🛁 Тренажер для менеджеров и не только 30-19
Вы — менеджер в крупной компании с матричной структурой, управляете сложным проектом. Проект очень важен для вас, он выведет вашу карьеру на новый уровень. Он значим и для компании, в его успешности заинтересован лично заместитель гендиректора, человек весьма влиятельный.
Ваша рабочая группа состоит из специалистов разных подразделений компаний. Некоторое время назад в нее пришел новый сотрудник, финансовый аналитик по имени Глеб. Он спокойный, доброжелательный человек, крепкий профессионал.
Но есть одна проблема. Глеб нестерпимо, небывало, феерически и невыносимо ужасно пахнет.
Если бы вы были искушенным в ароматах героем романа Зюскинда, вы бы нашли этот запах интригующе сложным и заслуживающим внимания. Но вы им не являетесь, так что вообще непонятно, как работать.
Единственная причина, по которой вы еще можете заставить себя трудиться — особенности матричной структуры. Глеб, к счастью, сидит на другом этаже офисного здания. Вы не знаете, чем думал начальник Глеба, когда его нанимал. Вы не понимаете, как выносят этот запах соседи Глеба по офису, возможно, они принимают по утрам лекарство, отбивающее обоняние, или затыкают нос ватными тампонами. Невозможно предположить, что они просто привыкли или что им все равно: к этому нельзя привыкнуть, а сложная, сбивающая с ног ароматическая гамма, не оставляет места безразличию.
При этом вы не можете сказать, что Глеб — грязнуля, вы видели его в разных рубашках, волосы тоже выглядят нормально. Но запах... Вчера вы позвали Глеба на совещание, и половину вопросов обсудить не смогли: пришлось срочно встречу закрывать. Если вы заходите на корпоративную кухню, а он там побывал двадцать минут назад, вы пулей вылетаете оттуда.
Вы стали специалистом в вопросе неприятных запахов человеческого тела, прошерстили интернет, проконсультировались с дерматологами и поняли, что во многих случаях проблему можно победить.
Но что делать дальше? Мириться с ситуацией вы больше не можете, а взаимодействовать с Глебом как-то надо, проект будет идти еще полгода.
Если бы вы были начальником Глеба, вы бы его уволили безо всяких раздумий, но вы не властны увольнять людей из других подразделений — матрица есть матрица.
Ваши действия в этой ситуации?
А. Терпеть. Проект важнее ваших личных пристрастий, а в конце вы будете вознаграждены за страдания. Может, действительно обзавестить парой ватных тампонов, пропитанных одеколоном "Шипр"?
В. Поговорить по-дружески с Глебом, обрисовать проблему, предложить пути решения: принимать душ по утрам со специальными средствами, использовать сильный стойкий парфюм, обследоваться у врача.
С. Не раскрывая своей личности, указать Глебу на проблему: записки на рабочем столе Глеба, оставленные там же наборы гелей для душа, дезодоранты и тальк, адреса клиник с лучшими специалистами-дерматологами.
D. Рассказать о проблеме непосредственному начальнику Глеба. Пусть разбирается с подчиненным, раз есть явная угроза проекту. Это же он нанял пахучего сотрудника, а не вы.
Е. Аккуратно попросить помощи у заместителя генерального директора. Он же заинтересован в результате проекта, пусть поможет как-то разрулить ситуацию.
F. Подставить Глеба, чтобы его отстранили от проекта или даже уволили. Запах столь невыносим, что все средства хороши, включая и такие.
Вы — менеджер в крупной компании с матричной структурой, управляете сложным проектом. Проект очень важен для вас, он выведет вашу карьеру на новый уровень. Он значим и для компании, в его успешности заинтересован лично заместитель гендиректора, человек весьма влиятельный.
Ваша рабочая группа состоит из специалистов разных подразделений компаний. Некоторое время назад в нее пришел новый сотрудник, финансовый аналитик по имени Глеб. Он спокойный, доброжелательный человек, крепкий профессионал.
Но есть одна проблема. Глеб нестерпимо, небывало, феерически и невыносимо ужасно пахнет.
Если бы вы были искушенным в ароматах героем романа Зюскинда, вы бы нашли этот запах интригующе сложным и заслуживающим внимания. Но вы им не являетесь, так что вообще непонятно, как работать.
Единственная причина, по которой вы еще можете заставить себя трудиться — особенности матричной структуры. Глеб, к счастью, сидит на другом этаже офисного здания. Вы не знаете, чем думал начальник Глеба, когда его нанимал. Вы не понимаете, как выносят этот запах соседи Глеба по офису, возможно, они принимают по утрам лекарство, отбивающее обоняние, или затыкают нос ватными тампонами. Невозможно предположить, что они просто привыкли или что им все равно: к этому нельзя привыкнуть, а сложная, сбивающая с ног ароматическая гамма, не оставляет места безразличию.
