👂 Тренажер для менеджеров и не только 1176-1048
Вы — аналитик в небольшой компании. Сейчас с ноутбуком расположились на пуфике в офисной кухне. Пуфик в углу, за фикусом — людям не мешаете, они вам тоже.
Вдруг входят двое: Лиза и Варя, вы их знаете, хотя близко не общаетесь. Обе менеджеры проектов — Лиза года полтора, а Варю недавно назначили. Компания развивается, новых проектов много, вот и менеджеров прибавляется. Говорят, еще больше станет, отдел создадут.
Лиза говорит: «Ох, Варь, рискуешь. И босс рискует. На его месте я бы такой сложный проект неопытному менеджеру не доверила. Ну как ты можешь справиться, если опыта в управлении ноль! В коде ковыряться это одно, а проектные дела — совсем другое. Мне ли не знать, полтора года в этом дерьме барахтаюсь!»
«Да, сложный проект, знаю. Ну а что делать, я давно к этому шла», — не слишком уверенно говорит Варя.
«Ты просто не понимаешь, во что ввязалась, — качает головой Лиза. — Облажаешься на раз-два. Только нервы испортишь, уж поверь. Ты на несправедливость остро реагируешь, а тут она каждый день.»
«Обрадовала, — говорит Варя. — Сама же убеждала, что надо попробовать!» «Я? — удивляется Лиза. — Ты путаешь. Вот уж кто-кто, а я такого точно не говорила.»
Барышни наливают кофе и уходят с кухни, так и не обратив на вас внимания. Варя выглядит слегка подавленной.
Вы — аналитик в небольшой компании. Сейчас с ноутбуком расположились на пуфике в офисной кухне. Пуфик в углу, за фикусом — людям не мешаете, они вам тоже.
Вдруг входят двое: Лиза и Варя, вы их знаете, хотя близко не общаетесь. Обе менеджеры проектов — Лиза года полтора, а Варю недавно назначили. Компания развивается, новых проектов много, вот и менеджеров прибавляется. Говорят, еще больше станет, отдел создадут.
Лиза говорит: «Ох, Варь, рискуешь. И босс рискует. На его месте я бы такой сложный проект неопытному менеджеру не доверила. Ну как ты можешь справиться, если опыта в управлении ноль! В коде ковыряться это одно, а проектные дела — совсем другое. Мне ли не знать, полтора года в этом дерьме барахтаюсь!»
«Да, сложный проект, знаю. Ну а что делать, я давно к этому шла», — не слишком уверенно говорит Варя.
«Ты просто не понимаешь, во что ввязалась, — качает головой Лиза. — Облажаешься на раз-два. Только нервы испортишь, уж поверь. Ты на несправедливость остро реагируешь, а тут она каждый день.»
«Обрадовала, — говорит Варя. — Сама же убеждала, что надо попробовать!» «Я? — удивляется Лиза. — Ты путаешь. Вот уж кто-кто, а я такого точно не говорила.»
Барышни наливают кофе и уходят с кухни, так и не обратив на вас внимания. Варя выглядит слегка подавленной.
🤔16⚡8🐳4👍2
🔥9👍7🤝3🤣2👎1
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍8🙏2
🪴 Комментарии к задачке 1176-1048
Газлайтинг — тонкая, почти незаметная манипуляция, при которой человека заставляют сомневаться в себе, в своих поступках. Даже в том, что он слышал буквально секунду назад. Выглядит как проявление заботы, дружеский разговор, обратная связь. Но это систематическое давление, попытка сделать человека управляемым.
Похожи ли действия Лизы на газлайтинг? Да, весьма похожи. Лиза использует классические приемы газлайтера. Оспаривает воспоминания Вари, отрицает факты: «ты путаешь, я такого не говорила!» Представляет Варю излишне чувствительной: «ты остро реагируешь на несправедливость!» Ссылаясь на свой опыт, стремится доминировать, принизить способности Вари: «я знаю, ты не справишься!»
Почему Лиза давит на Варю? Еще недавно Лиза была единственным менеджером, а тут нарисовалась конкурентка, которой доверяет босс. И не за горами создание нового отдела. Кто его возглавит? Возможно, Варя кажется угрозой Лизиным карьерным планам.
И как поступить вам? Давайте разберемся.
Вариант F — сообщить руководителю об инциденте — плох. Инцидента нет: Лиза и Варя разговаривают. Да, похоже на манипуляцию, но никакие правила компании не нарушены. Не о чем сообщать, мало ли кто на кухне болтает! Придете к руководителю с дурацкими подозрениями, он подтвердит, что они дурацкие, поржет и предложит заняться работой, а не отвлекать начальство по пустякам.
Вариант Е, в котором вы требуете у Лизы прекратить демотивацию Вари, по-детски наивен. Если Лиза столь искусна в манипуляциях, она покрутит у виска пальцем и посоветует не подслушивать чужие разговоры. Да и кто вы Лизе, чтобы от нее чего-то требовать?
Плох и вариант D, в котором вы, стремясь уличить Лизу, пишете анонимное письмо Варе. Хотите предостеречь, показать, как ей пытаются манипулировать? Тогда анонимка не подходит, она тоже ведь из манипулятивных инструментов. «Кто и зачем написал? Может, хочет нас с Лизой рассорить? Или все правда, и Лиза меня газлайтит? Но тогда не она ли прислала письмо, чтобы усилить мои страхи? Все против меня!» Чувствуете, что должны сказать, не в силах удержаться, так говорите открыто. Анонимное сообщение может быть полезным рабочим инструментом, но не в подобных случаях.
Вариант С, когда вы говорите с Варей тет-а-тет и советуете не слушать Лизу, кажется разумным. Нет ведь дурного в том, чтобы подбодрить коллегу, даже если в основе этого желания ваши подозрения и страхи. ) Понятно, зачем этот разговор вам. Но, прежде чего его начинать, задумайтесь, нужен ли он Варе.
Вы не ее опекун, не наставник, не психотерапевт. Вы даже не управленец! Просто случайный свидетель. Человек из-за фикуса. И не вам решать, что для Вари хорошо, что плохо, как ей строить карьеру, какая роль ей подходит. Варя не просила ни помощи, ни совета.
«Но она в беде, ее газлайтят! Надо вмешаться!» Послушайте, Варя претендует на роль менеджера проектов. Это весьма нервная работа. В ближайшие годы Варя будет жить в стрессе, и в ее интересах знать, как с ним справляться.
Ситуация с Лизой должна научить Варю защищать свои интересы, следовать выбранным курсом, не принимать каждое слово близко к сердцу. Отлично, пусть учится. Иначе какой из нее менеджер?
Потому плох и вариант В, в котором вы принимаете строну Лизы и усиливаете давление на Варю. Дело не в том, манипулируют Варей или нет. Дело в том, что это не ваше дело. ) Уважайте право взрослых людей самостоятельно решать свои проблемы.
Рабочая среда никогда не была идеальным пространством без конфликтов. Она полигон для отработки навыков, в том числе управленческих. Варе наверняка нелегко, но именно так вчерашние исполнители превращаются в менеджеров. Выстоит Варя — станет сильнее, споткнется — тоже ей наука.
Так что смело выбирайте вариант А, не вмешивайтесь в отношения Лизы и Вари. А хочется поддержать — угостите Варю конфеткой и сделайте комплимент. )
Менеджерами не рождаются, ими становятся. Бывает, путь лежит через личные сомнения и внешнее противодействие. Но пройти через это — часть овладения профессией.
