🗺 Тренажер для менеджеров и не только 945-818

Вы — менеджер продукта в компании, имеющей несколько офисов по всему миру. Вы создаете цифровой продукт для глобального мирового рынка.

Продуктовая команда тоже глобальна: она состоит из четырех команд в разных странах:
1. Находится Сингапуре. В команде 4 человека.
2. Базируется в Глазго (Великобритания). В команде 3 человека.
3. Из Бостона, штат Массачусетс. В команде 7 человек.
4. Расположена в Нижнем Новгороде (Россия). В команде 9 человек, включая вас.

Рабочий язык в компании английский.

Долгое время менеджером проекта был тимлид из Глазго. Он синхронизировал работу команд над задачами, помогал решать рабочие конфликты, планировал и контролировал. Но недавно он покинул компанию, причем времени на поиск нового РМа у команды не было.

У вас есть задача: нанять в команду менеджера проекта. Он должен обеспечивать взаимодействие всех команд и помогать им достигать нужного результата.
Вы можете нанять его в любом из четырех городов.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧭 Комментарии к задачке 945-818

Лучший вариант — Нижний Новгород.

Там находится менеджер продукта — главный стейкхолдер для менеджера проекта, разумно работать к нему поближе.

В НН самая большая команда. Да, в условиях удаленки это некритично, но чуть-чуть работу нового РМа упростит.

Временная зона Нижнего позволяет комфортно работать с Сингапуром и Глазго. Взаимодействие с Бостоном — легкий тюнинг рабочего времени.

Нанять хорошего РМа в Нижнем Новгороде можно гораздо дешевле, чем в любой другой локации. Вы знаете, сколько стоит РМ в Глазго?

А что с языком? В распределенных командах гораздо важнее хорошо писать по-английски, чем хорошо говорить. Зум — это классно, но вербальные коммуникации все равно на втором плане. А вот почта и мессенджеры — на первом. Наши люди читают и пишут по-английски лучше, чем говорят и понимают устную речь. НН — большой город с хорошими институтами и прекрасными преподавателями. Найти там менеджера с приличным английским несложно. Хоть у Intel спросите.

Удобно ли такое расположение с точки зрения совместной работы команд? Есть разные пути сделать перекрытие рабочего времени максимальным:
- Сократить число общих задач у команд, чтобы все были независимы и работали в удобное время. Это плохой вариант: пропадает взаимодействие людей и синергия.
- Сдвинуть время работы команд. Сингапур может начать чуть позже, а Бостон чуть раньше. Придется уговаривать многих. Лучше менять время работы самого РМа.
- Разбить время менеджера на две части, чтобы он трудился несколько часов утром и несколько часов вечером. Не очень удобно, не каждый согласится, но иногда это работает.
- Сдвинуть время работы менеджера или сделать его плавающим. Он может работать один день в первой половине дня, а следующий — во второй.
Как видите, варианты есть.

В реальности наняли РМа в Нижнем Новгороде. Все получилось.

Да, я понимаю, что приятнее жить в Глазго или Бостоне, но придется нашему менеджеру пожить в Нижнем. )

​🖍 Спрашивали — отвечаем 19

Читатель пишет (орфография, как и всегда, сохранена):

“Здравствуйте! Читаю ваш блог, мне нравятся задачи и ваш слог, но вот последний пост про грамотность очень удивил. Врятли есть научные данные по корреляции граммотности и уровня професионализма. Я работаю в НЙ с топ архитекторами и программистами , tpm-ами из гугла и нескольких крупнейших тех корпораций. Практически никто из них не умеет без ошибок писать не на одном языке, что не мешает им быть звездами в том числе и в коммуникации

Во времена авто-корректоров и эджайл такая вещь как грамотность отходит в категорию скилов как например в уме делить большие числа. Вы так не думаете?”

Нет, я так не думаю!

Я думаю, что грамотный человек умеет лучше, точнее выражать свои мысли и эмоции. За счет этого он привлечет в команду более сильных людей.

Я думаю, грамотный человек сделает более убедительную презентацию для инвесторов. И получит деньги для своего продукта.

Я думаю, грамотный человек лучше поставит задачи команде. Чем сэкономит ее время и общие деньги.

Я думаю, грамотный человек придумает рекламу, дающую более высокую конверсию. И снизит стоимость привлечения клиента.

