📹 Тренажер для менеджеров и не только 964-837
Вы — один из высокопоставленных и самых влиятельных руководителей в компании, которая готовится к чему-то вроде внутренней конференции с участием всех сотрудников и выступлением топов. Владелица компании не сможет на этом важном мероприятии присутствовать лично, но попросила сделать видеозапись: планирует разговор с инвесторами и хочет использовать эти материалы.
А в компании трудится менеджер проектов Али. Он не профессиональный оператор, но любит снимать и монтировать видео. Если в отделе, где он работает, нужно сделать обучающий ролик для клиентов, записать семинар или тренинг, просят об этом Али. Раньше он обходился личной камерой, но буквально пару дней назад компания купила для таких внутренних съемок новую — небольшую, но хорошую.
Вы лично попросили Али записать видео и выделили ему в помощь одного из сисадминов компании, Леру. Они вдвоем проверили, что камера работает, и подготовили все необходимое.
И вот наступил день мероприятия. Все собрались в уютном конференц-зале отеля, и топы несколько часов делились интересной информацией и отвечали на вопросы. В углу стояла камера на штативе и все записывала.
Но когда на следующий день Али стал монтировать ролик, оказалось, что произошла катастрофа: при подключении микрофона использовали не тот провод, видео записалось, а звук — нет. Как они с Лерой ни пытались исправить ситуацию, ничего не получилось.
Руководство и владелица компании, мягко говоря, недовольны. Да что там, они в ярости!
К счастью, через некоторое время страсти улеглись. Да и что тут сделаешь-то теперь, раз видео без звука?
Но история не может закончиться совсем без последствий, осадочек остался, уж слишком много ожиданий разрушено.
Вы — один из высокопоставленных и самых влиятельных руководителей в компании, которая готовится к чему-то вроде внутренней конференции с участием всех сотрудников и выступлением топов. Владелица компании не сможет на этом важном мероприятии присутствовать лично, но попросила сделать видеозапись: планирует разговор с инвесторами и хочет использовать эти материалы.
А в компании трудится менеджер проектов Али. Он не профессиональный оператор, но любит снимать и монтировать видео. Если в отделе, где он работает, нужно сделать обучающий ролик для клиентов, записать семинар или тренинг, просят об этом Али. Раньше он обходился личной камерой, но буквально пару дней назад компания купила для таких внутренних съемок новую — небольшую, но хорошую.
Вы лично попросили Али записать видео и выделили ему в помощь одного из сисадминов компании, Леру. Они вдвоем проверили, что камера работает, и подготовили все необходимое.
И вот наступил день мероприятия. Все собрались в уютном конференц-зале отеля, и топы несколько часов делились интересной информацией и отвечали на вопросы. В углу стояла камера на штативе и все записывала.
Но когда на следующий день Али стал монтировать ролик, оказалось, что произошла катастрофа: при подключении микрофона использовали не тот провод, видео записалось, а звук — нет. Как они с Лерой ни пытались исправить ситуацию, ничего не получилось.
Руководство и владелица компании, мягко говоря, недовольны. Да что там, они в ярости!
К счастью, через некоторое время страсти улеглись. Да и что тут сделаешь-то теперь, раз видео без звука?
Но история не может закончиться совсем без последствий, осадочек остался, уж слишком много ожиданий разрушено.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
"Тед Лассо" — прекрасный сериал про менеджмент, коммуникации, работу с командой и сложными людьми в ней. Второй сезон не хуже первого. Рекомендую всем управленцам.
🎤 Комментарии к задачке 964-837
Вариант С — для истеричек. Конечно, можно уволить и РМа, и сисадминшу за ошибку. Но даже если забыть обо всех деталях ситуации, это явный перебор. Для небольших компаний поиск сотрудников — процедура долгая, дорогая и болезненная. Увольнять за систематические ошибки в работе и нежелание учиться — ок. Но здесь-то за что?
Выбор между вариантами D и E — выбор между двумя плохими историями. Да, наверное, Али как профессиональный менеджер проектов мог бы подумать о рисках, а Лера могла бы глубже изучить матчасть и задать себе вопрос, чем все эти провода отличаются. Но оба они еще и работают, а эту задачу получили в нагрузку к основным обязанностям. Вправе ли мы ожидать от них одинакового подхода к рабочим и нерабочим делам? А это дело явно к работе не относится. Мы-то ожидаем, что менеджер всегда менеджер, а технарь — всегда технарь. Но сами-то вы точно всегда этому правилу соответствуете?