Газлайтинг — тонкая, почти незаметная манипуляция, при которой человека заставляют сомневаться в себе, в своих поступках. Даже в том, что он слышал буквально секунду назад. Выглядит как проявление заботы, дружеский разговор, обратная связь. Но это систематическое давление, попытка сделать человека управляемым.
Похожи ли действия Лизы на газлайтинг? Да, весьма похожи. Лиза использует классические приемы газлайтера. Оспаривает воспоминания Вари, отрицает факты: «ты путаешь, я такого не говорила!» Представляет Варю излишне чувствительной: «ты остро реагируешь на несправедливость!» Ссылаясь на свой опыт, стремится доминировать, принизить способности Вари: «я знаю, ты не справишься!»
Почему Лиза давит на Варю? Еще недавно Лиза была единственным менеджером, а тут нарисовалась конкурентка, которой доверяет босс. И не за горами создание нового отдела. Кто его возглавит? Возможно, Варя кажется угрозой Лизиным карьерным планам.
И как поступить вам? Давайте разберемся.
Вариант F — сообщить руководителю об инциденте — плох. Инцидента нет: Лиза и Варя разговаривают. Да, похоже на манипуляцию, но никакие правила компании не нарушены. Не о чем сообщать, мало ли кто на кухне болтает! Придете к руководителю с дурацкими подозрениями, он подтвердит, что они дурацкие, поржет и предложит заняться работой, а не отвлекать начальство по пустякам.
Вариант Е, в котором вы требуете у Лизы прекратить демотивацию Вари, по-детски наивен. Если Лиза столь искусна в манипуляциях, она покрутит у виска пальцем и посоветует не подслушивать чужие разговоры. Да и кто вы Лизе, чтобы от нее чего-то требовать?
Плох и вариант D, в котором вы, стремясь уличить Лизу, пишете анонимное письмо Варе. Хотите предостеречь, показать, как ей пытаются манипулировать? Тогда анонимка не подходит, она тоже ведь из манипулятивных инструментов. «Кто и зачем написал? Может, хочет нас с Лизой рассорить? Или все правда, и Лиза меня газлайтит? Но тогда не она ли прислала письмо, чтобы усилить мои страхи? Все против меня!» Чувствуете, что должны сказать, не в силах удержаться, так говорите открыто. Анонимное сообщение может быть полезным рабочим инструментом, но не в подобных случаях.
Вариант С, когда вы говорите с Варей тет-а-тет и советуете не слушать Лизу, кажется разумным. Нет ведь дурного в том, чтобы подбодрить коллегу, даже если в основе этого желания ваши подозрения и страхи. ) Понятно, зачем этот разговор вам. Но, прежде чего его начинать, задумайтесь, нужен ли он Варе.
Вы не ее опекун, не наставник, не психотерапевт. Вы даже не управленец! Просто случайный свидетель. Человек из-за фикуса. И не вам решать, что для Вари хорошо, что плохо, как ей строить карьеру, какая роль ей подходит. Варя не просила ни помощи, ни совета.
«Но она в беде, ее газлайтят! Надо вмешаться!» Послушайте, Варя претендует на роль менеджера проектов. Это весьма нервная работа. В ближайшие годы Варя будет жить в стрессе, и в ее интересах знать, как с ним справляться.
Ситуация с Лизой должна научить Варю защищать свои интересы, следовать выбранным курсом, не принимать каждое слово близко к сердцу. Отлично, пусть учится. Иначе какой из нее менеджер?
Потому плох и вариант В, в котором вы принимаете строну Лизы и усиливаете давление на Варю. Дело не в том, манипулируют Варей или нет. Дело в том, что это не ваше дело. ) Уважайте право взрослых людей самостоятельно решать свои проблемы.
Рабочая среда никогда не была идеальным пространством без конфликтов. Она полигон для отработки навыков, в том числе управленческих. Варе наверняка нелегко, но именно так вчерашние исполнители превращаются в менеджеров. Выстоит Варя — станет сильнее, споткнется — тоже ей наука.
Так что смело выбирайте вариант А, не вмешивайтесь в отношения Лизы и Вари. А хочется поддержать — угостите Варю конфеткой и сделайте комплимент. )
Менеджерами не рождаются, ими становятся. Бывает, путь лежит через личные сомнения и внешнее противодействие. Но пройти через это — часть овладения профессией.
👍118💯44🔥16👎3
⏳ Наноэкономия
Всегда радуюсь, когда осознанно сэкономил ресурсы: не стал читать дрянную книгу, отбросил ненужную задачу, пошел короткой дорогой, избежал общения с неприятным бесполезным человеком, отказался тратить деньги на ерунду.
Кажется, что это наноэкономия. Мелочность. Подумаешь, выиграл полчаса и пятьсот рублей, было бы о чем говорить. Не тот масштаб! Вот и ждешь подходящего момента, чтобы проявить подлинную ресурсную твердость, упуская сотни возможностей проявлять ее ежедневно.
Сила воли — почти мышца. ) Говоря «нет» бессмысленным делам, ты тренируешь мышцу осознанного выбора. Тренировка помогает, когда на кону серьезный проект или стратегическое решение.
Умение говорить «нет» в мелочах — признак зрелого управленца и зрелого человека вообще. Потому что в мелочах проявляется контроль над собственными привычками и слабостями. И учиться на мелочах легко: цена ошибки невысока.
А сохраненные ресурсы — это и есть топливо для будущих больших побед. Главное, в настоящую мелочность не удариться. )
Всегда радуюсь, когда осознанно сэкономил ресурсы: не стал читать дрянную книгу, отбросил ненужную задачу, пошел короткой дорогой, избежал общения с неприятным бесполезным человеком, отказался тратить деньги на ерунду.
Кажется, что это наноэкономия. Мелочность. Подумаешь, выиграл полчаса и пятьсот рублей, было бы о чем говорить. Не тот масштаб! Вот и ждешь подходящего момента, чтобы проявить подлинную ресурсную твердость, упуская сотни возможностей проявлять ее ежедневно.
Сила воли — почти мышца. ) Говоря «нет» бессмысленным делам, ты тренируешь мышцу осознанного выбора. Тренировка помогает, когда на кону серьезный проект или стратегическое решение.
Умение говорить «нет» в мелочах — признак зрелого управленца и зрелого человека вообще. Потому что в мелочах проявляется контроль над собственными привычками и слабостями. И учиться на мелочах легко: цена ошибки невысока.
А сохраненные ресурсы — это и есть топливо для будущих больших побед. Главное, в настоящую мелочность не удариться. )
👍80💯30✍7🔥3👨💻2
🌙 Бесконечный день
В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. Все с этим были согласны и не жаловались. Но менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку.
Вот наступает шесть часов, официально закончился рабочий день. Команда трудится. Семь часов — команда трудится. Часам к восьми потихоньку заканчивают, закрывают ноутбуки, отключаются от чатов и вспоминают, что в жизни есть не только работа.
И вдруг в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: «Надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то».
Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей до полуночи. Думаете, это что-то действительно срочное и важное? Нет, обычно это никому не нужная хрень.
Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если сотрудники закончили работу, то, как бы ни хотелось вернуть их обратно, сдержите свой дурацкий порыв.
Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился. Все, без вариантов.
Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.
В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. Все с этим были согласны и не жаловались. Но менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку.
Вот наступает шесть часов, официально закончился рабочий день. Команда трудится. Семь часов — команда трудится. Часам к восьми потихоньку заканчивают, закрывают ноутбуки, отключаются от чатов и вспоминают, что в жизни есть не только работа.