При этом вы не можете сказать, что Глеб — грязнуля, вы видели его в разных рубашках, волосы тоже выглядят нормально. Но запах... Вчера вы позвали Глеба на совещание, и половину вопросов обсудить не смогли: пришлось срочно встречу закрывать. Если вы заходите на корпоративную кухню, а он там побывал двадцать минут назад, вы пулей вылетаете оттуда.
Вы стали специалистом в вопросе неприятных запахов человеческого тела, прошерстили интернет, проконсультировались с дерматологами и поняли, что во многих случаях проблему можно победить.
Но что делать дальше? Мириться с ситуацией вы больше не можете, а взаимодействовать с Глебом как-то надо, проект будет идти еще полгода.
Если бы вы были начальником Глеба, вы бы его уволили безо всяких раздумий, но вы не властны увольнять людей из других подразделений — матрица есть матрица.
Ваши действия в этой ситуации?
А. Терпеть. Проект важнее ваших личных пристрастий, а в конце вы будете вознаграждены за страдания. Может, действительно обзавестить парой ватных тампонов, пропитанных одеколоном "Шипр"?
В. Поговорить по-дружески с Глебом, обрисовать проблему, предложить пути решения: принимать душ по утрам со специальными средствами, использовать сильный стойкий парфюм, обследоваться у врача.
С. Не раскрывая своей личности, указать Глебу на проблему: записки на рабочем столе Глеба, оставленные там же наборы гелей для душа, дезодоранты и тальк, адреса клиник с лучшими специалистами-дерматологами.
D. Рассказать о проблеме непосредственному начальнику Глеба. Пусть разбирается с подчиненным, раз есть явная угроза проекту. Это же он нанял пахучего сотрудника, а не вы.
Е. Аккуратно попросить помощи у заместителя генерального директора. Он же заинтересован в результате проекта, пусть поможет как-то разрулить ситуацию.
F. Подставить Глеба, чтобы его отстранили от проекта или даже уволили. Запах столь невыносим, что все средства хороши, включая и такие.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Рекомендую всем РМам книжку Леви "Pixar. Перезагрузка". Про приоритеты, цели, управление рисками, принятие решений и работу со сложными стейкхолдерами типа Джобса.
🦨 Комментарии к задачке 30-19
Вариант А плох тем, что терпеть такое, увы, невозможно. А если и можно, то какая уж тут работа и хороший менеджмент?
Вариант В категорически не рекомендуется в матрице. Если бы Глеб был в вашем прямом подчинении — ок, разговаривайте. Но в матрице так не делают. Менеджер проекта отвечает за результат, а не за то, чтобы чужой сотрудник был приятен для окружающих.
Вариант D в матричной структуре наиболее предпочтителен. Не вы брали Глеба на работу, не вам заниматься его развитием и шлифовкой. Это работа непосредственного начальника Глеба, ему за это деньги платят.
Вариант С не так уж плох. Он подойдет, если возникнут проблемы с вариантом D. Начальник тоже ведь может не захотеть во все это ввязываться.
Вариант Е не годится — не надо отвлекать высокое начальство по пустякам, это не вопрос его уровня.
Вариант F применяют недалекие или отчаявшиеся менеджеры. Он труден, да и карма пострадает. Вам оно надо?
В реальности менеджер попробовал вариант D. Начальник Глеба долго колебался, но в итоге взялся за проблему. Глеб не превратился в ароматный цветочек, но уровень запаха снизился с “невыносимо” до “терпимо”.
Вообще, ситуация с пахучими сотрудниками встречается чаще, чем может показаться. Я видел и удачные исходы вариантов D и C, и уволенных сотрудников, работать с которыми было невозможно из-за запаха.
А в одной компании менеджер решил перетерпеть, собрал волю в кулак, терпел до конца проекта, а в новом... получил в команду Глеба, потому что "вы же так хорошо сделали предыдущий проект". )
Терпеть — точно плохая стратегия.
Вариант А плох тем, что терпеть такое, увы, невозможно. А если и можно, то какая уж тут работа и хороший менеджмент?
Вариант В категорически не рекомендуется в матрице. Если бы Глеб был в вашем прямом подчинении — ок, разговаривайте. Но в матрице так не делают. Менеджер проекта отвечает за результат, а не за то, чтобы чужой сотрудник был приятен для окружающих.
Вариант D в матричной структуре наиболее предпочтителен. Не вы брали Глеба на работу, не вам заниматься его развитием и шлифовкой. Это работа непосредственного начальника Глеба, ему за это деньги платят.
Вариант С не так уж плох. Он подойдет, если возникнут проблемы с вариантом D. Начальник тоже ведь может не захотеть во все это ввязываться.
Вариант Е не годится — не надо отвлекать высокое начальство по пустякам, это не вопрос его уровня.
Вариант F применяют недалекие или отчаявшиеся менеджеры. Он труден, да и карма пострадает. Вам оно надо?
