🙋🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1130-1003

Вы — менеджер айтишной команды. Пришли в компанию четыре месяца назад. Когда устраивались, будущий руководитель сказал: «Команда хорошая. Но ты посмотри, какие процессы можно изменить, что улучшить. У тебя карт-бланш. Работай.» Ну, вы и работаете.

Команда потихоньку растет, требуется пополнение. Вы погрузились в поиск, провели много интервью. Отобрали лучшего спеца! Зовут Марина. Умная, приятная в общении. Приняла оффер, через три недели выходит.

Сегодня на встрече с командой вы рассказали о новой сотруднице. Поднимает руку один из разрабов: «Классно, что расширяемся, давно пора! А когда будет собеседование с командой?»

«Собеседование с командой?» — переспрашиваете вы. «Ну да. Прежний руководитель всегда устраивал встречу с будущим коллегой. Нам с Мариной работать, мы должны принять участие в отборе. Вдруг Марина нам не понравится?» — говорит разраб.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👁 Комментарии к задачке 1130-1003

Вариант D — взять паузу, чтобы обсудить ситуацию с руководителем — плох. У вас карт-бланш, можете принимать любые решения. Так принимайте, это ваша работа! Хотите, чтобы ее делал руководитель? Ок, но тогда зачем ему вы? Берегите карьеру.

Вариант Е, когда вы не назначаете встречу с командой из-за того, что Марина уже приняла оффер, плох. Оффер не значит вообще ничего. Все эти прекрасные предложения о работе, электронные или на фирменных бланках, юридической силы не имеют. Можете раздавать у метро всем подряд, как флаеры. До подписания трудового договора потенциальный работодатель может отменить оффер в любой момент. Безнаказанно! Особенно обидно, когда кандидат уволился с предыдущего места работы, а на новое его внезапно не взяли. Не такой уж и редкий случай. Поэтому совершенно не важно, приняла ли Марина оффер. Никогда не поздно все переиграть.

Вторая часть варианта Е интереснее: учитывать ли в будущем пожелание команды, назначать ли собеседование с кандидатами? Давайте исходить из того, что вы не лицемер и строите с сотрудниками прозрачные отношения, основанные на логике и уважении. Тогда дополнительное интервью для Марины означает, что у команды есть право отвергнуть кандидатку. Это очень важный момент: давая людям управленческий инструмент, вы готовы к тому, что они его применят. И к последствиям готовы.

Вы отобрали резюме, побеседовали с кандидатами, выбрали подходящего, получили его согласие. А теперь вверяете его судьбу в руки своих сотрудников. Но кто в действительности отвечает за выбор? Вот хороший кандидат, команда одобрила, а через месяц выяснилось, что он негодный. Можно ли тогда сказать: «Я ни при чем, команда его выбрала»? Нет конечно. Вы и только вы как менеджер отвечаете за состав команды.
Набрали плохих людей — провалили проекты, начальство всех уволили. Набрали классных сотрудников — сделали проекты быстро и качественно, заслужили похвалу и бонусы. Вы кровно заинтересованы в крутой команде!

Бывает, нанимаете технаря, и ждете от него знаний и умений, в которых сами не специалист. Нельзя же досконально разбираться во всех профессиях. Что ж, приглашайте на собеседование того, кто разбирается. Все честно: вы доверяете эксперту проверку специальных навыков кандидата. Если кандидат слабенький, эксперт об этом скажет, и вы человека не наймете. Ваш эксперт прямо влияет на решение о найме. И понимает это. И вы понимаете.
А если технических знаний для оценки кандидата хватает, и вы в себе уверены, напарник ни к чему. Как в нашей истории про Марину.

Решение о найме — управленческое решение. Здесь речь не о технике, а о менеджменте. Управленческие решения команда не может принимать за вас. Команда должна заниматься задачами, которые вы ей ставите. Приносить пользу компании: выполнять проекты, создавать продукты. Работы полно, интересных задач и сложных проблем немало! Нечестно сваливать на команду еще и менеджерские решения. И нечестно, но уже по отношению к вам, поручать команде задачу, за которую отвечаете вы. Вы, а не команда.

