​🪴 Спрашивали — отвечаем 88

«Сергей, спасибо за Ваш канал! Я рос как управленец читая его. И теперь пришел к Вам с вопросом ) Сейчас я руковожу техническим отделом в ИТ-компаниии и приходится нанимать сотрудников. У меня полная свобода выбора, но я столкнулся с проблемой - сложно найти подходящие кадры. Мы небольшая компания и хороших кандидатов, с качественным опытом и скилами на рынке мало. Обычно их пылесосят крупные компании. Как Вы посоветуете решать эту проблему? Сотрудники все равно нужны, но что делать, когда рынок пустой?»

Хорошо быть Гуглом, туда все не против пойти работать. Гугл может брать лучших. А если ты не Гугл?

Тут нужно вспомнить, как устроена конкуренция. Когда какая-то компания начинает работать, она с удивлением обнаруживает, что рынок уже кем-то занят. Компании остается только одна стратегия — искать незанятые рынки, которые кажутся конкурентам непривлекательными, и продвигать свой продукт там.

Ровно то же происходит в мире найма. Есть огромное количество кандидатов, которые кажутся вашим конкурентам негодными. И вовсе не потому, что эти кандидаты тупые и токсичные. Просто крупная компания требует опыт работы в своей отрасли и со своими продуктами, жестко ограничивает набор ожидаемых технических навыков и много чего еще. Крупная компания думает, что так она найдет лучших.

И это ошибка, ей можно пользоваться: нанимать тех, кто не из вашей сферы, у кого нет всех технических навыков. Но кто может быстро учиться.

Да, придется человека прокачивать. Но вы удивитесь, насколько это классный и работающий подход. И насколько быстро учатся неглупые люди, когда видят, что на них надеются и дают шанс.

​🏖 Оповещалка

Уходит человек в отпуск, меняет аватарку в мессенджерах и пишет на ней: я в отпуске. Дескать, не беспокойте, отдыхаю.

Идея правильная, но работает плохо. Если вас захотят побеспокоить, то аватарка не поможет узнать, стоит ли подождать вашего возвращения пару дней или надо дергать прямо сейчас.

Всегда пишите дату, в которую планируете вернуться на работу. Как на второй картинке внизу. Тогда беспокоить станут реже. Даже начальство. )

🧹 Тренажер для менеджеров и не только 1121-994

Вы — руководитель отдела в банке. Ой, ладно, отдела. Одно название. Четыре человека. Зато все айтишные менеджеры: рулят задачами, с вендорами общаются, доработки систем контролируют.

Подчиняетесь вы директору департамента, всего их в айти три штуки, в каждом по несколько отделов. Есть большие, не чета вашему.

Недавно в банке появился новый директор по айти. Старый давно раздражал председателя правления, а тут и повод нашелся: серьезная авария, сервисы банка легли и долго валялись. Они и подняться толком не успели, а директор уже из банка вылетел.

Нового зовут Кирилл. Теперь он в айти главный.

В первый день Кирилл собрал руководителей департаментов и отделов и сказал, что пришел строить айти по-новому. Он говорил о важности айти для бизнеса, необходимости трудиться лучше, быть проактивным, строить эффективные процессы. Все кивнули. Вы тоже кивнули.

Через два месяца Кирилл снова собрал руководителей. «Хочу поблагодарить директоров департаментов за работу! Мы решили, что им пора принять новые вызовы. Вне нашего банка. Спасибо, ребята!» — сказал Кирилл. Все переглянулись и поаплодировали. Так разом из банка исчезли все три директора айтишных департаментов.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👣 Комментарии к задачке 1121-994

Вариант А — вы уверены, что происходящие в компании перемены вас не касаются — это стратегическая ошибка. В корпоративной жизни, особенно в банке, все просто: если что-то происходит, и вы об этом узнали не случайно, вас это точно касается. В соседнем отделе разрабы чуть не подрались на стендапе, и вы об этом услышали от их менеджера за кружкой пива? Прикольно, но к вашей работе отношения не имеет. А с Кириллом совершенно другая история: у айти новый руководитель, и правила игры изменятся. Для всех. Тот факт, что до Кирилла от вас не один шаг в иерархии компании, а два, означает только, что вы изменения ощутите чуть позже директоров департаментов.