В варианте В, тем не менее, есть смысл. И появился он из-за того, что и Али, и Лера задачу приняли. Они вполне могли намекнуть, что не уверены в результате, они же не профессионалы. Но ни один этого не сказал. Принял задачу — согласился с ответственностью за результат.
Но лучше, конечно, остановиться на варианте А: поругать, но не наказывать. Поругать за то, что задача принята, но не выполнена. А не наказывать потому, что вы сами виноваты, не надо было поручать дело кому попало, раз оно такое важное. Хотя в жизни такое происходит сплошь и рядом.
“У Машки сосед на заводе работал, пусть он нам электрику сделает”.
“Вася к нам из банка пришел, он наверняка в инвестициях шарит”.
“Ты же программист, и не можешь сайт нарисовать? Да ладно!”
Наша история про то, как умные люди совершили глупые ошибки и попали в дурацкую ситуацию. В реальности топ выбрал вариант А. Задачу профакапили, но хотя бы без жертв обошлось. А людям — наука.
Вариант С — для истеричек. Конечно, можно уволить и РМа, и сисадминшу за ошибку. Но даже если забыть обо всех деталях ситуации, это явный перебор. Для небольших компаний поиск сотрудников — процедура долгая, дорогая и болезненная. Увольнять за систематические ошибки в работе и нежелание учиться — ок. Но здесь-то за что?
Выбор между вариантами D и E — выбор между двумя плохими историями. Да, наверное, Али как профессиональный менеджер проектов мог бы подумать о рисках, а Лера могла бы глубже изучить матчасть и задать себе вопрос, чем все эти провода отличаются. Но оба они еще и работают, а эту задачу получили в нагрузку к основным обязанностям. Вправе ли мы ожидать от них одинакового подхода к рабочим и нерабочим делам? А это дело явно к работе не относится. Мы-то ожидаем, что менеджер всегда менеджер, а технарь — всегда технарь. Но сами-то вы точно всегда этому правилу соответствуете?
В варианте В, тем не менее, есть смысл. И появился он из-за того, что и Али, и Лера задачу приняли. Они вполне могли намекнуть, что не уверены в результате, они же не профессионалы. Но ни один этого не сказал. Принял задачу — согласился с ответственностью за результат.
Но лучше, конечно, остановиться на варианте А: поругать, но не наказывать. Поругать за то, что задача принята, но не выполнена. А не наказывать потому, что вы сами виноваты, не надо было поручать дело кому попало, раз оно такое важное. Хотя в жизни такое происходит сплошь и рядом.
“У Машки сосед на заводе работал, пусть он нам электрику сделает”.
“Вася к нам из банка пришел, он наверняка в инвестициях шарит”.
“Ты же программист, и не можешь сайт нарисовать? Да ладно!”
Наша история про то, как умные люди совершили глупые ошибки и попали в дурацкую ситуацию. В реальности топ выбрал вариант А. Задачу профакапили, но хотя бы без жертв обошлось. А людям — наука.
🦁 Механизм выбора лидера в команде
Один из самых важных психологических и социальных процессов в команде — выбор лидера. Долгое время считалось, что люди стараются следовать за самым умным, сильным — самым лучшим членом команды.
Эту идею опроверг социопсихолог Майкл Хогг. Он доказал, что люди выбирают себе в лидеры того, с кем им легче себя идентифицировать. Члены команды охотнее следуют не за самым выдающимся, а за самым типичным ее представителем.
Хогг говорит, что это объясняет и кажущиеся странными выборы лидеров в истории человечества. Например, Гитлера. Такие "обычные", ничем не выдающиеся лидеры, "лидеры поневоле", стараются всеми силами оправдать выбор. Но генерировать сложные идеи они не в состоянии. Это объясняет популярность националистических идей и прочих несложных политических стратегий. И именно поэтому такие лидеры стремятся к выравниванию уровня группы — неоднородность их пугает.
Чем идеи Хогга могут быть полезны менеджеру? В российских продуктовых командах понятия "менеджер" и "лидер" воспринимают как синонимы. Менеджеру стоит присмотреться к своей команде и понять, насколько он соответствует критерию похожести на остальных ее членов. Хогг называет это прототипичностью: успешный менеджер анализирует команду и обобщает образ типичного ее представителя, укрепляя свое формальное положение.
Полезно задавать себе вопросы. Есть ли в команде другие неформальные лидеры или кандидаты в лидеры? Какие они? Если есть и они сильны, то почему? Не стоит ли задуматься о портрете типичного представителя команды и своем соответствии этому портрету?
