🔢 Тренажер для менеджеров и не только 1152-1024

Вы — сотрудник айтишной компании. Включили с утра комп, а там как гром с ясного неба: проводится оценка «360 градусов». Это когда коллеги друг друга оценивают. В основном, софт-скилы: исполнительность, инициативность, ответственность, склонность к развитию, эмпатию, способность урегулировать конфликт, лидерские качества. И тому подобное.

Вы не то чтобы профессиональный оценщик чужой эмпатии и инициативности, но эйчары придумали, а руководство не возражает. Придется оценивать.

Правила игры простые: можете выбрать тех, кто вас оценит. А кто-то, возможно, выберет в оценщики именно вас. Так и случилось! Несколько человек хотят, чтобы вы их оценили. Среди них Катя из юридического отдела.

Как специалист она хороша. Но в общении далеко не зайчик и не котенок. Жесткая чересчур. Слишком требовательна. Придирается. Язва та еще. Полгода назад с вами в проекте работала, уж попила кровушки. Это ей не так, то ей не эдак. В общем, не слишком вам Катя приятна. Мягко говоря. И почему она именно вас выбрала в оценщики? Может, начальство навязало, кто знает.

Но оценить-то ее надо.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔎 Комментарии к задачке 1152-1024

Представьте выступление фигуристов. В судьях три эксперта. Первый — профи, тренер, судья. Второй — фанат фигурного катания с многолетней насмотренностью. А третий на стадионе впервые.

Если бы они оценивали бегунов, было бы сразу ясно, кто победил. Для сомневающихся есть фотофиниш. Фигурное катание — дело другое. Не докрутил прыжок, приземлился не на то ребро конька, недостаточно быстро вращался. Профи увидит все ошибки, фанат разберется с очевидными, у дилетанта нет шансов. Но если спортсмен обаятельный, и костюм у него красивый, то дилетанту с фанатом ничего другого и не надо. Винить их нельзя, они просто некомпетентны. Оценивать фигурное катание — не их работа.

В 360 происходит то же самое. Некомпетентные люди оценивают софт-скилы друг друга. Форменное безумие! Аналитик оценивает инициативность продавца, маркетолог — эмпатию менеджера проектов, юрист — лидерские качества айтишника. Серьезно?

Этот гребаный цирк вы встретите много где. Понимаю, зачем он в мегакорпорации, где носят недорогие костюмы и называют друг друга по имени-отчеству. Но в небольших компаниях? Там, где в абсолют надо возводить идеи сотрудничества, совместной работы, взаимодействия подразделений.

Возникает множество нюансов! Например, люди разные, и роли разные. Кто-то должен быть жестким переговорщиком. Кто-то — душнила, придирается к деталям. Кто-то угрюм, зато фигачит без остановки. Но формат оценки 360 навязывает один шаблон: инициативный эмпатичный лидер. Что это вообще такое? Что такое лидерство, как его оценить в джоулях и сантиметрах? С какого бодуна эйчары решили, что любой человек может оценить любого, да еще и в области, в которой оба не разбираются?

А еще это стресс. «Почему мою эмпатию так низко оценили?»

И не забывайте: люди не роботы, их оценки субъективны от природы. Если вам нравится человек, вы оцените его высоко, не нравится — занизите баллы. Нет, никто не умеет превратиться в беспристрастную машину для оценивания. И я не могу, и вы не можете, не тешьте себя иллюзиями.

А самое плохое то, что однажды даже самая разумная компания с великолепной культурой забудет, что оценка нужна была как точка отсчета развития сотрудника. И на основании оценки 360 примут простое кадровое решение: поощрить, оштрафовать, уволить, повысить. Тут-то культуре и конец.

Оценка 360 кажется инструментом роста и развития, но это просто форма административного контроля. Она подменяет развитие ярлыками, создает напряжение и искажает обратную связь. Развивать сотрудников нужно не через систему оценок. Развитие — диалог, поддержка, обмен опытом. Не табличка с баллами за «ответственность» и «лидерство».