Но вдруг Марина не понравится будущим коллегам? Да и хрен с ними. Вы нанимаете Марину не для того, чтобы она нравилась, а для работы. Это не значит, что надо приводить в команду странных отморозков, и пусть они там друг друга передушат. Это не в ваших интересах. ) Но если вы уверены, что именно Марина нужна на этой должности, смело нанимайте. Кому-то Марина больше понравится, кому-то меньше. Устраивать смотрины, как в вариантах С и В, точно не следует.

Выбирайте вариант А. Объясните, что с наймом справитесь без посторонней помощи, и отныне будет только так.

Некоторые менеджеры сообщают команде о новеньких не ранее, чем за пару дней до выхода, чтобы не порождать слухов в коллективе. Вы предупредили команду о Марине заранее, так тоже можно.

А если кому-то из сотрудников хочется участвовать в найме, и он верит в значимость своего мнения, пусть сначала станет менеджером и вместе с правом принимать решения получит и полную ответственность за результат. То-то удивится.

​🪴 Маленькое и большое

Бывает, задумаешь большой сложный проект. Задумаешь, но не начинаешь делать. Или даже начинаешь, но движется он ни шатко ни валко. Как будто не хватает внутренней энергии. Ты страдаешь: хотел сделать великое дело, может, все этого ждут, надеются. А результата нет.

Гораздо проще сделать какую-то маленькую фигню. Крошечный проектик, а то и несколько. Крошечное и делать легче, и приостановить, если нужно. И риски ниже, и от результата много не ждешь, а потому и не коришь себя, не прессуешь и не стыдишь. Делаешь спокойно что-то для себя лично, не для других.

И тут возникает особая проектная магия. Кажется, что маленькие проекты должны сбить фокус, помешать идти к большой цели. Но получается ровно наоборот: маленькие проекты питают энергией, дают силы для больших задач. Ты кайфуешь от личного маленького проекта, не думаешь о великих целях и результатах. И этот маленький проект для себя помогает работать над большим проектом для других.

Маленькое, личное и простое подпитывает большое и сложное. Прекрасно работает, попробуйте.

​🎙 Нормальный подкаст

У Лебедева подкаст пока не очень получается. И ведущие подмороженные, и помещение унылое шопипец. Вышитые салфеточки и блюдца с баранками на грубых бетонных поверхностях — прекрасный пример того, что не все контрасты уместны и работают.

Но гости приятные. Управленцам рекомендую выпуск с известными пранкерами. Как и на что люди реагируют, как и чем их зацепить. Такая прикладная психология.

И любопытно послушать про детальную подготовку пранка. Да, к переговорам надо тщательно готовиться. Каждый нормальный менеджер понимает: переговоры начинаются не когда ты за стол с оппонентом сел, а когда за неделю до встречи составил его подробное досье.

Короче, вполне можно часик потратить, в работе пригодится.

​🧁 Бесплатно

Да вы знаете этого Васю. Энергичного Васю, обаятельного Васю, деятельного Васю. Он еще пятнадцать лет назад прочел кучу книжек про нетворкинг, все эти советы «не обедайте в одиночку» у него давно не советы, а стиль жизни.

Вася не только заводит знакомства, он их активно использует, причем старается получить все бесплатно. Вот есть у него знакомый владелец кафешки. Почему бы не получить пару пирожных? Их же много, это же кафешка. Еще и кофейку выпить не мешает. По-дружески.

Или торгует знакомый стройматериалами. Как удачно, у Васи как раз ремонт намечается. Почему бы не урвать баночку краски бесплатно? Человек же все равно ими торгует, у него этой краски завались. Еще и доставку пусть организует.

Есть знакомый репетитор. Он же все равно репетитор, пусть позанимается с Васиным отпрыском, но не по рыночной стоимости, а подешевле. И бесплатный урок дополнительно. От одного лишнего часочка ни у кого не убудет же?