А там уж, как обычно, выбор за вами. )
Один из самых важных психологических и социальных процессов в команде — выбор лидера. Долгое время считалось, что люди стараются следовать за самым умным, сильным — самым лучшим членом команды.
Эту идею опроверг социопсихолог Майкл Хогг. Он доказал, что люди выбирают себе в лидеры того, с кем им легче себя идентифицировать. Члены команды охотнее следуют не за самым выдающимся, а за самым типичным ее представителем.
Хогг говорит, что это объясняет и кажущиеся странными выборы лидеров в истории человечества. Например, Гитлера. Такие "обычные", ничем не выдающиеся лидеры, "лидеры поневоле", стараются всеми силами оправдать выбор. Но генерировать сложные идеи они не в состоянии. Это объясняет популярность националистических идей и прочих несложных политических стратегий. И именно поэтому такие лидеры стремятся к выравниванию уровня группы — неоднородность их пугает.
Чем идеи Хогга могут быть полезны менеджеру? В российских продуктовых командах понятия "менеджер" и "лидер" воспринимают как синонимы. Менеджеру стоит присмотреться к своей команде и понять, насколько он соответствует критерию похожести на остальных ее членов. Хогг называет это прототипичностью: успешный менеджер анализирует команду и обобщает образ типичного ее представителя, укрепляя свое формальное положение.
Полезно задавать себе вопросы. Есть ли в команде другие неформальные лидеры или кандидаты в лидеры? Какие они? Если есть и они сильны, то почему? Не стоит ли задуматься о портрете типичного представителя команды и своем соответствии этому портрету?
А там уж, как обычно, выбор за вами. )
🐎 Спрашивали — отвечаем 29
“Сергей, спасибо за ваш труд! Я ваш давнишний читатель и у меня сложилось впечатление, что вы против того, чтобы менеджер учитывал мнение команды при принятии решений. Я правильно понимаю? И если так, то почему?”
Нет, вы не совсем верно понимаете. ) Мнение команды для нормального менеджера интересно и полезно. Например, при анализе проектных рисков есть смысл сверяться с командой: люди точно нагенерят идей, которые РМу и в голову не придут. А при оценивании задач мнение команды вдвойне важно, в конце концов, им же эти задачи делать. С мнением команды обязательно надо считаться.
Но отдавать функцию принятия решений в руки команды нельзя.
Команда собирается для того, чтобы делать задачи. В этом смысле она как лошадь для всадника. Где вы видели, чтобы всадник обсуждал с лошадью, куда ему ехать? Лошадь нужно хорошо кормить, холить и лелеять, расчесывать гриву, чистить, водить к ветеринару, не давать ей застаиваться. За это лошадь делает то, что хорошо умеет — везет всадника туда, куда ему нужно с той скоростью, с которой она может это делать. Лошадь довольна, она чувствует, что ей хорошо, всадник тоже доволен.
Если вы понаблюдаете за соревнованиями по выездке среди настоящих мастеров, то почти не заметите, как всадник управляет конем — настолько они понимают друг друга. К такому взаимопониманию с командой надо стремиться и РМу, как раз про такие команды и таких менеджеров пишут прекрасные книжки. Но позволять лошади везти вас, куда ей кажется правильным? Нет конечно. Проект — это слишком дорогое и ответственное дело, чтобы допускать такие ошибки. Те, кто этого не понимает, каждые полгода ищут работу, “потому что в предыдущем стартапе кончились деньги”.
Вас, возможно, возмутит эта лошадиная аналогия. Не волнуйтесь, это только аналогия. ) Менеджер в жизни — та же лошадь, только с более высокопоставленными всадниками. И еще попробуй удержись в седле.
“Сергей, спасибо за ваш труд! Я ваш давнишний читатель и у меня сложилось впечатление, что вы против того, чтобы менеджер учитывал мнение команды при принятии решений. Я правильно понимаю? И если так, то почему?”
Нет, вы не совсем верно понимаете. ) Мнение команды для нормального менеджера интересно и полезно. Например, при анализе проектных рисков есть смысл сверяться с командой: люди точно нагенерят идей, которые РМу и в голову не придут. А при оценивании задач мнение команды вдвойне важно, в конце концов, им же эти задачи делать. С мнением команды обязательно надо считаться.
Но отдавать функцию принятия решений в руки команды нельзя.
Команда собирается для того, чтобы делать задачи. В этом смысле она как лошадь для всадника. Где вы видели, чтобы всадник обсуждал с лошадью, куда ему ехать? Лошадь нужно хорошо кормить, холить и лелеять, расчесывать гриву, чистить, водить к ветеринару, не давать ей застаиваться. За это лошадь делает то, что хорошо умеет — везет всадника туда, куда ему нужно с той скоростью, с которой она может это делать. Лошадь довольна, она чувствует, что ей хорошо, всадник тоже доволен.
