А поговорили с Егором и поняли, что зря боялись. Приятный в общении, интересный. Скалолазанием занимается, бегом. Вы ему тест предложили, Егор спросил, сколько времени тест займет. «Около часа», — говорите вы. «Блин, — сокрушенно качает головой Егор, — вы уж простите, но не могу. Не успеваю, мне через двадцать минут уйти придется, я время не рассчитал немного. Но я подготовил портфолио, в нем мои тексты с разных мест работы.»
Егор открывает на ноутбуке документы. Вы их бегло просматриваете, вам нравится, хорошо написано, четко, грамотно.
Вы — тимлид одного из продуктовых направлений в большой команде. Должность получили недавно, до этого трудились разрабом. Еще толком не привыкли к новым обязанностям, а тут сразу челлендж: увольняется технический писатель, надо срочно нанять нового.
Есть неплохой кандидат, зовут Егор, ждет сейчас в переговорке. Вот только собеседование должны были проводить не вы, а руководитель команды. Но он по каким-то причинам не смог и сказал: «Да что ты, техписа не наймешь? Ты ж хотел в управленцы, вот и давай, вперед! Развивайся». Вы не против развития, но нервничаете. И немного боитесь.
А поговорили с Егором и поняли, что зря боялись. Приятный в общении, интересный. Скалолазанием занимается, бегом. Вы ему тест предложили, Егор спросил, сколько времени тест займет. «Около часа», — говорите вы. «Блин, — сокрушенно качает головой Егор, — вы уж простите, но не могу. Не успеваю, мне через двадцать минут уйти придется, я время не рассчитал немного. Но я подготовил портфолио, в нем мои тексты с разных мест работы.»
Егор открывает на ноутбуке документы. Вы их бегло просматриваете, вам нравится, хорошо написано, четко, грамотно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
📝 Комментарии к задачке 1118-991
Вариант Е, в котором вы собираетесь устроить Егору второе собеседование с участием своего руководителя, не так уж и плох. Как ни крути, а задача нанимать новых сотрудников все-таки не ваша. Это прямая обязанность менеджера команды. Вполне разумно вернуть ему эту задачу. А то ишь чего выдумал. Может, конечно, он и вправду о вашем развитии заботится, тогда честь ему и хвала. Но больше почему-то верится в то, что менеджеру просто лениво этим заниматься. Или времени не нашел. И характеризует этот поступок вашего руководителя не с лучшей стороны. Ну а раз речь зашла о развитии, то можно шансом воспользоваться и взять задачу целиком, а начальству принести только итоговое обоснованное решение о найме и не привлекать его для интервью. Развиваться так развиваться! )
Плох вариант D, когда вы подозреваете Егора в сознательном уклонении от теста и на этом основании отказываете ему. Может, Егор и хитрит. А, может, действительно не рассчитал время. Все бывает, сразу рубить с плеча не стоит, поводов для этого нет. Неплохой же кандидат! А собеседование штука такая, сложная. За короткое время нужно найти общий язык с незнакомым человеком, цели которого до конца не ясны. И умудриться понять, подходите вы друг другу или нет. А для приходится балансировать между «я тебе не верю, ты на все пойдешь, лишь бы получить работу» и «я тебе верю безусловно, видно же, что ты парень хороший». Трудно, не спорю. Главное, не делайте скоропалительных выводов, найму это не поможет. Если кандидат кажется вам перспективным, стоит уделить ему время, разобраться во всем.
Потому плох и вариант А, в котором вы готовы нанять Егора на основании беглого изучения его портфолио. Спешка и поверхностный взгляд на профессиональные качества кандидата — враг правильного найма. Торопиться не надо! Да, наем — лотерея, но вдумчивый анализ кандидата повышает шансы на выигрыш. Не берите кого попало, выгонять потом замучаетесь.
Вариант В вроде бы решает эту проблему: вы запрашиваете у Егора портфолио и изучаете его спокойно, без спешки. Но на этом плюсы этого варианта заканчиваются, потому что дело не только в скорости принятия решения, но и в качестве. А с ним не все просто.