У Васи сотни знакомых, он знатный нетворкер! Кого только среди них нет! Все есть! Парикмахер, бухгалтер, мебельщик, продавец цветов, налоговик, пекарь, тренер по фитнесу, айтишник, юрист. Для любой задачи, для любой услуги Вася найдет хорошего исполнителя. Только платить не любит. Зачем платить, если все по-дружески? В крайнем случае, если не бесплатно, то по себестоимости. Но лучше бесплатно. Не может же человек убытки нести от такой мелочи, как дружеская услуга.

Вот такой он, наш Вася. Вася-нетворкер. Вася с пухлой записной книжкой. Сообразительный Вася, улыбчивый Вася, деловой Вася. Все мы этого Васю знаем.

А лучше бы не знали.

​🎅🏾 Постновогодний тест

Тем, кто в длинные каникулы сумел отключиться от рабочих задач, полезно себя проверить: начинаете первый рабочий день года и прислушиваетесь к ощущениям.

Если радуетесь, что наконец-то опять в деле, все замечательно. Не смейтесь, такие люди тоже есть. )

Если лень не отпустила до конца, но задачи кажутся легкими и понятными, хорошо. Вы отдохнули и восстановились. Усталость была вызвана темпом работы, а не ее содержанием.

А вот если вы смотрите на задачи, и совершенно не хотите в них погружаться, они тяжелы и бессмысленны, а единственное, что вы испытываете, это гнетущая пустота, то все плохо. Пора задуматься, на своем ли вы месте. И тем ли занимаетесь в жизни.

Возможно, это первый шаг к переменам.

🫖 Тренажер для менеджеров и не только 1131-1004

Вы — тестировщик в айти. Но это на работе. А дома обычный человек.

У вас в шкафу давно пылится аляповатый сервиз. Ничего особенного, сервиз и сервиз. Привет из позднего СССР. Или гэдээровский. Вам и даром не нужен, но не выбрасывать же. Решили продать на Авито. Все же так делают.

У вас это первый опыт. Покупать покупали, но по мелочи и давно. А продавать не пробовали. Ну, сфоткали, описали, выставили. Цену установили как у похожих сервизов.

Тут же пишет некая Елена: «Хочу сервиз посмотреть, когда можно?» Договорились устроить просмотр завтра утром, в ближайшем магазине. Сегодня никак, заняты вы.

А через десять минут пишет некая Сара: «Еще продаете? Беру! Куда отправить деньги? Подъеду за сервизом в течение часа».

Вот это да. Вы и не думали, что это старье кому-то нужно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍽 Комментарии к задачке 1131-1004

Ситуация непростая — управленческие вопросы переплетаются с этическими. Там, где возникает хоть тень этики, менеджмент сложнее, чем хотелось бы. А зачастую менеджмент и есть этика.

Вот Елена. Вас с ней ничего не связывает. Елену вы никогда не встречали, ничем ей не обязаны, дружеских чувств к ней не испытываете. Никаких не испытываете. Является ли Елена клиентом? Нет. Клиент — тот, кто платит. До момента оплаты Елена не является клиенткой. Она лучше случайного человека с улицы, потому что заинтересовалась товаром. И только.

Елена не выразила желания приобрести сервиз, она хочет его посмотреть. Может, удостовериться, что в реальности он не хуже, чем на фото. Или увидеть дефекты, присущие таким сервизам. Или убедиться, что сервиз ценен, по известным ей, но скрытым от вас, признакам. Это еще хорошие причины! Елена вполне может оказаться психически нездоровой любительницей сервизов в фазе обострения. Все бывает! Но главное — Елена не говорит о покупке.

Теперь Сара. Она тоже человек посторонний. Тот факт, что Сара пишет с энтузиазмом, ничего не значит до момента оплаты. Но у нее есть преимущество перед Еленой: Сара явно указала, что готова платить прямо сейчас. Не знаю, как для вас, а для меня ответ на вопрос «куда переводить деньги?» — номер телефона или карты.

