​👻 О плохих начальниках

Всех плохих начальников можно разделить на четыре категории. 

1."Человек-которому-все-равно". Начальник этого типа совершенно не заботится ни о развитии сотрудника, ни о том, чтобы дать ему обратную связь по рабочим и карьерным вопросам. Такие боссы не проводят индивидуальных встреч со своими подчиненными, не говорят с ними о будущем, не делятся видением. Сотрудники пребывают в полном неведении относительно того, куда движется компания — у всех ощущение, что начальству на все плевать. Что еще хуже, такие боссы даже на косяки сотрудников смотрят сквозь пальцы. Они то ли правда равнодушны, то ли так мягки и позитивны, что это уже выглядит как равнодушие. И у членов команды возникает вопрос: "А нужна ли вообще моя работа, есть ли в ней смысл?" 

2. "Человек-скала". Такой начальник абсолютно непоколебим в своих суждениях и не сомневается в собственной правоте. Спорить с ним бесполезно, его опыт и навыки в миллион раз круче ваших. Формально он может стараться делать все правильно — общаться с подчиненными, обсуждать рабочие вопросы, но реально в этом нет смысла, поскольку на встречу вас позовут только чтобы поставить перед очередным набором фактов. Этот типа начальства обожает клеить ярлыки на сотрудников, причем смыть приклеенное невозможно. 

3. "Злобный мозгоед". К этому типу относятся все анекдотические злодеи из офисных комиксов. Это они заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят вас на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", требуют от вас перенести уже оплаченный отпуск, а если вы уехали отдыхать, то названивают вам по десять раз на дню. Один из признаков такого начальника — страсть к микроменеджменту. 

4. "Инопланетянин". Это начальник, с которым у вас нет "химии". Как два хоккеиста иногда не могут найти взаимопонимание на площадке, не чувствуют друг друга, так и вы не можете наладить командную игру с таким боссом. И все вроде нормально, и нет у вас претензий к нему, а у него формально к вам, и оба вы профи, и работаете даже как-то вместе, но при этом его решения вызывают у вас крайнюю степень удивления, его поступки кажутся странными, а образ мысли вызывает головную боль. 

"Плохой начальник" означает "плохой для конкретного сотрудника в конкретной компании в конкретный период времени". С "человеком-скалой" неплохо работается некоторым женским коллективам, они чувствуют надежность и говорят о нем с восторженным придыханием. "Инопланетянин" может быть инопланетянином только для вас, для остальных он — свой клевый парень.  

Как выявить таких персонажей еще на интервью? Задавайте вопросы и слушайте свою интуицию. Если она говорит, что с будущим вашим менеджером что-то не так, подумайте, не относится ли он к одному из четырех типов.

А если вы устраиваетесь в стартап не первой молодости, то на интервью с основателем будьте внимательны вдвойне: у основателя стартапа есть все шансы однажды стать либо человеком-которому-все-равно, и пустить все на самотек, либо злобным мозгоедом, и свести себя и окружающих с ума.    

Берегите себя. )

🥷 Тренажер для менеджеров и не только 935-808

Представьте, что вы — один из топов крупной производственной компании с развитой филиальной сетью и большим числом сотрудников. Компания решила создать свой центр обучения, и вам поручено быть спонсором этого проекта, а еще — нанять руководителя центра.

Компания возлагает на проект большие надежды. Центр нужен и для обучения рядовых сотрудников, и для улучшения менеджерских навыков руководителей всех уровней, и для стажировки партнеров. В перспективе планируется сделать центр открытым для людей извне и развивать этот образовательный бренд.

Вы выбираете из пяти кандидатов:

Михаил, 42 года. По образованию физик, окончил МИФИ. Двенадцать лет назад создал ИТ-компанию, которая занималась созданием школьных образовательных программ. После очередного кризиса дела пошли не очень хорошо, пришлось бизнес продать Яндексу за не слишком большие деньги. Сейчас Михаил хочет немного поменять вектор развития. Вопросы обучения его всегда очень интересовали, он даже преподает управление проектами в ВШЭ.