Когда я даю тест кандидату, меня, конечно, интересует, справится ли человек с задачей. Не слишком умно нанимать технического писателя, который не умеет писать или делает пять ошибок в слове «корова». Но тест на интервью нужен не только для проверки хард-скилов. Гораздо важнее понять, как человек думает. Не как он решил задачу, а как он подходит к ее решению.
Если документы из портфолио Егора писал он сам, то нет сомнений, что они хороши. Егор отобрал из своих работ самые удачные и показал вам. Но как увидеть его ошибки? Не бывает же так, что человек ошибок не совершает. Но в портфолио их не найти, там только идеальные документы. Неважно, бегло вы их просмотрели или потратили три часа на изучение. Документы все равно прекрасны. )
Но вы понятия не имеете, сколько Егор работал над ними, достаточно ли быстро их написал или возился долго. Вы не знаете даже, какую задачу Егор решал, и решил ли. Документ хорош, но отвечает ли он требованиям того, кто задачу ставил?
Кто ставил задачу? В вашей компании это будут делать не те же люди, что делали до этого. И, возможно, не тем же способом. Как ставилась задача? Что получил Егор на вход, задавал ли уточняющие вопросы, хватило ли ему данных для решения? Как быстро Егор понял, что от него хотят? Ему надо подробно письменно объяснять или удобнее сообщать детали устно? Тикета в тасктретекере не хватит?
Никакое портфолио на эти вопросы не ответит. Судить о профессиональных качествах человека по портфолио — то же самое, что судить о самом человеке по резюме. В резюме-то он Лев Толстой, а на деле… Ну, вы поняли.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Придется Егору прийти еще раз и сделать тест. Посмотрите, как Егор умеет слушать, понимать задачу, как думает, способен ли работать в нужном вам темпе. А портфолио пусть себе оставит, вам оно без надобности.
Вариант Е, в котором вы собираетесь устроить Егору второе собеседование с участием своего руководителя, не так уж и плох. Как ни крути, а задача нанимать новых сотрудников все-таки не ваша. Это прямая обязанность менеджера команды. Вполне разумно вернуть ему эту задачу. А то ишь чего выдумал. Может, конечно, он и вправду о вашем развитии заботится, тогда честь ему и хвала. Но больше почему-то верится в то, что менеджеру просто лениво этим заниматься. Или времени не нашел. И характеризует этот поступок вашего руководителя не с лучшей стороны. Ну а раз речь зашла о развитии, то можно шансом воспользоваться и взять задачу целиком, а начальству принести только итоговое обоснованное решение о найме и не привлекать его для интервью. Развиваться так развиваться! )
Плох вариант D, когда вы подозреваете Егора в сознательном уклонении от теста и на этом основании отказываете ему. Может, Егор и хитрит. А, может, действительно не рассчитал время. Все бывает, сразу рубить с плеча не стоит, поводов для этого нет. Неплохой же кандидат! А собеседование штука такая, сложная. За короткое время нужно найти общий язык с незнакомым человеком, цели которого до конца не ясны. И умудриться понять, подходите вы друг другу или нет. А для приходится балансировать между «я тебе не верю, ты на все пойдешь, лишь бы получить работу» и «я тебе верю безусловно, видно же, что ты парень хороший». Трудно, не спорю. Главное, не делайте скоропалительных выводов, найму это не поможет. Если кандидат кажется вам перспективным, стоит уделить ему время, разобраться во всем.
Потому плох и вариант А, в котором вы готовы нанять Егора на основании беглого изучения его портфолио. Спешка и поверхностный взгляд на профессиональные качества кандидата — враг правильного найма. Торопиться не надо! Да, наем — лотерея, но вдумчивый анализ кандидата повышает шансы на выигрыш. Не берите кого попало, выгонять потом замучаетесь.