Потому плох и вариант D: вы отдаете себе отчет, что с приходом Кирилла жизнь изменится, но не реагируете. Вы молодец — сотрудников успокоили. Убедили, что им ничего не грозит? Пожалуй, лучше поделиться с коллегами информацией, чтобы у них появилась более полная картина происходящего. Пусть узнают новости от руководителя, а не питаются слухами. Обсудите, какие риски появились с появлением Кирилла. Вы же менеджер, так и смотрите на ситуацию как менеджер.

А еще эта почерпнутая из книжек идея про то, что вы с командой до конца. Как будто вы капитан корабля. В случае чего гордо покинете корабль последним, а то и потонете с ним.

Но вы не в романтической книжке про самоотверженных менеджеров, вы в реальном мире, на работе, в банке. Конечно, вы отвечаете за своих людей, и чисто по-человечески, и как профи. Но перегибать палку и быть бесконечно самоотверженным вовсе не обязательно. Да и неизвестно, кого перемены заденут сильнее, вас или их. Интересы команды и ее комфорт важны, но не важнее ваших собственных. Не забывайте про баланс.

Когда люди выбирают вариант С, я искренне недоумеваю. Отбросьте эмоции и поставьте себя на место Кирилла. Он пришел на новое место, на смену топу, не оправдавшему ожиданий. От Кирилла ждут улучшений процессов в разумные сроки. У него, по всей видимости, карт-бланш. Кирилл будет действовать настолько жестко, насколько считает нужным, невзирая на интересы окружающих. У Кирилла наверняка есть план, и он его придерживается.

Вы приходите к Кириллу и спрашиваете, что ждет вас и ваш отдел. Кирилл вовсе не обязан отвечать честно. Почему вы вообще ждете от него честности? Философ Томас Мор еще пятьсот лет назад сказал: «Если бы честность была выгодной, все были бы честными». У Кирилла есть цели, и он хочет их достичь. Все. Честности вам не обещали.

Кирилл скажет то, что лучше соответствует его целям. Может, пообещает вам должность директора департамента. Или разразится пространной речью о важности развития управленческих навыков. Или скажет, что ваш отдел прекрасен, ничего менять не нужно. Да мало ли. Он вас даже толком и не знает, вы ему никто.

Но если вы и этого не понимаете, вернитесь мысленно в первую встречу с Кириллом: он сказал, что пришел строить айти по-новому. Куда уж понятнее, прозрачнее и честнее?
А то, что Кирилл избавился от директоров департаментов, вас не настораживает? )

Дальше схема стандартная. Кирилл приведет свою команду менеджеров. Тех, кого он знает, кому доверяет, с кем готов строить новое айти. Сначала появятся главы департаментов. А они уже при поддержке Кирилла возьмутся за реформирование своих отделов. Для вас это неприятности, для кого-то — возможности. Почему люди Кирилла не появились раньше? Они тоже где-то работают, быстро их не выдернуть. Да и Кирилл должен был осмотреться и закрепиться на новом месте. А теперь пора пришла. Для реформ нужна лояльная команда.

Мы не знаем, сделает Кирилл банку лучше или хуже. Но точно будет по-другому. А вас в этом обновленном банке уже не будет. У вас еще и отдел маленький — прекрасный повод объединить его с другим, а должность менеджера сократить. Экономия! )

Так что не раздумывайте, выбирайте вариант В. Ищите работу в режиме, удобном для вас, чтобы не искать ее потом в режиме, удобном для Кирилла. Управляйте рисками сами, не ждите, когда риски станут управлять вами.

​🧶 Закон Галла

Вот хороший, но молодой еще менеджер Максимилиан. Он пришел на новое место работы управлять отделом. Пришел, посмотрел и ужаснулся. Процессы дурацкие, непонятные. Не нравятся они Максимилиану. Надо все менять!

Для Максимилиана нет сложностей. Проблемы он превращает в задачи, хаос в порядок, а неэффективность.. ну, тоже во что-то превращает. Засучил рукава Максимилиан и написал документ. Там и новая ролевая модель, и линии коммуникаций, и все процессы, и куча артефактов для этих процессов. Детали, нюансы, ограничения и снова детали. Сложная и долгая работа, огромный документ получился. Зато теперь все клубки распутаются, все узлы развяжутся. Доволен Максимилиан!