Если вы понаблюдаете за соревнованиями по выездке среди настоящих мастеров, то почти не заметите, как всадник управляет конем — настолько они понимают друг друга. К такому взаимопониманию с командой надо стремиться и РМу, как раз про такие команды и таких менеджеров пишут прекрасные книжки. Но позволять лошади везти вас, куда ей кажется правильным? Нет конечно. Проект — это слишком дорогое и ответственное дело, чтобы допускать такие ошибки. Те, кто этого не понимает, каждые полгода ищут работу, “потому что в предыдущем стартапе кончились деньги”.
Вас, возможно, возмутит эта лошадиная аналогия. Не волнуйтесь, это только аналогия. ) Менеджер в жизни — та же лошадь, только с более высокопоставленными всадниками. И еще попробуй удержись в седле.
💧 Капля в море
Конечно, очень приятно, что у сервисов заказа еды или вызова такси красивые и продуманные интерфейсы, а их создатели искренне заботятся о пользовательском опыте. Но на общем фоне безнадежно неудобных и странных сайтов это даже не капля, это микрокапля в море.
Это как зайти летом в вагон метро, в котором двести человек, но только пятеро из них регулярно принимают душ. Сильно ли это поможет вашему носу?
В цифровых продуктах еще более-менее. А как только мы делаем шаг в сторону продуктов реальных, сразу начинается запредельный ужас. Что самое печальное, когда эти конторы разоряются, на их место приходят точно такие же, которые плевать хотели не то что на удобства — на здравый смысл.
Вы предприниматель не в ИТ? Сделайте ваш сайт максимально простым и удобным. Вы уж постарайтесь.
Конечно, очень приятно, что у сервисов заказа еды или вызова такси красивые и продуманные интерфейсы, а их создатели искренне заботятся о пользовательском опыте. Но на общем фоне безнадежно неудобных и странных сайтов это даже не капля, это микрокапля в море.
Это как зайти летом в вагон метро, в котором двести человек, но только пятеро из них регулярно принимают душ. Сильно ли это поможет вашему носу?
В цифровых продуктах еще более-менее. А как только мы делаем шаг в сторону продуктов реальных, сразу начинается запредельный ужас. Что самое печальное, когда эти конторы разоряются, на их место приходят точно такие же, которые плевать хотели не то что на удобства — на здравый смысл.
Вы предприниматель не в ИТ? Сделайте ваш сайт максимально простым и удобным. Вы уж постарайтесь.
👙 Тренажер для менеджеров и не только 965-838
Вы — менеджер проектов в ИТ-компании, большинство клиентов которой государственные структуры. В один из ваших проектов срочно понадобился бизнес-аналитик, и вы быстро нашли весьма интересную кандидатку.
Ее зовут Лия, она в профессии уже лет десять, а сейчас трудится удаленно в европейской компании-разработчике игр. На интервью Лия справилась с большинством задач, вас полностью устраивает ее уровень знаний. С Лией приятно общаться, у нее грамотная речь и открытая улыбка. Лия выглядит мотивированной и позитивной.
Как обычно, вы взяли паузу, чтобы еще раз все обдумать.
Вечером вы решаете взглянуть на Лию в соцсетях. И с удивлением обнаруживаете, что Лия не так проста, как могло показаться. В самих-то соцсетях все еще более-менее прилично, там особо не развернешься. Но у нее есть личный сайт, из которого следует, что Лия — “ню”-модель, а в юности снялась в нескольких пикантных фильмах. На этом фоне ее увлечение нудизмом и фотки с пляжа выглядят даже как-то пресно.
Вы — менеджер проектов в ИТ-компании, большинство клиентов которой государственные структуры. В один из ваших проектов срочно понадобился бизнес-аналитик, и вы быстро нашли весьма интересную кандидатку.
Ее зовут Лия, она в профессии уже лет десять, а сейчас трудится удаленно в европейской компании-разработчике игр. На интервью Лия справилась с большинством задач, вас полностью устраивает ее уровень знаний. С Лией приятно общаться, у нее грамотная речь и открытая улыбка. Лия выглядит мотивированной и позитивной.
Как обычно, вы взяли паузу, чтобы еще раз все обдумать.