Оксана, 34 года. По образованию врач-педиатр, окончила мединститут в Саратове. Долго работала в конкуренте вашей компании, где успешно построила с нуля такой же тренинг-центр, только поменьше. Готова перейти к вам за лучший, чем на текущем месте, компенсационный пакет и на должность повыше.

Иван, 25 лет. С отличием окончил в этом году Сорбонну, социолог. Ему прочили блестящее будущее на западе, но он вернулся в Россию. Он считает, что здесь задачи интереснее, рынок динамичнее, а возможностей для развития больше. Обучение Иван оплачивал сам — получил стипендию за прекрасные успехи и подрабатывал в строительной компании, где от курьера вырос до менеджера небольших внутренних проектов.

Гульнара, 46 лет. Журналист-международник из МГИМО. Долгое время трудилась менеджером проектов в "большой четверке", потом ушла в свободное плавание и стала тренером-консультантом по управленческим темам. Гульнара работала с разными клиентами по всему миру, насмотрелась на неправильно устроенное корпоративное обучение, хочет создать правильно устроенное.

Карина, 32 года. Окончила воронежский пединститут, учитель математики. Профессиональный менеджер по продажам с опытом более десяти лет. На текущем месте работы получила отдел продаж, который за четыре года превратила в машину для зарабатывания денег. Работу ищет в связи с переездом на постоянное место жительства в ваш город.

Все кандидаты примерно одинаково энергичны, приятны в общении, мотивированы и демонстрируют хорошие аналитические способности. Вам как спонсору проекта нужно не ошибиться при выборе: от проекта зависит ваш годовой бонус, да и репутация ваша пострадать не должна.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏆 Комментарии к задачке 935-808

Давайте пробежимся по всем кандидатурам.

Михаил. В личку один читатель мне написал, что Михаил неудачник, и опыт у него неудачный. Ну вы даете, граждане. Михаил входит в ноль целых сколько-то там десятых процентов россиян, открывших свое дело и державших его на плаву продолжительное время. Такой опыт дорогого стоит. Интересен ли этот опыт нам? Скорее да, чем нет: представьте, какие проблемы и с какой скоростью Михаил решал, когда управлял своей компанией. Уж на наш отдел его скоростей точно хватит.
Еще читатель посетовал на возраст Михаила. Ерунда.) 42 года — это прекрасный возраст для менеджера.

Оксана. Желание нанять готового специалиста, уже успешно решившего подобную задачу, понятно и объяснимо. Оксана хорошо представляет все риски и сумеет ими управлять. По моему опыту, самые интересные проектные менеджеры — те, которые смело меняют сферу деятельности, а не те, которые штампуют похожие проекты в разных компаниях. Нужен ли вам такой же центр обучения, какой у конкурентов появился несколько лет назад? Вот потому у нас и беда с продуктовыми идеями — собственники и топы не могут выйти из зоны комфорта и всегда выбирают то, что им кажется надежным и проверенным. И чаще ошибаются. Ни Форд, ни Безос, ни Маск так не делали.

Иван. В столь юном возрасте достичь хороших успехов непросто. Таким людям нужно заработать имя, и они сделают все, чтобы проект был успешен. Да, опыта у него совсем не много. Но, глядя на его способность достигать цели и учиться, можно рискнуть. Будут ли российские реалии для него шоком? В роли менеджера по созданию центра обучения, думаю, не столкнется он со всеми реалиями. Да и западная строительная фирма тоже не Гугл, знаете ли. Но надо понимать, что Иван не будет долго работать с вами. Сделает проект, поуправляет центром и захочет новых сложных задач.

Гульнара. Хороший вариант, уж точно на время построения центра. Не уверен, что человеку с таким бэкграундом будет интересно долгое время им управлять. Консалтинг учит самостоятельности и думать головой, но прививает постоянную тягу к движению и перемене мест. Гульнара — это Иван двадцать лет спустя. ) Наняв Гульнару, спонсор получит возможность почти не влезать в проект.