И вдруг в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: «Надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то».
Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей до полуночи. Думаете, это что-то действительно срочное и важное? Нет, обычно это никому не нужная хрень.
Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если сотрудники закончили работу, то, как бы ни хотелось вернуть их обратно, сдержите свой дурацкий порыв.
Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился. Все, без вариантов.
Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.
👍104💯58🔥11🆒2❤🔥1👀1
🪓 Границы ответственности
Был у меня сотрудник — молодой энергичный менеджер проектов. Пришел он ко мне с проблемой.
Речь шла о важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, что-то вроде интерфейсной косметики. Но одна из этих правок в релиз не попала. Не успели сделать: заболел разработчик, думали, что отлежится пару дней, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
И вот релиз без этой фичи. Менеджер говорит: «Не хочу сообщать об этом клиенту. Опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока клиент будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся».
Я честно сказал, что мне такое не нравится. О проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае получим недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил совета не слушать. Я ему: «Зачем тогда приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал». А он отвечает: «Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне».
«То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?» «Ага, — отвечает, — именно так. И чтобы ты его со мной разделил». И ушел делать по-своему. Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И не стал вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил, что фича не в релизе. Разумеется, закатил скандал. Менеджер ошпаренной дворнягой бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато урок вышел наглядным, и менеджер стал работать с рисками серьезнее.
Решать самому — нормально и правильно, это признак управленческой зрелости. Но последствия тоже на тебе. Особенно если клиент любит поскандалить.
Был у меня сотрудник — молодой энергичный менеджер проектов. Пришел он ко мне с проблемой.
Речь шла о важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, что-то вроде интерфейсной косметики. Но одна из этих правок в релиз не попала. Не успели сделать: заболел разработчик, думали, что отлежится пару дней, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
И вот релиз без этой фичи. Менеджер говорит: «Не хочу сообщать об этом клиенту. Опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока клиент будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся».
Я честно сказал, что мне такое не нравится. О проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае получим недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил совета не слушать. Я ему: «Зачем тогда приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал». А он отвечает: «Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне».
«То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?» «Ага, — отвечает, — именно так. И чтобы ты его со мной разделил». И ушел делать по-своему. Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И не стал вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил, что фича не в релизе. Разумеется, закатил скандал. Менеджер ошпаренной дворнягой бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато урок вышел наглядным, и менеджер стал работать с рисками серьезнее.
Решать самому — нормально и правильно, это признак управленческой зрелости. Но последствия тоже на тебе. Особенно если клиент любит поскандалить.
👍76🤔15🔥10💯7👎5😁5🤝1
🦍 Спрашивали — отвечаем 103
«Сергей, я из тех, кого вы в своем канале называете "топами". У меня давно есть вопрос, который, думаю, волнует многих читателей Вашего канала: ответственность за результаты найма. У меня есть мнение на этот счёт, но хочу сверить его с Вашим. Итак вопрос: наняли сотрудника, неподходящего компании, кто виноват и кто за это отвечает в конечном итоге? Речь даже не о наказании виновных, а о коррекции процессов и понимании, как исправлять ситуацию. Да, и спасибо за канал! Читаю много лет, Вы всегда держите высокий уровень.»
Поиск виноватых в результатах найма — дело бесперспективное. Наем слишком сложен и непредсказуем. Можно создать условия для привлечения хороших кандидатов, создать фильтры для отсеивания негодных. Но гарантировать хороший результат невозможно.
Но раз уж хочется разобраться, кто виноват в найме плохого сотрудника, можно считать так.
Наняли алкаша, наркомана, любителя нарушать законы — виновата служба безопасности. Надо тщательнее проверять кандидатов.
Человек асоциален, неадекватен, ведет себя странно, и это быстро выяснилось, — виноваты эйчары. Должны проверить кандидата на общую вменяемость, это их работа.
Сотрудник не справился с задачами испытательного срока — вина нанимающего менеджера. Надо было удостовериться, что человек способен делать дело сразу или быстро научиться.
А вот если сотрудник стал косячить после испытательного срока, то никто не виноват. Нет способов убедиться, что человек подходит, пока не поработаешь с ним хотя бы полгода-год.
При найме легко ошибиться. Но если в компанию запросто устраиваются какие-то криминальные типы, регулярно появляются странные неадекваты, или у вас каждый первый не выдерживает испытательный срок, один из этапов найма точно сломан.
Единичные ошибки допустимы, повторяющиеся и многочисленные — нет.
«Сергей, я из тех, кого вы в своем канале называете "топами". У меня давно есть вопрос, который, думаю, волнует многих читателей Вашего канала: ответственность за результаты найма. У меня есть мнение на этот счёт, но хочу сверить его с Вашим. Итак вопрос: наняли сотрудника, неподходящего компании, кто виноват и кто за это отвечает в конечном итоге? Речь даже не о наказании виновных, а о коррекции процессов и понимании, как исправлять ситуацию. Да, и спасибо за канал! Читаю много лет, Вы всегда держите высокий уровень.»
Поиск виноватых в результатах найма — дело бесперспективное. Наем слишком сложен и непредсказуем. Можно создать условия для привлечения хороших кандидатов, создать фильтры для отсеивания негодных. Но гарантировать хороший результат невозможно.
Но раз уж хочется разобраться, кто виноват в найме плохого сотрудника, можно считать так.
Наняли алкаша, наркомана, любителя нарушать законы — виновата служба безопасности. Надо тщательнее проверять кандидатов.
Человек асоциален, неадекватен, ведет себя странно, и это быстро выяснилось, — виноваты эйчары. Должны проверить кандидата на общую вменяемость, это их работа.
Сотрудник не справился с задачами испытательного срока — вина нанимающего менеджера. Надо было удостовериться, что человек способен делать дело сразу или быстро научиться.
А вот если сотрудник стал косячить после испытательного срока, то никто не виноват. Нет способов убедиться, что человек подходит, пока не поработаешь с ним хотя бы полгода-год.
При найме легко ошибиться. Но если в компанию запросто устраиваются какие-то криминальные типы, регулярно появляются странные неадекваты, или у вас каждый первый не выдерживает испытательный срок, один из этапов найма точно сломан.
Единичные ошибки допустимы, повторяющиеся и многочисленные — нет.
👍92💯19🐳7👏3❤🔥1😁1
🥇 Тренажер для менеджеров и не только 1177-1049
Вы — руководитель отдела разработки. У вас замечательные сотрудники, отличный коллектив! Многих вы сами нанимали.
Сегодня пришел ваш начальник, топ-менеджер компании. И говорит: «Заканчивается год. Давай подведем итоги и выберем лучшего сотрудника отдела. Наградим его торжественно на корпоративе. Надо только придумать, чем именно. Жду твои идеи о кандидатуре и подарке!»
Вы — руководитель отдела разработки. У вас замечательные сотрудники, отличный коллектив! Многих вы сами нанимали.
Сегодня пришел ваш начальник, топ-менеджер компании. И говорит: «Заканчивается год. Давай подведем итоги и выберем лучшего сотрудника отдела. Наградим его торжественно на корпоративе. Надо только придумать, чем именно. Жду твои идеи о кандидатуре и подарке!»
✍8🍾4👍2
Чем же наградить лучшего сотрудника?
Anonymous Poll
12%
А. Кубком, грамотой, медалью, статуэткой. Важно признание, а не ценность вещи.