Вариант В вроде бы решает эту проблему: вы запрашиваете у Егора портфолио и изучаете его спокойно, без спешки. Но на этом плюсы этого варианта заканчиваются, потому что дело не только в скорости принятия решения, но и в качестве. А с ним не все просто.
Когда я даю тест кандидату, меня, конечно, интересует, справится ли человек с задачей. Не слишком умно нанимать технического писателя, который не умеет писать или делает пять ошибок в слове «корова». Но тест на интервью нужен не только для проверки хард-скилов. Гораздо важнее понять, как человек думает. Не как он решил задачу, а как он подходит к ее решению.
Если документы из портфолио Егора писал он сам, то нет сомнений, что они хороши. Егор отобрал из своих работ самые удачные и показал вам. Но как увидеть его ошибки? Не бывает же так, что человек ошибок не совершает. Но в портфолио их не найти, там только идеальные документы. Неважно, бегло вы их просмотрели или потратили три часа на изучение. Документы все равно прекрасны. )
Но вы понятия не имеете, сколько Егор работал над ними, достаточно ли быстро их написал или возился долго. Вы не знаете даже, какую задачу Егор решал, и решил ли. Документ хорош, но отвечает ли он требованиям того, кто задачу ставил?
Кто ставил задачу? В вашей компании это будут делать не те же люди, что делали до этого. И, возможно, не тем же способом. Как ставилась задача? Что получил Егор на вход, задавал ли уточняющие вопросы, хватило ли ему данных для решения? Как быстро Егор понял, что от него хотят? Ему надо подробно письменно объяснять или удобнее сообщать детали устно? Тикета в тасктретекере не хватит?
Никакое портфолио на эти вопросы не ответит. Судить о профессиональных качествах человека по портфолио — то же самое, что судить о самом человеке по резюме. В резюме-то он Лев Толстой, а на деле… Ну, вы поняли.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Придется Егору прийти еще раз и сделать тест. Посмотрите, как Егор умеет слушать, понимать задачу, как думает, способен ли работать в нужном вам темпе. А портфолио пусть себе оставит, вам оно без надобности.
👉 Виноватые
Закончился третий квартал, я с каждым своим сотрудником подвожу итоги. Что было хорошо, что можно улучшить, как о его работе отзываются коллеги и люди из других подразделений.
И вот разговариваю с сотрудником, менеджером проектов, делаю какое-то замечание. Он говорит: «Ну как так! Я тружусь изо всех сил, сколько бессонных ночей я провел за компом, сколько конфликтов потушил, сколько проблем не дошло до начальства, а решилось на моем уровне. И я же всегда виноват!»
А все просто. Проблемы в проекте можно воспринимать только одним способом — через вину менеджера. Я говорю не о формальной стороне вопроса, понятно, что менеджер отвечает за сроки, задачи, качество и все остальное. Я говорю о том, как проект выглядит со стороны.
Проектная команда, компания, особенности продукта. Слишком сложно, непонятно, кого винить в неудаче. А один человек — просто и понятно. Для окружающих менеджер проекта — это сам проект и есть.
Посмотрите на любой проект, известный в мире. Тысячи людей работают над надежностью космического корабля или Теслы, но случись проблема, и все вспоминают Маска. Ладно Маск, он человек медийный. Но и менеджер, внедряющий бухгалтерскую программу на заводе, всегда в центре проблемы. Что бы менеджер ни говорил, ни делал, какие аргументы ни приводил, все равно для начальства, клиента и коллег он виноват. Только потом, возможно, начнут выяснять, кто виноват на самом деле. К этому времени пепел менеджера уже развеет ветер.
Как это исправить? Как помочь менеджеру не чувствовать себя все время виноватым? Как избавить его от этого давящего груза? Да никак. Это особенность профессии. Вы либо этот факт осознаете и принимаете, либо вам за проект и браться не стоит.
Закончился третий квартал, я с каждым своим сотрудником подвожу итоги. Что было хорошо, что можно улучшить, как о его работе отзываются коллеги и люди из других подразделений.