Карина. Создание успешного отдела продаж ничуть не менее ценно, чем создание своей компании. Это очень сложная задача, ведь приходится создавать что-то внутри уже существующей компании. Карина молодец, что справилась: выстроила систему, приносящую деньги. Ключевое слово тут "выстроила", а это то, что мы ищем.

Этих кандидатов можно ранжировать по убыванию интереса к ним так:

1. Михаил и Карина — выбери человека, который смог построить что-то с нуля, и это что-то приносило деньги. Выбирай того, кто нравится, но не забывай, что Карина может уйти в декрет. )

2. Гульнара и Иван — выбери запредельную мотивацию и задор молодости или прокачанные скилы и меньшие проектные риски. И меньшую головную боль для вас.

3. Оксана — выбери обычного среднего менеджера, который получит нормальный результат, какой уже давно есть у конкурентов.

В реальности выбрали Михаила, центр создали. Михаил руководил им еще два года после этого, а потом опять ушел в предпринимательство.

​↔️ О разных управленческих путях

Побывал я как-то на закрытой менеджерской тусовке. Одним из спикеров на ней был Алексей Ягудин. Он рассказывал про свой спортивный опыт и делился историями о работе в команде. Точнее, в двух командах — Мишина и Тарасовой.

И там, и там работают профи, а во главе стоят сильные успешные люди, старающиеся подчинить себе спортсмена, привить ему свою точку зрения. И привести его к победе.

Разница лишь в том, что Мишин не умеет слушать, не терпит споров. Он абсолютно авторитарен. Тарасова же, напротив, всегда прислушивается к мнению ученика. Мишин приказывает, Тарасова уговаривает.  
Мишин, будучи тренером-диктатором, обожает микроменеджмент, контролирует каждый шаг спортсмена на льду и вне его, лезет в каждую задачу. А Тарасова старается все задачи, где она не профи, делегировать своим сотрудникам. 
Цель у двух менеджеров одна, пути — разные.

Вы скажете, что у Тарасовой Ягудин, а у Мишина — Плющенко. Оба добились олимпийского золота. 
Но в этом-то и разница: вечно несогласный и задающий вопросы сотрудник против сотрудника столь же талантливого, но безоговорочно покорного воле руководителя. Результат один, пути — разные.

Так и формируются команды — под менеджеров, под их стиль управления.
Результат можно получить с любым подходом, но получите ли вы удовольствие от процесса?

👩🏽‍🎓 Тренажер для менеджеров и не только 937-810

Представьте, что вы учитесь в университете. Может, высшее образование получаете, или второе высшее, или у вас курсы повышения квалификации, или МВА.

Будем считать, что Спутник V и его братья уже победили все болезни, поэтому вы учитесь не онлайн.

Через две недели у вас очень важный экзамен. От его результатов в вашей карьере и жизни зависит так много, что ни в сказке сказать, ни пером описать.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Любителям Маска - трехчасовой подкаст с ним на английском.

​👩🏽‍🏫 Комментарии к задачке 937-810

Подавляющее большинство выбрало вариант Е. Желание учиться в домашних условиях понятно: хочется остаться в комфортной обстановке, где ничего не отвлекает от подготовки.
И это ошибка.

Более сорока лет назад появились первые серьезные исследования концепции контекстно-зависимой памяти и ее приложения к обучению: state-dependent learning.
Основная идея: информацию следует кодировать в той среде, в которой вы будете ее извлекать. В этом случае формируются дополнительные ассоциативные связи, и ваш мозг работает эффективнее.
Поэтому самое лучшее место для подготовки к экзамену — унылая аудитория с шумным кондиционером (вариант С).

Идеи теории контекстно-зависимой памяти работают для любых форм обучения. Из нее выросла хорошо известная методика обучения в условиях, близких к реальной жизни. Не просто так для будущих врачей проводят лекции и семинары в больничных палатах, а для нефтяников строят макеты платформ.

А тренинг по управлению проектами для сотрудников лучше проводить в тесном офисе, а не в пятизвездочном отеле на курорте.