В реальности менеджер попробовал вариант D. Начальник Глеба долго колебался, но в итоге взялся за проблему. Глеб не превратился в ароматный цветочек, но уровень запаха снизился с “невыносимо” до “терпимо”.
Вообще, ситуация с пахучими сотрудниками встречается чаще, чем может показаться. Я видел и удачные исходы вариантов D и C, и уволенных сотрудников, работать с которыми было невозможно из-за запаха.
А в одной компании менеджер решил перетерпеть, собрал волю в кулак, терпел до конца проекта, а в новом... получил в команду Глеба, потому что "вы же так хорошо сделали предыдущий проект". )
Терпеть — точно плохая стратегия.
🍆 Спрашивали — отвечаем 11
"Помогите советом. Как отучить боссов вмешиваться в дела проекта, которым руководишь? Сейчас постоянно приходится сталкиваться с различными сюрпризами из-за этой порочной практики. То босс позвонит заказчику и о чем-то с ним договорится, то сам заказчик звонит боссу через мою голову.
Устроить истерику и поставить ультиматум — не вариант. Обозначить вред от таких коммуникаций пробовал, не помогло. ) В ответ "да-да, понимаю, ты главный", а потом ситуация повторяется".
Ответ: никак! Боссы лезли, лезут и будут лезть в дела проектов. Менеджеры и проекты страдали, страдают и будут страдать от этого.
Просто примите эту его особенность. Все мы время от времени склонны к микроменеджменту. Конечно, можно объяснять, просить, уговаривать не вмешиваться... Но все равно босс сорвется.
Здорово, если вы понимаете, почему. То ли вам не доверяет и стремится быть в курсе деталей, то ли соскучился по работе в полях и хочет размять затекшие от сидения на Олимпе мышцы, то ли искренне желает вам помочь, вы же все в одной команде.
В любом случае, стоит плотнее работать с боссом, чтобы он узнавал о ходе проекта и проблемах от вас, а не от кого-то еще.
"Помогите советом. Как отучить боссов вмешиваться в дела проекта, которым руководишь? Сейчас постоянно приходится сталкиваться с различными сюрпризами из-за этой порочной практики. То босс позвонит заказчику и о чем-то с ним договорится, то сам заказчик звонит боссу через мою голову.
Устроить истерику и поставить ультиматум — не вариант. Обозначить вред от таких коммуникаций пробовал, не помогло. ) В ответ "да-да, понимаю, ты главный", а потом ситуация повторяется".
Ответ: никак! Боссы лезли, лезут и будут лезть в дела проектов. Менеджеры и проекты страдали, страдают и будут страдать от этого.
Просто примите эту его особенность. Все мы время от времени склонны к микроменеджменту. Конечно, можно объяснять, просить, уговаривать не вмешиваться... Но все равно босс сорвется.
Здорово, если вы понимаете, почему. То ли вам не доверяет и стремится быть в курсе деталей, то ли соскучился по работе в полях и хочет размять затекшие от сидения на Олимпе мышцы, то ли искренне желает вам помочь, вы же все в одной команде.
В любом случае, стоит плотнее работать с боссом, чтобы он узнавал о ходе проекта и проблемах от вас, а не от кого-то еще.
♾ Передоз аджайла
Из подслушанного:
— Да этот твой Сидоров, да он обыкновенный раздолбай!
— Ну что ты, вовсе нет. Он просто живет в стиле аджайл. У него приверженность изменениям выше, чем способность следовать договоренностям.
Что интересно, последнее время аджайл начинают воспринимать именно так. Сидоровы постарались: теперь аджайл для многих неайтишных людей не способ бороться с неопределенностью, а способ ее создавать. Сроков нет, конечной стоимости нет, зафиксированного скоупа нет.
Поэтому я обычно говорю теперь не “аджайл”, а “работа по итерациям” или “итерационное создание продукта”. Еще можно упоминать скрам — это слово пока нормально воспринимают. )
Из подслушанного:
— Да этот твой Сидоров, да он обыкновенный раздолбай!
— Ну что ты, вовсе нет. Он просто живет в стиле аджайл. У него приверженность изменениям выше, чем способность следовать договоренностям.
Что интересно, последнее время аджайл начинают воспринимать именно так. Сидоровы постарались: теперь аджайл для многих неайтишных людей не способ бороться с неопределенностью, а способ ее создавать. Сроков нет, конечной стоимости нет, зафиксированного скоупа нет.
Поэтому я обычно говорю теперь не “аджайл”, а “работа по итерациям” или “итерационное создание продукта”. Еще можно упоминать скрам — это слово пока нормально воспринимают. )
🏖 Тренажер для менеджеров и не только 48-26
Вы — менеджер внутреннего проекта, ориентированного на развитие компании. Компания масштабная, с обширной филиальной сетью и немалым числом сотрудников.