Я думаю, что профессия UX-писателя появилась неспроста. Никто не хочет покупать продукт с грамматическими ошибками в интерфейсе или с непонятным пользовательским путем.

Я думаю, что ошибки грамматические тесно связаны с ошибками в работе. Поэтому проверка грамотности — хороший фильтр для людей небрежных, необразованных и неумных.

А еще я думаю, что неграмотных звезд коммуникаций не бывает, уж простите.
И если мы живем во времена автокорректоров, почему же вы ими не воспользовались?

Я думаю, что грамотность — это как личная гигиена. Вы можете ее игнорировать, но не удивляйтесь, когда окружающие сделают неприятные для вас выводы.

Готов ли я работать с людьми, которые не умеют грамотно выражать свои мысли? Готов ли я пользоваться их услугами? Готов ли нанимать их? Готов ли доверять им и относиться к их работе всерьез?

“Врятли”.

​🪣 Уборщицы на страже

Нередко офисным уборщицам поручают следить за содержимым мусорных ведер сотрудников. Это удобно для безопасников: обнаружив пачку не разрезанных на ленточки документов, уборщица сообщает кому надо.

А вот в одной компании случился небольшой корпоратив небольшого отдела. Тихо и мирно собрались в кабинете. Выпивали и даже закусывали. Бутылки собрать люди поленились, домой пошли. В хорошем, замечу, настроении.

А на утро пришли в офис, а уборщица еще раньше пришла, обнаружила несколько бутылок из-под остросюжетных напитков и просигнализировала начальству. Пить в офисе было запрещено корпоративными правилами. И премия отдела накрылась сами знаете чем. Даже не медным тазом.

В общем, не ленитесь, убирайте следы недопустимых возлияний. На удаленке-то, поди, все расслабились. Ну и документы просто так в ведро не бросайте. Работники швабры не дремлют. )

​📉 О принятии решений на основе данных

Сейчас на каждом углу открыт курс “Как стать аналитиком данных”. Есть курсы получше, есть похуже. Но вот что любопытно: аналитика данных худо-бедно на курсе подготовят. Но где обучают тех, кто ставит для этого аналитика задачи?

Как все выглядит со стороны? Жили-были волшебные люди, которые четко понимали, какие данные им нужны, и что они хотят получить. И не хватало им только хороших аналитиков. Теперь аналитики появились, и эти волшебные люди поднимут бизнес сначала с колен, а потом и вовсе унесут его ввысь.

В действительности аналитик данных приходит на работу и понимает, что:

1. Данных нет. Или они настолько сырые, что для анализа не годятся.
2. Те, кто его нанял, сами не знают, что с данными делать, и какие результаты хочется получить.

Люди из бизнеса, которые не умели принимать решения, не умеют их принимать и на основе данных. Люди, которые не могли улучшить бизнес без данных, не смогут это сделать и с ними.

Единственное, чему эти люди научились — взваливать бремя принятия решений на аналитиков. Ну, это как нанять программиста и ждать, что он тебе сам сделает Uber или Airbnb. Задачу-то поставь сначала, мечтатель.

Проблема серьезней, чем кажется: аналитиков все больше, а тех, кто может им ставить задачи и принимать решения — нет. А без таких людей ни продуктов, ни бизнеса не будет.

Пора курсы открывать.

📲 Два правила хорошего дизайна 

Есть три правила, которые точно делают интерфейс любого продукта гораздо лучше, а пользовательский опыт — позитивнее.

1. Правило минимизации действий, или правило двух касаний. Когда вы работаете с приложением, хватит ли двух касаний экрана, чтобы сделать то, что вам нужно? Если нет — это избыточный дизайн.
Да, полно примеров, когда за два касания выполнить функцию невозможно. Но главное в правиле скрывается не в слове "два", а в слове "минимизация".

2. Правило пяти очков, или правило визуальной лаконичности. Посчитайте, сколько различных цветов, шрифтов и их размеров встретится на экране приложения. За каждое новое начисляйте одно очко. Если экран набрал больше пяти очков, надо переделывать: работать с таким продуктом некомфортно.

— Ну как вы такое пишете в 2021-м году! Да мы это и так знаем! Да у нас все дизайнеры в Британке учились, а ещё они все экс-Яндекс и экс-Мэйлру.

— Да? А что ж тогда большинство приложений такие, что создателям впору харакири от стыда делать?

