Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
О, дивный новый цифровой продуктовый мир, в котором ты едешь на каршеринге, тебя останавливает гаишник и просит предъявить мобильное приложение, чтобы убедиться, что автомобиль взят на твой аккаунт.
Спорить лучше всего для того, чтобы сформировать свое мнение, а не для того, чтобы его отстоять.
Илон Маск
Именно так.
Илон Маск
Именно так.
🚧 Комментарии к задачке 958-831
Вариант В не просто плохой, он людоедский. Наверное, есть компании и ситуации, когда руководитель может заставить сотрудника действовать в ущерб собственным интересам. Но работать в такой системе невозможно. Особенно Диане. И дело здесь не только в том, что менеджер вторгается на личную территорию сотрудника. А в том, что Диану в этом случае выбирают не как правильного исполнителя задачи, а как придаток к планшету. Впору обидеться.
Вариант А тоже не годится: даже просить сотрудника не следует. Если Диана сама предложит помощь и свой девайс — да, ок. Но в нашей истории этого не произошло. Да и зачем Диане свой личны iPad, заточенный под сугубо личные задачи, использовать еще для чего-то? И потом, если сейчас удовлетворить требование Назара, что будет в следующий раз? Он попросит куртку, очки и мотоцикл?
Вариант D, когда менеджер покупает сотруднику другого отдела на свои деньги инструмент для работы, всерьез могут рассматривать только эльфы, приехавшие к нам на лиловых пони. Из полутора тысяч решавших этот кейс таких целых пять человек. Здравомыслие у нас все-таки никуда не делось. А эльфов в мире не так уж и много. И это хорошо. )
Вариант E хороший. Это очень разумно, когда человек пишет в службу закупок заявку на приобретение чего-то, что нужно ему для работы. Только писать должен не менеджер, а Назар. С какой стати руководитель соседнего отдела должен решать его проблемы? Во-первых, у Назара для этого есть свой руководитель. Во-вторых, у Назара должно хватить ума и навыков такую заявку написать. Не хватает? Ну, пусть учится. А вы лучше занимайтесь проблемами своего отдела.
Вариант F про эскалацию тоже не лишен смысла, но переходить к нему сразу не нужно. Пусть у Назара будет шанс разобраться с планшетом самостоятельно.
Вариант С — наилучший из всех. Да, вы не распоряжаетесь личными вещами сотрудников. Ни просить, ни требовать у Дианы ее iPad вы не имеете права. Да, люди из соседнего отдела должны решать такие задачи без вашего участия. Это абсолютно нормально.
В реальности менеджер отказался идти на поводу у Назара — выбрал вариант С. Назар, зависящий, очевидно, от результатов продажи, еще некоторое время приставал с этой проблемой и даже обвинял тестировщиков в некомандном поведении. Но потом менеджер добавил к варианту С вариант F, и страсти поутихли. Мне неизвестно, как Назар разрулил эту историю, но Диану вроде бы в покое оставил.
Все мы любим книжки про уважение личных прав сотрудников и нерушимость границ. И как раз в таких мелочах проявляется наше подлинное отношение к людям: действительно ли мы заботимся о них, или только говорим об этом. Совместная работа не предполагает, что задачи Назара решает Диана. Совместность означает равный вклад в результат.
Нет планшета? Так сделай так, чтобы был, и другим от этого не было хуже.
Вариант В не просто плохой, он людоедский. Наверное, есть компании и ситуации, когда руководитель может заставить сотрудника действовать в ущерб собственным интересам. Но работать в такой системе невозможно. Особенно Диане. И дело здесь не только в том, что менеджер вторгается на личную территорию сотрудника. А в том, что Диану в этом случае выбирают не как правильного исполнителя задачи, а как придаток к планшету. Впору обидеться.
Вариант А тоже не годится: даже просить сотрудника не следует. Если Диана сама предложит помощь и свой девайс — да, ок. Но в нашей истории этого не произошло. Да и зачем Диане свой личны iPad, заточенный под сугубо личные задачи, использовать еще для чего-то? И потом, если сейчас удовлетворить требование Назара, что будет в следующий раз? Он попросит куртку, очки и мотоцикл?
Вариант D, когда менеджер покупает сотруднику другого отдела на свои деньги инструмент для работы, всерьез могут рассматривать только эльфы, приехавшие к нам на лиловых пони. Из полутора тысяч решавших этот кейс таких целых пять человек. Здравомыслие у нас все-таки никуда не делось. А эльфов в мире не так уж и много. И это хорошо. )
Вариант E хороший. Это очень разумно, когда человек пишет в службу закупок заявку на приобретение чего-то, что нужно ему для работы. Только писать должен не менеджер, а Назар. С какой стати руководитель соседнего отдела должен решать его проблемы? Во-первых, у Назара для этого есть свой руководитель. Во-вторых, у Назара должно хватить ума и навыков такую заявку написать. Не хватает? Ну, пусть учится. А вы лучше занимайтесь проблемами своего отдела.