И вот разговариваю с сотрудником, менеджером проектов, делаю какое-то замечание. Он говорит: «Ну как так! Я тружусь изо всех сил, сколько бессонных ночей я провел за компом, сколько конфликтов потушил, сколько проблем не дошло до начальства, а решилось на моем уровне. И я же всегда виноват!»
А все просто. Проблемы в проекте можно воспринимать только одним способом — через вину менеджера. Я говорю не о формальной стороне вопроса, понятно, что менеджер отвечает за сроки, задачи, качество и все остальное. Я говорю о том, как проект выглядит со стороны.
Проектная команда, компания, особенности продукта. Слишком сложно, непонятно, кого винить в неудаче. А один человек — просто и понятно. Для окружающих менеджер проекта — это сам проект и есть.
Посмотрите на любой проект, известный в мире. Тысячи людей работают над надежностью космического корабля или Теслы, но случись проблема, и все вспоминают Маска. Ладно Маск, он человек медийный. Но и менеджер, внедряющий бухгалтерскую программу на заводе, всегда в центре проблемы. Что бы менеджер ни говорил, ни делал, какие аргументы ни приводил, все равно для начальства, клиента и коллег он виноват. Только потом, возможно, начнут выяснять, кто виноват на самом деле. К этому времени пепел менеджера уже развеет ветер.
Как это исправить? Как помочь менеджеру не чувствовать себя все время виноватым? Как избавить его от этого давящего груза? Да никак. Это особенность профессии. Вы либо этот факт осознаете и принимаете, либо вам за проект и браться не стоит.
💡 Лучшие из лучших
В школе: «Наш учитель самый умный! Он все знает, все помнит! Поэтому он и стал учителем! Он может решить любую задачу!»
В институте: «Наш преподаватель самый умный! Поэтому он и стал преподавателем! Он может решить любую задачу!»
На работе: «Наш начальник самый умный! Поэтому он и стал начальником! Он может решить любую задачу!»
Увы. Если бы учитель и преподаватель могли решить любую задачу, они бы решали задачи, делали научные открытия, а не учили вас. Если бы начальник мог решить любую задачу, он бы и решал задачи, создавал революционные продукты и новые бизнесы, а не контролировал вашу работу.
Самый умный в аудитории и на работе не тот, кто у доски или в удобном кресле. Самый умный и талантливый — это вы. А преподы и менеджеры — просто роли, которые играют люди. Иногда в этой игре нет смысла. Иногда она приносит пользу. Не более того.
Не забывайте об этом.
В школе: «Наш учитель самый умный! Он все знает, все помнит! Поэтому он и стал учителем! Он может решить любую задачу!»
В институте: «Наш преподаватель самый умный! Поэтому он и стал преподавателем! Он может решить любую задачу!»
На работе: «Наш начальник самый умный! Поэтому он и стал начальником! Он может решить любую задачу!»
Увы. Если бы учитель и преподаватель могли решить любую задачу, они бы решали задачи, делали научные открытия, а не учили вас. Если бы начальник мог решить любую задачу, он бы и решал задачи, создавал революционные продукты и новые бизнесы, а не контролировал вашу работу.
Самый умный в аудитории и на работе не тот, кто у доски или в удобном кресле. Самый умный и талантливый — это вы. А преподы и менеджеры — просто роли, которые играют люди. Иногда в этой игре нет смысла. Иногда она приносит пользу. Не более того.
Не забывайте об этом.
👔 Эмоции
Проводил встречу 1-on-1 с одним из своих сотрудников, менеджером проектов. Все как обычно: подводим итоги квартала, обсуждаем, что было хорошо, что плохо, как можно сделать лучше.
Квартал у человека неплохой. Не выдающийся, но и придраться не к чему. Нормальный рабочий квартал. А вот что-то не то. Я думал-думал и понял, в чем дело: мне не хватило эмоций от его работы.
