​📣 Спрашивали — отвечаем 13

"Сергей, привет! Я PM, хочу прокачаться в публичных выступлениях. Изучаю речи великих людей, Гандапас тоже на них любит ссылаться. Я копаю в правильном направлении?"

Навык публичных выступлений прокачивать трудно, но это хороший навык: менеджеру приходится выступать перед своими подчиненными, коллегами, руководством.
Книг по ораторскому искусству — море. Большинство их опирается на великие речи великих людей.

Спроси любого подкованного в риторике менеджера, какие великие речи он знает, сразу вспомнит "У меня есть мечта...". Но почти никто не вспомнит ни деталей этой речи, ни, тем более, исторической обстановки, в которой она была произнесена.

И в этом ошибка менеджеров — они учатся на великих речах великих людей, но не знают контекста. Речь в отрыве от контекста, от истории, от личности, от причин, по которым эта личность вышла на трибуну — ерунда. Именно история делает речь великой.

Кого из россиян искренне волнуют проблемы чернокожего населения? Да никого. Но Кинг выступал в 1963 году перед многотысячной толпой, во время марша за свободу, это был голос против насилия, против многовекового рабства.

Кто из нас вспомнит, по какому случаю произнесена знаменитая Геттисбергская речь? Да мало кто. А ведь это выдающаяся речь, в ней Линкольн говорит о важнейших принципах построения общества — свободе, равноправии.

А речи Черчилля или Кеннеди? Там вообще мало кто ориентируется. Зато все цитируют.

Чуть лучше дела обстоят с выступлениями соотечественников, но и то не все понимают, в каких условиях и при каких обстоятельствах произносили свои знаменитые речи Петр I, Александр I, Александр II, Милюков, Керенский, Троцкий, Ленин, Сталин и прочие. В отрыве от контекста ни понять этих ораторов, ни научиться чему-либо невозможно.

Учиться, конечно, надо у лучших. Но стоит обратить внимание на более близкие к нашей жизни и более понятные выступления. Например, на Стэнфордскую речь Джобса и его презентации.

Но лучше просто смотрите выступления на TED. )

​⛓ Разорванные связи

Нам катастрофически не хватает умения общаться и помогать друг другу. В нашей культуре практически отсутствует то, что англоговорящие называют small talks — у нас не принято перекинуться парой слов с людьми на троллейбусной остановке, или поболтать с продавцом фруктов о погоде, или узнать, как дела у соседей, проживающих на два этажа выше.

Мы не любим и боимся говорить и контактировать. Из-за этого командная работа идет очень тяжело, ведь в основе ее коммуникации, умение быстро налаживать связь. Проекты подразумевают командную работу, и нам трудно делать проекты. Любая инновация, любая работа по созданию нового — это проект, и нам тяжело создавать новое.

Нет, мы умеем, но нам нужны особые условия: жесточайшие сроки, немного страха, суровый менеджмент. Нам действительно тяжело коммуницировать и помогать — мы сразу ищем смысл, выгоду, которую получим от помощи. Это нормально, но не всегда оправданно: мы перебарщиваем.

Мы готовы сидеть два часа перед телевизором, но считаем каждую минуту, которую собираемся потратить на помощь кому-то. И нас можно понять — такие уж сложились правила игры в наших рабочих средах.

Сэм Альтман, венчурный капиталист, говорит о причинах успеха Кремниевой Долины:

"Для стартапа естественное состояние — смерть. Но плотность и широта охвата сети контактов в Долине позволяет стартапам обмануть смерть. Кремниевая Долина работает потому, что в ней огромное число людей, которые трудятся в стартапах и готовы помогать друг другу. Подобное встречается и в других технологических сообществах, но тут проявляется закон Метклафа: полезность сети пропорциональна квадрату численности ее узлов — пользователей. В Долине таких узлов гораздо больше, чем в любом другом месте. Долина — это сообщество людей, которые идут вместе. Если вы создаете что-то хорошее, люди будут вам помогать. Здесь нормально просить о помощи людей, с которыми вы только что познакомились."