21%
В. Деньгами. Предложу добавить немного к годовой премии сотрудника.
21%
С. Чем-то действительно ценным. Подойдет гаджет, украшение, сертификат в дорогой магазин.
24%
D. Чем-то полезным — оплатим обучение или участие в хорошей конференции.
23%
Е. Ничем! И буду яростно сопротивляться выбору и награждению лучшего сотрудника.
🤔24👍5😱3
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👌4
🏆 Комментарии к задачке 1177-1049
Что получает сотрудник, которого признали лучшим? Все! Дофамин зашкаливает. Самооценка улетает в экзосферу. Он чувствует себя героем, нужным, важным, самым-самым! Его по достоинству оценило руководство. Публично, в торжественной обстановке. Еще и подарок вручили. Нет, он скромный, не зазнается. Но видно: очень ему хорошо и приятно.
Но что получает компания? Которая, замечу, праздник и устроила. А компания получает хрен без масла.
Почему? Смотрите внимательно. Камера медленно отъезжает от сияющего лица лучшего сотрудника и показывает зал. А там десятки других. Таких же умных, лояльных, вкалывавших весь год. Они что-то получают? О, да, четкое сообщение: «Ты можешь упахаться, но призы и почести не для тебя. Выпей, корпоратив же, праздник. Только не переусердствуй. Завтра на работу, дел полно».
Человек из зала вправе спросить: «Почему не я лучший? Скилы у нас сравнимы. Образование и опыт у меня не хуже. Качество кода, умение решать задачи, способность оценивать сроки и соблюдать договоренности — все примерно одинаковое. Так почему он купается в лучах славы, а я стою тут, в толпе неудачников? Кстати, ребят, вы тоже не рады, что лучшим выбрали не вас, а его?»
Где регулярно выбирают лучших? В спорте! Чемпионат района, страны, мира. Но спортсмен добровольно с детства готовится к борьбе с себе подобными. Он заточен на состязание и стремится победить. Он знает правила игры: невозможно представить теннисиста, который выходит на корт, а там вдруг лед и соперник на коньках. И есть куча ограничений: боксер не просто стал олимпийским чемпионом, он чемпион в определенном весе, в спорте стараются уравнять шансы.
А у нас? Выбор лучшего сотрудника — игра с неизвестными правилами и непонятными способами выявления победителей. И сотрудник, устраиваясь на работу, не заявлял о желании бороться с коллегами.
Но главное — это невыгодно компании. Она за свои деньги покупает не драйв и рабочий азарт, не радость от коллективного успеха, а зависть и обиду. Вместо единой команды, где победа может быть только общей, компания публично выделяет и награждает одного, да еще и непонятно по каким критериям. Результат — расколотый коллектив.
Но разве у нас работают не взрослые люди, разве они не способны радоваться успехам коллеги? Нет, не способны, это природа человека — он не любит проигрывать. Но еще больше он не любит чувствовать себя одураченным, проигравшим несправедливо.
Сотрудники взрослые и зрелые. Но одно дело, когда видишь вызывающий восхищение результат и добровольно отдаешь должное профессиональным качествам коллеги: «Петя красиво решил сложную задачу для нашей системы! Он молодец, у него можно и нужно учиться!» И совсем другое — когда коллегу объявляют лучшим в игре, в которую ты даже не играл. А коллега, получается, знает правила, играл и выиграл.
Но если бы правила игры и были известны, выигрыш общей работе не поможет. У менеджера одна цель: создать условия, в которых командный результат — все, а личный — почти ничто. Это единственная стратегия, выгодная компании. Коллектив и так понимает, что кто-то лучше, кто-то хуже. Люди догадываются, что зарплата неодинакова. Это нормально и не мешает трудиться сообща. Но утвердить неравенство публично может только менеджер-идиот.
И не станет ли думать триумфатор, что перерос должность, команду, компанию? Пора валить! Вам как менеджеру такой результат ни к чему.
Люди решают кейс и попадают в ловушку: выбирают то, что нравится им. Одному важно признание из варианта А, ему довольно кубка или грамоты. Другой не против денег из варианта В. Кто ж против? Третий обрадуется дорогому подарку из варианта С. Четвертый весь такой правильный, он за пользу от обучения, как в варианте D.
Но надо выбирать не то, что нужно вам, а то, что полезно компании. Только вариант Е! Вы управленец и обязаны бороться с дурацкими инициативами. Даже если их приносит высокое начальство.
Выбор одного «лучшего» — глупость. Для менеджера нет ничего лучше сплоченной команды.
Что получает сотрудник, которого признали лучшим? Все! Дофамин зашкаливает. Самооценка улетает в экзосферу. Он чувствует себя героем, нужным, важным, самым-самым! Его по достоинству оценило руководство. Публично, в торжественной обстановке. Еще и подарок вручили. Нет, он скромный, не зазнается. Но видно: очень ему хорошо и приятно.
Но что получает компания? Которая, замечу, праздник и устроила. А компания получает хрен без масла.
Почему? Смотрите внимательно. Камера медленно отъезжает от сияющего лица лучшего сотрудника и показывает зал. А там десятки других. Таких же умных, лояльных, вкалывавших весь год. Они что-то получают? О, да, четкое сообщение: «Ты можешь упахаться, но призы и почести не для тебя. Выпей, корпоратив же, праздник. Только не переусердствуй. Завтра на работу, дел полно».
Человек из зала вправе спросить: «Почему не я лучший? Скилы у нас сравнимы. Образование и опыт у меня не хуже. Качество кода, умение решать задачи, способность оценивать сроки и соблюдать договоренности — все примерно одинаковое. Так почему он купается в лучах славы, а я стою тут, в толпе неудачников? Кстати, ребят, вы тоже не рады, что лучшим выбрали не вас, а его?»
Где регулярно выбирают лучших? В спорте! Чемпионат района, страны, мира. Но спортсмен добровольно с детства готовится к борьбе с себе подобными. Он заточен на состязание и стремится победить. Он знает правила игры: невозможно представить теннисиста, который выходит на корт, а там вдруг лед и соперник на коньках. И есть куча ограничений: боксер не просто стал олимпийским чемпионом, он чемпион в определенном весе, в спорте стараются уравнять шансы.
А у нас? Выбор лучшего сотрудника — игра с неизвестными правилами и непонятными способами выявления победителей. И сотрудник, устраиваясь на работу, не заявлял о желании бороться с коллегами.
Но главное — это невыгодно компании. Она за свои деньги покупает не драйв и рабочий азарт, не радость от коллективного успеха, а зависть и обиду. Вместо единой команды, где победа может быть только общей, компания публично выделяет и награждает одного, да еще и непонятно по каким критериям. Результат — расколотый коллектив.
Но разве у нас работают не взрослые люди, разве они не способны радоваться успехам коллеги? Нет, не способны, это природа человека — он не любит проигрывать. Но еще больше он не любит чувствовать себя одураченным, проигравшим несправедливо.
Сотрудники взрослые и зрелые. Но одно дело, когда видишь вызывающий восхищение результат и добровольно отдаешь должное профессиональным качествам коллеги: «Петя красиво решил сложную задачу для нашей системы! Он молодец, у него можно и нужно учиться!» И совсем другое — когда коллегу объявляют лучшим в игре, в которую ты даже не играл. А коллега, получается, знает правила, играл и выиграл.