Теперь к нашей истории. Вариант А, в котором вы мстите Кате и ставите двойки, плох. Единственное, чего вы добьетесь — понизите Кате общий балл. Если вам с Катей некомфортно, а работать вместе надо, отыщите к ней подход, изучите, найдите с ней общий язык. Если Катя не полная дура, исправить отношения можно. Если Катя неадекватна, оторветесь на следующей 360, их регулярно проводят. ) Важно, что оценкой вы никаких своих проблем не решите. Да и чем вы со своими двойками лучше неприятной Кати?

Вариант В — сыграть роль беспристрастного оценщика — столь же плох. Все равно будете плясать от собственного восприятия. Катя не поздоровалась, и вы понизили балл за эмпатию. Опоздала на встречу — и вот ответственность у нее уже не пять, а четыре. Объективная оценка? Не смешите.

Столь же плох и вариант С, когда вы ставите усредненные оценки: лучше уж ставить пятерки — вы и системе людоедской не потакаете, и Кате жизнь не портите.

Единственная польза от 360 — она триггерит и заставляет задуматься. Разговариваю ли я с человеком? Есть ли у меня проблемы с ним? Как я могу их решить? А надо ли мне их решать, хочу ли я этого?

Если у вас проблемы с Катей, надо их решать, а не оценками играть. Да, это сложно. Но тут, увы, простого рецепта у меня для вас нет.

​🍶 Притча о саке

Есть такая притча. Пятнадцать достойных мужчин договорились отметить праздник горячим саке. Условились, что принесут по кувшину, и все сольют в общий сосуд.

Один из мужчин вернулся домой и подумал: «Мое саке великолепно, не то что у этих тунеядцев. Оно так хорошо, что лучше бы его пить отдельно. А в общем сосуде уникальный вкус моего саке потеряется. Пожалуй, нет смысла делиться. Принесу-ка я кувшин воды, никто и не заметит разницы».

На следующий день мужчины принесли свои кувшины и вылили содержимое в общий сосуд. Наверное, никто еще с такими сложностями не подогревал пятнадцать литров воды.

В проектной жизни тоже такое бывает: сотрудник убежден в собственной уникальности и считает ниже своего достоинства внести вклад в общий результат — все равно его не оценят.

Но разница с притчей в том, что ее герои с первого глотка все поняли. А сотруднику ты еще должен долго объяснять, что его работа не ценнее кувшина воды.

​👣 Две недели на отработку

Трудился в большой компании тестировщик Костя. Получил интересное предложение из другой компании. И, подумав немного, согласился.

Перед тем, как писать заявление на увольнение, Костя решил сообщить о нем своему менеджеру, Валентине. Она стала Костиной начальницей два месяца назад — перешла из другого отдела.

Сначала Костя ей звонил, но Валентина трубку не брала. После нескольких неудачных попыток Костя написал в воцапе: «Валя, привет! Я получил предложение о работе в другой компании и планирую его принять. Скажи, пожалуйста, есть ли необходимость отрабатывать две недели, начиная с сегодняшнего дня? Согласишься ли ты отпустить меня раньше? )»

Прошло несколько часов. Валентина ответила: «Привет! А как отпустить тебя раньше, если даже непонятно, кто будет делать твои задачи?»

Здесь мы поставим нашу историю на паузу и посмотрим на ситуацию внимательно. Есть менеджер, сотрудник которого увольняется. Ну, ок, Валя была весь день занята суперзадачами и не могла ни ответить на звонок, ни прочитать сообщение. Бывает, чего уж там. Но писать сотруднику такую фигню?

Костю не волнует и не должно волновать, кого Валя поставит на его место. Это проблемы Вали, не его. Костя не должен переживать, разбирается ли Валя в его работе. А видно, что нет. Валя не должна отвечать Косте встречным абстрактным вопросом. Ее же спросили, отпустит или нет. Если Валя не разобралась за два месяца, чем занимается Костя, то не так уж важна для нее его работа. Если его работа не очень важна, зачем пытаться его удерживать?
И вообще, что это за подход, переписываться с человеком на такие темы в воцапе. Ну, позвонила бы, хотя бы попыталась. Не знаю, выиграет ли Костя от перехода на новую работу, но на этой ему точно делать нечего.