Но отчего Сара столь живо интересуется сервизом? Уж не владеете ли вы вещью выдающейся ценности? Не толкнуть ли сервиз на аукционе в Лондоне за миллион? Все же читали истории типа «женщина семьдесят лет колола орехи яйцом Фаберже».

Ох, вряд ли. Неспециалисту трудно оценить реальную стоимость предмета. Шикарное блюдо может стоить три копейки, а за невзрачную чашечку коллекционеры убить готовы. Вазочка с синим цветочком стоит как особняк, а точно такая же, но с голубым, никому не нужна. Скорее всего, если сразу не возникло сомнений, цену вы установили адекватную. Потому вариант В, в котором вы аннулируете объявление, не выглядит разумным. Если только не хотите стать экспертом в сервизах.

Можно выбрать вариант D и манипулировать Еленой, поднять цену или потребовать деньги за просмотр. Это рационально. У вас есть то, что Елене надо. Почему не извлечь из положения выгоду? Тем более, работа с Еленой сулит неудобства: придется тащить тяжелый, громоздкий, хрупкий сервиз без гарантий покупки.
Этично ли требовать с Елены больше денег? Вы письменно и публично объявили цену, а теперь ее меняете. Выглядит не очень. «Приличные люди так не делают». Но кто запретит?

Вариант А, когда вы пишете Саре, что сервиз ее, если Елена не купит, неплох. Вы сохраняете договоренность о просмотре с Еленой, но даете шанс Саре. Честно!

Этот вариант выбирают те, кто живет в соответствии с четкими внутренними правилами. Правила не обязательно верны, но они — важная часть личности. Дал слово — не нарушай, даже если держать слово невыгодно. Так поступают цельные, психически устойчивые люди. С ними можно строить долгосрочное сотрудничество. Приверженность этическим нормам вызывает уважение, хотя не все эти ограничения универсальны.

Но в описанной ситуации такое поведение выглядит неоправданно жестким по отношению к себе. Не попадайте в этическую ловушку: вы не выбираете между добром и злом, между «обмануть» и «быть честным». Вы, играя на незнакомом для себя поле, выбираете между готовым к покупке чужим человеком и таким же неготовым.

Так что, если Сара прямо сейчас заплатит, можно действовать по варианту С. Извинитесь перед Еленой — обстоятельства изменились, и условия намечающейся сделки более не выглядят привлекательными.

Елена не пострадает. Она не потратила ни времени на дорогу к вам, ни денег, ни иных ресурсов. Нет повода ей всерьез расстраиваться, а вам всерьез переживать.

Да, у Елены были ожидания, и они не оправдались. Такое случается, желаемое получает не тот, кто первым поднял руку или крикнул, а тот, кто первым достал из кошелька деньги и заплатил. У Елены такой шанс был.

Продажи — всегда стресс. Даже когда ты не покупатель, а продавец.

​⚖️ Жадничать

Надо быть жадными, когда оцениваешь свое время.

Берись за новую задачу только тогда, когда ее результат принесет в Х раз больше, чем стоит твой рабочий час сейчас. Вместо Х подставь тот коэффициент, который считаешь годным. Два? Семь? Девяносто? Сто пятьдесят?
И будь очень жадным.

Откажись от задач, которые уже делаешь, и которые приносят в Y раз меньше денег, чем самая выгодная. Этот коэффициент тоже для себя установи. Один? Два? Пять? Восемнадцать?
И будь очень жадным.

Всегда жадничай, когда оцениваешь рабочее время.

​📊 Про Сашу

В одной айтишной компании работает инженер Саша. Человек зрелый, опытный. Великолепный специалист, ему по плечу любая задача. У Саши нет подчиненных, он не эксперт в нетворкинге и не то чтобы большой любитель корпоративных тусовок.

Раз в год сотрудники участвуют в специальном эйчар-развлечении — оценке 360. Это когда все всех оценивают, а потом кто надо делает какие надо выводы.