🍼 Тренажер для менеджеров и не только 946-819

Представьте, что приходите вы солнечным утречком на работу и узнаете, что с сегодняшнего дня у вас новый начальник. Он гораздо младше вас. Теперь он будет ставить вам задачи и контролировать их выполнение. От него будет зависеть ваша карьера, зарплата и премии.

Вам становится интересно, как же этот молодой руководитель достиг так многого к своим годам. Вы изучаете его резюме, благо в наше время это легко сделать. И видите, что он работал год-полтора в компании, а потом переходил в следующую с повышением. И так несколько раз.

Его опыт ничуть не лучше вашего, просто он, видимо, правильнее строил свою карьеру. Или лучше умеет себя продавать. Вы точно знаете, что блат здесь не при чем.

Вы общаетесь с новым руководителем и находите его милым и разумным, но ничего выдающегося в нем не видите. Вы и сами способны были бы занять это место, и никогда этого не скрывали.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧩 Комментарии к задачке 946-819

Вариант А не соответствует условиям кейса — вы настроены на карьерное продвижение, вы не просто исполнитель, полностью довольный текущими условиями. По этим же причинам не годится и вариант F.

Вариант В плох, это выбор незрелого человека. Да, есть те, кто не воспринимает начальство младше себя. Обычно это исполнители. Для менеджеров же такой опции нет: хороший управленец должен быть гибким.

Вариант С — для неадекватов. Не надо так делать никогда, это проигрышная тактика.

Вариант Е выбирают позитивные люди, ориентированные на развитие. Это классно, но в таких ситуациях бесполезно. Место уже занято. Да и что вам делать, если выяснится, что молодой начальник выезжает за счет харизмы или навыков самопродажи, которых у вас просто нет? Вы так хороши в обучении на примере другого человека, но не смогли эти навыки нигде больше найти и упустили должность? Вряд ли.

В текущей ситуации предпочтительный вариант — D. В нем нет никакой внутренней трагедии: вы не получили чего-то здесь, но это не означает, что вы не добьетесь успеха в другом месте. Сейчас же неоспоримы два факта: была вакансия, и ее занял человек вашего профессионального уровня. Куда уж понятнее?

В реальности менеджер выбрал вариант Е и еще два года старался понять, что с ним не так. Не понял, но плюнул на это занятие. И получил повышение в другой компании.

Как говорил Фрэнсис Бэкон: “Надежда — это хороший завтрак, но плохой ужин”.

​🥁 Что влияет на эффективность проектных команд

В Гугле решили разобраться — что же влияет на эффективность проектных команд? Первым делом определили, что эффективность — понятие, затрагивающее и рабочие процессы, и коммерческие результаты, и оценку разных аспектов командной работы.

Многое из того, что считается важным для эффективности команд, по результатам исследования оказалось абсолютно не существенным. Не обязательно команде сидеть в одном офисе. Неважен уровень рабочей нагрузки в команде. Безразлично, есть ли консенсус в принятии решений. Не имеет значения размер команды и ее зрелость, а также локальные успехи ее членов. Неважно, сколько экстравертов в команде.

А вот действительно важное:
1. Психологическая безопасность: «Если я сделаю ошибку, команда не будет против меня».
2. Надежность обещаний: «Когда команда обещает что-то сделать, она делает это в установленный срок».
3. Структура и ясность: «В нашей команде работает эффективный процесс принятия решений».
4. Значимость работы: «Работа, которую я делаю в команде, значима для меня».
5. Влияние на глобальные цели: «Я понимаю, как работа моей команды влияет на цели всей организации».

Присмотритесь к результатам: эффективность команды — это психологическая безопасность, профессионализм и понимание целей проекта. И сразу мысли обращаются к родной управленческой среде.

Каждый отечественный менеджер прекрасно понимает, что профессионализм — это очень важно. Даже жесткие управленцы (читай — полные отморозки) не готовы брать на работу бездарей. Все хотят профи, многие даже готовы им нормально платить. С пониманием целей дела обстоят похуже, но и здесь ситуация выправляется. Все уже научились видеть связь коммерческих результатов и проектной работы, спасибо аджайлу. И даже знают, что значит smart-цель.

Но когда речь заходит о психологической безопасности — все, провал. У нас царит культ непринятия ошибок, массовых наказаний, публичных порок. Это любят называть жесткими условиями работы, выходом из зоны комфорта. Но правда в том, что порка есть порка.