Стал он внедрять свой огромный документ в работу. Да еще и окружающих зацепил: теперь всем придется по-новому с отделом Максимилиана взаимодействовать. Тяжело шло, но внедрил. Максимилиан упорный.

А оно не работает. Вся эта внедренная фигня мертвым грузом над отделом Максимилиана повисла. Слишком сложно, слишком много правил. Как будто ты на шашлыки поехал, прибухнуть и развеяться, а тебе там вдруг предложили в бейсбол поиграть.

Мучился Максимилиан, страдал. Но решился, отменил всю эту сложную систему и стал строить с нуля простую, примитивную даже. И пока эта простая система не заработала, к сложным элементам не переходил. А как заработала, стал потихоньку усложнять. И пришел к тому, что хотел. Не сразу, но справился. Молодец Максимилиан.

В чем же он был неправ с самого начала? Максимилиан нарушил важный закон: работающая сложная система может получиться только из работающей простой. Сформулировал его лет пятьдесят назад Джон Галл. Галл вообще-то был педиатром, но в качестве побочного продукта одного из исследований у него получилась работа о теории систем. )

Галл считал, что cложная система, разработанная с нуля, никогда не работает, и ее не получится исправить, нельзя заставить ее работать. Единственный способ создать что-то работающее сложное — начать с чего-то работающего простого.

Важный момент: простые системы не лучше сложных. Простая система тоже бывает работающей и не работающей. Если ты создал простую неработающую систему, из нее не получится работающей сложной.

Закон Галла хорошо зарекомендовал себя в технике. Это подтверждают, например, современные итерационные способы создания софта: сначала делается простая работающая система, а уже потом в нее добавляют новые функции. Спроектировать сложный хороший продукт с нуля невозможно.

Классический пример нарушения закона Галла — продукт Google Wave. Он задумывался как микс соцсетей, почты, мессенджеров и много чего еще. Такой универсальный коммуникатор. Но продукт оказался столь сложным и непонятным интуитивно, что Гугл проект закрыл.

В процессах, где основными элементами являются люди, все то же самое. Сложные системы полны столь же сложных зависимостей, нельзя все их учесть и выстроить правильно. Поэтому сложная управленческая система гарантированно будет сбоить. Причем в самых неожиданных местах.

Единственный способ — построить сначала что-то по-детски простое, даже примитивное. С одним отчетом и тремя письмами. ) Зато оно будет работать, и на этой базе можно накручивать новые функции.

Вот Максимилиан все это на своем опыте понял. И вы на его опыте поняли и тоже теперь знаете.

​🎹 Мотиватор

В семь лет меня отдали в музыкальную школу. Не знаю, как так вышло. Дело давнее, уже и не упомнишь. Наверное, сам попросился. Из любопытства. Я всегда был очень любопытным.

Оказалось, музыкальная школа — это сложно. Не потому, что у меня что-то не получалось. У меня как раз очень хорошо получалось. Но выяснилось, что нужно заниматься. Желательно каждый день. Желательно без выходных. Желательно по два часа. Лучше больше. На каникулах тоже желательно не останавливаться. Особенно на летних, а то все забудешь. Желательно.

Я ненавидел заниматься подолгу. Игра на фортепиано не похожа на решение задач по математике. У тебя нет шансов понять, догадаться и сократить путь к результату. Ты не можешь сделать все быстро. Даже если учение дается легко, ты должен методично работать, пройти все вехи и только тогда получить полезные навыки. Хочешь научиться играть — тренируйся.

Наверное, если бы я мог посидеть часик и сразу блестяще сыграть «Лунную сонату», я бы относился к процессу иначе. Но я не мог, а очередной выученный этюд не казался мне достойной наградой за страдания. Мне нравился Чайковский, но опять выяснилось, что даже «Детский альбом» не такой уж и детский.

Еще я с ужасом понял, что преподавательница права: учиться музыке это не как учиться ездить на велосипеде. Можно научиться в детстве, через сорок лет сесть на велик и поехать, навык с тобой на всю жизнь. С музыкой не так. Перестаешь заниматься музыкой регулярно, и навык улетучивается.