​👻 Страх как мотиватор в проектах

Шел 1937 год. В Испании бушевала гражданская война. Сторона, боровшаяся с режимом Франко, отправила команду Басконии, в которой было много футболистов с мировым именем, членов испанской сборной, в мировое турне для сбора денег в пользу воюющих. Баски прибыли в СССР и с ходу обыграли несколько советских команд, в том числе "Динамо", которую называли сборной НКВД.

Предстоял матч со "Спартаком". Руководство СССР, а тогда под руководством понимался один вполне конкретный человек, намекнуло, что, в случае проигрыша, "Спартак" не ждет ничего хорошего.

Матч получился скандальным: там было и не самое объективное судейство, и последовавший за ним уход басков с поля на сорок минут в середине матча. Но никакое судейство разницу в классе не нивелирует.
Так вот, тот матч "Спартак" выиграл со счетом 6:2. Никогда ни до этого поединка, ни, подозреваю, после него, у игроков не было такой запредельной жажды победы. Баски играли блестяще, но они играли в футбол. А наши играли в свою жизнь и в жизнь своих близких.

После этого баски отправились в турне по другим городам СССР, обыграли еще несколько команд, а потом продолжили его за границей, где тоже всех побеждали. А "Спартак" выдохнул. Руководство страны было очень довольно.

К счастью (или к сожалению?), страх хорошо работает в проектах только раз и только на коротких дистанциях. И в этот единственный раз страх способен сплотить команду для решения срочной и важной задачи. В долгосрочной перспективе это плохой мотиватор, и его воздействие на команду будет прямо противоположным — она развалится.

Не обязательно доходить до крайностей. Страх как мотиватор не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Страх — это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Оно должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе».
Главное — не переборщить. )

Метод мотивации какой-то недостаточно бирюзовый для вас? Ну и не применяйте, никто ж не заставляет. Просто не забывайте, что в арсенале менеджера должны быть не только разговоры по душам.

​🍡 Спрашивали — отвечаем 10

“Сергей, добрый день! Чем отличается менеджер проекта от ведущего аналитика?”

Вы проснулись в субботу утром и решили сходить с друзьями на шашлык. Вы обзваниваете их всех и предупреждаете, чтобы на вечер они ничего не планировали. Друзья не возражают, что вы ими командуете.)

Но вот беда — вы никогда не готовили шашлык и не знаете, как это делается. Зато среди друзей есть мальчик Петя, который об этом знает больше, да и вообще жутко умный. Вы поручаете Пете разобраться с вопросом, иначе поход не состоится. Петя штудирует блоги про кулинарию, бегает в Библио-Глобус за книжками, и в итоге пишет подробную инструкцию как, по его мнению, готовить шашлык.

Вы изучаете инструкцию, составляете список продуктов, которые надо купить, рассчитываете, сколько пива нужно, чтобы второй раз не бегать, раскидываете задачи по закупке среди друзей, контролируете, чтобы все было куплено, следите, чтобы все собрались вовремя и ничего не забыли.

Попутно вы решаете массу проблем: у кого-то не с кем оставить захворавшую кошку (надо найти сиделку), у кого-то голова болит (вот тебе цитрамончику), не хватает денег (займем у соседки), Петя слишком закопался в своей инструкции (надо поторопить).

И вот вы на месте, все куплено, никто не заблудился по дороге.
Девочка Маша из вашей компании умеет хорошо готовить, но шашлык готовила один раз 5 лет назад. Прочитав инструкцию, она понимает, как это делать и с помощью комментариев Пети готовит офигенный шашлык.

Вы вытираете пот со лба — все, вечеринка началась, можно отдохнуть. В следующий раз шашлык будет еще лучше.

Так вот вы и есть менеджер проекта. А Петя — аналитик. )

​🆕 Праздник посередине

Гендерные праздники в корпоративной интерпретации — отстой. Даже в Хэллоуине больше смысла.

