☄ Про супергеройский вопрос на интервью
Оказывается, эйчары хотят таким образом проверить, сфокусирован человек на своих интересах или на интересах компании, на команде.
Поэтому самым правильным было выбирать вариант G, про гениальность.
По мнению авторов теста, это не лучший выбор вообще, но лучший из предложенных. Он подразумевает наибольший вклад в работу компании.
Остальные же варианты ведут к неизбежному неэтичному использованию суперспособности, особенно те, где речь идет о воздействии на других людей: A, D, I.
Варианты, предполагающие существенное физическое превосходство, указывают на скрытые комплексы кандидата.
Говорят, этот тест Сергей Брин любит давать кандидатам на высокие посты в Гугле.
Что важно для нас? Не забывать, что любой вопрос на интервью следует рассматривать через призму интервью, а не с точки зрения личных предпочтений и особенностей человека. Сначала наши цели, с которыми мы пришли на интервью, а потом все остальное.
Даже если вопрос кажется странным и дурацким.
Оказывается, эйчары хотят таким образом проверить, сфокусирован человек на своих интересах или на интересах компании, на команде.
Поэтому самым правильным было выбирать вариант G, про гениальность.
По мнению авторов теста, это не лучший выбор вообще, но лучший из предложенных. Он подразумевает наибольший вклад в работу компании.
Остальные же варианты ведут к неизбежному неэтичному использованию суперспособности, особенно те, где речь идет о воздействии на других людей: A, D, I.
Варианты, предполагающие существенное физическое превосходство, указывают на скрытые комплексы кандидата.
Говорят, этот тест Сергей Брин любит давать кандидатам на высокие посты в Гугле.
Что важно для нас? Не забывать, что любой вопрос на интервью следует рассматривать через призму интервью, а не с точки зрения личных предпочтений и особенностей человека. Сначала наши цели, с которыми мы пришли на интервью, а потом все остальное.
Даже если вопрос кажется странным и дурацким.
💪 🦾 Продуктовое будущее
В компании умных продукт-менеджеров говорили о будущем. Они в один голос уверяли меня, что будущее наступило. Об этом же визионеры пишут в каждой второй книжке, статье, посте.
Я поверю, что будущее наступило, когда...
... вызову такси, а приедет беспилотная Тесла. А еще лучше прилетит.
... вместо спортзалов будут такие специальные штуки, как горизонтальный солярий: подремал полчасика — подкачал бицуху.
... смартфон станет настолько совершенным объектом, что распадется на микрокомпоненты, вживленные в тело человека.
... я приду в кино и не смогу отличить живое существо на экране от компьютерного.
... роботы полностью вытеснят уборщиц, охранников, кассиров и контролеров.
... я буду заказывать что-то в интернете, и мне не скажут, что доставка во вторник, будьте дома с девяти утра до девяти вечера, водитель вам отзвонится.
А пока будущее еще не наступило. Пока идет настоящее.
И не надо меня разубеждать. Я жду будущего. )
В компании умных продукт-менеджеров говорили о будущем. Они в один голос уверяли меня, что будущее наступило. Об этом же визионеры пишут в каждой второй книжке, статье, посте.
Я поверю, что будущее наступило, когда...
... вызову такси, а приедет беспилотная Тесла. А еще лучше прилетит.
... вместо спортзалов будут такие специальные штуки, как горизонтальный солярий: подремал полчасика — подкачал бицуху.
... смартфон станет настолько совершенным объектом, что распадется на микрокомпоненты, вживленные в тело человека.
... я приду в кино и не смогу отличить живое существо на экране от компьютерного.
... роботы полностью вытеснят уборщиц, охранников, кассиров и контролеров.
... я буду заказывать что-то в интернете, и мне не скажут, что доставка во вторник, будьте дома с девяти утра до девяти вечера, водитель вам отзвонится.
А пока будущее еще не наступило. Пока идет настоящее.
И не надо меня разубеждать. Я жду будущего. )
🛠 Спрашивали — отвечаем 4
Сергей, здравствуйте! С удовольствием читаю ваш канал. Хотел бы спросить совет по менеджменту. Нередко сталкиваюсь с ситуацией, когда видение мое, команды или дизайнера - одно, но топ-менеджмент согласует иное решение. Его я должен затем транслировать команде, разработчикам, дизайнерам. В этом случае я стараюсь защищать решение топ-менеджмента, исходя из соображения, что я согласился с ним, а моя работа все же помогать топ-менеджменту. Но внутренне конечно хочется прийти к команде и сказать мы будем делать так, потому что нам сказали так делать, и я не смог переубедить руководителя. Может, правильнее так себя и вести, а не защищать перед командой чужое решение?
1. Вам никто не запрещает отстаивать перед топами свою точку зрения. Иногда это сложно. Иногда — бесполезно. Но топам ведь не очень хочется самим придумывать решения. Они вынуждены их придумывать, если им никто ничего не предложил. Попробуйте предложить. И вы удивитесь, как часто топы готовы согласиться с вашими аргументами, если они разумны и обоснованы.
2. Не договорились с топом? Есть миллион способов не делать то, с чем не согласен. Особенно если нельзя в явном виде проверить результат. Какая-то часть идей топа спокойно улетит в трубу или отправится на задворки беклога.
3. Не помогли пункты 1 и 2? Абсолютно нормальна ситуация, когда менеджер хочет быть хорошим и для начальства, и для команды. И он действительно может говорить топу одно, а команде другое. Жить так можно, но я бы не советовал — будет постоянный психологический дискомфорт и ощущение, что ты недостаточно хорош для всех.