Родичи видели, что я несчастлив, и пытались меня мотивировать. «Вот представь, ты вырос, оказался в приятной компании. Вы общаетесь, а тут фортепиано. Ты садишься, берешь первые ноты, играешь Шопена. Все слушают и восхищаются», — говорил дедушка. Я тогда запоем читал исторические романы и представлял почему-то гостиную XIX века, а я такой офицер в парадном белом кителе. Зажигаются свечи, все просят меня сыграть, я отставляю бокал вина, грациозно опускаюсь на табурет, руки взлетают над клавишами... Нет, так себе мотивация.

Но я упорный. Промучился три года. И бросил, только когда почувствовал, что еще одна минута занятий музыкой — и все, выносите. Родичи вздохнули и согласились, что насиловать себя не стоит. Кому нужна музыка, которую ненавидишь? Я закрыл крышку фортепиано и никогда об этом не жалел.

Я знаю тех, кто закрыл крышку гораздо позже. Да вы их сами знаете! Они окончили школу и никогда больше не подошли к инструменту. Один из моих знакомых долго учился на музыканта, стал им, а потом нашел себя в столярке, делает дорогую и красивую мебель.

И зачем над собой издеваться? Разве что ты ленивый школьник, и родители не оставили надежду сделать из тебя человека и научить-таки считать дискриминант. Но что если ты взрослый? Вот ты не хочешь учиться. Или не хочешь работать. Или не хочешь еще что-то там делать. У тебя нет ни внутренней потребности, ни интереса, ни давящих внешних обстоятельств. Ты не умираешь с голоду. Просто не хочешь. Тебе это не важно. Блин, не мучай себя!

«Делаю бизнес, мне нужна мотивация! Найму-ка я себе советника!»
«Мог бы зарабатывать побольше, но надо подтянуть английский. Не могу найти мотивацию!»
«Хочу сделать новый продукт, но не хватает мотивации довести до ума идею. Мотивируйте меня!»

Это нормально. Просто ты выбрал не свое дело. Не то, которое тебе нужно. Было бы то, ты бы не смог им не заниматься. ты бы думал о нем. Ты бы жить без него не мог. А тут результат тебя не заводит, не влечет, не манит. Забить себя мотиватором до смерти? Вот еще.

Если тебе постоянно нужен особенный мотиватор для дела, лучше его просто бросить.

​🧟‍♀️ Субстанция

Все ищут в этом фильме многоэтажные смыслы. И находят! Тут тебе и феминизм, и критика навязанных нам стандартов женской красоты, и разрушительная сила популярности, и попытка взглянуть в зеркало с другой стороны, и пародия на современное общество потребления, и эстетика доведенного до абсурда порно, и беззащитность женщины перед обществом, и гротескная поэтика разлетающихся внутренностей.

Булшит!

«Субстанция» — это фильм про то, как тупому сотруднику дают простую инструкцию, крупно и контрастно напечатанную на трех карточках. И объясняют, что инструкцию надо выполнять. А сотрудник тут же инструкцию нарушает. Совершенно не разбираясь в процессе. И даже не пытаясь задуматься о рисках. Последствия нарушения инструкции показаны выпукло и ярко.

Менеджеры сталкиваются с этой ситуацией каждый день! Даже если вы создали прекрасный процесс и инструкцию к нему, первый же тупоголовый придурок все сломает.

Да, такой фильм очень нужен. Пусть придурков, нарушающих инструкции, меньше не станет. Но вдруг они испугаются последствий? Не зря же фильм снят в жанре боди-хоррор. Специально же, чтобы придуркам было понятнее. )

​💩 Просто и сложно

Быть говнюком просто. Менеджер может им стать очень быстро. Мгновенно!

«Ты опоздал на три минуты, пиши объяснительную».
«Премию платят за девяносто пять закрытых тикетов из ста. Но ты же закрыл девяносто четыре. Фигушки тебе, а не премия».
«Что значит надо завтра к стоматологу? Бери больничный или отпуск оформляй».

Не быть таким, наоборот, долго и сложно. Надо много лет учиться. Выдавливать из себя менеджера-говнюка.

Кажется, что хороший человек и менеджером будет хорошим, сам по себе. Нет, он будет мягким менеджером, что тоже для управленца плохо. Результат-то с людей требовать надо. А люди далеки от совершенства.