Вечером вы решаете взглянуть на Лию в соцсетях. И с удивлением обнаруживаете, что Лия не так проста, как могло показаться. В самих-то соцсетях все еще более-менее прилично, там особо не развернешься. Но у нее есть личный сайт, из которого следует, что Лия — “ню”-модель, а в юности снялась в нескольких пикантных фильмах. На этом фоне ее увлечение нудизмом и фотки с пляжа выглядят даже как-то пресно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧍🏽♀ Комментарии к задачке 965-838
Бессмысленно выбирать вариант B и просить Лию удалить все с сайта. Если она не сделала этого раньше, с чего ей делать это теперь? Сайт за пять минут не слепишь — тут явно не сиюминутная блажь, а жизненная позиция.
Вариант D тоже плох. Предлагать кандидатуру Лии кому-то стоит, только если вы не сошлись в каких-то административных вопросах, например, в размерах зарплаты, а в соседнем отделе есть шанс сойтись. В любом другом случае вы как бы говорите: ”Мне самому не нравится и не подошло, но у тебя-то стандарты пониже будут, вдруг ты прожуешь то, что я не проглотил?” Не надо так делать.
Вариант C, когда вы отказываете Лии и объясняете ей причину, плох для компании. Вы не обязаны ничего объяснять кандидату. Если вы отказываете, то не хотите с ним работать, и этого достаточно. Иногда полезно помочь неопытному студенту и рассказать, чего ему не хватает для получения работы, но это явно не тот случай. Разъяснения предполагают дальнейший диалог, а он тут не нужен. Некоторые кандидаты не поленятся сходить в суд: “Я соответствую всем требованиям, а мне отказали”. Так себе сценарий.
Вариант A выбирают люди, которые дальше собственного носа не видят, никогда не управляли другими людьми и не несли ответственность перед компанией за свои решения. Вам надо, чтобы на стендапе команда дружно представляла Лию в остросюжетной позе с соответствующим звуковым оформлением? Вас устроит, если на встрече клиент из крупной госкомпании будет смотреть на вашего аналитика с улыбкой, не оставляющей сомнений относительно скачущих в его голове мыслей? Вам понравится, если в какой-то момент из-за любого вашего или командного косяка начальство скажет что-нибудь вроде: “Неудивительно, что у тебя в работе такой бардак и такие ошибки. Ты ж такую... гм... лебедь нанял. Кого следущего пригласишь в команду, чтобы похоронить проект окончательно?”
Так что выбор опытного и дальновидного менеджера — вариант E. Отказываем Лии без объяснения причин. Аналитик — человек, который зарабатывает тем, что думает. Если барышня не умеет просчитывать неблагоприятные исходы своих решений, то думать она не умеет. И так ли она хороша в анализе и в управлении рисками? А если видит и все понимает, то каких сюрпризов от нее еще ждать? Ошибки найма для менеджера обычно очень тяжелы — их долго и дорого исправлять. Это не ханжество, это обычный разумный подход к работе.
Личная жизнь, безусловно, дело личное. До тех пор, пока она не пересекается с интересами других людей. Надо думать о последствиях, когда начинаешь ее афишировать.
Аналитиков на рынке много. Людей с мозгами — гораздо меньше.
Бессмысленно выбирать вариант B и просить Лию удалить все с сайта. Если она не сделала этого раньше, с чего ей делать это теперь? Сайт за пять минут не слепишь — тут явно не сиюминутная блажь, а жизненная позиция.
Вариант D тоже плох. Предлагать кандидатуру Лии кому-то стоит, только если вы не сошлись в каких-то административных вопросах, например, в размерах зарплаты, а в соседнем отделе есть шанс сойтись. В любом другом случае вы как бы говорите: ”Мне самому не нравится и не подошло, но у тебя-то стандарты пониже будут, вдруг ты прожуешь то, что я не проглотил?” Не надо так делать.
Вариант C, когда вы отказываете Лии и объясняете ей причину, плох для компании. Вы не обязаны ничего объяснять кандидату. Если вы отказываете, то не хотите с ним работать, и этого достаточно. Иногда полезно помочь неопытному студенту и рассказать, чего ему не хватает для получения работы, но это явно не тот случай. Разъяснения предполагают дальнейший диалог, а он тут не нужен. Некоторые кандидаты не поленятся сходить в суд: “Я соответствую всем требованиям, а мне отказали”. Так себе сценарий.