Менеджеру надо признать и принять, что он работает во взрослом мире. А во взрослом мире не все мечты сбываются, не все желания исполняются. Во взрослом мире живут взрослые люди. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть политика, давление, дурацкие решения, неприятные персонажи.
Осталось поверить, что в команде тоже работают взрослые люди. И объяснить им, что вы стараетесь делать добро и отстаиваете командное видение решения. Но не всегда получается.
Сергей, здравствуйте! С удовольствием читаю ваш канал. Хотел бы спросить совет по менеджменту. Нередко сталкиваюсь с ситуацией, когда видение мое, команды или дизайнера - одно, но топ-менеджмент согласует иное решение. Его я должен затем транслировать команде, разработчикам, дизайнерам. В этом случае я стараюсь защищать решение топ-менеджмента, исходя из соображения, что я согласился с ним, а моя работа все же помогать топ-менеджменту. Но внутренне конечно хочется прийти к команде и сказать мы будем делать так, потому что нам сказали так делать, и я не смог переубедить руководителя. Может, правильнее так себя и вести, а не защищать перед командой чужое решение?
1. Вам никто не запрещает отстаивать перед топами свою точку зрения. Иногда это сложно. Иногда — бесполезно. Но топам ведь не очень хочется самим придумывать решения. Они вынуждены их придумывать, если им никто ничего не предложил. Попробуйте предложить. И вы удивитесь, как часто топы готовы согласиться с вашими аргументами, если они разумны и обоснованы.
2. Не договорились с топом? Есть миллион способов не делать то, с чем не согласен. Особенно если нельзя в явном виде проверить результат. Какая-то часть идей топа спокойно улетит в трубу или отправится на задворки беклога.
3. Не помогли пункты 1 и 2? Абсолютно нормальна ситуация, когда менеджер хочет быть хорошим и для начальства, и для команды. И он действительно может говорить топу одно, а команде другое. Жить так можно, но я бы не советовал — будет постоянный психологический дискомфорт и ощущение, что ты недостаточно хорош для всех.
Менеджеру надо признать и принять, что он работает во взрослом мире. А во взрослом мире не все мечты сбываются, не все желания исполняются. Во взрослом мире живут взрослые люди. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть политика, давление, дурацкие решения, неприятные персонажи.
Осталось поверить, что в команде тоже работают взрослые люди. И объяснить им, что вы стараетесь делать добро и отстаиваете командное видение решения. Но не всегда получается.
🖼 Тренажер для менеджеров и не только 929-802
В одной компании сотрудники любили вешать на стену всякие смешные, но не вполне пристойные плакаты.
Ну, знаете, все эти “У нас не матерятся”, кубики с гранями u, c, k, f, кабачки оригинальной формы.
И что же? В компанию пришел новый руководитель, увидел. И приказал немедленно избавиться от настенного юмора.
Сотрудники вздохнули и приказ исполнили. Хотя и не было в компании правил о допустимых украшениях стен офиса.
А в другой компании сотрудники любили вешать на стену календари с обнаженными барышнями разной степени провокационности. И тоже пришел новый руководитель, увидел обнаженную натуру и счел ее неуместной на стенах вверенного ему немалого и серьезного подразделения. Мы ж тут продукты делаем, прогресс вперед двигаем. У нас тут офис, а не бордель. Голые стены — пожалуйста, голые барышни — ни-ни.
Сотрудники вздохнули и сняли. Календари сняли, разумеется, а не то что вы подумали.
Ну а вам вопрос.)
В одной компании сотрудники любили вешать на стену всякие смешные, но не вполне пристойные плакаты.
Ну, знаете, все эти “У нас не матерятся”, кубики с гранями u, c, k, f, кабачки оригинальной формы.
И что же? В компанию пришел новый руководитель, увидел. И приказал немедленно избавиться от настенного юмора.
Сотрудники вздохнули и приказ исполнили. Хотя и не было в компании правил о допустимых украшениях стен офиса.
А в другой компании сотрудники любили вешать на стену календари с обнаженными барышнями разной степени провокационности. И тоже пришел новый руководитель, увидел обнаженную натуру и счел ее неуместной на стенах вверенного ему немалого и серьезного подразделения. Мы ж тут продукты делаем, прогресс вперед двигаем. У нас тут офис, а не бордель. Голые стены — пожалуйста, голые барышни — ни-ни.
Сотрудники вздохнули и сняли. Календари сняли, разумеется, а не то что вы подумали.
Ну а вам вопрос.)
Ну а комментарии, как обычно, послезавтра.)
🤖 Комментарии к задачке 929-802
Лично я за вариант В. И вовсе не потому, что был бы рад ситуации, когда главный акционер или важный клиент вдруг зальется краской, увидев на стене чью-то выдающуюся часть тела.
Просто я хорошо знаю, что в проектной работе, в условиях стресса, нужно иметь какую-то отдушину. Какой-то зримый элемент свободы, что ли. Дурацкие картинки на стенах, смешные мягкие игрушки вполне могут оказаться дополнительной точкой психологической опоры. У меня был сотрудник, который на столе держал початую бутылку виски. За все время работы ни он, ни другие члены команды ни разу к ней не притронулись. Но она простояла на столе несколько лет. Как символ свободы.)
В нормальном коллективе никому и в голову не придет повесить на стену что-то оскорбительное или противозаконное. Цель руководителя — создавать нормальный коллектив, а не цензурить стены.
Руководитель может требовать чего угодно, но правом этим должен пользоваться как снайпер, вот что самое сложное.
Лично я за вариант В. И вовсе не потому, что был бы рад ситуации, когда главный акционер или важный клиент вдруг зальется краской, увидев на стене чью-то выдающуюся часть тела.