И пока важность психологической безопасности не дойдет до наших управленцев, так и будем мы искать профессионалов, ставить им вдохновляющие задачи, а потом расстреливать за ошибки.

​🛸 Новые горизонты проектного управления 

Мир проектного управления изменился навсегда, друзья мои.

PMBoK, который был абсолютно бесполезен еще пятнадцать лет назад, можно спокойно использовать по назначению. Аккуратнее только, там плотная бумага — люди же старались.

Регламенты проектной деятельности можно использовать так же, но не забудьте удалить электронные первоисточники: все эти девяносто две версии с правками от процессных аналитиков, комментариями юристов и высерами дружественных подразделений.

Что, писали эту мутотень, тратили по полгода на согласование тонких нюансов процедур управления изменениями со всеми заинтересованными сторонами, мучились и пыхтели? Ну и зря. Я тоже дофига потратил, тоже зря. Ну ладно, ладно, мы просто шли в ногу со временем в соответствии с нашим пониманием о том, что значит "в ногу".

Увидели онлайн-курс, где учат “по классике”? Обходите по широкой дуге, не тратьте время и, тем более, деньги.

Лесом идут и любители хорошей архитектуры. Такой, чтоб на века. Забудьте.  Все устареет сто раз, пока архитектор в оленястом свитере допинает свою картинку формата A0 хотя бы до соседнего стола.

Длинные проекты останутся только в длинных коридорах, ведущих в просторные госкабинеты. Но у них там свои цели и задачи.

Смысл остается только в управлении проектными рисками. Но этим в России все равно никто никогда не занимался. Да и само управление сильно меняется — на помойку отправляются все ваши псевдоматематические модели по оценке рисков. Это комплимент: у вас их все равно нет. Да и какие у вас риски с недельными итерациями выпуска продукта и с MVP через месяц после старта? Начальство с Мальдив вернуться не успеет, а вы уже все сделали и дальше побежали.

Аджайл — это ведь не про танцы у белой доски, это про сделать и посмотреть прямо сейчас. И выживут только те компании, где это не просто поняли — поняли-то уже многие. А те, где еще и прочувствовали, что может команда недешевых людей, которым дали задачу, поставили сроки и оставили в покое.

Есть ли хорошие новости? Есть! Менеджеры проектов никуда не денутся. Без них все равно никуда. Даже недешевым мотивированным командам. По крайней мере, до тех пор, пока в этих командах работают люди. 

​🥋 О настоящих лидерах

Когда люди слышат слово “лидер”, они сразу представляют себе полководца. Он сидит на боевом коне с шашкой наголо. Он харизматичен настолько, что каждый готов биться за него и под его руководством с любым врагом. Или решать любую задачу быстро и за небольшие деньги, если речь о бизнесе.

На самом деле, настоящий лидер никогда не идет впереди. Настоящий лидер всегда находится позади. Он не ведет людей, он делает их работу максимально комфортной и помогает им решать проблемы.

Люди сами дойдут куда нужно. И сразятся с кем надо, если лидер прикрывает их тыл.

Чем лидер незаметнее, тем лучше.

​🎉 Конус фальсификации

Сейчас тренинги по управлению проектами на каждом углу. А какая фраза чаще всего звучит в их рекламе? "Максимум практики, минимум теории"! И ни у кого не вызывает сомнений, что практика в обучении лучше теории. Так ли это?

Каждый приличный преподаватель знаком с понятием "конус обучения". Его называют также конусом опыта — Cone of Experience.
На картинке внизу нарисован треугольник, но сути это не меняет.)

Конус ранжирует методы обучения, у основания — самые эффективные. Он показывает, какой процент информации обучающийся способен усвоить: 10% прочитанного, 20% услышанного, 50% увиденного, 70% проговоренного и 90% того, во что поиграл и сам попробовал делать.
Модель эту предложил Эдгар Дейл в 1969 году, и с тех пор она стала очень популярна в мире.

Мне эта картинка всегда казалась странной. Для меня чтение эффективнее слушания и сравнимо с наблюдением. А дискуссия вообще непонятная штука — польза от нее сильно зависит от собеседника. Проценты тоже казались неправдоподобно круглыми.

И что же оказалось? Модель Дейла никак не связана с этими странными процентами. Никто, включая Дейла, не проводил никаких количественных исследований о запоминании учебных материалов.