Вариант F про эскалацию тоже не лишен смысла, но переходить к нему сразу не нужно. Пусть у Назара будет шанс разобраться с планшетом самостоятельно.
Вариант С — наилучший из всех. Да, вы не распоряжаетесь личными вещами сотрудников. Ни просить, ни требовать у Дианы ее iPad вы не имеете права. Да, люди из соседнего отдела должны решать такие задачи без вашего участия. Это абсолютно нормально.
В реальности менеджер отказался идти на поводу у Назара — выбрал вариант С. Назар, зависящий, очевидно, от результатов продажи, еще некоторое время приставал с этой проблемой и даже обвинял тестировщиков в некомандном поведении. Но потом менеджер добавил к варианту С вариант F, и страсти поутихли. Мне неизвестно, как Назар разрулил эту историю, но Диану вроде бы в покое оставил.
Все мы любим книжки про уважение личных прав сотрудников и нерушимость границ. И как раз в таких мелочах проявляется наше подлинное отношение к людям: действительно ли мы заботимся о них, или только говорим об этом. Совместная работа не предполагает, что задачи Назара решает Диана. Совместность означает равный вклад в результат.
Нет планшета? Так сделай так, чтобы был, и другим от этого не было хуже.
🎉 Шейкер-шейкер
Недавно у нас случился корпоратив. После официальной части перешли к культурной программе. Началась она с коллективного квиза.
Разделились на команды человек по десять. Делились случайным образом, и в нашу команду попали люди из разных подразделений. Среди них оказались две веселые барышни, недавно начавшие работать в компании.
Мне вообще все эти викторины нравятся. И обычно у меня с ними все более-менее. Ожидал, что хотя бы половину ответов я буду знать.
Ага. Из пятидесяти вопросов я смог быстро и правильно ответить на один: на экране показали маленький фрагмент картины с красивым ковром, и надо было угадать, что это “Иван Грозный и сын его Иван”.
Но зато я стал свидетелем того, как виртуозно щелкали эти вопросы наши барышни.
“У кого из животных прямоугольные зрачки?” “У осьминога! Я недавно такой мемасик в инсте видела!”
Или показывают глаза какого-то человека, да еще и вверх ногами. “Кто это?” “Очевидно же, что это Киркоров!”
Но самым ярким впечатлением стал такой вопрос: на экране показали два высоких стакана и фотографию двух пьяных людей. “Назовите зашифрованную здесь песню!” “Это же тривиально! “Шейкер-шейкер, патимейкер!”
И в этот момент я в который раз почувствовал то, чему я постоянно учу других людей: неоднородные команды — это очень круто.
Создавая унылые проектные группы людей, похожих друг на друга, вы не только отказываетесь от разнообразия и фана, но и серьезно понижаете шансы на успех всего проекта.
Проектные команды должны быть неоднородны. Они должны состоять из людей, по-разному воспринимающих одни и те же события и явления. Очень хорошо, если каждый из них имеет отличную от других точку зрения. Очень классно, если человек приносит в команду новый опыт и интересную культуру. И, конечно, бесценно, когда человек может решать задачи, которые остальная команда решать не может.
Сила великой команды в том, что в ней нет клонов, а есть люди, дополняющие друг друга. Члены выдающейся команды сосредоточены на общей цели, работают на общее благо, но думают и действуют по-разному. И это прекрасно.
Мы не заняли первого места в квизе, но это напоминание было даже лучше победы.
Когда открываете стартап, начинаете новый проект или запускаете революционный продукт, и для всего этого вам нужна классная команда, не забывайте основное управленческое правило: “Шейкер-шейкер, грейт тим мейкер”.
Недавно у нас случился корпоратив. После официальной части перешли к культурной программе. Началась она с коллективного квиза.
Разделились на команды человек по десять. Делились случайным образом, и в нашу команду попали люди из разных подразделений. Среди них оказались две веселые барышни, недавно начавшие работать в компании.
Мне вообще все эти викторины нравятся. И обычно у меня с ними все более-менее. Ожидал, что хотя бы половину ответов я буду знать.
Ага. Из пятидесяти вопросов я смог быстро и правильно ответить на один: на экране показали маленький фрагмент картины с красивым ковром, и надо было угадать, что это “Иван Грозный и сын его Иван”.
Но зато я стал свидетелем того, как виртуозно щелкали эти вопросы наши барышни.
“У кого из животных прямоугольные зрачки?” “У осьминога! Я недавно такой мемасик в инсте видела!”