23 февраля всегда был днем мальчиков, а не праздником военных. Что сорок лет назад, что сейчас. 8 марта всегда был поводом лишний раз выпить. Все эти традиции долгие годы мариновались в корпоративном уксусе и стали совершенно несъедобными в современном мире.

В каких-то компаниях в первый праздник веселятся мальчики, а девочки как бы организуют веселье. Потом наоборот. Организаторские способности у всех разные, к тому же мальчики не такие заботливые и старательные.
В других компаниях все организуют специальные службы на уровне конторы, но тоже с намеком, что в первый праздник девочкам веселья ждать не нужно, а мальчикам не стоит рассчитывать на многое во второй.
В третьих компаниях... Ну, вы поняли.

Какой смысл дополнительно разделять людей по каким-то признакам? Сейчас удаленка, менеджеры и так мозг сломали, как им команды сплотить. А тут сепарация. Кому она помогает?

Свежая идея: долой гендерные праздники. Сделайте в своей компании ABCD праздник нового образца, назовем его “День сотрудника ABCD”. Он должен быть между отмененными гендерными — 1 марта прекрасно подойдет. Праздновать можно и нужно сразу всем, и мальчикам, и девочкам. Все организуют все вместе и вместе же веселятся. Вместо искусственного разделения — естественное объединение.

Никакой дискриминации, все рады и довольны. Менеджерам помощь, компании дешевле и полезнее, у сотрудников меньше поводов для обид и сплетен. Профит!

​🪢 О лояльности на удаленке

В одном из выступлений Слава Панкратов из Стратоплана сказал, что в условиях удаленки лояльность сотрудника к компании превращается в лояльность к менеджеру. И он тысячу раз прав!

На удаленке нет офиса с пуфиками корпоративных цветов, симпатичных коллег за соседними столами, латте и смузи, непринужденной болтовни в коридоре и у диспенсера. Исчез информационный ветер, еще недавно помогавший обмениваться идеями и совместно решать задачи. Правила работы кажутся многим не такими уж важными и незыблемыми. Ощущение причастности к внешним атрибутам организации сначала расплывается, потом почти исчезает. Раньше компания что-нибудь придумает, сотрудникам это сразу не нравится, они это часами обсуждают. Пусть и в негативе, но сплотились. Теперь-то что обсуждать?

Остается личность менеджера и то, насколько людям с ним комфортно. На менеджера теперь тройная нагрузка: следить за качеством и сроками получения результатов, помогать командам сохраниться как работоспособным коллективам и поддерживать высокую лояльность к себе. И все это по зуму.     

Менеджер среднего звена теперь — окончательно ключевая фигура в компании. Если компания хочет жить в новых условиях, то политика “а давайте поставим на это место Васю, все равно он ничего не решает” уже не сработает. И не сработает подход, когда менеджером назначают некомпетентного придурка.
Компании, которые этого не понимают, быстро окажутся на обочине.

А менеджерам стоит посмотреть на себя критически и активнее прокачивать свои умения. И раньше-то стоило, а теперь — особенно.

​🎪 Проектное неравенство

Если посмотреть на любое подразделение крупной компании, то видно, что состав его однороден: там специалисты одной квалификации, одной профессии и примерно одинаково оплачиваемые. В бухгалтерии сидят бухгалтеры, в маркетинге - маркетологи, в юридическом отделе - юристы. Если разница в вознаграждении или какое-то иное неравенство в таком подразделении и существует, то определяется оно тем, что есть очень опытные сотрудники, а есть недавние выпускники вузов. Последних это не то чтобы устраивает, но резкого негатива не вызывает. Они понимают, что Пульхерия Андреевна уже тридцать лет с налоговой борется и побеждает, а им еще учиться и учиться.
Остальные различия не так заметны.

Чем хорош однородный состав? Им легче управлять.

В проектах не так. Проектный менеджер работает с неоднородной командой, где встречаются люди разных профессий, взглядов и уровней зарплаты. Что печально, члены команды эту разницу понимают, работают с учетом этого понимания и создают тем самым дополнительные проблемы менеджеру проекта. Что обязательно скажется на результате.