Помогать тоже выгодно. Даже если эта выгода видна не сразу.

🏪 Тренажер для менеджеров и не только 320-23

Жил-был проект разработки софта. В нем работали люди разных национальностей и вероисповеданий. Часть команды находилась в головном офисе, но большинство людей было распределено по всему миру.

Одним из лучших сотрудников в команде был разработчик Иосиф. Иосиф был настолько хорош и профессионален, что ему всегда поручали самые важные задачи. И он их всегда блестяще решал.

Система, которую создавала проектная команда, была очень сложной. Она должна была бесперебойно работать в режиме 24х7. От начала проекта прошло полтора года. В течение этого срока систему разрабатывали и проверяли ее работоспособность на тестовых серверах заказчика.

И вот наступила дата установки системы на продуктовые серверы. Из-за сложности и важности системы к установке первого релиза планировали привлечь всех ключевых технарей команды.
Релиз назначили на субботу.

Узнав о дате установки, Иосиф пришел к менеджеру и сообщил, что никак не может участвовать - шаббат. И даже консультировать команду по телефону не может. И электронной почтой пользоваться нельзя. Менеджер попробовал несколько вариантов убеждения, но все было тщетно, Иосиф был непреклонен.

Перенести установку на другой день было невозможно - бизнес клиента был устроен так, что по субботам нагрузка на серверы была меньше всего. Более того, все последующие релизы также будут в субботу, никакие другие дни клиенту не подходят.

Участие же Иосифа, особенно в первых нескольких установках, было бы чрезвычайно важно для проекта не только с технической, но и с политической точки зрения: клиент очень хотел бы видеть Иосифа в этом процессе, так клиенту спокойнее.

Как вы поступили бы на месте менеджера в этой ситуации?

А. Поставлю вопрос ребром: или Иосиф движется к цели с командой, соблюдает правила работы и распоряжения руководителя, или он больше не участвует в проекте.

В. Ничего не буду делать. Не стану принуждать ни к чему Иосифа: я уважаю его религиозные взгляды. Справимся уж как-нибудь без него.

С. Отправлю Иосифа в страну в другом часовом поясе - так, чтобы там суббота началась раньше или закончилась позже. И не пересекалась со временем релиза.

D. Найду раввина, он поможет выбрать вариант участия Иосифа в релизе, который не нарушает правил.

E. Расскажу о ситуации клиенту. Ему важнее запуститься в субботу или видеть Иосифа в поддержке релиза, но в другой день? Вот пусть и выбирает.

F. Попрошу Иосифа просмотреть внимательно все инструкции по установке, оценить зоны риска, написать рекомендации коллегам. Команда начнет установку в субботу без Иосифа, а он подключится ночью, когда шаббат закончится.

G. Уволиться надо как можно скорее из этой странной компании, где приходится решать такие странные задачи и работать с такими странными людьми. Я же эксперт в менеджменте, а не в разруливании религиозных кейсов.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥋 Комментарии к задачке 320-23

К менеджеру в этой ситуации много вопросов: почему об особенности ключевого сотрудника он узнал на финише проекта, почему клиенту не сообщил о них заранее? Почему это у него такая важная система не может выйти в прод без массированной поддержки разработчиков? Она же, получается, не готова толком.

Теперь пройдемся по ответам.
Вариант А выбирать уже поздновато, проект почти завершен. Жестить раньше надо было, а не сейчас.

Вариант В не менеджерский, слишком пассивный. Есть проблема, почему бы с ней не поработать? Принять ситуацию всегда успеем.

Вариант С выглядит остроумно, но в действительности не работает: такие штуки иудеям просто запрещено делать. Иосиф же не первый оказался в такой ситуации.

Вариант D очень неплох и, скорее всего, сработает. С раввинами обычно можно договориться, они люди разумные.