Правила игры таковы, что каждый может выбрать себе оценщиков. Желательно из разных отделов, чтобы название «360» было оправдано.

Так вот Саша — один из лидеров. Его выбирают технари, менеджеры, да и не только. В этом году его для оценивания выбрали семнадцать человек. Никакой менеджер со своим нетворкингом таким результатом похвастаться не может.

А просто Саша — человек хороший. Кто-то скажет, что это не очень важно, лишь бы работу делал. Я же скажу, что в наше время хороший человек — тоже профессия. А если хороший человек и задачи решает, так ему вообще цены нет.

А еще это ведь отличный показатель — сколько людей готовы тебе доверить свою годовую оценку. Вот вам и готовая метрика для эйчаров. Поважнее самой оценки 360.

Спасибо тебе, Саша. С такими Сашами в любой компании как-то проще работается и спокойнее живется.

​👀 Никто не знает

Если поймать пробегающего мимо менеджера и спросить «а кто знает, над каким продуктом ты работаешь?», он вежливо ответит «кто надо, тот и знает, не твое собачье дело». А потом вырвется и убежит. Они всегда убегают.

Увы, мало кто осведомлен, какие проекты и продукты стартовали в компании, зачем они, кто их делает. Это плохо.

Сотрудники не знают, что происходит вокруг. Они не чувствуют себя частью движухи. О какой лояльности тогда говорить?

Спецы хотят поработать в проектах определенной тематики, но о них не услышат. А менеджер не получит в проект мотивированных профи. Команды набирают по принципу «зовите Петю, он свободен сейчас». А могли бы звать тех, кому интересно.

Топы не осознают масштабов влияния проектной работы на компанию. Как главный маркетолог узнает про интересные дела айтишников в этом квартале?

Важные достижения кажутся не такими уж важными и выстраданными. В спорте у чемпиона есть история, зачастую непростая, трагическая. Она делает спортсмена ближе и роднее. Ты понимаешь: это не просто серебряная медаль, это победа человека над сложными обстоятельствами. И смотришь на результат иначе. Так и с проектами.

Я не раз видел, как из соседних проектов приносили готовое решение проблемы, над которой команда билась долго и безуспешно. Информационный ветер возможен только в открытом море, где все видны друг другу. Крепостные стены продуваются плохо.

Если про ваш проект не знают, он не интересен. Неинтересное не вызывает эмоций и остается галочкой в длинном списке выполненного.

То, что про вас думают, важнее того, кто вы на самом деле. Но себя рекламировать странно, а вот работу — самое оно. В следующий раз не вам навяжут задачу, а вы выберете дело по душе.

«Зато при неудаче мы не выглядим такими дураками, как если бы кричали о своих проектах на каждом углу», — говорят управленцы. Еще как выглядите! Но в первом случае вы шли к цели, вам сопереживали, но что-то не получилось. А во втором про вас не знают, вы где-то в углу сидели. Только деньги тратили понапрасну. Уволить не жаль.

Кажется, что я говорю о мрачных необъятных госконторах. Но нет, в небольших и продвинутых компаниях ситуация та же.

Самое время рассказать, над чем вы работаете. Потом будет поздно.

​🛞 Аналогии

Большой начальник нанимает классного технаря Анаксимандра. И говорит: «Ну, сам знаешь. Ты сделай мне там все хорошо».

Анаксимандр и правда отличный спец. Поэтому пытается выяснить, о чем речь, что такое «хорошо» в представлении начальства. Чует неладное и с опаской задает наводящие вопросы. А в ответ получает убийственное: «Я тебе столько плачу, какого хрена ты меня спрашиваешь?»

Анаксимандр думает полсекунды и говорит: «Окей. Вот у вас машина какая?» «Гелик у меня, а что?» — удивленно говорит босс. «Дорогая же машина, престижная?» — спрашивает Анаксимандр. «Ну, да, естественно», — отвечает начальство. «Но даже такая дорогая и мощная машина не знает, куда ей ехать, правда? Вы же решаете. Вот и тут вам надо сначала рассказать, куда ехать. А я поеду, не сомневайтесь.»