В вашем распоряжении есть небольшая проектная команда, но большинство работ выполняет внешний подрядчик. Проект идет хорошо, подрядчик прекрасно выполняет свои обязательства, а квалификация его команды очень высока.
У вас сложились хорошие отношения с Юрием, менеджером проекта со стороны подрядчика. Вы регулярно общаетесь по рабочим вопросам, но любите поболтать с ним и на отвлеченные темы — у вас схожие интересы и увлечения.
На днях успешно завершился первый этап проекта, начинается второй. По плану вам нужно выбрать еще одного подрядчика — поставщика оборудования.
Компания Юрия сама такое оборудование не поставляет, но у нее есть партнеры, которые могут это сделать.
По правилам своей компании, вы должны будете организовать тендер, оценивать результаты которого будет специальная комиссия. Вы — один из ее членов, но далеко не самый влиятельный и авторитетный. Итоговое решение принимать не вам.
А тут вдруг Новый год приближается. Юрий звонит вам и говорит: "Слушай, наша компания хочет сделать тебе и твоим близким подарок — поездку в Австралию на новогодние каникулы. Там сейчас тепло, хорошо, лето. Перелет и отель для всех — полностью за наш счет. Ты только не воспринимай это как взятку, никаких обязательств с твоей стороны, просто нам срочно надо бюджет освоить, почему бы не сделать любимому клиенту и хорошему человеку приятное? Скажи в течение пары дней, сможешь ли поехать".
Вы — менеджер внутреннего проекта, ориентированного на развитие компании. Компания масштабная, с обширной филиальной сетью и немалым числом сотрудников.
В вашем распоряжении есть небольшая проектная команда, но большинство работ выполняет внешний подрядчик. Проект идет хорошо, подрядчик прекрасно выполняет свои обязательства, а квалификация его команды очень высока.
У вас сложились хорошие отношения с Юрием, менеджером проекта со стороны подрядчика. Вы регулярно общаетесь по рабочим вопросам, но любите поболтать с ним и на отвлеченные темы — у вас схожие интересы и увлечения.
На днях успешно завершился первый этап проекта, начинается второй. По плану вам нужно выбрать еще одного подрядчика — поставщика оборудования.
Компания Юрия сама такое оборудование не поставляет, но у нее есть партнеры, которые могут это сделать.
По правилам своей компании, вы должны будете организовать тендер, оценивать результаты которого будет специальная комиссия. Вы — один из ее членов, но далеко не самый влиятельный и авторитетный. Итоговое решение принимать не вам.
А тут вдруг Новый год приближается. Юрий звонит вам и говорит: "Слушай, наша компания хочет сделать тебе и твоим близким подарок — поездку в Австралию на новогодние каникулы. Там сейчас тепло, хорошо, лето. Перелет и отель для всех — полностью за наш счет. Ты только не воспринимай это как взятку, никаких обязательств с твоей стороны, просто нам срочно надо бюджет освоить, почему бы не сделать любимому клиенту и хорошему человеку приятное? Скажи в течение пары дней, сможешь ли поехать".
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🪤 Комментарии к задачке 48-26
Вариант А с удовольствием выбрали бы многие. И не потому, что спят и видят, как нарушить все мыслимые и немыслимые правила. А просто хочется же в Австралию, да еще за чужой счет.
Но это плохой вариант. Если возникнут какие угодно проблемы с тендером, вам обязательно припомнят визит к утконосам. Будете кругом виноваты. И я говорю даже не о проблемах с законодательством — и в компании найдется много способов вас наказать.
Пусть вы и не хотите зла, принимать такие подарки не следует.
Вариант В оставляет у Юрия ощущение, что вы не против, но не можете в это время. Он будет предлагать другие варианты, и не раз. Так что мимо, это не управленческое решение.
Вариант F — просто взятка. Перечитайте УК своей страны. Берегите свою репутацию и свободу. )
Вариант С не сильно лучше варианта В. Да, вы отвергли сомнительное предложение, но никому об этом не сказали. А почему? А вдруг вы не устоите в следующий раз? Если история всплывет, то очень легко сделать вас виноватым.
Вариант D — это практика сотрудника крупной компании с существующими, как минимум, на бумаге, регламентами безопасности. Вы обязаны сообщать своему руководителю о подобных случаям.
Вариант Е — аналог варианта D для еще более зрелой компании. Обычно так требуют поступать сотрудников международных компаний финансового сектора, где высок риск получения взятки: банков, инвестиционных компаний. Если регламенты безопасности существуют, то наверняка есть и регулярные тренинги, которые не дают забыть о жестких правилах работы с поставщиками. И, конечно, есть алгоритмы действий при угрозах бизнесу.
Так что, правильные варианты — Е или D, в зависимости от компании.
Еще важный момент: люди, которые выбирают вариант В, не хотят обидеть Юрия. Но, как говорили в одном хорошем фильме, Юрий либо дурак, либо провокатор. Он не понимает, что может вас серьезно подставить? Или понимает, но делает это специально? Кто кого обижает-то?