Просто я хорошо знаю, что в проектной работе, в условиях стресса, нужно иметь какую-то отдушину. Какой-то зримый элемент свободы, что ли. Дурацкие картинки на стенах, смешные мягкие игрушки вполне могут оказаться дополнительной точкой психологической опоры. У меня был сотрудник, который на столе держал початую бутылку виски. За все время работы ни он, ни другие члены команды ни разу к ней не притронулись. Но она простояла на столе несколько лет. Как символ свободы.)
В нормальном коллективе никому и в голову не придет повесить на стену что-то оскорбительное или противозаконное. Цель руководителя — создавать нормальный коллектив, а не цензурить стены.
Руководитель может требовать чего угодно, но правом этим должен пользоваться как снайпер, вот что самое сложное.
⏱ Миф о презентации в лифте
Вы, конечно, знакомы с термином elevator pitch: если вы зашли в лифт с потенциальным клиентом или инвестором, то за время поездки должны заинтересовать его вашим продуктом.
Для этого и понадобится точно бьющая в цель минипрезентация, “речь в лифте”, продуманная и выверенная до мелочей. В наше время расцвета стартапов и желания поднять инвесторских денег, тема очень актуальна.
Считается, что так можно успешно выступать перед кем угодно где угодно. Лифт здесь только для примера, идея в умении быстро изложить незнакомому человеку сложную мысль и заинтересовать его. На этом построена целая тренинговая индустрия: проводят обучение по составлению таких презентаций, пишут книги и статьи, гуру нетворкинга делятся секретами.
Иметь четкое видение продукта и уметь передать его понятно — это классно. Это очень по-нашему, по-проектному. )
Но во всесокрушающую силу таких презентаций-продаж я не верю.
=> Лифт — плохое место для презентаций. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту не в самых комфортных условиях.
Разумнее было бы проделать дополнительную работу и добиться встречи с человеком в нормальной обстановке. Хочешь хорошего результата — создай для него подходящие условия.
=> Вы-то уже год спите и видите эту встречу. Но человек может быть к ней не готов. Он только что из хорошего ресторана, думает об устрицах и хорошем вине, обдумывает отдых в жаркой стране, а тут вы как снег на голову: “Послушайте-ка про мой сервис мониторинга беговых тараканов”.
=> Первый контакт очень важен. Выступая перед незнакомым человеком, про которого вы не знаете ничего, не понимаете его нужд, вы обречены на провал. Сначала надо познакомиться, принюхаться.
Речь в лифте — это как шпаргалка для школьника. Подготовить есть смысл, а использовать не нужно.
Вы, конечно, знакомы с термином elevator pitch: если вы зашли в лифт с потенциальным клиентом или инвестором, то за время поездки должны заинтересовать его вашим продуктом.
Для этого и понадобится точно бьющая в цель минипрезентация, “речь в лифте”, продуманная и выверенная до мелочей. В наше время расцвета стартапов и желания поднять инвесторских денег, тема очень актуальна.
Считается, что так можно успешно выступать перед кем угодно где угодно. Лифт здесь только для примера, идея в умении быстро изложить незнакомому человеку сложную мысль и заинтересовать его. На этом построена целая тренинговая индустрия: проводят обучение по составлению таких презентаций, пишут книги и статьи, гуру нетворкинга делятся секретами.
Иметь четкое видение продукта и уметь передать его понятно — это классно. Это очень по-нашему, по-проектному. )
Но во всесокрушающую силу таких презентаций-продаж я не верю.
=> Лифт — плохое место для презентаций. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту не в самых комфортных условиях.
Разумнее было бы проделать дополнительную работу и добиться встречи с человеком в нормальной обстановке. Хочешь хорошего результата — создай для него подходящие условия.
=> Вы-то уже год спите и видите эту встречу. Но человек может быть к ней не готов. Он только что из хорошего ресторана, думает об устрицах и хорошем вине, обдумывает отдых в жаркой стране, а тут вы как снег на голову: “Послушайте-ка про мой сервис мониторинга беговых тараканов”.
=> Первый контакт очень важен. Выступая перед незнакомым человеком, про которого вы не знаете ничего, не понимаете его нужд, вы обречены на провал. Сначала надо познакомиться, принюхаться.
Речь в лифте — это как шпаргалка для школьника. Подготовить есть смысл, а использовать не нужно.
🏆 Кривая не вывезет
Заканчивается третий квартал, менеджеры точат карандаши — готовятся оценить успехи своих команд за три месяца. Главное тут — не увлекаться и не жестить.
Никогда не понимал методики оценки работы сотрудников, основанной на нормальном распределении. Точнее, не понимал тех фантастически странных метаморфоз, которые эта методика претерпевала при использовании в компаниях. Математически-то все хорошо. Но мы-то не про математику, а про людей.
Для тех, кто вдруг не в курсе, поясню без всякой математики. Предположим, у нас есть отдел, в нем работает десять человек. Менеджеру дается задача: разделить их на три группы по результатам работы. В первую группу попадут самые лучшие сотрудники — они регулярно перевыполняют план. Во вторую — "середнячки". Они просто выполняют план. В третью — отстающие. Они, время от времени, план не выполняют. Соотношение людей в этих группах должно быть примерно таким: 10% — 80% — 10%, т.е. в нашем отделе 2 суперсотрудника, 8 — нормальные, а еще 2 — так себе. По результатам оценивания могут быть приняты меры, например, отстающих могут лишить премии или уволить.
Это, конечно, очень упрощенная модель. Серьезные компании подходят к делу более основательно: 80% делят на несколько групп, чтобы отличать тех, кто "чуть-чуть лучше/хуже среднего" от "просто средних".