Я не идиот, я понимаю, что сотрудник не обязан развлекать меня или кого-то еще. Хочется развлечений — иди в цирк. Я про другое, про позитивный маркетинг его работы.
Ведь любой проект похож на путешествие. В начале пути ничего нет, кроме неясных желаний и смутных ощущений. В конечной точке есть результат, продукт. Бывают не слишком интересные проекты, так же как и не очень увлекательные путешествия. Не обязательно ваш продукт перевернет мир, зато наверняка повлияет на чью-то работу и жизнь.
О путешествии можно интересно рассказать. Так, чтобы дух захватывало. Даже в самой скучной поездке найдется интрига, преодоление препятствий, борьба с обстоятельствами, неожиданные, пусть и не самые приятные, встречи. Появится и злодей, его надо победить.
Ничто не мешает говорить о проекте, словно это роман Дюма. Ок, можно и попроще. ) Но вызвать эмоции у слушателей точно можно. Если ты погружен в историю, она не может быть скучной. Зрители следят за героем и сопереживают ему. То, о чем переживаешь и за чем увлеченно следишь, не может стать плохим, ненужным.
Эмоции в проекте очень важны! Эмоции клиентов, руководства, команды — это валюта, за которую ты покупаешь их внимание, поддержку. Нужно ли объяснять, зачем нужна поддержка в проекте?
Проект может быть размеренным, обычным, предсказуемым. Но это не значит, что таким же должен быть и рассказ о нем. Больше эмоций!
Иначе все мы будем ходить на скучную работу и так же скучно о ней говорить. Больше эмоций! Желательно, конечно, позитивных. )
Проводил встречу 1-on-1 с одним из своих сотрудников, менеджером проектов. Все как обычно: подводим итоги квартала, обсуждаем, что было хорошо, что плохо, как можно сделать лучше.
Квартал у человека неплохой. Не выдающийся, но и придраться не к чему. Нормальный рабочий квартал. А вот что-то не то. Я думал-думал и понял, в чем дело: мне не хватило эмоций от его работы.
Я не идиот, я понимаю, что сотрудник не обязан развлекать меня или кого-то еще. Хочется развлечений — иди в цирк. Я про другое, про позитивный маркетинг его работы.
Ведь любой проект похож на путешествие. В начале пути ничего нет, кроме неясных желаний и смутных ощущений. В конечной точке есть результат, продукт. Бывают не слишком интересные проекты, так же как и не очень увлекательные путешествия. Не обязательно ваш продукт перевернет мир, зато наверняка повлияет на чью-то работу и жизнь.
О путешествии можно интересно рассказать. Так, чтобы дух захватывало. Даже в самой скучной поездке найдется интрига, преодоление препятствий, борьба с обстоятельствами, неожиданные, пусть и не самые приятные, встречи. Появится и злодей, его надо победить.
Ничто не мешает говорить о проекте, словно это роман Дюма. Ок, можно и попроще. ) Но вызвать эмоции у слушателей точно можно. Если ты погружен в историю, она не может быть скучной. Зрители следят за героем и сопереживают ему. То, о чем переживаешь и за чем увлеченно следишь, не может стать плохим, ненужным.
Эмоции в проекте очень важны! Эмоции клиентов, руководства, команды — это валюта, за которую ты покупаешь их внимание, поддержку. Нужно ли объяснять, зачем нужна поддержка в проекте?
Проект может быть размеренным, обычным, предсказуемым. Но это не значит, что таким же должен быть и рассказ о нем. Больше эмоций!
Иначе все мы будем ходить на скучную работу и так же скучно о ней говорить. Больше эмоций! Желательно, конечно, позитивных. )
🤜 Настойчивость
Эйнштейн говорил: «Все это так не потому что я такой умный. Это все из-за того, что я долго не сдаюсь при решении задачи».
Гений слукавил. Настойчивость, конечно, прекрасное качество. Но с одной лишь настойчивостью многого не достичь.
Эйнштейн велик не потому, что он самый настойчивый человек в мире, а потому что он очень умный. Настойчивость — просто удачное дополнение к уму.