Бывают такие менеджеры, как Валя. Которые вроде менеджеры, а на самом деле только притворяются. Не будьте таким менеджером.

​👨🏽‍🏫 Мнемоника

Десять лет в школе. Шесть лет в универе. Три года в аспирантуре. Курсы, книги, лекции, вебинары, тренинги, митапы, семинары, конференции, снова книги и тренинги. Куча приложений в куче гаджетов. Больше двадцати лет в менеджменте.

Но до сих пор, когда я считаю дни недели, представляю разворот школьного дневника. А длину месяцев проверяю по костяшкам на кулаках. Ничего лучше для этих задач не придумали.

​🪞 Следи за собой

В какой-то момент каждый менеджер ловит себя на этом: смотришь на коллег, смотришь на другие команды — и кажется, у них все работает. Внедрены качественные процессы, команда фигачит, проекты выполняются вовремя. А у тебя баги висят, дедлайны двигаются, кто-то в отпуске, кто-то в прострации. И начинаешь думать: «Ну вот, опять не дотянул. Я не менеджер, а говно какое-то».

Но сравнение с другими — это ловушка. Ты не знаешь, с чего они начали, сколько лет к этому шли, что на самом деле происходит у них внутри. Чужой прогресс выглядит понятнее, чем свой. Потому что видишь только витрину. А не цену, которую люди заплатили.

Куда полезнее сравнивать себя с собой прежним. Каким ты был год назад? Что тогда казалось сложным, а сейчас стало привычным? Где раньше терял недели, а теперь справляешься за пару дней? Может, ты научился не тушить пожары, а предотвращать. Или стал жестче в приоритетах. Или научился говорить «нет» тому, что отвлекает от сути. Все это не мелочи. Это твой реальный прогресс.

Менеджерский рост редко бывает эффектным. Может, так растут спортсмены. Менеджеры так не растут. Это не «внезапно все стало работать», а «еще вчера я делал это вслепую, а сегодня понимаю, куда смотреть».

Этого достаточно! Если ты сегодня управляешь лучше, чем вчера — значит, ты не стоишь на месте. А в работе с людьми, сроками и неопределенностью это уже много.

Так что в следующий раз, когда захочется сравнить себя с кем-то — сравни лучше с собой прежним. И ты удивишься, сколько всего уже умеешь.

🍕 Тренажер для менеджеров и не только 1153-1025

Вы — менеджер, управляете командой хороших спецов. Энергичные, амбициозные. Особенно разработчица Ася выделяется: хочет роста, мечтает стать менеджером.

Сегодня суббота, но команда в офисе. Важная работа предстоит! Все готовы трудиться и понимают, что закончат поздно вечером. «Надо бы ребят порадовать пиццами», — думаете вы. Компания денег не дает, придется раскошелиться для команды.

Вдруг появляется Ася с огромной корзиной пирожков. С пылу с жару, аппетитные! «Сама пекла! Специально засветло встала, — говорит Ася, — для команды. Нам весь день работать. Ребят, налетай!»

Пирожки вкусные — с мясом, с капустой, с повидлом и еще какие-то. Все с удовольствием ели и Асю нахваливали. Пицца вроде и не нужна.

Вот и вечер, работа завершена, пора по домам. Ася уходит последней и говорит: «Я на пирожки немало сил и ресурсов потратила. Хочу получить деньги за честный труд. Не бесплатно же я старалась. Посчитала по сотне за пирожок. Пять тысяч было бы в самый раз.»