Модель работает не очень плохо ровно до тех пор, пока рабочих сравнивают с рабочими, бухгалтеров с бухгалтерами, консультантов с консультантами и т.д. Но так получается не у всех и не всегда.
На практике оценщики почему-то смотрят на всю компанию вообще, и в группы для сравнения попадают все специальности. И тут начинается театр абсурда: результаты бухгалтера стараются сопоставить с достижениями рабочего и с успехами консультанта. А у них природа работы, очевидно, разная. Как выходят менеджеры из этого положения? Приготовьтесь — трам-та-та-там! — они оценивают людей "на глазок". )
— Ты в этом году не доработал.
— Да? А как ты узнал?
— Видно же. Да и кривую не забывай — не может у нас быть больше 10% отличников.
— Но я выполнил все поставленные в начале года цели!
— Ну и что? А в сравнении с другими — не доработал.
Менеджеры обязаны распределить людей по группам, ничего не поделаешь.
Какой еще недостаток у этого метода оценки? Он не ориентирован на сотрудничество, зато поощряет жесткую конкуренцию. Вот представьте: вы школьник, пишете экзамен по математике. Всего у вас десять задач. Вы не Колмогоров и не Ландау, вы обычный средний ученик, поэтому решили вы только семь задач. Вопрос: какую оценку вы получите? Правильный ответ: это зависит от того, сколько задач решат ваши одноклассники. Поэтому вам выгодно, чтобы они решили меньше вас. Если вы не можете на это повлиять, то и хорошо (им хорошо, не вам). А вот если можете...
Я лично за анализ работы каждого сотрудника и оценивание только его вклада в общее дело. И пусть в команде все будут отличниками. Ну, или двоечниками. )
Заканчивается третий квартал, менеджеры точат карандаши — готовятся оценить успехи своих команд за три месяца. Главное тут — не увлекаться и не жестить.
Никогда не понимал методики оценки работы сотрудников, основанной на нормальном распределении. Точнее, не понимал тех фантастически странных метаморфоз, которые эта методика претерпевала при использовании в компаниях. Математически-то все хорошо. Но мы-то не про математику, а про людей.
Для тех, кто вдруг не в курсе, поясню без всякой математики. Предположим, у нас есть отдел, в нем работает десять человек. Менеджеру дается задача: разделить их на три группы по результатам работы. В первую группу попадут самые лучшие сотрудники — они регулярно перевыполняют план. Во вторую — "середнячки". Они просто выполняют план. В третью — отстающие. Они, время от времени, план не выполняют. Соотношение людей в этих группах должно быть примерно таким: 10% — 80% — 10%, т.е. в нашем отделе 2 суперсотрудника, 8 — нормальные, а еще 2 — так себе. По результатам оценивания могут быть приняты меры, например, отстающих могут лишить премии или уволить.
Это, конечно, очень упрощенная модель. Серьезные компании подходят к делу более основательно: 80% делят на несколько групп, чтобы отличать тех, кто "чуть-чуть лучше/хуже среднего" от "просто средних".
Модель работает не очень плохо ровно до тех пор, пока рабочих сравнивают с рабочими, бухгалтеров с бухгалтерами, консультантов с консультантами и т.д. Но так получается не у всех и не всегда.
На практике оценщики почему-то смотрят на всю компанию вообще, и в группы для сравнения попадают все специальности. И тут начинается театр абсурда: результаты бухгалтера стараются сопоставить с достижениями рабочего и с успехами консультанта. А у них природа работы, очевидно, разная. Как выходят менеджеры из этого положения? Приготовьтесь — трам-та-та-там! — они оценивают людей "на глазок". )
— Ты в этом году не доработал.
— Да? А как ты узнал?
— Видно же. Да и кривую не забывай — не может у нас быть больше 10% отличников.
— Но я выполнил все поставленные в начале года цели!
— Ну и что? А в сравнении с другими — не доработал.
Менеджеры обязаны распределить людей по группам, ничего не поделаешь.
Какой еще недостаток у этого метода оценки? Он не ориентирован на сотрудничество, зато поощряет жесткую конкуренцию. Вот представьте: вы школьник, пишете экзамен по математике. Всего у вас десять задач. Вы не Колмогоров и не Ландау, вы обычный средний ученик, поэтому решили вы только семь задач. Вопрос: какую оценку вы получите? Правильный ответ: это зависит от того, сколько задач решат ваши одноклассники. Поэтому вам выгодно, чтобы они решили меньше вас. Если вы не можете на это повлиять, то и хорошо (им хорошо, не вам). А вот если можете...
Я лично за анализ работы каждого сотрудника и оценивание только его вклада в общее дело. И пусть в команде все будут отличниками. Ну, или двоечниками. )
📻 Говорить
Сидим со знакомым из UK в кафешке. "Знаешь, в чем самая большая слабость русских менеджеров, да и вообще — русских?", — спрашивает он меня, — "Вы никогда не разговариваете. Вот мы разговариваем со всеми, всегда и везде. В торговом центре, в очереди, в транспорте, в кафе, на работе, да просто на улице. Это прекрасная тренировка. Нам проще из-за этого решать вопросы, договариваться. Мы привыкли к этому с детства, мы открыты и готовы говорить. А вы — нет. Вы всегда закрыты. Поэтому в ваших проектных командах никто не общается, не видит полной картины происходящего, от этого вы слабее. Вы даже хуже китайцев в этом смысле".
И не поспоришь. В UK можно зайти в лифт бизнес-центра, и незнакомый человек скажет, что у тебя хорошая рубашка и спросит, где купил.
В России, если внезапно заговорить с кем-то незнакомым, воспримут как агрессию или как чудачество.