Вариант A выбирают люди, которые дальше собственного носа не видят, никогда не управляли другими людьми и не несли ответственность перед компанией за свои решения. Вам надо, чтобы на стендапе команда дружно представляла Лию в остросюжетной позе с соответствующим звуковым оформлением? Вас устроит, если на встрече клиент из крупной госкомпании будет смотреть на вашего аналитика с улыбкой, не оставляющей сомнений относительно скачущих в его голове мыслей? Вам понравится, если в какой-то момент из-за любого вашего или командного косяка начальство скажет что-нибудь вроде: “Неудивительно, что у тебя в работе такой бардак и такие ошибки. Ты ж такую... гм... лебедь нанял. Кого следущего пригласишь в команду, чтобы похоронить проект окончательно?”
Так что выбор опытного и дальновидного менеджера — вариант E. Отказываем Лии без объяснения причин. Аналитик — человек, который зарабатывает тем, что думает. Если барышня не умеет просчитывать неблагоприятные исходы своих решений, то думать она не умеет. И так ли она хороша в анализе и в управлении рисками? А если видит и все понимает, то каких сюрпризов от нее еще ждать? Ошибки найма для менеджера обычно очень тяжелы — их долго и дорого исправлять. Это не ханжество, это обычный разумный подход к работе.
Личная жизнь, безусловно, дело личное. До тех пор, пока она не пересекается с интересами других людей. Надо думать о последствиях, когда начинаешь ее афишировать.
Аналитиков на рынке много. Людей с мозгами — гораздо меньше.
⚖ По справедливости
Одна из наших национальных особенностей — стремление поступать не по правилам, а по справедливости, которая часто правилам не соответствует.
Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и много веков по нему живет. В западном обществе связь между преступлением и наказанием очевидна. В нашем — нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был пойти на преступление.
В проектах это выливается в то, что команда готова оправдывать провинившегося коллегу. В заокеанской команде все просто: есть правило, есть человек, который его явно нарушил, вывод — он виноват, его надо наказать. И он сам это тоже понимает. Неприятно, но внутренне все к этому готовы.
У нас сначала надо выяснить, почему человек так поступил. И только если причина не кажется незначительной, можно говорить о наказании. Иначе — несправедливо! Маша профакапила критическую задачу? Так у нее же собака болела! За что же ее (Машу, не собаку) премии лишать?
В эту игру играют и управленцы. Если производительность Пети низка, то многие менеджеры стараются сначала как-то ее объяснить. Например, тяжелыми жизненными обстоятельствами. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются. И еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось. Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас абсолютно нормально.
Так живем и работаем, ничего не поделаешь. Да и надо ли? )
Одна из наших национальных особенностей — стремление поступать не по правилам, а по справедливости, которая часто правилам не соответствует.
Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и много веков по нему живет. В западном обществе связь между преступлением и наказанием очевидна. В нашем — нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был пойти на преступление.
В проектах это выливается в то, что команда готова оправдывать провинившегося коллегу. В заокеанской команде все просто: есть правило, есть человек, который его явно нарушил, вывод — он виноват, его надо наказать. И он сам это тоже понимает. Неприятно, но внутренне все к этому готовы.
У нас сначала надо выяснить, почему человек так поступил. И только если причина не кажется незначительной, можно говорить о наказании. Иначе — несправедливо! Маша профакапила критическую задачу? Так у нее же собака болела! За что же ее (Машу, не собаку) премии лишать?
В эту игру играют и управленцы. Если производительность Пети низка, то многие менеджеры стараются сначала как-то ее объяснить. Например, тяжелыми жизненными обстоятельствами. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются. И еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось. Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас абсолютно нормально.
Так живем и работаем, ничего не поделаешь. Да и надо ли? )
🪓 Семь способов быстро сократить число пользователей своего продукта
1. Не давайте регистрироваться в продукте через соцсети и популярные почтовые сервисы. Войти через аккаунты гугла, фейсбука, яндекса? Это для слабаков. Пусть вводят телефон, ИНН и номер подъезда.
2. Сделайте побольше всплывающих окон.
«Вы тут уже сорок секунд, а до сих пор не купили наш автомобиль!»
«Меня зовут Кондратий, я ваш консультант, и я не бот».
«Разрешить уведомления? Разрешить уведомления? Разрешить уведомления?»
«Скорее подпишитесь на нашу рассылку!»
Пользователи такое обожают.
3. Сделайте обратную связь во всех популярных каналах: в телеграме, воцапе, вайбере, фейсбуке, вконтакте и даже в одноклассниках. Но везде посадите бота, который умеет только здороваться, цитировать текст с сайта и признаваться, что ничего не понял из вашего обращения. И никогда не переключает на человека. Пользователи скажут вам спасибо, они ведь о такой поддержке и мечтали.