Вариант Е плох — создастся видимость того, что найдено решение проблемы. Но, когда все пойдет не так, клиент о нем даже не вспомнит, и виноватым будете вы. А клиенту ничего не предъявишь.

Вариант G выбрать может только менеджер-новичок. Разруливать подобные ситуации — нормальная работа менеджера. Еще и не такое бывает.

Вариант F — выбор зрелого нормального управленца. Постелил соломки, где надо, извернулся, изловчился. Обычное дело.

Так что правильно либо идти по пути F, либо идти к раввину. )

В жизни было так. Менеджер был не слишком опытным, и то, что ему достался этот проект, объяснялось не очень удачным стечением не очень удачных обстоятельств. Любопытно, что за время проекта менеджер ни разу не столкнулся напрямую с религиозными особенностями Иосифа — тот работал в офисе с понедельника по четверг часов по 10-12, а в пятницу, по договоренности с руководством, работал из дома. Как-то так получалось, что в пятницу вечером его уже не беспокоили. Клиент тоже не знал ничего. Впрочем, менеджера все это не оправдывает, с особенностями команды надо познакомиться не на финише.

Решал он, к его чести, проблему по варианту F.

Когда все успешно закончилось, Иосифу дали хорошую премию. А менеджеру не дали.)

🏹 Чужие приоритеты

Только старый добрый подход: ставим цели на уровне компании, последовательно декомпозируем, передаем на уровень ниже, обосновываем и мотивируем. Потом передаем еще ниже. И так делаем до тех пор, пока каждый исполнитель, от разработчика до уборщицы, не получит свою цель и мотивацию ее достичь. И мотивация — это не только вдохновляющая речь, не забываем об этом.

Ключевое слово тут — "постепенно". Люди должны свыкнуться с целью и понимать, ради чего ее надо достичь.

А когда внезапно приходят какие-то странные придурки и стараются впихнуть свои цели под видом ваших, результата точно не будет.

​🧪 Спрашивали — отвечаем 14

"Сергей, привет! Спасибо вам огромное за интересный канал, всегда черпаю из него какие-то мысли для своей работы! Хочу спросить (можете постом ответить?). С какими качествами человека не стоит брать в команду ни при каких условиях (и как их выявить), даже если он крутой профессионал?"

Я не беру в команду людей, при общении с которыми испытываю дискомфорт: склочных, агрессивных. Если с человеком неприятно разговаривать, как с ним работать?

Есть, знаете, такие токсичные люди. Про них говорят: "Марья Ивановна — великолепный бухгалтер, просто звезда. Но как человек — говно. Чтобы с ней работать, нужен особый подход. И то никогда нельзя быть уверенным ни в чем".

Вот таких людей лучше не брать. “Особый подход” означает, что все свои менеджерские умения вы будете тратить на разруливание конфликтов между Марьей Ивановной и остальным миром. На другие дела у вас времени не останется. Гораздо проще и дешевле найти другого спеца, не требующего особого подхода.

Выявить на интервью эти качества сложно. Токсичные люди прекрасно маскируются. Но если вы испытываете негатив при разговоре с кандидатом — не берите. Слышите раздражение в его голосе — не берите. Чувствуете в ответах пренебрежение к людям, самодовольство — не берите. Ощущаете в нем желание поучать — не учить, а поучать! — не берите.

Хороший человек — это в наше время тоже профессия.

🪡 Тренажер для менеджеров и не только 240-25

Вы — менеджер проектов в крупной промышленно-торговой компании, в матричной оргструктуре. Вы трудитесь здесь уже два года и неплохо себя зарекомендовали. Работа вам нравится, условия — более чем хороши.

Попали сюда вы по рекомендации одного из аналитиков компании, Геннадия. Вы ходите в один фитнес-клуб, отношения у вас позитивные и приятельские. Хотя близкими друзьями вас не назовешь.

Так получилось, что и вам, и Геннадию недавно достались крупные, стратегически важные проекты. Вы-то опытный управленец, а для Геннадия это первый проект: он давно хотел уйти из аналитики, и его хорошие отношения с начальством в этом помогли. Для Геннадия это не только новый вызов, но и новая должность с большей зарплатой.