Много говоришь? Болтун, балабол.
Я уж молчу про общую культуру страха общественного осуждения: не то сказал, не то сделал, не так посмотрел.
Мало говорите? Надо себя заставлять.)
Сидим со знакомым из UK в кафешке. "Знаешь, в чем самая большая слабость русских менеджеров, да и вообще — русских?", — спрашивает он меня, — "Вы никогда не разговариваете. Вот мы разговариваем со всеми, всегда и везде. В торговом центре, в очереди, в транспорте, в кафе, на работе, да просто на улице. Это прекрасная тренировка. Нам проще из-за этого решать вопросы, договариваться. Мы привыкли к этому с детства, мы открыты и готовы говорить. А вы — нет. Вы всегда закрыты. Поэтому в ваших проектных командах никто не общается, не видит полной картины происходящего, от этого вы слабее. Вы даже хуже китайцев в этом смысле".
И не поспоришь. В UK можно зайти в лифт бизнес-центра, и незнакомый человек скажет, что у тебя хорошая рубашка и спросит, где купил.
В России, если внезапно заговорить с кем-то незнакомым, воспримут как агрессию или как чудачество.
Много говоришь? Болтун, балабол.
Я уж молчу про общую культуру страха общественного осуждения: не то сказал, не то сделал, не так посмотрел.
Мало говорите? Надо себя заставлять.)
🔏 Тренажер для менеджеров и не только 930-803
Представьте, что вы — менеджер, и в вашем подразделении выявили факт воровства. Один из сотрудников совершил кражу примерно на 300 тысяч рублей. Его наказали, уволили. Даже дело завели.
История стала резонансной. По всей компании эйчары провели интенсивную работу под общим лозунгом «Не воруй!»
Руководство приняло несколько управленческих решений по формированию культуры неприятия воровства в компании.
Прошло некоторое время. И вот однажды вам сообщают, что одна из лучших ваших сотрудниц, ключевой аналитик важного проекта, умышленно совершила кражу: взяла домой несколько канцелярских принадлежностей, пачку бумаги, что-то еще. Сумма похищенного — чуть меньше тысячи рублей.
Принять решение в этой ситуации предлагают вам.
Представьте, что вы — менеджер, и в вашем подразделении выявили факт воровства. Один из сотрудников совершил кражу примерно на 300 тысяч рублей. Его наказали, уволили. Даже дело завели.
История стала резонансной. По всей компании эйчары провели интенсивную работу под общим лозунгом «Не воруй!»
Руководство приняло несколько управленческих решений по формированию культуры неприятия воровства в компании.
Прошло некоторое время. И вот однажды вам сообщают, что одна из лучших ваших сотрудниц, ключевой аналитик важного проекта, умышленно совершила кражу: взяла домой несколько канцелярских принадлежностей, пачку бумаги, что-то еще. Сумма похищенного — чуть меньше тысячи рублей.
Принять решение в этой ситуации предлагают вам.
Ну а комментарии, как обычно, послезавтра.)
⚖ Комментарии к задачке 930-803
Вариант А обычно выбирают те, кто хоть раз делал проект за свои. Не “за свои лишние”, а “за свои кровные” — вкладывая все время, все знания и навыки, все деньги и силы в свой стартап, проект, продукт. Для них вообще других вариантов не существует: уволить, ибо правила одинаковы для всех, и правила эти были четко озвучены. Еще раз: правила четко сформулированы и донесены до всех.
Я не очень удивлен, что этот вариант набрал меньше всего голосов. Мы не умеем соблюдать правила и не понимаем причинно-следственной связи между поступком и последствиями. А тут еще и ущерб не кажется серьезным.
Прагматики скажут: “Вдруг расходы на поиск нового сотрудника, его адаптацию в компании существенно выше тысячи?” Скорее всего, выше в десятки или сотни раз, в зависимости от отрасли. Но есть ли гарантия, что провинившаяся барышня не транслирует свое поведение на все рабочие аспекты — не начнет воровать ваше время, время коллег, другие нематериальные ресурсы? А какой сигнал вы присылаете всей команде?
Представьте, что к вам на улице подходит человек и молча вытаскивает у вас из кармана тысячу. Не знаю никого, кто обрадуется и спокойно отпустит вора, снисходительно похлопав его по плечу: подумаешь, тысяча.
Но многие почему-то спокойно относятся к ситуации, когда ущерб наносят не лично им, а компании. Может, потому, что все мы хоть раз тырили ручки, маркеры, стикеры, папки и карандаши?
Вариант А выбирают те, кто что-то понял про ресурсы, менеджмент, правила и доверие. Другие варианты — те, кому надо еще прокачать эти скилы. )
Так что сначала уволить. А потом, конечно, простить.
Вариант А обычно выбирают те, кто хоть раз делал проект за свои. Не “за свои лишние”, а “за свои кровные” — вкладывая все время, все знания и навыки, все деньги и силы в свой стартап, проект, продукт. Для них вообще других вариантов не существует: уволить, ибо правила одинаковы для всех, и правила эти были четко озвучены. Еще раз: правила четко сформулированы и донесены до всех.
Я не очень удивлен, что этот вариант набрал меньше всего голосов. Мы не умеем соблюдать правила и не понимаем причинно-следственной связи между поступком и последствиями. А тут еще и ущерб не кажется серьезным.
Прагматики скажут: “Вдруг расходы на поиск нового сотрудника, его адаптацию в компании существенно выше тысячи?” Скорее всего, выше в десятки или сотни раз, в зависимости от отрасли. Но есть ли гарантия, что провинившаяся барышня не транслирует свое поведение на все рабочие аспекты — не начнет воровать ваше время, время коллег, другие нематериальные ресурсы? А какой сигнал вы присылаете всей команде?