Но если бы правила игры и были известны, выигрыш общей работе не поможет. У менеджера одна цель: создать условия, в которых командный результат — все, а личный — почти ничто. Это единственная стратегия, выгодная компании. Коллектив и так понимает, что кто-то лучше, кто-то хуже. Люди догадываются, что зарплата неодинакова. Это нормально и не мешает трудиться сообща. Но утвердить неравенство публично может только менеджер-идиот.
И не станет ли думать триумфатор, что перерос должность, команду, компанию? Пора валить! Вам как менеджеру такой результат ни к чему.
Люди решают кейс и попадают в ловушку: выбирают то, что нравится им. Одному важно признание из варианта А, ему довольно кубка или грамоты. Другой не против денег из варианта В. Кто ж против? Третий обрадуется дорогому подарку из варианта С. Четвертый весь такой правильный, он за пользу от обучения, как в варианте D.
Но надо выбирать не то, что нужно вам, а то, что полезно компании. Только вариант Е! Вы управленец и обязаны бороться с дурацкими инициативами. Даже если их приносит высокое начальство.
Выбор одного «лучшего» — глупость. Для менеджера нет ничего лучше сплоченной команды.
👍105🔥37👎26🤔20💯20😭3
👾 Джедайский инфобез
Четверть века назад у меня на рабочем компе обоями была картинка из «Звездных войн» — молодой Оби-Ван Кеноби с мечом. Как раз «Скрытая угроза» вышла.
Однажды прихожу в понедельник в офис, включаю комп и офигеваю: вместо Оби-Вана на экране я. В джедайской одежде, лицо напряженное.
За пару дней до этого компания для съемок рекламы купила цифровую камеру. Они только появились, стоили дорого, и мы были в восторге — нафоткались вволю. Вот сисадмин и пошутил: взял фотку, заменил лицо Оби-Ван Кеноби на мое. Не поленился, в Фотошопе поработал. Веселая же шутка, да?
Это был шок. В общаге, где я тогда жил, компьютеры были огромной редкостью. И воспринимались как нечто сакральное. Невозможно было представить, что кто-то залез в твой комп и что-то там без твоего ведома сделал.
А тут такое. Моя маленькая трудовая вселенная попала в чужие руки. Оказалась совершенно беззащитной перед вторжением. А в этой вселенной все результаты умственного труда молодого аналитика: диаграммы, требования, таблицы, письма. Все-все-все!
В ту секунду я перестал быть хозяином своего цифрового пространства. Стал арендатором. Не только понял, но и почувствовал, что ключи есть и у сисадмина, и у того, кто сможет его обмануть или заставить.
Я вступил в цифровую эпоху, где вместо джедайского меча вручают суровый совет: не доверять и не расслабляться. Твой код, твоя идея, твое лицо — просто данные. Их целостность и конфиденциальность зависит только от настройки прав доступа и человеческого фактора.
С тех пор мы в том же офисе с тем же сисадмином. Только офисом стал интернет, а у сисадмина теперь тысячи лиц: от хакерских групп до корпораций, собирающих данные. И розыгрыш давно закончился.
Мы все теперь — Оби-Ван с отфотошопленным лицом на чужом экране. И это не скрытая угроза, а самая что ни на есть явная.
Просто мы все еще надеваем джедайский плащ, стараясь не замечать, что он давно не наш.
Четверть века назад у меня на рабочем компе обоями была картинка из «Звездных войн» — молодой Оби-Ван Кеноби с мечом. Как раз «Скрытая угроза» вышла.
Однажды прихожу в понедельник в офис, включаю комп и офигеваю: вместо Оби-Вана на экране я. В джедайской одежде, лицо напряженное.
За пару дней до этого компания для съемок рекламы купила цифровую камеру. Они только появились, стоили дорого, и мы были в восторге — нафоткались вволю. Вот сисадмин и пошутил: взял фотку, заменил лицо Оби-Ван Кеноби на мое. Не поленился, в Фотошопе поработал. Веселая же шутка, да?
Это был шок. В общаге, где я тогда жил, компьютеры были огромной редкостью. И воспринимались как нечто сакральное. Невозможно было представить, что кто-то залез в твой комп и что-то там без твоего ведома сделал.
А тут такое. Моя маленькая трудовая вселенная попала в чужие руки. Оказалась совершенно беззащитной перед вторжением. А в этой вселенной все результаты умственного труда молодого аналитика: диаграммы, требования, таблицы, письма. Все-все-все!
В ту секунду я перестал быть хозяином своего цифрового пространства. Стал арендатором. Не только понял, но и почувствовал, что ключи есть и у сисадмина, и у того, кто сможет его обмануть или заставить.
Я вступил в цифровую эпоху, где вместо джедайского меча вручают суровый совет: не доверять и не расслабляться. Твой код, твоя идея, твое лицо — просто данные. Их целостность и конфиденциальность зависит только от настройки прав доступа и человеческого фактора.
С тех пор мы в том же офисе с тем же сисадмином. Только офисом стал интернет, а у сисадмина теперь тысячи лиц: от хакерских групп до корпораций, собирающих данные. И розыгрыш давно закончился.
Мы все теперь — Оби-Ван с отфотошопленным лицом на чужом экране. И это не скрытая угроза, а самая что ни на есть явная.
Просто мы все еще надеваем джедайский плащ, стараясь не замечать, что он давно не наш.
👍45💯20🔥6🤔6🤷5😁3👌2🐳2🌚2
🛡 Бесплатно
– Добрый день! Я представляю суперскую конференцию про айти и продукты! Три дня будут выступать лучшие эксперты страны! Очень классно будет! Можете разместить о нашей конференции информацию?
– Да, это будет стоить столько-то.
– В смысле? У нас бесплатная конференция! Мы делаем ее для людей!
– Бесплатно никак.
– Вам должно быть стыдно!
– Привет! Мы проводим исследование: опрашиваем экспертов про тренды в цифровых продуктах и сервисах. Приглашаем заполнить онлайн-анкету. Это займет не более сорока минут.
– Стоимость такая-то.
– Но это бесплатное исследование! Мы собираемся сделать мир лучше! Как можно требовать за это деньги?!
– Добрый день, дорогой кандидат. Вот кейс. Он максимально близок к той работе, которую придется делать. Если успешно его выполните, пригласим вас на интервью. Так мы проверяем ваши навыки.
– Но этот кейс не сделать за пару часов. Он потребует минимум три дня плотной работы. Он так близок к работе, что это работа и есть. Оплатите?
– С чего бы? Мы даем такие кейсы всем кандидатам. Это обязательный этап. Оплаты не будет.
– Всего доброго.
– Приветствую! Мы с командой делаем проект, у нас проблема c архитектурой. Решили обратиться к вам. Помогите, вы же айтишный архитектор с огромным опытом!
– Ок, у меня почасовая оплата, час стоит столько-то.
– Так не пойдет... Мы ожидали бесплатную консультацию...
Есть простой принцип: если люди не хотят платить, либо ты им не нужен, либо их задача не очень важна даже для них. Оба случая хороши: не работай с теми, кто не хочет работать с тобой, и решай только важные задачи.
Ты сам вправе определять, что для тебя работа, что бы ни говорили любители халявы. «Ой, тут просто и быстро!» Может, для них и так, а для тебя — долго, сложно и дорого.
Время от времени все делают что-то бесплатно, это здорово. Но только делать надо добровольно, не из чувства вины, не по принуждению. А потому, что захотелось, есть силы и время. Не ведись на примитивные манипуляции и не помогай решать чужие задачи за твой счет.
Если человек что-то делает бесплатно, публично собой гордится, да еще и упрекает других в корыстолюбии, у него с головой проблемы.