А в жизни менеджер выбрал вариант А. Это привело к внутреннему расследованию, причем не сразу, а через некоторое время. Что указывает либо на провокацию со стороны Юрия, либо на то, что менеджер уже попадал в такие истории. После разбирательства в компании стало на одного менеджера меньше. Еще легко отделался. Хотя формальных политик безопасности не существовало.
Но голова-то на плечах должна быть?
Вариант А с удовольствием выбрали бы многие. И не потому, что спят и видят, как нарушить все мыслимые и немыслимые правила. А просто хочется же в Австралию, да еще за чужой счет.
Но это плохой вариант. Если возникнут какие угодно проблемы с тендером, вам обязательно припомнят визит к утконосам. Будете кругом виноваты. И я говорю даже не о проблемах с законодательством — и в компании найдется много способов вас наказать.
Пусть вы и не хотите зла, принимать такие подарки не следует.
Вариант В оставляет у Юрия ощущение, что вы не против, но не можете в это время. Он будет предлагать другие варианты, и не раз. Так что мимо, это не управленческое решение.
Вариант F — просто взятка. Перечитайте УК своей страны. Берегите свою репутацию и свободу. )
Вариант С не сильно лучше варианта В. Да, вы отвергли сомнительное предложение, но никому об этом не сказали. А почему? А вдруг вы не устоите в следующий раз? Если история всплывет, то очень легко сделать вас виноватым.
Вариант D — это практика сотрудника крупной компании с существующими, как минимум, на бумаге, регламентами безопасности. Вы обязаны сообщать своему руководителю о подобных случаям.
Вариант Е — аналог варианта D для еще более зрелой компании. Обычно так требуют поступать сотрудников международных компаний финансового сектора, где высок риск получения взятки: банков, инвестиционных компаний. Если регламенты безопасности существуют, то наверняка есть и регулярные тренинги, которые не дают забыть о жестких правилах работы с поставщиками. И, конечно, есть алгоритмы действий при угрозах бизнесу.
Так что, правильные варианты — Е или D, в зависимости от компании.
Еще важный момент: люди, которые выбирают вариант В, не хотят обидеть Юрия. Но, как говорили в одном хорошем фильме, Юрий либо дурак, либо провокатор. Он не понимает, что может вас серьезно подставить? Или понимает, но делает это специально? Кто кого обижает-то?
А в жизни менеджер выбрал вариант А. Это привело к внутреннему расследованию, причем не сразу, а через некоторое время. Что указывает либо на провокацию со стороны Юрия, либо на то, что менеджер уже попадал в такие истории. После разбирательства в компании стало на одного менеджера меньше. Еще легко отделался. Хотя формальных политик безопасности не существовало.
Но голова-то на плечах должна быть?
🍳 Мидлов не существует
Менеджеров, разработчиков, тестировщиков, аналитиков и всех остальных спецов любят делить на три категории: junior, middle и senior.
Это обман или самообман. Нет никаких джунов, мидлов и синьоров. Есть только люди, которые годятся для вашего проекта, и люди, которые для него не годятся. Первые могут решать задачи в нужные сроки, с нужным качеством и подходящим вам уровнем самостоятельности. Вторые — не могут. Все, конец классификации.
Человек либо может приготовить яичницу, либо не может. Человек либо может красиво покрасить вашу стену, либо не может. Человек либо может написать хороший код, либо не может. Менеджер либо может управлять вот этим конкретным проектом, либо не может.
Всех этих людей можно научить, если они не умеют. И если они способны учиться. Но их работа должна оплачиваться, только если это действительно так. И если это устраивает компанию.
“Мы взяли джуна-разработчика, учим его программировать”. Нет, вы взяли непрограммиста и делаете из него программиста. Честь вам и слава, но при чем тут юниоры? Вы инвестируете в развитие человека, так и говорите.
“Менеджер у нас мидловый, поэтому приходится за ним все время наблюдать и разгребать последствия его ошибок”. Нет, у вас просто неподходящий вам менеджер или не менеджер вовсе.
Особенно жалко смотреть на работодателей, которые рассчитывают по этой классификации собрать команду: “Ну, пусть там будет два синьора, три мидла и три джуна. Они будут друг друга учить и проект сделают”. Нет, это надо понимать так: “Возьмем двух разработчиков, которые нам подходят, а остальные слоты забьем кем попало, авось сработает”.
Не сработает.
Вся эта лжеклассификация имеет смысл только для поддержания морального духа зеленых новичков: неприятно же вдруг понять, что ты еще не менеджер, хоть тебе в трудовой уже так написали. Лучше назвать тебя джуном, не так обидно.
А кто такие люди уровня middle — вообще непонятно. По каким критериям их относят к этой группе? Умеют, но не все? Умеют все, но плохо? Делают хорошо, но не в нужные сроки? Не умеют работать самостоятельно? Не знакомы с трудовой дисциплиной?