Представьте, что к вам на улице подходит человек и молча вытаскивает у вас из кармана тысячу. Не знаю никого, кто обрадуется и спокойно отпустит вора, снисходительно похлопав его по плечу: подумаешь, тысяча.
Но многие почему-то спокойно относятся к ситуации, когда ущерб наносят не лично им, а компании. Может, потому, что все мы хоть раз тырили ручки, маркеры, стикеры, папки и карандаши?
Вариант А выбирают те, кто что-то понял про ресурсы, менеджмент, правила и доверие. Другие варианты — те, кому надо еще прокачать эти скилы. )
Так что сначала уволить. А потом, конечно, простить.
💂♀ Идеальная продажа
Одна из моих любимых притч о продажах.
Штатский Джонс был назначен в армейский учебный центр, где он должен был просвещать рекрутов по поводу различных правительственных обязательств, в том числе, о страховании жизни военнослужащих. Рекруты могли купить эту страховку, а могли отказаться.
Вскоре лейтенант центра заметил, что Джонс имеет почти 100%-ю продажу страховок, чего раньше никогда не бывало. Лейтенант сел в заполненной рекрутами комнате и стал слушать торговую подачу Джонса.
Тот объяснил новым рекрутам, что такое страховка, а затем сказал:
– Если у вас есть страховка, и вы пошли в бой и погибли, правительство обязано выплатить вашим наследникам двести тысяч долларов. Если у вас нет страховки, и вы пошли в бой и погибли, правительство обязано выплатить вашим наследникам максимум шесть тысяч. А теперь подумайте, кого они пошлют в бой первыми?
В каждом продукте можно найти историю, в которой рациональность сдобрена страхом. И использовать ее.
Надо только поискать.
Одна из моих любимых притч о продажах.
Штатский Джонс был назначен в армейский учебный центр, где он должен был просвещать рекрутов по поводу различных правительственных обязательств, в том числе, о страховании жизни военнослужащих. Рекруты могли купить эту страховку, а могли отказаться.
Вскоре лейтенант центра заметил, что Джонс имеет почти 100%-ю продажу страховок, чего раньше никогда не бывало. Лейтенант сел в заполненной рекрутами комнате и стал слушать торговую подачу Джонса.
Тот объяснил новым рекрутам, что такое страховка, а затем сказал:
– Если у вас есть страховка, и вы пошли в бой и погибли, правительство обязано выплатить вашим наследникам двести тысяч долларов. Если у вас нет страховки, и вы пошли в бой и погибли, правительство обязано выплатить вашим наследникам максимум шесть тысяч. А теперь подумайте, кого они пошлют в бой первыми?
В каждом продукте можно найти историю, в которой рациональность сдобрена страхом. И использовать ее.
Надо только поискать.
🛰 Проектные и операционные страны
Страны (народы) бывают проектные и операционные. Проектные страны известны яркими, выдающимися, но единичными победами — военными, научными, техническими. Операционные страны известны хорошими дорогами, вкусным кофе и развитым туристическим бизнесом.
В истории проектных стран время от времени появляется лидер, который ставит чудо-цель. Например, Петр I, на крови и костях протащивший страну в новое время. Потом появилась Екатерина II, которая была лидером смешанного типа, но операционным в большей степени, поэтому в начале XIX в., после работы императрицы, Россия завалила мегаменеджера Наполеона и диктовала свои условия Европе. Наполеон вообще слегка ошибся страной рождения, ему было бы комфортнее в более проектной среде, Франция не такая.
Любое достижение России — проект, причем государственный, заданный сверху. Яркие достижения операционных стран, напротив, идут снизу: стартап-движение и прочие инициативы постепенного улучшения.
В краткосрочной перспективе проектные страны выигрывают, в долгосрочной — выигрывают операционные, опережая проектные в развитии. Потом что-то происходит, и проектные страны сокращают или преодолевают этот разрыв.
Как и положено, проектные страны развиваются от задачи к задаче, от вехи к вехе. У операционных стран развитие сглажено, скачки не так заметны.
Вся наша история говорит о том, что нужно сосредоточиться на амбициозных крупных проектах, на них зарабатывать деньги и имидж. Мы не в состоянии заниматься операционной деятельностью на уровне мировых стандартов. Нам просто неинтересно.
Проектный способ существования ничем не лучше и не хуже операционного.
Страны (народы) бывают проектные и операционные. Проектные страны известны яркими, выдающимися, но единичными победами — военными, научными, техническими. Операционные страны известны хорошими дорогами, вкусным кофе и развитым туристическим бизнесом.
В истории проектных стран время от времени появляется лидер, который ставит чудо-цель. Например, Петр I, на крови и костях протащивший страну в новое время. Потом появилась Екатерина II, которая была лидером смешанного типа, но операционным в большей степени, поэтому в начале XIX в., после работы императрицы, Россия завалила мегаменеджера Наполеона и диктовала свои условия Европе. Наполеон вообще слегка ошибся страной рождения, ему было бы комфортнее в более проектной среде, Франция не такая.
Любое достижение России — проект, причем государственный, заданный сверху. Яркие достижения операционных стран, напротив, идут снизу: стартап-движение и прочие инициативы постепенного улучшения.
В краткосрочной перспективе проектные страны выигрывают, в долгосрочной — выигрывают операционные, опережая проектные в развитии. Потом что-то происходит, и проектные страны сокращают или преодолевают этот разрыв.
Как и положено, проектные страны развиваются от задачи к задаче, от вехи к вехе. У операционных стран развитие сглажено, скачки не так заметны.