Более того, сам Дейл предостерегает от использования его классификации как доказательства превосходства "практических" методов обучения над "абстрактными, теоретическими".

Модель Дейла вообще не про обучение. Она показывает разные уровни абстракции: от слов (максимальный уровень абстракции) к опыту, полученному в реальности (конкретика).

Вывод простой: нет никаких оснований утверждать, что практика лучше теории с точки зрения усвоения учебного материала. Оно, может, и лучше, но сначала это нужно доказать. И когда вам продают тренинг и говорят, что "у нас практика, никакой теории", то за этим, возможно, благие намерения. Но точно не основанные ни на чем.

Впрочем, кто же сейчас парится проверять достоверность информации? Не до этого — у нас же эпоха принятия решений на основе данных.

🏢 Тренажер для менеджеров и не только 947-820

Представьте, что вы — менеджер в международном холдинге. Месяц назад вы получили повышение, а с ним и новый проект: нужно перестроить целое направление бизнеса.
Задача такого масштаба и сложности — это не просто шаг, это скачок по карьерной лестнице: вы теперь в высшей лиге. Руководство и владельцы рассчитывают, что вы справитесь.

Проект включает тотальную реорганизацию компании ABCD, входящей в это бизнес-направление холдинга. Изменения предстоят серьезные: вам нужно закрыть несколько продуктов, распустить команды, сократить две трети сотрудников, продать непрофильные активы. Компания находится далеко от столицы, в этом регионе не слишком хорошо с работой. Сокращения точно людей не обрадуют.

Руководство дало вам полную свободу действий, лишь бы реорганизация прошла быстро и успешно.

И вот вы на месте. Едва приехав в офис, вы узнаете, что все работники ждут встречи с вами. Нужно что-то сказать им на этом импровизированном митинге.
Вы выходите к толпе, ловите на себе недобрые взгляды и чувствуете, как наэлектризована атмосфера.

Как будете действовать в этой ситуации?

A. Буду лаконичен и неэмоционален. Сообщу, что компания реорганизуется, многих уволят. Они взрослые люди, должны понять. Честность и прямота — лучшая стратегия.

B. Постараюсь все объяснить. Скажу, что это тяжелая ситуация, и все это понимают, но обстоятельства на рынке, в мире и в организации складываются таким образом, что увольнений не избежать. Так уж сложилось.

C. Проявлю искреннее сочувствие. Покажу, что я на стороне людей, но руководство приняло такое решение. Я с этим решением не согласен, но ничего поделать не могу. И мне тяжело сообщать о нем.

D. Постараюсь успокоить людей. Буду говорить о возможных компенсациях, открывающихся возможностях для роста и развития. Расскажу, какое выходное пособие компания может предложить, и чем еще может помочь.

E. Только представлюсь и скажу, что приехал по поручению высокого руководства, чтобы найти наименее болезненный для всех вариант перестройки. После этого сразу покину митинг.

F. Обману их. Скажу, что ходят слухи о сокращениях, но это всего лишь слухи. Никого не уволят, пусть люди возвращаются к работе.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​📢 Комментарии к задачке 947-820

Большинство предпочитает вариант D, но это ошибка: успокоить раздраженную толпу и, тем более, говорить с ней в такой момент о позитивных возможностях — бессмысленно. Есть маленький шанс, что это сработало бы в разговоре один на один. Но никак не на митинге.

Вариант F плох: скрывать правду уже поздновато. Вы только усилите раздражение людей. И они направят свой негатив и на вас, и на всю компанию. Тут и до примитивного вредительства недалеко.

Варианты А, В и С отличаются способом передачи информации, но все они не годятся, потому что предполагают диалог с толпой.

Эксперты в переговорах единодушны: надо выбирать вариант Е. Вообще не следует выступать на митинге. Нужно представиться, сказать, что приехал по поручению высокого руководства, чтобы найти наименее болезненное для всех решение. Подчеркнув, что это невозможно сделать на таком накаленном митинге.
Далее — встретиться с каждым сотрудником. Если их действительно очень много, вы можете сосредоточиться только на ключевых фигурах, а диалог с рядовыми сотрудниками поручить кому-то еще. Главное — не общаться с толпой.

Менеджмент — это не только умение что-то делать и говорить. Это еще и способность молчать и не делать, когда этого требует ситуация.