Или показывают глаза какого-то человека, да еще и вверх ногами. “Кто это?” “Очевидно же, что это Киркоров!”
Но самым ярким впечатлением стал такой вопрос: на экране показали два высоких стакана и фотографию двух пьяных людей. “Назовите зашифрованную здесь песню!” “Это же тривиально! “Шейкер-шейкер, патимейкер!”
И в этот момент я в который раз почувствовал то, чему я постоянно учу других людей: неоднородные команды — это очень круто.
Создавая унылые проектные группы людей, похожих друг на друга, вы не только отказываетесь от разнообразия и фана, но и серьезно понижаете шансы на успех всего проекта.
Проектные команды должны быть неоднородны. Они должны состоять из людей, по-разному воспринимающих одни и те же события и явления. Очень хорошо, если каждый из них имеет отличную от других точку зрения. Очень классно, если человек приносит в команду новый опыт и интересную культуру. И, конечно, бесценно, когда человек может решать задачи, которые остальная команда решать не может.
Сила великой команды в том, что в ней нет клонов, а есть люди, дополняющие друг друга. Члены выдающейся команды сосредоточены на общей цели, работают на общее благо, но думают и действуют по-разному. И это прекрасно.
Мы не заняли первого места в квизе, но это напоминание было даже лучше победы.
Когда открываете стартап, начинаете новый проект или запускаете революционный продукт, и для всего этого вам нужна классная команда, не забывайте основное управленческое правило: “Шейкер-шейкер, грейт тим мейкер”.
🧑🏿💻 Тренажер для менеджеров и не только 959-832
Вы — один из руководителей и совладельцев в небольшой ИТ-компании. Пять лет назад, когда ее только создали, пришли первые наемные сотрудники. Среди них был тестировщик Артур. За это время он стал проектным менеджером и теперь приносит значимые для компании результаты.
Но есть проблема: Артур совершенно не может жить в процессах, которые вы старательно выстраиваете. Вам хочется, чтобы проектная деятельность была прозрачна для всех, а каждый шаг проекта понятен и измерим. Но Артур так работать не может и забивает на эти правила. И каждый раз вы идете ему навстречу. Вы готовы закрывать глаза на его огрехи, ведь он очень продуктивен.
Количество мелких нарушений растет. Вы зовете Артура к себе и просите быть внимательнее. Он обещает. Но это не помогает — нарушений все больше. Вы снова зовете Артура и предлагаете помощь. Он говорит, что помощь не нужна, а надо, чтобы от него отстали. При этом Артур работает много, задач у него за последние пару месяцев явно прибавилось.
Вы снова зовете Артура и стараетесь быть более жестким. В ответ он говорит: “Блин. Я и так стараюсь. Тебе что важнее — чтобы мы вовремя сделали проект или чтобы все отчетики были на месте? Мне вообще работу делать или планчики рисовать? Клиенты ждут результатов, они нам не за соблюдение всех этих правил платят!”
Вы — один из руководителей и совладельцев в небольшой ИТ-компании. Пять лет назад, когда ее только создали, пришли первые наемные сотрудники. Среди них был тестировщик Артур. За это время он стал проектным менеджером и теперь приносит значимые для компании результаты.
Но есть проблема: Артур совершенно не может жить в процессах, которые вы старательно выстраиваете. Вам хочется, чтобы проектная деятельность была прозрачна для всех, а каждый шаг проекта понятен и измерим. Но Артур так работать не может и забивает на эти правила. И каждый раз вы идете ему навстречу. Вы готовы закрывать глаза на его огрехи, ведь он очень продуктивен.
Количество мелких нарушений растет. Вы зовете Артура к себе и просите быть внимательнее. Он обещает. Но это не помогает — нарушений все больше. Вы снова зовете Артура и предлагаете помощь. Он говорит, что помощь не нужна, а надо, чтобы от него отстали. При этом Артур работает много, задач у него за последние пару месяцев явно прибавилось.
Вы снова зовете Артура и стараетесь быть более жестким. В ответ он говорит: “Блин. Я и так стараюсь. Тебе что важнее — чтобы мы вовремя сделали проект или чтобы все отчетики были на месте? Мне вообще работу делать или планчики рисовать? Клиенты ждут результатов, они нам не за соблюдение всех этих правил платят!”
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Если вы совершенствуете конкретную сферу деятельности, улучшаются и прочие ваши показатели. Перемена в чем-то одном приводит к общим улучшениям.
Маршалл Голдсмитт
Это следует помнить всем, кто думает, что точечные, локальные улучшения в процессах и продуктах не нужны. Очень даже нужны.
Маршалл Голдсмитт
Это следует помнить всем, кто думает, что точечные, локальные улучшения в процессах и продуктах не нужны. Очень даже нужны.