Вся наша история говорит о том, что нужно сосредоточиться на амбициозных крупных проектах, на них зарабатывать деньги и имидж. Мы не в состоянии заниматься операционной деятельностью на уровне мировых стандартов. Нам просто неинтересно.
Проектный способ существования ничем не лучше и не хуже операционного.
🧚 Некому писать
Вы же помните, что уже пару недель я ищу себе в команду технического писателя?
Пока все плохо: откликаются абсолютно не те люди, которые нужны. То пишут какие-то безграмотные клоуны. Как можно называть себя техническим писателем и делать в двух абзацах пять ошибок? То кандидат собирается совмещать несколько работ, а я, по его мнению, должен решать, как это лучше делать. То человек с хорошими задатками, но неопытный совсем, живет далеко от столицы и переезжать не собирается. А учить его дистанционно я не согласен.
Налицо дефицит технических писателей. И я понимаю, почему.
Вот с менеджерами все понятно. Есть питательная среда, в которой менеджер растет. Юные управленцы из провинции, прокачавшись в небольших компаниях, вырастают и начинают работать в крупной компании удаленно. Или уезжают в Москву, Петербург. А мы их тут тепленькими и принимаем.
То же происходит с разработчиками, аналитиками. С тестировщиками уже хуже, но и они попадаются.
А с писателями — беда. В маленьких провинциальных компаниях технический писатель — это не отдельный человек, а роль, которую играют все подряд. Когда времени хватает. В штате писателя держать никто не станет, наймут фрилансера из какой-нибудь соседней русскоговорящей страны. Нет питательного бульона, в котором растут писатели.
При этом войти в профессию и быть в ней успешным совсем не трудно. Надо быть грамотным и внимательным. И уметь просто и понятно писать о сложном. Все.
И платят за это вполне пристойно. А там, глядишь, и на UI-писательство перейти можно, вообще шоколадная история.
Уж точно веселее, чем малолетним балбесам жи-ши или закон Ньютона из года в год объяснять. Я иного выхода, кроме как переквалифицировать не самых востребованных провинциальных педагогов в технических писателей, не вижу.
Давайте уж, спасайте ИТ-отрасль. )
Вы же помните, что уже пару недель я ищу себе в команду технического писателя?
Пока все плохо: откликаются абсолютно не те люди, которые нужны. То пишут какие-то безграмотные клоуны. Как можно называть себя техническим писателем и делать в двух абзацах пять ошибок? То кандидат собирается совмещать несколько работ, а я, по его мнению, должен решать, как это лучше делать. То человек с хорошими задатками, но неопытный совсем, живет далеко от столицы и переезжать не собирается. А учить его дистанционно я не согласен.
Налицо дефицит технических писателей. И я понимаю, почему.
Вот с менеджерами все понятно. Есть питательная среда, в которой менеджер растет. Юные управленцы из провинции, прокачавшись в небольших компаниях, вырастают и начинают работать в крупной компании удаленно. Или уезжают в Москву, Петербург. А мы их тут тепленькими и принимаем.
То же происходит с разработчиками, аналитиками. С тестировщиками уже хуже, но и они попадаются.
А с писателями — беда. В маленьких провинциальных компаниях технический писатель — это не отдельный человек, а роль, которую играют все подряд. Когда времени хватает. В штате писателя держать никто не станет, наймут фрилансера из какой-нибудь соседней русскоговорящей страны. Нет питательного бульона, в котором растут писатели.
При этом войти в профессию и быть в ней успешным совсем не трудно. Надо быть грамотным и внимательным. И уметь просто и понятно писать о сложном. Все.
И платят за это вполне пристойно. А там, глядишь, и на UI-писательство перейти можно, вообще шоколадная история.
Уж точно веселее, чем малолетним балбесам жи-ши или закон Ньютона из года в год объяснять. Я иного выхода, кроме как переквалифицировать не самых востребованных провинциальных педагогов в технических писателей, не вижу.
Давайте уж, спасайте ИТ-отрасль. )
🎛 Тренажер для менеджеров и не только 17-13
Вы – руководитель проектного департамента в компании, которая выполняет работы для внешних заказчиков. Компания производит и поставляет клиентам сложное технологическое оборудование. Также компания помогает его устанавливать и настраивать.
В вашем подчинении шесть менеджеров проектов. В их обязанности входит получить клиента от коммерческого отдела, организовать работу аналитиков по сбору требований, подписать договор с клиентом и отправить заказ на производство, проконтролировать отгрузку заказа клиенту и выполнить небольшой проект по настройке и запуску оборудования. Идеологически проекты несложные и почти типовые, так что ваши подчиненные – не самые искушенные в проектных делах люди. Просто крепкие середнячки.
И вот однажды вам сообщают о проблеме с проектом, которым руководит один из самых грамотных менеджеров, Константин.
Оказывается, Костя упустил из вида, что с клиентом не согласовано одно из приложений к договору. В этом приложении должны содержаться важные ограничения к заказу, но теперь это приложение вообще отсутствует в договоре. Заполнять этот раздел – задача аналитиков, но из-за свалившихся на компанию в последние месяцы нескольких крупных заказов и огромной загруженности аналитического отдела, они забыли про это приложение.
Костя же понадеялся на них и не проверил, что все приложения на месте.
Проблема в том, что заказ уже выполнен, а от клиента получен аванс – 80 млн. рублей. Вы вызываете к себе Константина. Решив отложить наказание на будущее, вы пытаетесь найти выход из сложившейся ситуации. Константин сильно расстроен, и предлагает все исправить. Вы скрепя сердце соглашаетесь.