4. Добавьте капчу на форму регистрации. Пользователи любят головоломки: что это за цифробуква спрятана за кляксой? Особенно их развлечет поиск «изображения, содержащего пожарный гидрант».
5. Никогда не ограничивайтесь обязательными полями на форме регистрации. Засуньте туда еще необязательные — цвет глаз, день рождения домашнего питомца, любимую песню. Перемешайте все. Пусть пользователь прочувствует, как серьезно вы подходите к процедурным вопросам.
6. Всегда запускайте аудио и видео внезапно и с максимальной громкостью. Сейчас карантин и удаленка, а пользователь все равно круглосуточно сидит в подземном бункере с трехметровыми стенами, так что ваша чудесная видеореклама никому не помешает. Кнопка отключения звука? Да кому она нужна.
7. Не проверяйте ошибки в интерфейсе. Вы не обязаны знать, что «перезвоним в течение часа» пишется через е. Вы не должны тревожиться, что у вас написано «выберете блюдо дня». Опечатки? Это не к вам. Вообще, пользователь умный, его мозг может обработать л»бUю т5кст)8ую информацию.
Все способы хороши, выбирайте. Будет потом о чем на очередной продуктовой конференции рассказать. )
1. Не давайте регистрироваться в продукте через соцсети и популярные почтовые сервисы. Войти через аккаунты гугла, фейсбука, яндекса? Это для слабаков. Пусть вводят телефон, ИНН и номер подъезда.
2. Сделайте побольше всплывающих окон.
«Вы тут уже сорок секунд, а до сих пор не купили наш автомобиль!»
«Меня зовут Кондратий, я ваш консультант, и я не бот».
«Разрешить уведомления? Разрешить уведомления? Разрешить уведомления?»
«Скорее подпишитесь на нашу рассылку!»
Пользователи такое обожают.
3. Сделайте обратную связь во всех популярных каналах: в телеграме, воцапе, вайбере, фейсбуке, вконтакте и даже в одноклассниках. Но везде посадите бота, который умеет только здороваться, цитировать текст с сайта и признаваться, что ничего не понял из вашего обращения. И никогда не переключает на человека. Пользователи скажут вам спасибо, они ведь о такой поддержке и мечтали.
4. Добавьте капчу на форму регистрации. Пользователи любят головоломки: что это за цифробуква спрятана за кляксой? Особенно их развлечет поиск «изображения, содержащего пожарный гидрант».
5. Никогда не ограничивайтесь обязательными полями на форме регистрации. Засуньте туда еще необязательные — цвет глаз, день рождения домашнего питомца, любимую песню. Перемешайте все. Пусть пользователь прочувствует, как серьезно вы подходите к процедурным вопросам.
6. Всегда запускайте аудио и видео внезапно и с максимальной громкостью. Сейчас карантин и удаленка, а пользователь все равно круглосуточно сидит в подземном бункере с трехметровыми стенами, так что ваша чудесная видеореклама никому не помешает. Кнопка отключения звука? Да кому она нужна.
7. Не проверяйте ошибки в интерфейсе. Вы не обязаны знать, что «перезвоним в течение часа» пишется через е. Вы не должны тревожиться, что у вас написано «выберете блюдо дня». Опечатки? Это не к вам. Вообще, пользователь умный, его мозг может обработать л»бUю т5кст)8ую информацию.
Все способы хороши, выбирайте. Будет потом о чем на очередной продуктовой конференции рассказать. )
🧕🏾 Угроза подтверждения стереотипа в управлении командами
Четверть века назад психологи Клод Стил и Джошуа Аронсон исследовали случаи недооценки интеллекта у представителей этнических меньшинств, в частности, у афроамериканцев. В США долгое время существовал стереотип, что белые люди умнее темнокожих. Стилу и Аронсону хотелось понять, влияет ли этот стереотип на интеллектуальные успехи исследуемой группы.
Тесты показали, что темнокожие хуже решают задачи, когда думают, что проверяются их умственные способности. Если же им сообщали, что это просто исследование про решение задач, они справлялись не хуже белых участников.
Этот психологический эффект называется угрозой подтверждения стереотипа.
В жизни его проявления встречаются на каждом шагу. Представьте, что компания молодых людей на пляже устроила шуточное соревнование – кто дальше бросит мяч. Девушка замахивается, она сейчас бросит мяч хорошо, но в подсознании крепко сидит мысль: мальчики считают, что девчонки не умеют бросать мяч. Девушка переживает, что неудачный бросок подтвердит этот стереотип... и от волнения бросок не получается.