Примерно столько стоили бы пиццы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧺 Комментарии к задачке 1153-1025

Вариант Е, в котором вы вынуждаете Асю уволиться, плох. Это агрессивная реакция, неадекватная масштабу ситуации. Да, поступок Аси воспринимается как манипуляция, и даже как покушение на ваш авторитет. Но это не повод Асю увольнять. Она приносит пользу, к ее профессионализму вопросов нет. Резкие меры при странных, но не откровенно злонамеренных действиях — управленческая слабость, а не сила. Увольнение наверняка вызовет негативную реакцию команды. Обиженная Ася скажет коллегам: «Я всего-то вас пирожками кормила, а начальник приревновал и выгнал. Думайте!»

Вариант С, когда вы торгуетесь с Асей, плох. Обсуждая стоимость пирожков, вы признаете, что вам оказана услуга, и она должна быть оплачена. Деньги не компания платит, это ваши кровные, поэтому и торговаться надо изо всех сил. Может, еще процентов десять скинуть удастся? Но вы не заказывали у Аси услуг! Зачем биться за уменьшение стоимости того, о чем вы не просили и покупать не собирались?

Потому плох и вариант А, в котором вы благодарите Асю за пирожки и платите пять тысяч. Казалось бы, сотрудники сыты, командный дух на высоте, затраты на пирожки сопоставимы со стоимостью пиццы. Все в выигрыше.

Тут самое время вспомнить о штуке, которая называется нематериальной мотивацией. Да, она существует. ) Это все, что не деньги: внимание, забота, признание заслуг, благодарность, почетная грамота, пицца, тимбилдинг, чашка кофе и доброе слово. Пицца вполне материальна и продается за деньги, но когда даешь ее человеку, о деньгах он не вспоминает, а просто радуется. Поэтому и нематериальная.

Для менеджера это рабочий инструмент. Любой в состоянии купить себе обед, но командная пицца — не еда, а удовольствие. Одна маленькая приятность, другая — и уже не так грустно провести субботу в офисе.

В некоторых компаниях есть бюджет для нематериальной стимуляции. В вашей его нет, плати свои. Но вы хотя бы понимаете, за что: за пополнение счета, где хранится лояльность вашей команды. Наивно думать, что люди пойдут за вами из-за пиццы. Но они жест оценят, даже если вслух не скажут.

Когда Ася кормит команду пирожками, приятность ассоциируется с ней, а не с вами. Всерьез ревновать не стоит — впереди еще полно рабочих суббот, успеете всех накормить. К тому же, у Аси в арсенале только нематериальная мотивация, а у вас еще и материальная: хорошая премия запросто бьет даже кулебяку с вязигой. ) Пирогами Асе вас не одолеть.

А вот платить Асе за то, что она увеличила собственную популярность, не надо. Хочет барышня славы и признания, должна быть готова к расходам. От вас ни копейки не получит. Вариант А — мимо.

Как могла бы поступить Ася? Например, обратиться к вам накануне, согласовать сумму. Тогда вы бы с утра сказали: «Друзья! Ася проявила свои прекрасные качества и испекла для нас пирожки, а я спонсировал эту прекрасную инициативу. Вам пирожки от нас с Асей! А теперь — за работу!» Было бы честно и правильно.

Вариант D — предложить Асе собрать деньги с команды — забавный. Может, лет двадцать назад я бы так и поступил. ) Посмотрел бы, впишется ли Ася, и как себя поведет. Соберет команду и попросит скинуться, чтобы набрать пять тысяч? Обратится к каждому и потребует денег пропорционально съеденным пирожкам? Предпочтет иную стратегию? Любопытный эксперимент. Но он не принесет мира в команду: отношение людей к Асе никогда не будет прежним. Командная атмосфера ухудшится. Вам как менеджеру это невыгодно, вам еще проекты делать и план выполнять.

Так что выбирайте вариант В: откажите Асе, объяснив, что за управленческую инициативу придется платить. В команде важно предупреждать и договариваться заранее, особенно когда речь идет о деньгах. Пирожки были проявлением заботы, все приняли их как подарок. Если была цель получить деньги, следовало сказать об этом до, а не после.

Ваша реакция поддерживает зрелые отношения в команде: никакой манипуляции, только договоренности. Асе, если она хочет расти, надо учиться командной культуре. Еще не поздно. Наверно.