Прошло два месяца. В вашем проекте все более-менее нормально. В проекте Геннадия же есть проблемы: задачи буксуют, сроки плывут.

Вы решаете помочь коллеге, считая, что у него просто мало опыта, и ему нужно подтянуть управленческие знания и умения. Просматриваете материалы о проекте Геннадия, общаетесь с несколькими участниками — ваши команды частично пересекаются, это же матрица. И приходите к неприятным выводам.

Дело не столько в нехватке менеджерского опыта у Геннадия, сколько в его стремлении скрыть некоторые факты. Такое ощущение, что он умышленно затягивает принятие решений, игнорирует результаты обсуждений и всячески прячет концы в воду. Не исключено, что делается это с целью обогащения. Но вам эта мысль неприятна, да и не замечали вы за Геннадием ничего такого раньше.

Вы не уверены в своих выводах, но видите, что проект Геннадия скоро зайдет в тупик и полетит кувырком. А тут еще эти подозрения...


Что бы вы предприняли в такой ситуации?

А. Ничего. Это не мое дело, что там у других менеджеров в проектах происходит.

В. Поговорю с Геннадием тет-а-тет, укажу на управленческие ошибки и предложу посильную помощь в их исправлении.

С. Не только укажу Геннадию на ошибки, но и намекну, что вижу следы обмана и мошенничества. И я расскажу о них всем, если он не свернет с этой кривой тропинки.

D. Начну шантажировать Геннадия, предложив поделиться со мной возможной незаконной прибылью.

Е. Распространю информацию об ошибках Геннадия и его мошенничестве среди сотрудников компании и посмотрю, что будет.

F. Немедленно сообщу начальству о ситуации в проекте Геннадия. Пусть само разбирается.

Лайфхак эпохи удаленки: если во время конференции в зуме нужно привлечь внимание или сбить градус дискуссии, можно замереть на несколько секунд. Все подумают, что у тебя что-то со связью, и переключатся на это мегаважное событие.)

​🪠 Комментарии к задачке 240-25

Вариант В плох. В нем вы пытаетесь заниматься консалтингом. А первое правило консультанта гласит: “Не просили — не лезь”. Геннадий вас не нанимал и ни о чем не просил. Вы не наставник Геннадия. И вполне можете сделать ему и проекту только хуже, если дадите совет, не разобравшись в деталях. Сами же потом будете виноваты.

Варианты С и D плохи. Угрозы и шантаж, серьезно? Вы даже не знаете, оправданны ли ваши подозрения. А если даже вы и правы, такая модель поведения — за гранью этики здорового человека.

На момент, когда я это пишу, в решении задачки поучаствовало 1044 человека. Вариант Е выбрали двое. Обращаюсь к ним: ребята, не надо так делать. Это даже хуже, чем шантаж, в нем хоть выгода какая-то материальная есть. А здесь? Говном-то быть несложно, попробуйте им не быть.

В жизни менеджер выбрал вариант F. Он рассуждал примерно так: "Ок, я вижу некие проблемы, но я не следователь, докапываться до истины — не мое дело. К тому же, я не хочу разговаривать об этом с Геннадием — у нас нормальные отношения, а тут они испортятся, даже если я просто укажу на его ошибки. Зато я заинтересован, чтобы в компании все было хорошо. Так что пусть инициатива исходит от руководства, а я только снабжу его информацией о ситуации. Если этим займется руководство, то до истины докопаются быстрее, да и я не увязну в конфликте".

Руководство восприняло подробный рассказ менеджера вяло и никаких шагов для выяснения правды не предприняло. Но порекомендовало менеджеру не лезть не в свое дело. Проект Геннадия после этого пошел шустрее и завершился относительно нормально. Геннадий же после этого эпизода перестал общаться с менеджером.