Не знаю, как вам, а мне такое вообще не годится. Зачем нужен сотрудник, который не способен решать твои задачи? Да, может быть тысяча причин, чтобы держать таких людей на работе, но ни одной, чтобы действительно считать его специалистом.
А кто не согласен, пусть съест остывшую непрожаренную яичницу, приготовленную поваром-мидлом и отправляется на машине с таксистом-мидлом лечить зубы к стоматологу-мидлу.
Менеджеров, разработчиков, тестировщиков, аналитиков и всех остальных спецов любят делить на три категории: junior, middle и senior.
Это обман или самообман. Нет никаких джунов, мидлов и синьоров. Есть только люди, которые годятся для вашего проекта, и люди, которые для него не годятся. Первые могут решать задачи в нужные сроки, с нужным качеством и подходящим вам уровнем самостоятельности. Вторые — не могут. Все, конец классификации.
Человек либо может приготовить яичницу, либо не может. Человек либо может красиво покрасить вашу стену, либо не может. Человек либо может написать хороший код, либо не может. Менеджер либо может управлять вот этим конкретным проектом, либо не может.
Всех этих людей можно научить, если они не умеют. И если они способны учиться. Но их работа должна оплачиваться, только если это действительно так. И если это устраивает компанию.
“Мы взяли джуна-разработчика, учим его программировать”. Нет, вы взяли непрограммиста и делаете из него программиста. Честь вам и слава, но при чем тут юниоры? Вы инвестируете в развитие человека, так и говорите.
“Менеджер у нас мидловый, поэтому приходится за ним все время наблюдать и разгребать последствия его ошибок”. Нет, у вас просто неподходящий вам менеджер или не менеджер вовсе.
Особенно жалко смотреть на работодателей, которые рассчитывают по этой классификации собрать команду: “Ну, пусть там будет два синьора, три мидла и три джуна. Они будут друг друга учить и проект сделают”. Нет, это надо понимать так: “Возьмем двух разработчиков, которые нам подходят, а остальные слоты забьем кем попало, авось сработает”.
Не сработает.
Вся эта лжеклассификация имеет смысл только для поддержания морального духа зеленых новичков: неприятно же вдруг понять, что ты еще не менеджер, хоть тебе в трудовой уже так написали. Лучше назвать тебя джуном, не так обидно.
А кто такие люди уровня middle — вообще непонятно. По каким критериям их относят к этой группе? Умеют, но не все? Умеют все, но плохо? Делают хорошо, но не в нужные сроки? Не умеют работать самостоятельно? Не знакомы с трудовой дисциплиной?
Не знаю, как вам, а мне такое вообще не годится. Зачем нужен сотрудник, который не способен решать твои задачи? Да, может быть тысяча причин, чтобы держать таких людей на работе, но ни одной, чтобы действительно считать его специалистом.
А кто не согласен, пусть съест остывшую непрожаренную яичницу, приготовленную поваром-мидлом и отправляется на машине с таксистом-мидлом лечить зубы к стоматологу-мидлу.
🥕 Спрашивали — отвечаем 12
Сергей, добрый день! Спасибо за ваш блог, ваше мнение всегда интересно. Есть непраздный вопрос. Как мотивировать команду, если уже третий месяц задерживают зарплату?
Никак. К людям надо относиться по-людски. Сначала деньги, потом вся остальная мотивация.
Вообще, это печально, что есть менеджеры, которые верят в существование секретных способов мотивации без выплаты зарплаты.
Сами попробуйте: зайдите в ближайший супермаркет, наберите корзинку еды и мотивируйте кассиршу отдать вам все бесплатно.
Сергей, добрый день! Спасибо за ваш блог, ваше мнение всегда интересно. Есть непраздный вопрос. Как мотивировать команду, если уже третий месяц задерживают зарплату?
Никак. К людям надо относиться по-людски. Сначала деньги, потом вся остальная мотивация.
Вообще, это печально, что есть менеджеры, которые верят в существование секретных способов мотивации без выплаты зарплаты.
Сами попробуйте: зайдите в ближайший супермаркет, наберите корзинку еды и мотивируйте кассиршу отдать вам все бесплатно.
🔊 О менеджерах и языке
Пожалуй, самый неприятный результат глобализации — шаблоны. Одинаковые рекламные плакаты на улицах наших городов. Одинаковые рекламные ролики, где актеров просят не очень сильно шевелить губами, чтобы потом легко было менять язык озвучки. Одинаковые цвета и шрифты. Одинаковые приемы работы с клиентами.
Что самое противное, язык менеджеров тоже страдает от шаблонов. Удобнее ведь впаривать клиенту какой-нибудь товар не просто разговаривая с ним и убеждая, а пользуясь скриптом — заранее заготовленным и тщательно выверенным набором слов.
На совещаниях в крупных компаниях сложно услышать человеческую речь: начальство съезжает в канцелярит.