Не стыдно хотеть и требовать за свой труд деньги. А вот не платить за работу — стыдно.
– Добрый день! Я представляю суперскую конференцию про айти и продукты! Три дня будут выступать лучшие эксперты страны! Очень классно будет! Можете разместить о нашей конференции информацию?
– Да, это будет стоить столько-то.
– В смысле? У нас бесплатная конференция! Мы делаем ее для людей!
– Бесплатно никак.
– Вам должно быть стыдно!
– Привет! Мы проводим исследование: опрашиваем экспертов про тренды в цифровых продуктах и сервисах. Приглашаем заполнить онлайн-анкету. Это займет не более сорока минут.
– Стоимость такая-то.
– Но это бесплатное исследование! Мы собираемся сделать мир лучше! Как можно требовать за это деньги?!
– Добрый день, дорогой кандидат. Вот кейс. Он максимально близок к той работе, которую придется делать. Если успешно его выполните, пригласим вас на интервью. Так мы проверяем ваши навыки.
– Но этот кейс не сделать за пару часов. Он потребует минимум три дня плотной работы. Он так близок к работе, что это работа и есть. Оплатите?
– С чего бы? Мы даем такие кейсы всем кандидатам. Это обязательный этап. Оплаты не будет.
– Всего доброго.
– Приветствую! Мы с командой делаем проект, у нас проблема c архитектурой. Решили обратиться к вам. Помогите, вы же айтишный архитектор с огромным опытом!
– Ок, у меня почасовая оплата, час стоит столько-то.
– Так не пойдет... Мы ожидали бесплатную консультацию...
Есть простой принцип: если люди не хотят платить, либо ты им не нужен, либо их задача не очень важна даже для них. Оба случая хороши: не работай с теми, кто не хочет работать с тобой, и решай только важные задачи.
Ты сам вправе определять, что для тебя работа, что бы ни говорили любители халявы. «Ой, тут просто и быстро!» Может, для них и так, а для тебя — долго, сложно и дорого.
Время от времени все делают что-то бесплатно, это здорово. Но только делать надо добровольно, не из чувства вины, не по принуждению. А потому, что захотелось, есть силы и время. Не ведись на примитивные манипуляции и не помогай решать чужие задачи за твой счет.
Если человек что-то делает бесплатно, публично собой гордится, да еще и упрекает других в корыстолюбии, у него с головой проблемы.
Не стыдно хотеть и требовать за свой труд деньги. А вот не платить за работу — стыдно.
💯85👍33🔥4👏3❤🔥2👎1👌1
🧩 Дождались
Я всегда пользовался таким определением проекта:
Проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.
Менеджер, который в своей жизни управлял хотя бы парой проектов, сразу увидит слабое место — слово «уникальный». Ведь оно означает «единственный в своем роде, неповторимый, существующий в одном экземпляре».
Внедрил ты, скажем, 1С на одном заводе, потом на втором, на третьем. Вроде каждый раз дело сложное, требует проектного подхода. Но что уникального во внедренном 1С? Ничего.
Или строишь ты многоквартирные дома. Один построил, другой, пятый, десятый. Дома одинаковые, где уникальность? А приходится попотеть, преодолевать препятствия. Без проектного менеджмента не обойтись!
В проектной среде даже прижился термин «типовой проект» — звучит странно, если говорить об уникальности. Получается, внедренцы, строители, да и все остальные не проектами управляют?
А все просто: уникальность не обязательно в результате. Чаще всего уникальность в условиях, в которых проект выполняется. В специфике клиента, в законодательстве, в команде, в географии, в технологических нюансах, в оргструктуре. В чем угодно, что связано с проектным окружением.
И тогда все встает на свои места: нет смысла говорить об уникальности результата, надо рассматривать его уникальность в контексте условий выполнения. До меня это быстро дошло в начале карьеры, с тех пор ничего не поменялось. Я и студентам то же самое рассказываю на первой лекции. И сотрудникам своим.
Но с чего вообще об этом задумываться? Дело в том, что уже шестьдесят лет существует организация, которая называется Project Management Institute. Она развивает и продвигает практики управления проектами. Пишет стандарты, публикует статьи и книги. Еще выдает разные сертификаты менеджерам проектов. Кстати, организация подчеркивает свой некоммерческий статус, что не мешает собирать немалые деньги за сертификацию, да еще и в хитрой подписочной модели. Ну да ладно. )
Один из ключевых продуктов этой конторы — знаменитый PMBoK, свод знаний об управлении проектами. Первая версия вышла в середине 90-х, а сейчас подоспела восьмая.
В середине нулевых на собеседованиях любили вопросы из PMBoK. «Ну-ка назови области знания и группы процессов!» Предполагалось, что ты помнишь канцеляритную хрень на полсотни пунктов. Я был прилежным и старательным, я помнил.
В РМВоК было и определение проекта. Оно тоже говорило об уникальности результата. Похоже, создателей стандарта не смущало, что жизнь устроена совершенно иначе. Тридцать лет они этот факт игнорировали.
И вдруг — чудо! Теперь самый известный мировой стандарт определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности. Сука, натурально тридцать лет ждали!
Я не то чтобы против РМВоК. Менеджеру стоит его полистать — любопытный документ. Но когда тебе втюхивают очередную сертификацию или требуют слепого следования шаблону, вспомни: главным теоретикам индустрии понадобились десятилетия для признания того, что понимает неглупый прораб.
Может, пора заодно признать, что настоящий стандарт рождается не в стерильных кабинетах, а в поле, где менеджер каждый день находит уникальные решения в уникальном бардаке?
Ну а мне приятно: я не был согласен с PMI и в итоге оказался прав. А там весь стандарт такой! Вы же не думаете, что определение проекта — единственное, в чем я с этими говноделами не согласен? )
Я всегда пользовался таким определением проекта:
Проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.
Менеджер, который в своей жизни управлял хотя бы парой проектов, сразу увидит слабое место — слово «уникальный». Ведь оно означает «единственный в своем роде, неповторимый, существующий в одном экземпляре».
Внедрил ты, скажем, 1С на одном заводе, потом на втором, на третьем. Вроде каждый раз дело сложное, требует проектного подхода. Но что уникального во внедренном 1С? Ничего.
Или строишь ты многоквартирные дома. Один построил, другой, пятый, десятый. Дома одинаковые, где уникальность? А приходится попотеть, преодолевать препятствия. Без проектного менеджмента не обойтись!
В проектной среде даже прижился термин «типовой проект» — звучит странно, если говорить об уникальности. Получается, внедренцы, строители, да и все остальные не проектами управляют?
А все просто: уникальность не обязательно в результате. Чаще всего уникальность в условиях, в которых проект выполняется. В специфике клиента, в законодательстве, в команде, в географии, в технологических нюансах, в оргструктуре. В чем угодно, что связано с проектным окружением.
И тогда все встает на свои места: нет смысла говорить об уникальности результата, надо рассматривать его уникальность в контексте условий выполнения. До меня это быстро дошло в начале карьеры, с тех пор ничего не поменялось. Я и студентам то же самое рассказываю на первой лекции. И сотрудникам своим.
Но с чего вообще об этом задумываться? Дело в том, что уже шестьдесят лет существует организация, которая называется Project Management Institute. Она развивает и продвигает практики управления проектами. Пишет стандарты, публикует статьи и книги. Еще выдает разные сертификаты менеджерам проектов. Кстати, организация подчеркивает свой некоммерческий статус, что не мешает собирать немалые деньги за сертификацию, да еще и в хитрой подписочной модели. Ну да ладно. )
Один из ключевых продуктов этой конторы — знаменитый PMBoK, свод знаний об управлении проектами. Первая версия вышла в середине 90-х, а сейчас подоспела восьмая.