Так что вариант А предпочтителен. Сосредоточьтесь на своих проектах и задачах, на их качественном выполнении. Это и есть ваш вклад в то, чтобы мир стал лучше и интереснее.

​👽 Они среди нас

Приходит ко мне неплохой кандидат на позицию менеджера проектов. Ну, по резюме неплохой. Захожу я в переговорную, даю ему распечатанные задачки. Надо же с чего-то разговор начать. Узнать, как человек мыслит и решает проблемы.

Кандидат, не глядя ни на меня, ни на кейсы, заявляет: "Знаете, давайте сэкономим время. Я не хочу ничего решать."

"Почему?"

"Мне это совсем не интересно. Мы либо обсуждаем условия работы, либо я ухожу. А задачи решать — не мой уровень".

"Ладно, всего доброго".

Человек не поленился приехать на интервью, но не стал решать кейсы. Вот это да, вот это сила воли повышенной несгибаемости! Интересно, рабочие задачи человек тоже откажется решать, ссылаясь на то, что это не его уровень? Повезет же кому-то заполучить такой бриллиант в команду.

И дело даже не в том, что кандидат отказывается выполнять ваши просьбы и играть по вашим правилам. В конце концов, вы друг другу ничего не должны.

Тут другое важно: на интервью пришел менеджер, который попал в некомфортную для себя ситуацию, и даже не попробовал ее разрулить и договориться.

А такие нам точно не нужны.

⚔ Тренажер для менеджеров и не только 308-27

Вы — менеджер в компании, которая внедряет сложные и дорогие ИТ-системы в крупных корпорациях. У вас в прямом подчинении восемь РМов. Каждый из них закреплен за определенными клиентами — для них он делает проекты и небольшие задачи, для которых открывать проект нецелесообразно.
Клиенты обычно группируются по бизнес-направлениям: кто-то из РМов работает с банками, кто-то со страховыми, кто-то с ритейлерами.

Среди ваших сотрудников есть менеджер Катя. Трудится она качественно, хорошо справляется. Кате нравится работать именно с теми клиентами, которых вы ей поручили. Она четко эту позицию формулировала и до вас доносила.

И вот к вам в команду приходит еще менеджер — Лиза.

Лиза раньше работала с вашей компанией в одной из партнерских программ. И как раз с теми клиентами, за которых отвечает сейчас Катя. Лиза хорошо понимает специфику работы этих клиентов, знает большинство ключевых людей лично. Остальных клиентов Лиза знает плохо, в вашей ИТ-сфере она тоже не эксперт.

Лиза просит вас отдать ей Катиных клиентов. И просит настойчиво, мотивируя это тем, что ей так проще влиться в процесс.


Как бы вы поступили в этой ситуации?

А. Отдал бы Лизе клиентов Кати. Так Лиза быстрее освоится и будет нам полезнее. Да и психологически ей проще будет. А то еще потеряется в первые месяцы. А Катя — сотрудник опытный, ей полезна будет небольшая встряска и новый вызов.

В. Оставил бы Кате ее клиентов, а Лизе дал бы других. Катя уже работает и хорошо себя зарекомендовала, а что там с этой Лизой будет — еще неизвестно. У нас тут не шведский стол, возможности выбирать клиентов нет.

С. Отдал бы часть клиентов Кати другим членам команды. С приходом нового человека появляется прекрасный шанс перераспределить клиентов среди сотрудников и оптимизировать загрузку. Ну и пусть все поработают с разными клиентами и бизнес-направлениями. Универсальность — сила.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 308-27

Когда такие кейсы решаешь, надо задавать себе вопрос: а кому мы хотим сделать хорошо? И правильный ответ такой: хорошо мы хотим сделать компании. Не Лизе. Не Кате. И даже не себе.

Тогда вариант А не слишком подходит: мы нарушаем работающий процесс, а выгоды от этого компания не получает.