Как быть? Никак. Позитива от неоднородности команды больше. Менеджеру остается только терпеть негатив.

Таков путь. ))

🕹 Тренажер для менеджеров и не только 50-16

Вы — руководитель проектного департамента в крупной компании. В вашем подчинении девять менеджеров проектов.
Работа у них напряженная: компания ставит амбициозные цели, и большинство их воплощается в виде проектов и новых продуктов.

Проектов в компании так много, что недавно вы наняли трех новых РМов. Один из новичков, Эдуард, имеет прекрасные рекомендации с предыдущего места работы, он не раз получал награды как лучший сотрудник.

Эдуард быстро включается в работу и берется за два проекта.
Но через две недели начинаются проблемы.

Эдуард не следует ни одной из практик, принятых в вашей компании. Он отказался использовать программу для планирования, с которой работает ваш департамент, и притащил свою.
Он отверг компьютер, который ему выдали, сославшись на то, что он слишком медленный и монитор у него плохой, и ходит на работу со своим ноутбуком.
Он использует не стандартные, а свои шаблоны документов для управления проектами: устава проекта, протокола встреч, плана управления рисками, отчета о статусе. Шаблоны Эдуарда выглядят симпатичнее, но содержат ту же информацию, хоть и в непривычном виде. Из-за этого возникают и технические проблемы: вам надо регулярно строить общую отчетность о проектах компании, и с отчетами Эдуарда быстро сделать это не получается.
А Эдуард во всех делах поступает так, как считает нужным, ссылаясь на свой богатый опыт.

Вам тяжело дается общение с ним, но вы терпеливы и конструктивны. И решаете посмотреть, что же будет дальше.

В конце квартала вы подводите итоги работы департамента и видите, что формально Эдуард — твердый середнячок. Его работа по всем параметрам (сроки проектов, бюджет, качество) ничем не лучше и не хуже работы большинства сотрудников. Он точно не звезда, но результаты приемлемые. Когда вы общаетесь со стейкхолдерами проектов, те высказываются об Эдуарде положительно, хоть и без восторга. Им с ним работается нормально.
Но проблема неунифицированности работы Эдуарда никуда не делась, и его подход "у меня огромный опыт, я лучше знаю" — тоже.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪠 Комментарии к задачке 50-16

Вариант А плох. Менеджеры проектов должны быть не только (и не столько) творческими людьми, сколько людьми ответственными. Вам как руководителю игнорировать проблемы тоже не следует.

И вариант D плох. Почему нужно менять текущую схему работы на то, что не добавляет ни скорости, ни качества, ни сокращения бюджетов? Никаких суперподходов Эдуард не продемонстрировал, а мы должны все под него подстроиться? Не годится. Не надо романтизировать "инноваторов": даже если кто-то придумал клевую, на его взгляд, технологию работы, сначала пусть докажет, что она клевая. Или экспериментирует за свой счет.
Представьте еще такую ситуацию: Эдуарду сделали в другой компании предложение, от которого он не может отказаться. У него несколько проектов. Все они ведутся с нестандартной документацией и в нестандартном ПО. Как передавать эти проекты другим менеджерам?

Варианты В и С отличаются только скоростью расставания с Эдуардом. Вариант С выбирают обычно менеджеры, далекие от бирюзовости. Они понимают, что люди не меняются: заставить Эдуарда работать по-другому можно, но будет ли он счастлив? Скорее, оказавшись под прессингом, он почувствует себя обделенным и начнет искать возможности уйти из компании.
Вариант В выбирают те, кто помягче. Задачу удержать Эдуарда или перестроить его работу вы не решите, но заработаете плюсик в карму.

В реальности был выбран вариант В. Эдуард спокойно нашел новую работу. Он и не собирался перестраиваться.

Собственники бизнесов, особенно наевшиеся проблем на старте, обычно выбирают вариант С. Они хорошо понимают, к каким проблемам может привести отсутствие стандартов в компании, тем более в проектной работе, а тут еще и время неумолимо летит вперед.