Менеджеры пишут письма так, как будто прошли одни и те же курсы “Как не надо писать письма, но вы все равно так делайте”.
То же и в проектных документах: возьмешь его в руки и не веришь своим глазам — как живой человек мог не то чтобы так написать, как он мог подумать так?
Я бы всех менеджеров заставлял читать Чехова, Гоголя, Булгакова. Для гигиены языка.
Главное оружие менеджера — не реестр проектных рисков, не дурацкая программа для рисования диаграммы Ганта и не еженедельный отчет.
Главное оружие менеджера — слово.
Пожалуй, самый неприятный результат глобализации — шаблоны. Одинаковые рекламные плакаты на улицах наших городов. Одинаковые рекламные ролики, где актеров просят не очень сильно шевелить губами, чтобы потом легко было менять язык озвучки. Одинаковые цвета и шрифты. Одинаковые приемы работы с клиентами.
Что самое противное, язык менеджеров тоже страдает от шаблонов. Удобнее ведь впаривать клиенту какой-нибудь товар не просто разговаривая с ним и убеждая, а пользуясь скриптом — заранее заготовленным и тщательно выверенным набором слов.
На совещаниях в крупных компаниях сложно услышать человеческую речь: начальство съезжает в канцелярит.
Менеджеры пишут письма так, как будто прошли одни и те же курсы “Как не надо писать письма, но вы все равно так делайте”.
То же и в проектных документах: возьмешь его в руки и не веришь своим глазам — как живой человек мог не то чтобы так написать, как он мог подумать так?
Я бы всех менеджеров заставлял читать Чехова, Гоголя, Булгакова. Для гигиены языка.
Главное оружие менеджера — не реестр проектных рисков, не дурацкая программа для рисования диаграммы Ганта и не еженедельный отчет.
Главное оружие менеджера — слово.
🍔 Менеджмент в литературе: откуда все берется
Понятно, что консультанты откуда-то должны браться. И абсолютно нормально, когда в консалтинг приходят зрелые специалисты из бизнеса. Хотя обычно это опытные консультанты мечтают сбежать в бизнес. И сбегают при первой возможности.
Но каждый раз я смотрю на консультанта и понимаю, что еще пару лет назад он работал менеджером проектов или аналитиком в каком-нибудь системном интеграторе или банке. То есть был обычным матричным управленцем. С минимумом полномочий, максимумом ответственности и средними достижениями. А теперь консалтинговая компания продает его время и навыки совсем не по цене гамбургера.
И тогда я вспоминаю классику:
Помнишь, Постум, у наместника сестрица?
Худощавая, но с полными ногами.
Ты с ней спал еще... Недавно стала жрица.
Жрица, Постум, и общается с богами.
Понятно, что консультанты откуда-то должны браться. И абсолютно нормально, когда в консалтинг приходят зрелые специалисты из бизнеса. Хотя обычно это опытные консультанты мечтают сбежать в бизнес. И сбегают при первой возможности.
Но каждый раз я смотрю на консультанта и понимаю, что еще пару лет назад он работал менеджером проектов или аналитиком в каком-нибудь системном интеграторе или банке. То есть был обычным матричным управленцем. С минимумом полномочий, максимумом ответственности и средними достижениями. А теперь консалтинговая компания продает его время и навыки совсем не по цене гамбургера.
И тогда я вспоминаю классику:
Помнишь, Постум, у наместника сестрица?
Худощавая, но с полными ногами.
Ты с ней спал еще... Недавно стала жрица.
Жрица, Постум, и общается с богами.
🧗🏾♂ Тренажер для менеджеров и не только 115-28
Представьте, что вы — менеджер проектов.
Вы трудитесь в крупной компании, в матричной оргструктуре. В команде, с которой вы делаете важный для компании проект, девять человек. Одного из них зовут Марат, и это один из лучших сотрудников, с которыми вам доводилось работать.
Марат — талантливый и мотивированный профессионал. Он готов брать на себя ответственность и не отказываться от нее, если что-то идет не так. Марат доброжелателен, всегда готов помочь членам проектной команды, но, что вам нравится даже больше, всегда может отказать, если видит, что не вполне компетентен в вопросе, или если у него не хватает времени на помощь.
Марат честолюбив, ему нравится работать. И он, что вполне логично, ожидает карьерного роста и развития.
А с этим есть проблемы. Вы не против помочь Марату расти, но у вас нет для этого ни ресурсов, ни возможностей. Вы не можете повысить ему зарплату. Вы не можете назначить его на должность выше, чем у него сейчас. Вы даже премию ему дать не можете — в вашей компании нет проектных премий.
Вы начинаете опасаться, что Марат растеряет весь свой энтузиазм или, того хуже, совсем утратит интерес к работе.
Представьте, что вы — менеджер проектов.
Вы трудитесь в крупной компании, в матричной оргструктуре. В команде, с которой вы делаете важный для компании проект, девять человек. Одного из них зовут Марат, и это один из лучших сотрудников, с которыми вам доводилось работать.