Когда автор бизнес-книжки или известный предприниматель говорит, что ты достигнешь всего благодаря настойчивости, не верь. Тебе еще надо быть умным. Не обязательно таким, как Эйнштейн. Но без ума можешь выбросить свою настойчивость в мусорку.
Настойчивость без ума хороша, только чтобы биться головой в стену.
Эйнштейн говорил: «Все это так не потому что я такой умный. Это все из-за того, что я долго не сдаюсь при решении задачи».
Гений слукавил. Настойчивость, конечно, прекрасное качество. Но с одной лишь настойчивостью многого не достичь.
Эйнштейн велик не потому, что он самый настойчивый человек в мире, а потому что он очень умный. Настойчивость — просто удачное дополнение к уму.
Когда автор бизнес-книжки или известный предприниматель говорит, что ты достигнешь всего благодаря настойчивости, не верь. Тебе еще надо быть умным. Не обязательно таким, как Эйнштейн. Но без ума можешь выбросить свою настойчивость в мусорку.
Настойчивость без ума хороша, только чтобы биться головой в стену.
🏢 Потемкинские офисы
Я всегда думал, что планировку офисов в стиле оупенспейс придумали немцы. Только они могли додуматься до экономии, от которой весь мир страдает. И я оказался прав: именно немецкие архитекторы Эберхард и Вольфганг Шнелле в 50-х годах прошлого века отказались от деления пространства на кабинеты и создали новую модель офисного пространства.
Но, оказывается, корни этого безобразия уходят гораздо глубже.
Прародителями концепции open space считаются английский социолог, философ и юрист Иеремия Бентам и князь Григорий Потемкин. В конце XVIII века Иеремия Бентам разработал проект идеальной тюрьмы — паноптикум, «пространство, в котором видно все».
По идее Бентама, тюрьма должна быть цилиндрическим строением со стеклянными внутренними перегородками. Архитектура здания позволяла экономить на персонале: для наблюдения за всеми заключенными нужен только один надзиратель. Он находился в центре здания, но узники его видеть не могли. И им казалось, что за ними непрерывно следят.
Брат Иеремии, инженер-механик Сэмюэль Бентам, жил в России и служил князю Потемкину. В имении князя сделали похожую на тюрьму планировку двора: управляющий мог видеть все имевшиеся хозяйственные постройки и крепостных.
Забавно: каждое утро миллионы людей во всем мире усаживаются перед компьютерами в неудобных оупенспейсах лишь потому, что триста лет назад менеджеру так было проще следить за работниками, чтобы не воровали. В основе офисной идеи «открытой закрытости» лежат тюремные мотивы и потребность в тотальном контроле. Кто бы мог подумать.
Оупенспейс — зло.
В хорошем офисе пространство разделенно на модули. В каждом работает небольшая команда. Она никому не мешает, ей никто не мешает.
Идеальный офис — диван дома под торшером.
А оупенспейс пусть останется для немцев.
Я всегда думал, что планировку офисов в стиле оупенспейс придумали немцы. Только они могли додуматься до экономии, от которой весь мир страдает. И я оказался прав: именно немецкие архитекторы Эберхард и Вольфганг Шнелле в 50-х годах прошлого века отказались от деления пространства на кабинеты и создали новую модель офисного пространства.
Но, оказывается, корни этого безобразия уходят гораздо глубже.
Прародителями концепции open space считаются английский социолог, философ и юрист Иеремия Бентам и князь Григорий Потемкин. В конце XVIII века Иеремия Бентам разработал проект идеальной тюрьмы — паноптикум, «пространство, в котором видно все».
По идее Бентама, тюрьма должна быть цилиндрическим строением со стеклянными внутренними перегородками. Архитектура здания позволяла экономить на персонале: для наблюдения за всеми заключенными нужен только один надзиратель. Он находился в центре здания, но узники его видеть не могли. И им казалось, что за ними непрерывно следят.