В середине нулевых на собеседованиях любили вопросы из PMBoK. «Ну-ка назови области знания и группы процессов!» Предполагалось, что ты помнишь канцеляритную хрень на полсотни пунктов. Я был прилежным и старательным, я помнил.
В РМВоК было и определение проекта. Оно тоже говорило об уникальности результата. Похоже, создателей стандарта не смущало, что жизнь устроена совершенно иначе. Тридцать лет они этот факт игнорировали.
И вдруг — чудо! Теперь самый известный мировой стандарт определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности. Сука, натурально тридцать лет ждали!
Я не то чтобы против РМВоК. Менеджеру стоит его полистать — любопытный документ. Но когда тебе втюхивают очередную сертификацию или требуют слепого следования шаблону, вспомни: главным теоретикам индустрии понадобились десятилетия для признания того, что понимает неглупый прораб.
Может, пора заодно признать, что настоящий стандарт рождается не в стерильных кабинетах, а в поле, где менеджер каждый день находит уникальные решения в уникальном бардаке?
Ну а мне приятно: я не был согласен с PMI и в итоге оказался прав. А там весь стандарт такой! Вы же не думаете, что определение проекта — единственное, в чем я с этими говноделами не согласен? )
👍84😁61❤🔥13👏8💯8🔥5🫡1
💄 Женское
В ближайшем пункте выдачи популярного маркетплейса случилось страшное: исчезли девчонки.
Еще на прошлой неделе все было хорошо. Юные барышни мгновенно находили твой заказ, возврат занимал три секунды, а очереди не возникало даже в час пик.
И вот барышни куда-то делись, на смену им пришли юноши примерно того же возраста, 20-25 лет.
Катастрофа! Они медленные, неловкие, неумелые. И дело не в высоком сезоне — барышни и в предпраздничной суете умудрялись работать быстро и качественно. А мужики тупят, ошибаются и дико раздражают посетителей.
Мужики вообще плохо приспособлены для задач, где надо быстро сортировать, искать, помнить местонахождение. В консалтинге я сделал не один проект автоматизации складов, и всегда лучшие складские менеджеры — женщины.
Возможно, это объясняется тем, что эволюционно именно женщины отвечали за хранение и знание где что лежит. Они обеспечивали коммуникации, связность информации и учились делать нетривиальные выводы. Поэтому женщин так много среди хороших аналитиков данных.
Внимание к деталям, способность длительное время сосредоточиваться на малом и незначительном, умение строить связи и помнить их. Не поймешь, идет речь об аналитике или о поиске покупок. Может, неспроста?
С выдачей еще туда-сюда, можно постоять в очереди. Но готовы ли мы стоять в такой очереди в нашей продуктовой и проектной работе? Вот и думай, кого и для какой задачи нанимаешь. )
В ближайшем пункте выдачи популярного маркетплейса случилось страшное: исчезли девчонки.
Еще на прошлой неделе все было хорошо. Юные барышни мгновенно находили твой заказ, возврат занимал три секунды, а очереди не возникало даже в час пик.
И вот барышни куда-то делись, на смену им пришли юноши примерно того же возраста, 20-25 лет.
Катастрофа! Они медленные, неловкие, неумелые. И дело не в высоком сезоне — барышни и в предпраздничной суете умудрялись работать быстро и качественно. А мужики тупят, ошибаются и дико раздражают посетителей.
Мужики вообще плохо приспособлены для задач, где надо быстро сортировать, искать, помнить местонахождение. В консалтинге я сделал не один проект автоматизации складов, и всегда лучшие складские менеджеры — женщины.
Возможно, это объясняется тем, что эволюционно именно женщины отвечали за хранение и знание где что лежит. Они обеспечивали коммуникации, связность информации и учились делать нетривиальные выводы. Поэтому женщин так много среди хороших аналитиков данных.
Внимание к деталям, способность длительное время сосредоточиваться на малом и незначительном, умение строить связи и помнить их. Не поймешь, идет речь об аналитике или о поиске покупок. Может, неспроста?
С выдачей еще туда-сюда, можно постоять в очереди. Но готовы ли мы стоять в такой очереди в нашей продуктовой и проектной работе? Вот и думай, кого и для какой задачи нанимаешь. )
👍53👎43😁22💊16🤔13🔥9💯9😐9🤣3
👨🏾💻 Тренажер для менеджеров и не только 1178-1050
Вы — хороший специалист, устроились на новую работу. Тут интересные задачи, достойная зарплата и удаленка. Все как вы мечтали! И руководитель неплохой вроде, Иваном зовут.
Второй рабочий день, командная встреча в онлайне. Вы заходите с выключенной камерой.
«Вот и новенькие на связи! — весело говорит Иван. — Добро пожаловать! Только включи камеру, прошу. Мы обычно так общаемся. Иногда можно выключить, но нужно быть готовым включить в любой момент. Такие у меня правила!»
Блин! У вас не убрано! Жилье ни дизайном, ни свежим ремонтом не отличается. Посреди комнаты стоит сушка с нижним бельем. Да и голову помыть вы сегодня поленились.
Ну, включили камеру, в угол забились, чтобы обстановку не демонстрировать. Как-то перетерпели. Хорошо еще, что домочадцев дома не было, не мешал никто.
Но оказалось, что и другие встречи только с камерой. Жутко неудобно!
Вы — хороший специалист, устроились на новую работу. Тут интересные задачи, достойная зарплата и удаленка. Все как вы мечтали! И руководитель неплохой вроде, Иваном зовут.
Второй рабочий день, командная встреча в онлайне. Вы заходите с выключенной камерой.
«Вот и новенькие на связи! — весело говорит Иван. — Добро пожаловать! Только включи камеру, прошу. Мы обычно так общаемся. Иногда можно выключить, но нужно быть готовым включить в любой момент. Такие у меня правила!»
Блин! У вас не убрано! Жилье ни дизайном, ни свежим ремонтом не отличается. Посреди комнаты стоит сушка с нижним бельем. Да и голову помыть вы сегодня поленились.
Ну, включили камеру, в угол забились, чтобы обстановку не демонстрировать. Как-то перетерпели. Хорошо еще, что домочадцев дома не было, не мешал никто.
Но оказалось, что и другие встречи только с камерой. Жутко неудобно!
😱9🔥4👍3😁2
😁13🤔5👍3🤩3
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👌4
👁 Комментарии к задачке 1178-1050
Когда начальство требует или запрещает, это всегда неприятно. О чем бы ни шла речь, слова руководителя воспринимаются как покушение на личную свободу. Еще и удаленка: кажется, что в ваше неприкосновенное пространство вторгается чужак. Как же реагировать?
Вариант А, когда вы посылаете Ивана нахрен и увольняетесь, подходит истеричному подростку. Взрослый мир часто сталкивается с нашим внутренним бунтарем, который ненавидит правила. «Мне, хорошему специалисту, указывать? Уйду туда, где меня оценят!» Но рынок труда не место для демонстрации принципиальности. Интересные задачи и достойная зарплата под ногами не валяются. Да и работодатели предпочитают тех, кто умеет адаптироваться.