​✂️ Забывать

В одной из моих любимых книг, «Школе в Кармартене», рассказывается о необычном учебном заведении. Там, помимо всего прочего, преподается искусство забвения. Когда я прочел книжку в первый раз, много лет назад, подумал, что это странный и бесполезный навык.

Нет, очень даже полезный! Забывать неприятности. Отбрасывать накапливаемый негатив. Не страдать из-за дурных поступков. Не помнить неудачных решений. Но что еще важнее, очищаться от мелкого, незначительного.

И можно совершенно не переживать, что упустишь что-то важное. Действительно важное тебе забыть не дадут. Напомнят, и не раз. А избавиться от мусора — что может быть лучше?

В работе это бесценно. Когда помнишь все, теряешь фокус: можешь сосредоточиться на неважном, распылять внимание, попасть в ловушку бесконечных переключений с задачи на задачу. Еще и чувство вины давит: вон сколько надо сделать, а я туплю и не делаю.

А самое лучшее — отправить все это в дальний угол бэклога и забыть. В идеале — навсегда.

​🕹 Другой вопрос

С детства мне запомнился эпизод из «Что? Где? Когда?» Ведущий спросил что-то вроде «назовите имя персонажа из романа, который...» Знатоки нащупывают решение и радостно отвечают: «Речь о романе Толстого «Война и мир». И проигрывают: вопрос-то не про название романа, а про имя персонажа.

Неумение сделать то, что просят, или ответить на заданный вопрос — всеобщая болезнь.

Прошу коллег прислать какую-то информацию, описываю детали и указываю: «Жду нумерованный список в ответ на это письмо». Обязательно кто-то пришлет вложение, кто-то не пронумерует, кто-то напишет вообще в свободной форме, не списком. Ну как так?

Ищем технаря в команду. Кандидаты получают тест в виде гуглоформы. Первое задание: «Напишите ваши имя и фамилию по-русски». И язык указан, и последовательность слов определена. Казалось бы, как тут ошибиться? Но нет, пишут что угодно и как угодно.

На интервью редкий кандидат способен сосредоточиться и ответить на заданный вопрос, даже если знает ответ. Обязательно нырнет в пучину пустой отсебятины.

А все эти стартаперы, выступающие перед инвесторами?
– Сколько у вас на это ушло времени?
– Да, тут надо еще доработать, но мы очень старались и знаем, как это все доделать.
Чуваки, вопрос был про время. Не про старания.

Всегда надо проверять, отвечаешь ли на тот вопрос, который задали. Цена ошибки — внимание собеседника, раздражение руководителя, отказ от инвестора, уход клиента. Как можно решить задачу верно, если ты забыл, какую задачу вообще решаешь?

Я давно в управлении. И каждый день убеждаюсь: пока в наших стройных процессах остаются люди, у менеджеров работа будет. Полно работы, на всех хватит.

​⛔️ Ибо

Если кандидат в сопроводительном письме, на интервью или в соцсетях употребляет слова «дабы», «сие», «ибо», ни в коем случае не нанимайте.

Иначе вашу команду пополнит манерный неприятный всезнайка. Который хочет не работать, а доказать всем вокруг, что они неправы.

Увидели эти маркеры — сразу нафиг.

​↗️ Лучше вместе

Основатель стартапа, начитавшись вдохновляющих книжек, говорит: «Мне все равно, какие там роли и навыки у моих сотрудников. Я нанимаю не менеджера, аналитика, разраба или маркетолога. Я нанимаю человека, который хочет и умеет зарабатывать деньги. Зарабатывать для себя и для меня. Вот какое качество важно, вот что надо прокачивать!»

Спрашиваю: «Ок, человек может зарабатывать деньги. Но зачем ему ты? С какой стати он вообще должен прийти к тебе работать?» «Но у меня же классная идея, я смотри какой сервис придумал!» — говорит энергичный стартапер.

Фигня полная.