Говорят, все аналогии лживы. Пусть так. Но иногда без них не обойтись.

​🏒 Любить проект

Топ-менеджер негодует: «Да у этого менеджера глаза не горят! Не любит он свой проект! Вот видно, что не любит по-настоящему!»

Хм. Что же можно любить в проекте?

Прекрасная модель проектной работы — хоккей. Команды играют, болельщики неистово и страстно болеют. Но за что именно болеют?

За состав команды? Но состав непостоянен, игроки гуляют из клуба в клуб. Сегодня хоккеист Иванов в бело-синей форме «Динамо» ловко забрасывает шайбу в ворота «Спартака». Завтра тот же Иванов в красно-белом свитере «Спартака» с энтузиазмом бьет лицо вчерашнему одноклубнику из «Динамо».

За тренера? Но тренеров клубы меняют постоянно. Редкий тренер работает в клубе больше года-двух.

За команду родного города? Повезло, если ты живешь в Москве, Петербурге, Казани или Магнитогорске. А если ты из Хабаровска, Тольятти или Нижнекамска? Всю жизнь с тоской и слезами наблюдать, как горе-игроки страдают на льду?

Остается болеть за результат, который временная, собранная на сезон команда достигает под руководством временного, нанятого на сезон тренера. Это привычная проектная работа!

В айти то же самое: команда должна получить результат за ограниченное время и деньги. После этого команду распускают. Кто делал проект, как делал? Неважно. Команда может поменяться целиком, менеджеров могут поменять пять штук, важен результат.
К чему тут привязываться и к чему испытывать нежные чувства? У менеджера на них и времени-то нет.

Вспомним историю хоккейного «Локомотива». В 2011 году команда попала в авиакатастрофу. В одну минуту не стало ни игроков, ни тренеров, ужасная трагедия. И что же? Год спустя обновленный «Локомотив» с новым тренерским штабом вернулся на площадку. Сейчас вон на первом месте в лиге, с большим отрывом от остальных. Радует своих болельщиков! Несмотря на то, что от прежнего клуба остались только корпоративные цвета и... руководство. Которое просто запустило новый проект. Это правильно и нормально.

Любовь к проектам не нужна. Если ты влюблен в свой проект, у тебя ментальные проблемы, стоит пообщаться с врачом. Проекты надо не любить, а делать их, укладываясь в сроки, бюджет и качество. Все остальное — звон шайбы, попавшей в штангу.

🕙 Тренажер для менеджеров и не только 1132-1004

Вы — менеджер проектов, устраиваетесь в консалтинговую компанию. Давно хотели поработать в этой сфере, и вот прекрасный случай. Компания небольшая, называется романтично: «Время вперед». Обещают классные задачи!

Сейчас интервью с потенциальным боссом, Евгением. Все хорошо, он улыбается, просит называть себя Женей. Говорит: «Вы мне нравитесь как профи. Давно такого ищу. Хочу только спросить. Любите часы?» «Часы?» — удивленно переспрашиваете вы.
«Я о наручных часах. Так сложилось, что у нас работают фанаты часов. Это фишка компании. Владелец приучил, он страстный любитель. Тут каждый коллекционер, знаток. Кто-то швейцарские любит, кто-то наши. Проходят всякие ивенты про часы, мы много на эту тему общаемся», — говорит Евгений.

В дверь заглядывает невысокий седовласый джентльмен. «А вот и Самуил Маркович, наш генеральный», — улыбается Евгений. Самуил Маркович тоже улыбается: «Слышал, хорошего менеджера нашли. Очень рад знакомству. А про нашу часовую особенность Женя рассказал? Для нас это важно. Любим людей, увлеченных часами. Или тех, кто не против увлечься. Готовы присоединиться к команде?»

Вы чувствуете себя не в своей тарелке: у вас другие увлечения, часов не носите, время смотрите в телефоне. Неожиданная ситуация, необычный работодатель.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)