Вариант В — жаловаться эйчарам или начальнику Ивана — плох. Вы новый сотрудник, еще ничего не сделали, но уже ябедничаете. Каким вас увидит эйчар или вышестоящий менеджер? Проблемным, конфликтным нелояльным. Ну убедите высокое начальство, и камеру отменят. Думаете, после этого Иван будет вас поддерживать, давать интересные задачи, помогать в карьере? Вы продержитесь в компании ровно столько, сколько Ивану нужно, чтобы дойти до эйчаров и объявить о вашем увольнении.
Вариант D с созданием коалиции против Ивана — чудовищно плох. Предположим, вы вправду сошли с ума и стали искать союзников для будущего восстания. Но вы тут новичок! Не знаете, кто как относится к Ивану, кто готов идти на конфликт, а кто сдаст вас с потрохами. Попадете не в неловкую ситуацию, а в большую беду, заодно утянув в нее коллег. Если и найдется два-три недовольных, коллективное обращение воспримут как сговор, попытку давить на руководителя. Это прямая угроза, и Иван, чтобы сохранить авторитет, будет действовать жестко. И правильно сделает! Тут вы увольнением по соглашению сторон не отделаетесь.
Стихийный бунт до добра не доводит, а на подготовленный, системный, у вас ресурсов нет.
Вариант Е — пообщаться с Иваном наедине и объяснить, что камера вам мешает — кажется разумной. Но только кажется. Вы в слабой переговорной позиции: новичок, которому что-то не нравится. С какой стати Ивану исполнять ваши пожелания? Вы пока просто сотрудник на втором дне испытательного срока.
Требование включать камеру на командных встречах — не прихоть. В офисе с коммуникацией проще: мы видим язык тела, выражения лиц, кивки понимания или нахмуренные брови непонимания. Чувствуем вовлеченность человека по его позе, по тому, как и куда он смотрит.
В онлайне, когда камеры выключены, команда превращается в набор фоток на экране. Менеджеру сложно управлять групповой динамикой, он не понимает, услышала ли его команда, согласна ли. Может, все вообще кофе ушли варить. Какой уж тут проект.
Удаленка разобщает. Люди чувствуют себя изолированными, ослабляется связь с коллективом. Включенные камеры могут с этим помочь: лица коллег, их улыбки, реакции создают ощущение общего пространства. Мы напоминаем друг другу, что за фоткой живой человек. Это критически важно для новичков, которым необходимо быстро встроиться в коллектив, запомнить лица, уловить неформальные связи. Без этого онбоардинг затягивается, а чувство локтя так и не появляется.
Дисциплина тоже важна. Когда камера выключена, велик соблазн отвлечься на соцсети или домашние дела. Хорошо, если в команде только взрослые зрелые люди, не нуждающиеся в тотальном контроле. Не всегда так везет, а человек слаб! )
Четкое, понятное, единое для всех правило эти риски снижает. Оно не всегда удобно, но справедливо и одинаково для всех.
Требуя включить камеру, Иван повышает качество коммуникации, борется с разобщенностью, усиливает вовлеченность. Это его право и обязанность как менеджера, ведь он отвечает за работу распределенной команды.
Так что единственно верный вариант — С. Создайте себе приличные условия для работы и покажите, что уважаете коллег, приведите себя в нормальный вид к началу дня.
Проблема ведь не в правиле Ивана, она в вас. Вот и разберитесь с настоящей проблемой: вместо борьбы с начальником наведите порядок в собственной вселенной.
Когда начальство требует или запрещает, это всегда неприятно. О чем бы ни шла речь, слова руководителя воспринимаются как покушение на личную свободу. Еще и удаленка: кажется, что в ваше неприкосновенное пространство вторгается чужак. Как же реагировать?
Вариант А, когда вы посылаете Ивана нахрен и увольняетесь, подходит истеричному подростку. Взрослый мир часто сталкивается с нашим внутренним бунтарем, который ненавидит правила. «Мне, хорошему специалисту, указывать? Уйду туда, где меня оценят!» Но рынок труда не место для демонстрации принципиальности. Интересные задачи и достойная зарплата под ногами не валяются. Да и работодатели предпочитают тех, кто умеет адаптироваться.
Вариант В — жаловаться эйчарам или начальнику Ивана — плох. Вы новый сотрудник, еще ничего не сделали, но уже ябедничаете. Каким вас увидит эйчар или вышестоящий менеджер? Проблемным, конфликтным нелояльным. Ну убедите высокое начальство, и камеру отменят. Думаете, после этого Иван будет вас поддерживать, давать интересные задачи, помогать в карьере? Вы продержитесь в компании ровно столько, сколько Ивану нужно, чтобы дойти до эйчаров и объявить о вашем увольнении.
Вариант D с созданием коалиции против Ивана — чудовищно плох. Предположим, вы вправду сошли с ума и стали искать союзников для будущего восстания. Но вы тут новичок! Не знаете, кто как относится к Ивану, кто готов идти на конфликт, а кто сдаст вас с потрохами. Попадете не в неловкую ситуацию, а в большую беду, заодно утянув в нее коллег. Если и найдется два-три недовольных, коллективное обращение воспримут как сговор, попытку давить на руководителя. Это прямая угроза, и Иван, чтобы сохранить авторитет, будет действовать жестко. И правильно сделает! Тут вы увольнением по соглашению сторон не отделаетесь.
Стихийный бунт до добра не доводит, а на подготовленный, системный, у вас ресурсов нет.
Вариант Е — пообщаться с Иваном наедине и объяснить, что камера вам мешает — кажется разумной. Но только кажется. Вы в слабой переговорной позиции: новичок, которому что-то не нравится. С какой стати Ивану исполнять ваши пожелания? Вы пока просто сотрудник на втором дне испытательного срока.
Требование включать камеру на командных встречах — не прихоть. В офисе с коммуникацией проще: мы видим язык тела, выражения лиц, кивки понимания или нахмуренные брови непонимания. Чувствуем вовлеченность человека по его позе, по тому, как и куда он смотрит.
В онлайне, когда камеры выключены, команда превращается в набор фоток на экране. Менеджеру сложно управлять групповой динамикой, он не понимает, услышала ли его команда, согласна ли. Может, все вообще кофе ушли варить. Какой уж тут проект.
Удаленка разобщает. Люди чувствуют себя изолированными, ослабляется связь с коллективом. Включенные камеры могут с этим помочь: лица коллег, их улыбки, реакции создают ощущение общего пространства. Мы напоминаем друг другу, что за фоткой живой человек. Это критически важно для новичков, которым необходимо быстро встроиться в коллектив, запомнить лица, уловить неформальные связи. Без этого онбоардинг затягивается, а чувство локтя так и не появляется.
Дисциплина тоже важна. Когда камера выключена, велик соблазн отвлечься на соцсети или домашние дела. Хорошо, если в команде только взрослые зрелые люди, не нуждающиеся в тотальном контроле. Не всегда так везет, а человек слаб! )
Четкое, понятное, единое для всех правило эти риски снижает. Оно не всегда удобно, но справедливо и одинаково для всех.
Требуя включить камеру, Иван повышает качество коммуникации, борется с разобщенностью, усиливает вовлеченность. Это его право и обязанность как менеджера, ведь он отвечает за работу распределенной команды.
Так что единственно верный вариант — С. Создайте себе приличные условия для работы и покажите, что уважаете коллег, приведите себя в нормальный вид к началу дня.
Проблема ведь не в правиле Ивана, она в вас. Вот и разберитесь с настоящей проблемой: вместо борьбы с начальником наведите порядок в собственной вселенной.
👍123💯67👏6👎4🤔2