Основатель, лидер нужен не для того, чтобы что-то придумать, а потом нанять людей, которые это воплотят. Сейчас таких идей столько, что девать некуда. Основатель нужен только по одной причине: с ним люди станут лучше, чем без него. Они больше заработают с ним, чем без него. Они быстрее освоят новые технологии под его руководством. Они правильнее применят навыки с ним, чем сами по себе.

Неприятное ощущение «я работаю на дядю» и желание сменить работу возникают именно тогда, когда от начальства толку нет. Сотрудники это сразу чувствуют. А должно быть ощущение «с этим человеком я становлюсь лучше».

В этом смысл лидерства. И современный менеджмент идет в ту же сторону: один человек делает других людей лучше, помогая им больше зарабатывать.

А если ты просто хочешь найти тех, кто будет делать то, что ты придумал, ничем хорошим это не кончится. Умные люди быстро поймут, что им без тебя легче. И будут правы.

​🈵 Парочка топиков

В далеком прошлом был у меня знакомый преклонных лет, математик, прекрасный ученый. И оказались мы с ним на международной конференции. А там случился фуршет и общение.

Пока я, судорожно вспоминая третьи времена неправильных глаголов и давясь канапе, пытался поддерживать беседу с редактором математического журнала из Кембриджа, мой знакомый успел пройтись по залу и пообщаться с несколькими людьми. Причем, как я с удивлением отметил, не только по-английски, но и по-немецки, и по-французски. Потом он присоединился к группе каких-то американцев, и у них завязалась оживленная беседа на профессиональные темы.

Я точно знал, что мой знакомый не полиглот, да и английский у него далеко не свободный. Как же это он умудряется так легко и непринужденно общаться на нескольких языках?

«Все чрезвычайно просто, — сказал он, — нужно выучить как можно больше топиков и слов к ним. Напиши себе шаблоны «Быстрое общение с коллегами на фуршете», «Заказ блюда в ресторане», «Если встретил знакомого в лифте», «Немного о себе», «Обсуждение моей последней научной статьи» и так далее. Для каждого топика выпиши и выучи слова, выражения, идиомы. А потом смело используй. И ты увидишь, как улучшится твой язык, а заодно и отношение коллег к тебе.»

С наукой я быстро завязал, так что для конференций совет не пригодился. Но зато он прекрасно подошел для управленческой работы. Не только для бесед на иностранном языке: топики можно использовать для общения с клиентами, коллегами, начальством, командой.

Особенно помогает, если ты не эксперт в теме, но не можешь соскочить с разговора. Например, не шаришь в технических аспектах задачи, а вынужден говорить с технарями. Или, наоборот, если технарю надо произвести впечатление на эйчара во время интервью. Глядишь, научишься понимать тех, кого до этого совсем не понимал. )

Ну а для изучающих язык топик — просто основа всех основ. Да и уверенности прибавляет. Как говорят стендаперы, всегда надо иметь парочку заранее заготовленных экспромптов в рукаве.

👍 Тренажер для менеджеров и не только 1154-1026

Вы — технарь, устраиваетесь на работу. О вакансии узнали от давней знакомой, Лейлы, она тут не первый год трудится. Компания хорошая, условия достойные. Кажется, все сложится.

На собеседовании будущий босс говорит: «Хочу предупредить о нашем правиле. Сотрудник обязан раз в квартал в любой соцсети написать позитивный пост о компании. Восторгов не надо, можно сдержанно и коротко. Но нативно и позитивно. Если ведете блог, написать надо в нем. Это и в документах фиксируется. Пишут даже те, кто не очень активен в соцсетях.»

Вы удивлены. Вечером звоните Лейле. «Да, требуют писать раз в квартал позитивный пост. Мне работа нравится, так что я не вру», — говорит она.

Хм. У Лейлы крошечный бложик на двадцать подписчиков. А вы ведете канал про айти, там больше пяти тысяч человек. Канал перспективный, растет.

«Даже финдиректор правило выполняет, — говорит Лейла, — а у нее триста тысяч читателей!»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)