🙉 Комментарии к задачке 959-832
Вариант А плох. Нельзя закрывать глаза на нарушение правил работы. В истории каждой компании гарантированно были времена, когда возникали теневые зоны — участки бизнеса, где процессы не ясны, и все завязано на одного человека, у которого “все в голове, отстаньте”. Зрелость компании и адекватность руководства проявляется и в том, чтобы не допускать возникновения этих зон. Потому что иначе у компании проблемы.
Клиент поругался с сотрудником и просит другого? У компании проблемы: текущую схему не воспроизвести.
Клиент очень доволен и хочет увеличить объем работ в сто раз? У компании проблемы: схема не масштабируется.
Сотрудник заявил, что нашел другую работу и через две недели сваливает? У компании проблемы: непонятно, как передавать дела, все же у него в голове, а не там, где надо.
Вариант D не просто плохой, он еще и смешной: “Он меня палкой, я его газеткой”. Оставим его странным менеджерам, которые в профессии не задерживаются, но зато любят бессмысленные разговоры. )
Выбирать вариант С и увольнять Артура точно рано. Да, мгновенно изменить ситуацию не получилось, но надо человеку дать возможность это сделать. Рубить с плеча все умеют.
Вариант В — это самое плохое, что вы можете сделать как менеджер. Если вы добавляете людей в хаос, то получите тот же хаос, только в большем объеме. Новые люди будут следовать подходам к работе, которых придерживается их руководитель. Причем хороших привычек они могут и не усвоить, но точно усвоят плохие.
Поэтому наилучший вариант из предложенных — Е. Сначала наводим порядок в работе, делаем процессы прозрачными, избавляемся от мелких и крупных нарушений. И только добившись устойчивого результата, принимаем следующие решения. Ну а если результата снова не достигли, можно переходить к карательным мерам.
В реальности менеджер выбрал наихудший вариант В и нанял Артуру двух помощников. Которые быстро стали точной копией Артура. Он же как плевал на процессы, так и продолжил это делать. А через некоторое время заявил, что компания утратила очарование стартапа и лишилась атмосферы свободы, и больше не хочется в ней работать. И сбежал.
Менеджер еще месяца два потом расчищал эти авгиевы конюшни. Хорошо хоть клиент попался терпеливый. Но могло ведь и не повезти.
Даже в самом задрипанном стартапе надо с первых дней думать о будущей системе работы, о заменяемости людей и универсальности процессов, а не надеяться, что все как-то само образуется. Не образуется.
Вариант А плох. Нельзя закрывать глаза на нарушение правил работы. В истории каждой компании гарантированно были времена, когда возникали теневые зоны — участки бизнеса, где процессы не ясны, и все завязано на одного человека, у которого “все в голове, отстаньте”. Зрелость компании и адекватность руководства проявляется и в том, чтобы не допускать возникновения этих зон. Потому что иначе у компании проблемы.
Клиент поругался с сотрудником и просит другого? У компании проблемы: текущую схему не воспроизвести.
Клиент очень доволен и хочет увеличить объем работ в сто раз? У компании проблемы: схема не масштабируется.
Сотрудник заявил, что нашел другую работу и через две недели сваливает? У компании проблемы: непонятно, как передавать дела, все же у него в голове, а не там, где надо.
Вариант D не просто плохой, он еще и смешной: “Он меня палкой, я его газеткой”. Оставим его странным менеджерам, которые в профессии не задерживаются, но зато любят бессмысленные разговоры. )
Выбирать вариант С и увольнять Артура точно рано. Да, мгновенно изменить ситуацию не получилось, но надо человеку дать возможность это сделать. Рубить с плеча все умеют.
Вариант В — это самое плохое, что вы можете сделать как менеджер. Если вы добавляете людей в хаос, то получите тот же хаос, только в большем объеме. Новые люди будут следовать подходам к работе, которых придерживается их руководитель. Причем хороших привычек они могут и не усвоить, но точно усвоят плохие.
Поэтому наилучший вариант из предложенных — Е. Сначала наводим порядок в работе, делаем процессы прозрачными, избавляемся от мелких и крупных нарушений. И только добившись устойчивого результата, принимаем следующие решения. Ну а если результата снова не достигли, можно переходить к карательным мерам.
В реальности менеджер выбрал наихудший вариант В и нанял Артуру двух помощников. Которые быстро стали точной копией Артура. Он же как плевал на процессы, так и продолжил это делать. А через некоторое время заявил, что компания утратила очарование стартапа и лишилась атмосферы свободы, и больше не хочется в ней работать. И сбежал.
Менеджер еще месяца два потом расчищал эти авгиевы конюшни. Хорошо хоть клиент попался терпеливый. Но могло ведь и не повезти.
Даже в самом задрипанном стартапе надо с первых дней думать о будущей системе работы, о заменяемости людей и универсальности процессов, а не надеяться, что все как-то само образуется. Не образуется.