Вот и получается, что быть хорошим означает быть гибким. Не добрым, не мягким, не всепрощающим, а гибким. Закрывать глаза на мелочи и не отступать от своего в крупном.

Можно всю жизнь проработать менеджером и остаться говнюком. И даже чего-то добиться, карьеру сделать. Но оставляют след не такие управленцы. И учиться хочется не у таких.

Если есть малейший шанс не быть говнюком, не упусти этот шанс.

​🔨 Активное воздействие

Воскресным утром вы просыпаетесь от рева соседского перфоратора. Берете с тумбочки беруши с шумоподавлением и поворачиваетесь на другой бок. Это пассивный способ решения проблемы.
Но ее можно решить активно: отправиться к соседу в гости, прихватив кувалду.

Шутки шутками, а подход важен. В эпоху Ренессанса была проблема — запах пота. Решали ее пассивно: использовали духи. Парфюмерная отрасль получила мощный импульс для развития, на рынке была масса интересных продуктов! )

А могли ведь решить проблему активно: научить людей регулярно мыться и менять одежду. Это сложнее, дороже и требует перестройки взглядов пользователей. Но и позитивное влияние гораздо сильнее — снижаются риски болезней, люди живут дольше.

Уверен, что менеджеры того времени с пеной у рта доказывали бы, что духи круче гигиены, что их продукт самый лучший. Но где бы мы были, если бы продолжили так думать?

Не упирайтесь в пассивный способ решения проблемы пользователя. Подумайте, не может ли ваш продукт решить ее активно.

💳 Тренажер для менеджеров и не только 1122-995

Вы — владелец и директор небольшой компании. Компания оказывает айтишные услуги, дела идут неплохо, хотя вы на собственном опыте убедились, что бизнес полон нервотрепки и стресса.

Сотрудников немного, но команда крепкая, дружная. «До эры политики и подковерных интриг еще лет десять!» — шутят коллеги. Что ж, хотелось бы надеяться.

А ведь не так давно вы были наемным менеджером в большой конторе. И был у вас приятель, Венедикт. Хороший аналитик. Вы с ним долго вместе работали и хорошо общались. Вы ушли, а он на несколько лет задержался. И неплохо продвинулся в карьере: руководил группой аналитиков, позже перешел в менеджеры.

Теперь Веня один из управленцев у вас. Попросился сам, да и вы не возражали. Сказал, что устал от бюрократии. В зарплате потерял, зато от бюрократии избавился.

Сегодня утром Веня попросил прибавку. Хочет ощутимо больше, процентов на шестьдесят. Он, конечно, зарабатывает не как раньше, но и вы на столько поднимать не хотите. Процентов пять-десять добавить готовы, но не шестьдесят же!

А Веня говорит: «Разочарован твоим отказом. Я сюда пришел, потому что ты мне друг. Были и получше варианты! Я столько вкалываю на тебя, а ты со мной вон как поступаешь. Ради тебя я оставил теплое место, мне был гарантирован ежегодный рост, и платили не копейки. Обидно!»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👀 Комментарии к задачке 1122-995

Вариант В, в котором вы увольняете Венедикта за наглость и манипуляцию, плох. Не устаю повторять: увольнение — последнее, о чем должен думать менеджер. Прибегать к увольнению надо только тогда, когда исчерпаны все средства и способы, а исправить управленческую проблему не удалось. Менеджеры же, напротив, хватаются за возможность уволить сотрудника, как пьяный ковбой за револьвер. Весь потолок в дырках, головы летят, а проблемы все равно не решены.
Веню из нашей истории увольнять абсолютно не за что. Да, он пытается вами манипулировать, давит на жалость, взывает к дружеским чувствам. Выглядит некрасиво, но тут уж ничего не поделаешь: люди на многое готовы ради удовлетворения своих желаний. Что же до наглости, то наглого в просьбе Вени как раз ничего нет. Просить повышения — это нормально. Кто еще позаботится о Вениной зарплате, если не он сам?