Марат — талантливый и мотивированный профессионал. Он готов брать на себя ответственность и не отказываться от нее, если что-то идет не так. Марат доброжелателен, всегда готов помочь членам проектной команды, но, что вам нравится даже больше, всегда может отказать, если видит, что не вполне компетентен в вопросе, или если у него не хватает времени на помощь.
Марат честолюбив, ему нравится работать. И он, что вполне логично, ожидает карьерного роста и развития.
А с этим есть проблемы. Вы не против помочь Марату расти, но у вас нет для этого ни ресурсов, ни возможностей. Вы не можете повысить ему зарплату. Вы не можете назначить его на должность выше, чем у него сейчас. Вы даже премию ему дать не можете — в вашей компании нет проектных премий.
Вы начинаете опасаться, что Марат растеряет весь свой энтузиазм или, того хуже, совсем утратит интерес к работе.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
"Когда вас увлекает великая цель, выдающийся проект, ваши мысли выходят за привычные рамки. Дремлющие глубоко в вас силы, способности и таланты оживают, и вы обнаруживаете, что на самом деле являетесь куда более великим человеком, чем когда-либо мечтали стать".
Патанджали
Патанджали
🐜 Комментарии к задачке 115-28
Очень приятно, что так много людей захотело помочь Марату. Это говорит о том, что мои читатели — люди неравнодушные и позитивные. ) Но, друзья мои, вы забыли, что работаете в матрице. А менеджер проектов в матрице не занимается развитием членов команды.
Менеджер в матрице сосредоточен исключительно на исполнении проекта в соответствии с согласованными характеристиками. Delivery, delivery, delivery.
Помогать Марату развиваться, идти вверх по карьерной лестнице — не ваша задача.
Хочется похвалить — да, конечно, похвалите и отметьте, лучше перед начальством. Неохота — не надо себя заставлять. Растить сотрудника — дело линейного руководителя Марата, а не ваше. Ваше дело — ставить Марату задачи и контролировать результат.
В таких историях нужно быть готовым к уходу сотрудника из компании.
Отгулы и свободный график не для Марата: он делает карьеру, хочет и может напрячься. Похвалы и торты приятны, но только ускорят побег: он начнет верить в себя еще больше, в очередной раз убедится, что этот тесный мирок не для него. Это как сотрудник Гугла, уходящий с неплохой должности в стартап.
Обсудить Марата с начальством — не ваша работа. Если вы переполнены эмпатией, то можно попробовать, но обычно толку от этого никакого.
Так что правильный ответ F.
В реальности было так: менеджер проектов, начитавшись вдохновляющих книжек, договорился с Маратом о делегировании тому части управленческих задач и потратил некоторое время, чтобы научить Марата их хорошо выполнять. Разумеется, несмотря на делегирование, ответственность за результат выполнения этих задач с менеджера никто не снимал: можно делегировать задачу, но не ответственность. Тем более, в матричной структуре.
Через пару месяцев Марат свалил из компании.
Вы же не думаете, что торт бы его удержал?)
Очень приятно, что так много людей захотело помочь Марату. Это говорит о том, что мои читатели — люди неравнодушные и позитивные. ) Но, друзья мои, вы забыли, что работаете в матрице. А менеджер проектов в матрице не занимается развитием членов команды.
Менеджер в матрице сосредоточен исключительно на исполнении проекта в соответствии с согласованными характеристиками. Delivery, delivery, delivery.
Помогать Марату развиваться, идти вверх по карьерной лестнице — не ваша задача.
Хочется похвалить — да, конечно, похвалите и отметьте, лучше перед начальством. Неохота — не надо себя заставлять. Растить сотрудника — дело линейного руководителя Марата, а не ваше. Ваше дело — ставить Марату задачи и контролировать результат.
В таких историях нужно быть готовым к уходу сотрудника из компании.
Отгулы и свободный график не для Марата: он делает карьеру, хочет и может напрячься. Похвалы и торты приятны, но только ускорят побег: он начнет верить в себя еще больше, в очередной раз убедится, что этот тесный мирок не для него. Это как сотрудник Гугла, уходящий с неплохой должности в стартап.
Обсудить Марата с начальством — не ваша работа. Если вы переполнены эмпатией, то можно попробовать, но обычно толку от этого никакого.
Так что правильный ответ F.
В реальности было так: менеджер проектов, начитавшись вдохновляющих книжек, договорился с Маратом о делегировании тому части управленческих задач и потратил некоторое время, чтобы научить Марата их хорошо выполнять. Разумеется, несмотря на делегирование, ответственность за результат выполнения этих задач с менеджера никто не снимал: можно делегировать задачу, но не ответственность. Тем более, в матричной структуре.
Через пару месяцев Марат свалил из компании.
Вы же не думаете, что торт бы его удержал?)