🦹🏽♀ Спрашивали — отвечаем 28
“Сергей, привет! Спасибо тебе за блог! Хочу развиваться как РМ, но очень боюсь, что не получится. И еще боюсь налажать и ищу оправдания, что у меня ничего не получится. Может ты знаешь как справиться с этим страхом?”
На заре карьеры управление проектами вызывало у меня священный трепет. Мне хотелось развиваться в этом направлении, но я жутко сомневался в себе. Менеджеры проектов, а знаком я с ними был, в основном, по плохо переведенным книжкам, казались мне многорукими чудесными существами, которые все знают, все умеют, да еще и все успевают.
Как-то я пожаловался на все это своему начальнику, у меня с ним были хорошие дружеские отношения. Он сказал, что тоже проходил через борьбу с оправданиями и страхом. Но есть неплохой способ победить это состояние.
Рецепт такой. Вспомните, в чем вы уже достигли хороших результатов. Математика? Продажи? Танцы? Выращивание огурцов? Решение кроссвордов? Рисование? Программирование?
Придумайте причину, по которой вы в этой области никогда и ничего не достигнете. Пусть это будет хорошо обоснованная причина, подкрепленная железобетонными аргументами и увесистыми оправданиями.
Посмотрите теперь на реальность — вы ас в этой области. Вспомните времена, когда вы ничего в ней не смыслили. Посмотрите на оправдания, которые вы придумали. Снова на реальность. Снова на оправдания. Снова на реальность. Посмейтесь и отправляйтесь работать.
Если делать так регулярно, точно помогает.
“Сергей, привет! Спасибо тебе за блог! Хочу развиваться как РМ, но очень боюсь, что не получится. И еще боюсь налажать и ищу оправдания, что у меня ничего не получится. Может ты знаешь как справиться с этим страхом?”
На заре карьеры управление проектами вызывало у меня священный трепет. Мне хотелось развиваться в этом направлении, но я жутко сомневался в себе. Менеджеры проектов, а знаком я с ними был, в основном, по плохо переведенным книжкам, казались мне многорукими чудесными существами, которые все знают, все умеют, да еще и все успевают.
Как-то я пожаловался на все это своему начальнику, у меня с ним были хорошие дружеские отношения. Он сказал, что тоже проходил через борьбу с оправданиями и страхом. Но есть неплохой способ победить это состояние.
Рецепт такой. Вспомните, в чем вы уже достигли хороших результатов. Математика? Продажи? Танцы? Выращивание огурцов? Решение кроссвордов? Рисование? Программирование?
Придумайте причину, по которой вы в этой области никогда и ничего не достигнете. Пусть это будет хорошо обоснованная причина, подкрепленная железобетонными аргументами и увесистыми оправданиями.
Посмотрите теперь на реальность — вы ас в этой области. Вспомните времена, когда вы ничего в ней не смыслили. Посмотрите на оправдания, которые вы придумали. Снова на реальность. Снова на оправдания. Снова на реальность. Посмейтесь и отправляйтесь работать.
Если делать так регулярно, точно помогает.
🤖 Будущее и настоящее
За последний год несколько раз довелось выступать на английском. В большинстве случаев это были лекции на околопроектные темы. Самое длинное выступление длилось два часа в бодром темпе. Как правильно подготовиться к такому стрессовому мероприятию человеку, для которого английский — не родной язык?
Я воспользовался советом спецов по презентациям: для длинных выступлений нужно писать полный текст. Но написать текст — тоже довольно энергозатратная задача. Как быть?
Я придумал готовиться по такой схеме: пишу подробный план выступления —> рассказываю все на русском и записываю аудио —> превращаю аудио в текст —> делаю из русского текста английский —> задача решена, у меня есть английские тезисы.
Схема рабочая, рекомендую. Но вот с третьим шагом возникли проблемы. Казалось бы, сделать из аудио текст. Что может быть проще в двадцать первом веке?
Оказалось, что все топовые сервисы работают с русским аудио очень плохо. Да, перевести его в текст можно, но качество перевода настолько ужасное, что пользоваться результатом невозможно. А трудозатраты по вычитке сопоставимы с созданием текста с нуля. Во многих сервисах нет триального периода, все хотят привязать к себе твою карту и навязывают подписку за немалые деньги.
Я помучился несколько дней со всеми эти сервисами, нейронными сетями и продуктами искусственного интеллекта. А потом плюнул, пошел на сайт фрилансеров, вбил в поиске “транскрибировать аудио” и получил пару сотен предложений.
Барышня из братского государства перевела мне аудио в текст за сутки и 700 рублей. Текст она выдала прекрасного качества, я сделал из него английские тезисы еще за пару дней.