Вариант С, когда вы требуете от Вени привести клиентов или увеличить продажи для повышения зарплаты, плох. В явном виде не сказано, чем в компании управляет Веня, но, учитывая его прошлый опыт, можно предположить, что это не продажи. Веня вроде бы не по коммерческой части у нас. А тогда непонятно, с какой стати ждать от Вени денег и продаж. Владельцы компаний нередко пытаются навязать сотрудникам свое видение, дескать, мы тут в молодой компании все должны приносить деньги. Но если бы проработавший много лет аналитиком Веня умел приводить клиентов и закрывать сделки, нафиг вы ему сдались? Веня и без вас неплохо бы себя чувствовал. Ах, у вас есть продукт? Открою секрет: умение продавать кроет умение разрабатывать продукты и оказывать услуги, как бык овцу.

Если же продажи и развитие отношений с клиентами в зоне ответственности Вени, и у него есть способы продажи увеличить, то непонятно, почему он этого до сих пор не сделал, и почему вы ему в этом не помогли. Зарплата Вени здесь вообще не при чем! Сложно представить, что сотрудник сейчас продает, скажем, десять единиц продукта, а после увеличения зарплаты вдруг станет продавать пятнадцать. Типа он придерживал козыри, не работал на полную мощность, ждал увеличения зарплаты? Так не бывает. Если система не меняется, и обязанности сотрудника прежние, то увеличение показателей эффективности поддерживается бонусной системой, а не зарплатой.

Вариант А — признать, что Веня многим пожертвовал ради вас и поднять зарплату ради дружбы, — плох. И не только потому, что следует отделять личные отношения от рабочих. Не будем лукавить: сказать это легче, чем сделать. Зачастую мы склонны смешивать личное и рабочее, предпочитаем лояльность профессионализму, можем закрыть глаза даже на серьезные недостатки сотрудника, с которым близки.

Но причина не идти на поводу у Вени еще и менеджерская: ни при каких обстоятельствах не вестись на манипуляции сотрудника. Как бы близки вы с Веней ни были, а, судя по всему, не такие уж вы близкие друзья, дружба это не повод прогибаться под его хотелки.

Сотрудник, которому удалась манипуляция, сразу выходит из под контроля и теряет берега. Ведь он нашел способ управлять тем, кто должен управлять им! Как тут удержаться от повторения удачного опыта? Менеджер один раз пропустил манипуляцию, а потом страдает постоянно. Допускать этого нельзя ни в коем случае. Ну а манипуляции на почве дружеских отношений — вообще последнее дело.

Так что без раздумий выбираем вариант D. Объясняем Венедикту, что его ожидания оторваны от реальности, и прибавки больше десяти процентов к зарплате он не получит. Если же он не согласен, то, возможно, стоит подумать о смене компании.

Нет-нет, вы не выгоняете Веню, не давите и не угрожаете. Вы просто предлагаете разобраться в ситуации, подумать, проанализировать, рассмотреть все возможности. Веня же аналитик, он умеет работать с аналитическими сущностями.
Вот вы и показываете ему все пути развития событий. Чисто по-дружески.

​🙋🏽‍♂️ Привет

Терпеть не могу, когда в мессенджере пишут «привет» и замолкают.

Могу понять, когда это незнакомые малолетние продавцы рекламы. В обществе победившего ЕГЭ и не такое встретишь.

Но когда так делают коллеги в корпоративном мессенджере, это уже за гранью. Типа, если ты не ответил, то ты не онлайн, и не стоит тратить на тебя время. Выдавили из тебя ответный «привет» — значит, можно диалог продолжать.

Не делайте так. Сразу пишите, что вам нужно от человека. Можно даже без привета.

​🧠 Признание экспертов

В 1926 году Йоханнес Фибигер получил Нобелевскую премию по медицине. Он открыл, что микроскопические черви-паразиты вызывают рак. Фибигер проверял гипотезу так: кормил подопытных крыс тараканами, зараженными червями, и у крыс появились опухоли. Такая гипотеза, такое открытие! Вот и Нобелевка!
Позже выяснили, что дело не в червях, а в том, что в тараканах мало витамина А. Из-за такой диеты крысы и заболевали. И это был не рак.

В 1927 году медицинскую Нобелевскую премию получил Юлиус Вагнер-Яурегг. Он научился лечить сифилис: заражал сифилитика малярией и доказывал, что лихорадка и жар отлично работают. Побеждена такая болезнь, подтверждена такая гипотеза! Нобелевку в студию!
Позже выяснили, что сифилис лечится антибиотиками, а малярия никак на сифилис не действует.