С вариантами В и С чуть сложнее. Если мы ориентируемся на развитие компании, на удешевление процессов то заменяемость сотрудников — верный путь. И тогда наш выбор — вариант С. Эту точку зрения поддерживает и сложившаяся сейчас в мире ситуация: универсальность в тренде. Это не отменяет специализацию по ролям, но роскошь специализации сотрудников на клиентах позволить себе могут все меньше и меньше компаний.

Если же мы не готовы к столь серьезным изменениям и дискомфорту от развития, можно выбрать вариант В. Лет десять назад я сам бы так сделал. Сейчас — однозначно вариант С. Надо успевать за динамикой рынка и помогать своей компании быть гибче и тратить меньше.

В реальности менеджер выбрал вариант В. Он не видел причин отбирать клиентов у Кати, хорошо себя зарекомендовавшей и справляющейся со своими задачами.
Лиза же покинула команду через два месяца после начала работы. Не из-за того, что ей не дали клиентов, которых она хотела, а просто разочаровалась в задачах вообще.
Не стоит спешить и менять процессы из-за новых сотрудников, это уж точно.

​🎦 Спрашивали — отвечаем 15

“Сергей, здравствуйте! У меня вопрос. Сотрудники в команде не всегда соблюдают трудовую дисциплину, могут опоздать с обеда или утром на работу, могут уйти раньше. Подскажите как лучше их контролировать? Жестить и портить отношения с командой не хочу. )”

Нет ничего бессмысленнее, чем бегать за сотрудниками и следить, во сколько они приходят, во сколько уходят, как долго обедают и как часто ходят в туалет. Делать так — демонстрировать свою управленческую беспомощность.

Особенно нелепо это выглядит, если у вас в подчинении менеджеры. Они сами управляют людьми, должны их мотивировать и достигать результата, а вместо этого боятся палки в руках своего начальства. И за что? За лишние пять минут наедине с бизнес-ланчем?

Есть только одно правило: в согласованный срок должен быть получен качественный результат. Версия продукта, релиз на проде, выполненная задача, проектный документ. Это и так дело непростое, чтобы еще усложнять его отслеживанием длительности перекуров.

Контролировать надо не людей, а результаты их работы. А людям надо помогать эти результаты получать. Для этого менеджер и нужен.

​🚪 Тяни, не нажимай

В магазине сломалась дверная ручка. Работники решили, что могут управлять ситуацией интерфейсными способами (картинка внизу). И вообще, они исходили из того, что люди — внимательные и разумные существа.

Разумеется, это не так.

Как вы думаете, сколько человек воспользовалось напечатанным советом? Правильно, нисколько. Я сам был там раза три за пару недель и каждый раз тянул ручку вниз.

Это прекрасная иллюстрация того, с какими пользователями мы в действительности имеем дело в наших продуктах. И на что мы можем надеяться.

Когда создаешь продукт, надо предполагать, что люди будут делать то, что им привычно, удобно и понятно. И если не запретить им что-то делать физически, на уровне свойств продукта, их не остановят никакие советы, пояснения и просьбы.

Пользователи не злые. Просто это ваша проблема, а не их. Не забывайте.

🐶 Тренажер для менеджеров и не только 938-811

Представьте, что вам предложили поучаствовать в психологическом эксперименте: сколько вы продержитесь в чате с незнакомым человеком.

Вы садитесь за компьютер и начинаете общаться с невидимым собеседником в мессенджере. Через некоторое время вы понимаете, что продержитесь долго, потому что вам с ним комфортно. Собеседник умный и очень интересный, с хорошим чувством юмора.

Проходит час. Вас прерывают и сообщают, что вы общались с искусственным интеллектом. Это не человек, а компьютерная программа. Вы же были уверены, что говорите с человеком. Да что там, вы и сейчас так думаете!

Вам говорят, что цель эксперимента была иной. И предлагают альтернативу: 10 тысяч долларов, если вы выключите этот ИИ навсегда. Для этого достаточно нажать вон ту синюю кнопку. Или он останется включенным и продолжит работать, но денег вы не получите.