Очевидно, что подобную задачу решают все продуктовые менеджеры, когда интервьюируют пользователей, и надо перевести разговор в текст.
Роботы заменят нас? Не, рановато еще. Люди пока лучше и дешевле.
Будущее еще не наступило.
За последний год несколько раз довелось выступать на английском. В большинстве случаев это были лекции на околопроектные темы. Самое длинное выступление длилось два часа в бодром темпе. Как правильно подготовиться к такому стрессовому мероприятию человеку, для которого английский — не родной язык?
Я воспользовался советом спецов по презентациям: для длинных выступлений нужно писать полный текст. Но написать текст — тоже довольно энергозатратная задача. Как быть?
Я придумал готовиться по такой схеме: пишу подробный план выступления —> рассказываю все на русском и записываю аудио —> превращаю аудио в текст —> делаю из русского текста английский —> задача решена, у меня есть английские тезисы.
Схема рабочая, рекомендую. Но вот с третьим шагом возникли проблемы. Казалось бы, сделать из аудио текст. Что может быть проще в двадцать первом веке?
Оказалось, что все топовые сервисы работают с русским аудио очень плохо. Да, перевести его в текст можно, но качество перевода настолько ужасное, что пользоваться результатом невозможно. А трудозатраты по вычитке сопоставимы с созданием текста с нуля. Во многих сервисах нет триального периода, все хотят привязать к себе твою карту и навязывают подписку за немалые деньги.
Я помучился несколько дней со всеми эти сервисами, нейронными сетями и продуктами искусственного интеллекта. А потом плюнул, пошел на сайт фрилансеров, вбил в поиске “транскрибировать аудио” и получил пару сотен предложений.
Барышня из братского государства перевела мне аудио в текст за сутки и 700 рублей. Текст она выдала прекрасного качества, я сделал из него английские тезисы еще за пару дней.
Очевидно, что подобную задачу решают все продуктовые менеджеры, когда интервьюируют пользователей, и надо перевести разговор в текст.
Роботы заменят нас? Не, рановато еще. Люди пока лучше и дешевле.
Будущее еще не наступило.
🔧 Тренажер для менеджеров и не только 960-833
Вы — менеджер проектов в ИТ-компании средних размеров. Вы не сразу стали тут РМом — начинали в техподдержке, а потом еще побывали на разных инженерских позициях. Технический опыт у вас — огого!
Однажды вы сидите за компом, размышляете о своем проекте и между делом заходите в систему обработки клиентских заявок. И сразу натыкаетесь на заявку, на которую пока не дали ответа: видимо, у технаря, который ей занимается, недостаточно знаний или опыта. Заявка не имеет отношения к вам и вашему проекту, но вы точно знаете ответ.
Вы — менеджер проектов в ИТ-компании средних размеров. Вы не сразу стали тут РМом — начинали в техподдержке, а потом еще побывали на разных инженерских позициях. Технический опыт у вас — огого!
Однажды вы сидите за компом, размышляете о своем проекте и между делом заходите в систему обработки клиентских заявок. И сразу натыкаетесь на заявку, на которую пока не дали ответа: видимо, у технаря, который ей занимается, недостаточно знаний или опыта. Заявка не имеет отношения к вам и вашему проекту, но вы точно знаете ответ.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Не может быть долгосрочных побед в бизнесе до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.
Ицхак Адизес
И это правда, хотя сказать об этом легче, чем принять. )
Ицхак Адизес
И это правда, хотя сказать об этом легче, чем принять. )
👩🏽💻 Комментарии к задачке 960-833
Вариант B, когда вы рассказываете технарю, как решать задачу, плох. Даже если вами движут самые лучшие побуждения, делать так не надо. Во-первых, вы не знаете всех деталей. Может, заявку не выполняют по каким-то политическим причинам: клиент должен денег, а не платит. Или с ним договорились ее пока не делать, а решили подумать над какой-то иной задачей. Мало ли. Во-вторых, вас никто не просит о помощи: это не ситуация, когда все сломалось, все в отчаяньи и рады любым идеям. Вы сделали выводы на основании сиюминутных подозрений? Вы эксперт-всезнайка? Не лезьте. Главное правило консалтинга: нет запроса на помощь — нет помощи.
По этим же причинам не стоит выбирать вариант C и идти к начальнику инженера. Не мешайте работе чужого отдела. Не ваш проект, не ваш сотрудник. О своей компетентности позаботьтесь, а его не трогайте.
В лучшем случае вы будете выглядеть как неосведомленный человек. В худшем — как неприятный интриган.
Выбирать вариант Е и писать клиенту напрямую — это уже на грани вредительства. В компании есть процессы, которые вы вдруг решили нарушить, подставив кучу людей. И получив непредсказуемые последствия. Тут уже стоит задуматься вашему руководителю — нужен ли такой сотрудник компании. Как говорили в старом советском фильме, “это либо дурак, либо провокатор”.