В 1949 году Нобелевским лауреатом в области медицины стал Антониу Мониш. Он создал непередаваемо прекрасный способ излечения психических расстройств. Антониу Мониш изобрел лоботомию! Это когда хирургическим путем одна из долей мозга разъединяется с другими областями. Великая гипотеза, гениальное открытие! А еще это безумно дешево. Тысячи вернувшихся с войны американских солдат были вылечены от психических расстройств. Ни тревоги, ни ярости. Пациент становится молчаливым и покорным. Нобелевку великому ученому!
Позже выяснили, что лоботомия просто превращает человека в вареный овощ. Он не может ни мыслить, ни принимать даже простые решения. У нас это варварство запретили в 1950 году, а вот в мире на десятилетия позже. Сотни тысяч людей пострадали. Единственная польза лоботомии — ей хорошо пугать в фильмах ужасов про психиатра-маньяка.

Хм. Что же стало с авторами всех этих потрясающих открытий? Да ничего. Все они до сих пор в списке лауреатов на официальном сайте нобелевского комитета. Никто не вычеркнул их оттуда, никто не отменил премию.

Я тут недавно послушал спикеров продуктовой конференции. Очень разные доклады были, от весьма любопытных до полной и откровенной чуши. Но гораздо интереснее, как люди реагируют на все эти выступления. Они безоговорочно верят каждому слову и готовы тут же использовать «опыт топовых признанных экспертов» в работе.

Я много лет за этим безумием наблюдаю, но каждый раз удивляюсь. В менеджерской профессии, где человек обязан демонстрировать чудеса критического мышления, большинство тех, кто просто слушает чье-то мнение и идет повторять. Просто потому, что какое-то непонятное «сообщество экспертов» выпустило каких-то дураков на сцену.

Возможно, таковы особенности продуктовой сферы: науки в ней нет, и лучше что-то попробовать, чем не попробовать, а потом жалеть. Вот и пытаются нащупать способы вывести продукт в лидеры, не сильно задумываясь о сути и качестве этих способов. Что ж, объяснимо, в арсенале менеджера не так много методов с доказанной эффективностью.

Но хоть какая-то проверка своих инструментов точно нужна. Включайте критическое мышление, не доверяйте просто так! Даже среди признанных экспертов, среди нобелевских лауреатов, немало ошибавшихся. Представляете, сколько их среди всех этих экс-одна-большая-компания, экс-другая-большая компания? Ошибаться-то можно, а вот слепо верить экспертам нельзя. По крайней мере, в управленческих вопросах.

А то все эти наивные менеджеры-слушатели ведут себя так, как будто лоботомию сделали им.

​💁🏽‍♀️ Спрашивали — отвечаем 89

«Сергей, здравствуйте! Я ведущий эйчар-менеджер в небольшой ИТ-компании. Звучит как начало ваших тренажеров, за которые вам отдельное спасибо от меня и коллег! Дальше будет почти кейс. Руководство поставило задачу: сделать базу для корпоративной культуры. Прямо так и написали. Я почитала книжки, блоги, послушала подкасты и окончательно перестала понимать, как мне быть и что делать. Да, я могу сформулировать несколько хороших пунктов, но ни каждый из них, ни все они вместе не дают понимания, на чем должна базироваться культура нашей компании. Может, вы найдете время и поделитесь мыслями на этот счет? Что по-вашему может стать стержнем, основой культуры? Думаю, это будет интересно и читателям вашего канала. Спасибо еще раз за него!»

За годы работы про корпоративную культуру я понял только одну штуку, зато очень важную. )

Компания хороша, если в ней царит культура доброжелательно спрашивать и так же доброжелательно отвечать.

Все, этого достаточно. Из этого правила вытекает и низкий уровень конфликтности, и умение договариваться, и решение рабочих вопросов без истерик, и качественное обучение новичков, и желание опытных сотрудников делиться знаниями.

Многие топ-менеджеры понимают важность этого принципа, но не понимают силу и значимость слова «доброжелательно». Без этого слова компания превращается в место, где не то что работать, находиться неприятно.