Спустя несколько дней, вы узнаете, что клиент согласился подписать дополнительное соглашение на поставку оборудования на большую сумму и подождать еще месяц, пока не будет выполнен его новый заказ. Текущий же заказ удалось почти целиком поставить клиенту другого менеджера, который был только рад, что ему не придется долго ждать.
К сожалению, компания потеряла на первом заказе примерно 20 млн. – новый клиент взял оборудования только на 60 млн., остальное пришлось списать. Зато клиент Константина заказал оборудования на 120 млн., так что компания в итоге только выиграла в деньгах. Оба клиента остались довольны результатом.
Теперь, когда проблема рассосалась, надо решить, что делать с накосячившим менеджером Костей. У вас есть такие варианты:
А. Уволить менеджера, он допустил серьезную оплошность и проявил себя разгильдяем. Тот факт, что все относительно неплохо закончилось, говорит только о везении. В следующий раз может и не повезти. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.
B. Наказать менеджера, лишив его премии. Пусть хорошо усвоит урок на будущее. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.
C. Менеджер сам исправил ситуацию, он молодец. Все совершают ошибки, вы тоже не идеальны. Кстати, а почему у вас в отделе такой бардак? Так что наказывать менеджера не стоит. Проект признать успешным, но разобрать ситуацию всем отделом необходимо.
D. Менеджер – профессия, связанная с рисками. Это вполне нормальная рабочая ситуация, когда проект балансирует на грани. Клиент остался доволен, а компания заработала больше, чем рассчитывала, так что проект надо признать успешным, а менеджера наградить дополнительным бонусом. Не стоит рассказывать об этом случае коллегам Константина.
Е. Вы не можете отделаться от чувства, что компанию и вас вместе с ней ловко надули, только не поймете где. В реальном секторе всегда так – расслабляться нельзя, работники спят и видят, как бы украсть кусок пирога. Это вам не приложения для аппстора пилить. Так что надо заняться глубоким изучением этого случая и вывести всех на чистую воду.
Вы – руководитель проектного департамента в компании, которая выполняет работы для внешних заказчиков. Компания производит и поставляет клиентам сложное технологическое оборудование. Также компания помогает его устанавливать и настраивать.
В вашем подчинении шесть менеджеров проектов. В их обязанности входит получить клиента от коммерческого отдела, организовать работу аналитиков по сбору требований, подписать договор с клиентом и отправить заказ на производство, проконтролировать отгрузку заказа клиенту и выполнить небольшой проект по настройке и запуску оборудования. Идеологически проекты несложные и почти типовые, так что ваши подчиненные – не самые искушенные в проектных делах люди. Просто крепкие середнячки.
И вот однажды вам сообщают о проблеме с проектом, которым руководит один из самых грамотных менеджеров, Константин.
Оказывается, Костя упустил из вида, что с клиентом не согласовано одно из приложений к договору. В этом приложении должны содержаться важные ограничения к заказу, но теперь это приложение вообще отсутствует в договоре. Заполнять этот раздел – задача аналитиков, но из-за свалившихся на компанию в последние месяцы нескольких крупных заказов и огромной загруженности аналитического отдела, они забыли про это приложение.
Костя же понадеялся на них и не проверил, что все приложения на месте.
Проблема в том, что заказ уже выполнен, а от клиента получен аванс – 80 млн. рублей. Вы вызываете к себе Константина. Решив отложить наказание на будущее, вы пытаетесь найти выход из сложившейся ситуации. Константин сильно расстроен, и предлагает все исправить. Вы скрепя сердце соглашаетесь.
Спустя несколько дней, вы узнаете, что клиент согласился подписать дополнительное соглашение на поставку оборудования на большую сумму и подождать еще месяц, пока не будет выполнен его новый заказ. Текущий же заказ удалось почти целиком поставить клиенту другого менеджера, который был только рад, что ему не придется долго ждать.
К сожалению, компания потеряла на первом заказе примерно 20 млн. – новый клиент взял оборудования только на 60 млн., остальное пришлось списать. Зато клиент Константина заказал оборудования на 120 млн., так что компания в итоге только выиграла в деньгах. Оба клиента остались довольны результатом.
Теперь, когда проблема рассосалась, надо решить, что делать с накосячившим менеджером Костей. У вас есть такие варианты:
А. Уволить менеджера, он допустил серьезную оплошность и проявил себя разгильдяем. Тот факт, что все относительно неплохо закончилось, говорит только о везении. В следующий раз может и не повезти. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.
B. Наказать менеджера, лишив его премии. Пусть хорошо усвоит урок на будущее. Проект признать неуспешным, устроить разбор полетов всем отделом.
C. Менеджер сам исправил ситуацию, он молодец. Все совершают ошибки, вы тоже не идеальны. Кстати, а почему у вас в отделе такой бардак? Так что наказывать менеджера не стоит. Проект признать успешным, но разобрать ситуацию всем отделом необходимо.
D. Менеджер – профессия, связанная с рисками. Это вполне нормальная рабочая ситуация, когда проект балансирует на грани. Клиент остался доволен, а компания заработала больше, чем рассчитывала, так что проект надо признать успешным, а менеджера наградить дополнительным бонусом. Не стоит рассказывать об этом случае коллегам Константина.
Е. Вы не можете отделаться от чувства, что компанию и вас вместе с ней ловко надули, только не поймете где. В реальном секторе всегда так – расслабляться нельзя, работники спят и видят, как бы украсть кусок пирога. Это вам не приложения для аппстора пилить. Так что надо заняться глубоким изучением этого случая и вывести всех на чистую воду.
Какой же вариант действий вы выберете как руководитель?
Anonymous Poll
2%
Вариант А.
12%
Вариант B.
69%
Вариант C.
8%
Вариант D.
10%
Вариант E.