Думаю, вы уже уловили логику и понимаете, что вариант А столь же плох. Подумайте, как это выглядит со стороны: приходит какой-то человек, лезет в чужую задачу, делает не свою работу, не несет ответственности за результат и уходит. Круто.
Так что наилучший выбор — D. Занимайтесь своими управленческими делами, не мешайте коллегам.
Общался недавно с основателем быстро развивающейся компании, которая несколько лет на рынке. Он сказал, что очень сложно было передавать технические и управленческие функции наемным сотрудникам: ты видишь ошибки, иногда детские. Исправить их тебе — раз плюнуть. Но это не путь создания хорошей компании: люди ничему не учатся, а ты так и копаешься в технических проблемах.
Примерно так же надо и менеджеру, вышедшему из технарей — отпустить свое инженерное прошлое и не возвращаться к нему без крайней необходимости.
Вариант B, когда вы рассказываете технарю, как решать задачу, плох. Даже если вами движут самые лучшие побуждения, делать так не надо. Во-первых, вы не знаете всех деталей. Может, заявку не выполняют по каким-то политическим причинам: клиент должен денег, а не платит. Или с ним договорились ее пока не делать, а решили подумать над какой-то иной задачей. Мало ли. Во-вторых, вас никто не просит о помощи: это не ситуация, когда все сломалось, все в отчаяньи и рады любым идеям. Вы сделали выводы на основании сиюминутных подозрений? Вы эксперт-всезнайка? Не лезьте. Главное правило консалтинга: нет запроса на помощь — нет помощи.
По этим же причинам не стоит выбирать вариант C и идти к начальнику инженера. Не мешайте работе чужого отдела. Не ваш проект, не ваш сотрудник. О своей компетентности позаботьтесь, а его не трогайте.
В лучшем случае вы будете выглядеть как неосведомленный человек. В худшем — как неприятный интриган.
Выбирать вариант Е и писать клиенту напрямую — это уже на грани вредительства. В компании есть процессы, которые вы вдруг решили нарушить, подставив кучу людей. И получив непредсказуемые последствия. Тут уже стоит задуматься вашему руководителю — нужен ли такой сотрудник компании. Как говорили в старом советском фильме, “это либо дурак, либо провокатор”.
Думаю, вы уже уловили логику и понимаете, что вариант А столь же плох. Подумайте, как это выглядит со стороны: приходит какой-то человек, лезет в чужую задачу, делает не свою работу, не несет ответственности за результат и уходит. Круто.
Так что наилучший выбор — D. Занимайтесь своими управленческими делами, не мешайте коллегам.
Общался недавно с основателем быстро развивающейся компании, которая несколько лет на рынке. Он сказал, что очень сложно было передавать технические и управленческие функции наемным сотрудникам: ты видишь ошибки, иногда детские. Исправить их тебе — раз плюнуть. Но это не путь создания хорошей компании: люди ничему не учатся, а ты так и копаешься в технических проблемах.
Примерно так же надо и менеджеру, вышедшему из технарей — отпустить свое инженерное прошлое и не возвращаться к нему без крайней необходимости.
🥷 Песок в автомате
Работа менеджера тяжела тем, что приходится помнить о многих деталях. На первый взгляд они кажутся несущественными, но от них многое зависит.
Смотрел я однажды как бойцы спецназа сдают экзамен на получение крапового берета. Краповый берет — знак принадлежности к элите. Чтобы его получить, нужно уже служить в спецназе, получить допуск к экзамену и после этого пройти испытания из двух больших этапов.
Первый этап — двенадцатикилометровый кросс по пересеченной местности. Полностью экипированные спецназовцы, обвешанные оружием (десятки килограммов!) бегут по горам-лесам, прыгают в овраги, ныряют в болота, тащат на себе «раненых». Им приходится то ползти в противогазе по «зараженной местности», то преодолевать минные поля, бежать сквозь огонь. Их обстреливают, закидывают гранатами и дымовыми шашками, давят на психику. После этого сумасшедшего кросса все прибегают на полигон, где с ходу проходят специальную полосу препятствий. Заканчивается первый этап тем, что спецназовец передергивает затвор автомата и делает один холостой выстрел в воздух.
Потом без перерыва на отдых начинается второй этап — скоростная стрельба, штурм здания, акробатика и учебные поединки — рукопашный бой без отдыха с тремя сменяющимися противниками, два из которых уже обладатели краповых беретов. Тот, кто все это выдержал, и получает свой вожделенный берет.
В начале кросса было около сорока участников. Человек двадцать не добежали — нескольких дисквалифицировали, остальные просто не выдержали. Кто-то падал в обморок (представьте спецназовца в обмороке), кто-то просто ложился на дорогу и плакал (представьте плачущего спецназовца).