Брат Иеремии, инженер-механик Сэмюэль Бентам, жил в России и служил князю Потемкину. В имении князя сделали похожую на тюрьму планировку двора: управляющий мог видеть все имевшиеся хозяйственные постройки и крепостных.
Забавно: каждое утро миллионы людей во всем мире усаживаются перед компьютерами в неудобных оупенспейсах лишь потому, что триста лет назад менеджеру так было проще следить за работниками, чтобы не воровали. В основе офисной идеи «открытой закрытости» лежат тюремные мотивы и потребность в тотальном контроле. Кто бы мог подумать.
Оупенспейс — зло.
В хорошем офисе пространство разделенно на модули. В каждом работает небольшая команда. Она никому не мешает, ей никто не мешает.
Идеальный офис — диван дома под торшером.
А оупенспейс пусть останется для немцев.
🕶 Тест для бухгалтера
Спрашиваете вы о чем-то своего бухгалтера. А он вместо простого и понятного ответа начинает грузить вас терминами, ссылаться на пункты статей законодательства и говорить непонятно.
Пора вызывать аудиторов! Скорее всего, компания уже оплачивает ремонт на даче бухгалтера или учебу его детей в престижной школе.
Спрашиваете вы о чем-то менеджера проекта. А он вместо лаконичного ответа говорит о методиках разработки, цитирует РМВоК или апеллирует к опыту Джобса.
Срочно надо заглянуть в проект поглубже! Не исключено, что ситуация там совсем не радужная, а менеджер ее маскирует как может.
Чем длиннее, сложнее и непонятнее ответы, тем больше шансов, что люди что-то скрывают. И вряд ли что-то хорошее.
Спрашиваете вы о чем-то своего бухгалтера. А он вместо простого и понятного ответа начинает грузить вас терминами, ссылаться на пункты статей законодательства и говорить непонятно.
Пора вызывать аудиторов! Скорее всего, компания уже оплачивает ремонт на даче бухгалтера или учебу его детей в престижной школе.
Спрашиваете вы о чем-то менеджера проекта. А он вместо лаконичного ответа говорит о методиках разработки, цитирует РМВоК или апеллирует к опыту Джобса.
Срочно надо заглянуть в проект поглубже! Не исключено, что ситуация там совсем не радужная, а менеджер ее маскирует как может.
Чем длиннее, сложнее и непонятнее ответы, тем больше шансов, что люди что-то скрывают. И вряд ли что-то хорошее.
🍫 Перестроиться
Поощрение — хорошо. Это похвала, премия, повышение.
Наказание — плохо. Это отрицательный отзыв о работе, лишение бонуса, угроза увольнения.
Когда наказываешь накосячившего сотрудника, он согласен поменять что-то в своей работе. Он демонстрирует готовность стать лучше. А что еще делать, если хочешь остаться в компании.
Но гораздо интереснее и приятнее работать с людьми, которые хотят перестраивать свою работу не из-за наказания, а из-за поощрения. Это совершенно иной уровень зрелости. Образ мысли, который вызывает восхищение.
Я сделал работу хорошо, но что мне изменить, чтобы получилось еще лучше? Как превратить мой просто успех в массовый, тиражируемый успех?
Вот такой сотрудник всем всегда нужен. А не тот, кого отлупили палкой, а он, так и быть, напряжется и сделает теперь свою работу нормально.
Когда ты меняешься в ответ на наказание, тобой управляют. Когда ты меняешься в ответ на поощрение, ты сам управляешь. Чуешь разницу?
Поощрение — хорошо. Это похвала, премия, повышение.
Наказание — плохо. Это отрицательный отзыв о работе, лишение бонуса, угроза увольнения.
Когда наказываешь накосячившего сотрудника, он согласен поменять что-то в своей работе. Он демонстрирует готовность стать лучше. А что еще делать, если хочешь остаться в компании.
Но гораздо интереснее и приятнее работать с людьми, которые хотят перестраивать свою работу не из-за наказания, а из-за поощрения. Это совершенно иной уровень зрелости. Образ мысли, который вызывает восхищение.