Еще раз: культура доброжелательно спрашивать и так же доброжелательно отвечать.

Если вам удастся создать такую культуру в своей компании, считайте, что все не зря. )

​🍰 Премии

Перед вами начальник отдела по фамилии Шерочкин. Хороший руководитель, о людях заботится. Но строгий, спуску лоботрясам не дает.

Сейчас у Шерочкина задача: надо своим сотрудникам премию за квартал начислить. Сложная задача! В идеальном мире Шерочкин действовал бы так: поставил в начале квартала понятные измеримые цели, согласовал бы их с сотрудниками. А в конце квартала проверил, выполнены ли они. И все, проще простого!

Но то в идеальном мире. В реальном мире так не выходит. Потому что то кризис, то поменялась стратегия, то кризис, то решили устроить продуктовую трансформацию, то кризис, то пришла другая команда, то кризис. Поставил сотруднику цели, обо всем договорился, а через месяц эти цели вообще никому не нужны. Новые цели, новые проекты, новые задачи. А там и квартал прошел.

Но Шерочкина так просто не возьмешь. Он придумал несложный способ начислить премии. По правилам компании за квартал премия сотрудника может быть не больше одной зарплаты. Вот ее Шерочкин взял за сто процентов. А дальше смотрел, как сильно сотрудник косячил. И вычитал из его зарплаты какую-то часть.

Сделал так для каждого сотрудника. Косяки у любого можно найти, главное постараться. Шерочкин постарался. Но до нуля никому премию не опустил. Чтобы совсем не получить премию, это надо серьезно накосячить. Получилась у Шерочкина система премирования, основанная на штрафах. Работающая система!

А в соседнем отделе руководитель Машерочкин. Хороший менеджер, о людях думает. Ему тоже надо квартальные премии посчитать.

У Машерочкина свой способ. Он не вычитает из максимально возможной премии штрафы за косяки, а вспоминает, какие достижения были у сотрудника в квартале. Вспомнил что-то хорошее — прибавил немножко. Еще вспомнил — еще прибавил. Так каждый сотрудник набрал сколько-то процентов. Ста никто не набрал, но тут уж ничего не поделать, для ста процентов достижения должны быть выдающимися, а это редкость.

Получилась у Машерочкина система премирования, основанная на достижениях. Работающая система!

Но кто лучше справился, Шерочкин или Машерочкин? Чей метод стоит копировать другим руководителям?

Подход Шерочкина проще: косяки всегда на виду, не спрячешь. А если сотрудник что-то серьезное умышленно утаил, то тут уж не о премии разговор пойдет.

У метода Машерочкина свои достоинства: сотрудники мотивированы делать хорошее. Человека поощряют помогать компании экономить или зарабатывать, быстрее и качественнее решать задачи, а не оправдываться за ошибки.

Возможно, стоит оба подхода совместить. Учитывать крупные провалы все равно придется. Но для развития компании система Машерочкина полезнее. Премия сильно мотивирует, и эффект от нее больше, если это награда, а не наказание. Штраф не должен быть основой системы премирования.

Думаю, Машерочкин за чашкой кофе обязательно поделится с Шерочкиным мыслями о разумном премировании. Эти двое любят поболтать о работе, они же хорошие менеджеры.

​🕰 Причины и результаты

На одной из работ был топ-менеджер, который прославился своим сверхделовым отношением ко встречам с сотрудниками.

Когда ты входил в его кабинет, то с порога начиналось обсуждение рабочих вопросов. Было видно, что топ подготовился, знает все нюансы. Его комментарии были точны и полезны. Встреча пролетала мгновенно. Ни секунды потраченного зря времени!

Топ был похож на машину для принятия решений. И все на это обращали внимание, а самые умные старались этот стиль копировать. )

Спустя несколько лет мы увиделись в неформальной обстановке. Я вспомнил былое и спросил: «Как вам удавалось быть таким собранным, заточенным на решение проблем и на сокращение времени встреч? Вы считали, что расслабленные встречи — главный источник неэффективности?»

Он сказал: «Я не слишком люблю людей. Меня все так сильно раздражали, что я просто старался, чтобы они побыстрее ушли».

Что ж, иногда причины действительно не важны. Важен результат.