Добежало до полигона человек двадцать, которые, несмотря на нечеловеческую усталость, успешно прошли полосу препятствий. Им оставалось передернуть затвор и выстрелить в воздух.
Знаете, сколько прошло этот тест? Четыре человека. У остальных (80 процентов!) во время кросса песок и вода с грязью забили автомат. Здоровые мужики почти рыдали от бессилия и обиды: пройти такое и срезаться из-за грязи в автомате.
Так и в продуктовой разработке бывает: увлечешься чем-то, что кажется важным, забудешь или не подумаешь о том, что действительно важно, об истинных целях проекта. Или забьешь на какие-то незначительные вопросы.
И тут песок все портит.
Работа менеджера тяжела тем, что приходится помнить о многих деталях. На первый взгляд они кажутся несущественными, но от них многое зависит.
Смотрел я однажды как бойцы спецназа сдают экзамен на получение крапового берета. Краповый берет — знак принадлежности к элите. Чтобы его получить, нужно уже служить в спецназе, получить допуск к экзамену и после этого пройти испытания из двух больших этапов.
Первый этап — двенадцатикилометровый кросс по пересеченной местности. Полностью экипированные спецназовцы, обвешанные оружием (десятки килограммов!) бегут по горам-лесам, прыгают в овраги, ныряют в болота, тащат на себе «раненых». Им приходится то ползти в противогазе по «зараженной местности», то преодолевать минные поля, бежать сквозь огонь. Их обстреливают, закидывают гранатами и дымовыми шашками, давят на психику. После этого сумасшедшего кросса все прибегают на полигон, где с ходу проходят специальную полосу препятствий. Заканчивается первый этап тем, что спецназовец передергивает затвор автомата и делает один холостой выстрел в воздух.
Потом без перерыва на отдых начинается второй этап — скоростная стрельба, штурм здания, акробатика и учебные поединки — рукопашный бой без отдыха с тремя сменяющимися противниками, два из которых уже обладатели краповых беретов. Тот, кто все это выдержал, и получает свой вожделенный берет.
В начале кросса было около сорока участников. Человек двадцать не добежали — нескольких дисквалифицировали, остальные просто не выдержали. Кто-то падал в обморок (представьте спецназовца в обмороке), кто-то просто ложился на дорогу и плакал (представьте плачущего спецназовца).
Добежало до полигона человек двадцать, которые, несмотря на нечеловеческую усталость, успешно прошли полосу препятствий. Им оставалось передернуть затвор и выстрелить в воздух.
Знаете, сколько прошло этот тест? Четыре человека. У остальных (80 процентов!) во время кросса песок и вода с грязью забили автомат. Здоровые мужики почти рыдали от бессилия и обиды: пройти такое и срезаться из-за грязи в автомате.
Так и в продуктовой разработке бывает: увлечешься чем-то, что кажется важным, забудешь или не подумаешь о том, что действительно важно, об истинных целях проекта. Или забьешь на какие-то незначительные вопросы.
И тут песок все портит.
🥃 Тренажер для менеджеров и не только 961-834
Вы — менеджер команды из девятнадцати человек. Компания выделила вам 80 тысяч рублей на тимбилдинг, и вы отправились в хороший бар. Все в команде знали, что на человека положено не более четырех тысяч.
Вы должны были оплатить счет своими кровными, а компания обязалась вернуть вам деньги через пару дней.
Праздник начался. Некоторые члены команды следили, чтобы не выйти из бюджета. Другие не следили и сразу заказали несколько бутылок дорогого крепкого алкоголя. Примерно четверть команды его и пила.
Вечеринка подошла к концу. Принесли счет на 95 тысяч. Вы его оплатили со своей карты, и все пошли домой.
Вы знаете, что руководство не одобряет перерасходов бюджета. Но 15 тысяч уже выплачены, да еще из ваших личных средств.
Вы — менеджер команды из девятнадцати человек. Компания выделила вам 80 тысяч рублей на тимбилдинг, и вы отправились в хороший бар. Все в команде знали, что на человека положено не более четырех тысяч.
Вы должны были оплатить счет своими кровными, а компания обязалась вернуть вам деньги через пару дней.
Праздник начался. Некоторые члены команды следили, чтобы не выйти из бюджета. Другие не следили и сразу заказали несколько бутылок дорогого крепкого алкоголя. Примерно четверть команды его и пила.
Вечеринка подошла к концу. Принесли счет на 95 тысяч. Вы его оплатили со своей карты, и все пошли домой.
Вы знаете, что руководство не одобряет перерасходов бюджета. Но 15 тысяч уже выплачены, да еще из ваших личных средств.