Я сделал работу хорошо, но что мне изменить, чтобы получилось еще лучше? Как превратить мой просто успех в массовый, тиражируемый успех?
Вот такой сотрудник всем всегда нужен. А не тот, кого отлупили палкой, а он, так и быть, напряжется и сделает теперь свою работу нормально.
Когда ты меняешься в ответ на наказание, тобой управляют. Когда ты меняешься в ответ на поощрение, ты сам управляешь. Чуешь разницу?
🧩 Хороший кейс
На интервью я всегда даю кандидату в менеджеры управленческий кейс: проанализировать рабочую ситуацию и найти решение. Мне кейсы помогают понять, как человек мыслит, рассуждает, принимает решения, отстаивает свою точку зрения.
Что же такое хороший кейс?
Кейс нужен не только для проверки знаний. Это способ разговорить кандидата, пообщаться на профессиональные темы. Поэтому у хорошего кейса нет безусловно правильного решения, это не задачка из школьного учебника. Главное, чтобы кандидат умел свою точку зрения разумно обосновать.
В хорошем кейсе не хватает данных. Кандидат должен либо запросить недостающие, либо придумать. Умение достраивать картину до целой — ключевой навык управленца. В жизни менеджера редки задачи с корректными и полными условиями. Кандидат не задал вопросов или не смог решить задачу, потому что данных не хватает? Фиговый кандидат.
Кейс не должен быть длинным и запутанным. Кандидат должен разобраться в ситуации минуты за две. Я обычно тестирую кейсы на человеке не из моей сферы. Он понял, о чем речь в задаче? Ок, кейс годится.
Я много раз видел, как компания отгружает кандидату реальную рабочую задачу, с фамилиями и цифрами. Не надо так! Это нарушает конфиденциальность данных, да и кандидат решит, что вы его используете. Кейс близок к реальности, но это модельная задача. Придумайте ее сами, уж потрудитесь.
Решение кейса должно занимать минут двадцать. И это время для обычного человека, не для звезды. А то работодатели взяли моду: предлагают задачи, на которые требуется несколько дней.
Ну а кандидат по качеству кейса может понять, что перед ним за люди, и стоит ли с ними связываться. )
На интервью я всегда даю кандидату в менеджеры управленческий кейс: проанализировать рабочую ситуацию и найти решение. Мне кейсы помогают понять, как человек мыслит, рассуждает, принимает решения, отстаивает свою точку зрения.
Что же такое хороший кейс?
Кейс нужен не только для проверки знаний. Это способ разговорить кандидата, пообщаться на профессиональные темы. Поэтому у хорошего кейса нет безусловно правильного решения, это не задачка из школьного учебника. Главное, чтобы кандидат умел свою точку зрения разумно обосновать.
В хорошем кейсе не хватает данных. Кандидат должен либо запросить недостающие, либо придумать. Умение достраивать картину до целой — ключевой навык управленца. В жизни менеджера редки задачи с корректными и полными условиями. Кандидат не задал вопросов или не смог решить задачу, потому что данных не хватает? Фиговый кандидат.
Кейс не должен быть длинным и запутанным. Кандидат должен разобраться в ситуации минуты за две. Я обычно тестирую кейсы на человеке не из моей сферы. Он понял, о чем речь в задаче? Ок, кейс годится.
Я много раз видел, как компания отгружает кандидату реальную рабочую задачу, с фамилиями и цифрами. Не надо так! Это нарушает конфиденциальность данных, да и кандидат решит, что вы его используете. Кейс близок к реальности, но это модельная задача. Придумайте ее сами, уж потрудитесь.
Решение кейса должно занимать минут двадцать. И это время для обычного человека, не для звезды. А то работодатели взяли моду: предлагают задачи, на которые требуется несколько дней.
Ну а кандидат по качеству кейса может понять, что перед ним за люди, и стоит ли с ними связываться. )