Как этот эффект влияет на проектную работу? Тут все плохо: в любой отрасли, в любой профессии полно негативных стереотипов. Здесь и традиционное принижение мужчинами способностей женщин, и пренебрежительное отношение русских к выходцам из Средней Азии, и насмешки жителей больших городов над провинциалами, и многие другие виды стереотипов. Стоит ли говорить, что все они не помогают людям быть по-настоящему эффективными?
Стереотип легко создать, но трудно искоренить. Объясняется это просто: лучшая почва для создания негативного стереотипа — неравенство статуса. Белые имели статус выше, чем темнокожие, мужчины имели статус выше, чем женщины, выпускники столичных вузов имели статус выше, чем выпускники провинциальных институтов. Группа, имеющая более высокий статус, всегда создает и поддерживает стереотип в отношении группы с низким статусом.
Если проектная команда допускает несколько серьезных промахов, то в отношении нее возникает стереотип «это не команда, а куча балбесов!» И откуда он исходит? Правильно, от доминирующей группы — от начальства. И что происходит дальше? Правильно, команда работает еще хуже, потому что боится подтверждения этого стереотипа.
Разумеется, нечестно все сваливать на стереотип, как любят это делать в современном мире. Девушка может плохо бросать мяч, чернокожий может не знать математику, а продуктовая команда действительно может быть кучей балбесов и лентяев. И, как ни грустно это признавать, так часто бывает.
Но это не означает, что начальство не должно думать перед тем, как создает негативный стереотип. Само же потом страдать будет.
Четверть века назад психологи Клод Стил и Джошуа Аронсон исследовали случаи недооценки интеллекта у представителей этнических меньшинств, в частности, у афроамериканцев. В США долгое время существовал стереотип, что белые люди умнее темнокожих. Стилу и Аронсону хотелось понять, влияет ли этот стереотип на интеллектуальные успехи исследуемой группы.
Тесты показали, что темнокожие хуже решают задачи, когда думают, что проверяются их умственные способности. Если же им сообщали, что это просто исследование про решение задач, они справлялись не хуже белых участников.
Этот психологический эффект называется угрозой подтверждения стереотипа.
В жизни его проявления встречаются на каждом шагу. Представьте, что компания молодых людей на пляже устроила шуточное соревнование – кто дальше бросит мяч. Девушка замахивается, она сейчас бросит мяч хорошо, но в подсознании крепко сидит мысль: мальчики считают, что девчонки не умеют бросать мяч. Девушка переживает, что неудачный бросок подтвердит этот стереотип... и от волнения бросок не получается.
Как этот эффект влияет на проектную работу? Тут все плохо: в любой отрасли, в любой профессии полно негативных стереотипов. Здесь и традиционное принижение мужчинами способностей женщин, и пренебрежительное отношение русских к выходцам из Средней Азии, и насмешки жителей больших городов над провинциалами, и многие другие виды стереотипов. Стоит ли говорить, что все они не помогают людям быть по-настоящему эффективными?
Стереотип легко создать, но трудно искоренить. Объясняется это просто: лучшая почва для создания негативного стереотипа — неравенство статуса. Белые имели статус выше, чем темнокожие, мужчины имели статус выше, чем женщины, выпускники столичных вузов имели статус выше, чем выпускники провинциальных институтов. Группа, имеющая более высокий статус, всегда создает и поддерживает стереотип в отношении группы с низким статусом.
Если проектная команда допускает несколько серьезных промахов, то в отношении нее возникает стереотип «это не команда, а куча балбесов!» И откуда он исходит? Правильно, от доминирующей группы — от начальства. И что происходит дальше? Правильно, команда работает еще хуже, потому что боится подтверждения этого стереотипа.
Разумеется, нечестно все сваливать на стереотип, как любят это делать в современном мире. Девушка может плохо бросать мяч, чернокожий может не знать математику, а продуктовая команда действительно может быть кучей балбесов и лентяев. И, как ни грустно это признавать, так часто бывает.
Но это не означает, что начальство не должно думать перед тем, как создает негативный стереотип. Само же потом страдать будет.
🦁 Тренажер для менеджеров и не только 117-20
Вы — руководитель проектного департамента в компании, успешно работающей на рынке строительства. Вы пришли сюда совсем недавно — и трех месяцев не прошло.
Руководство ожидает, что вы превратите департамент из кустарной мастерской, где все работают как придется, в фабрику — с единой и понятной всем методологией, высоким качеством работ и более предсказуемыми сроками.
Среди ваших подчиненных есть сотрудник по имени Лев, он здесь уже девять лет. Ему за сорок, он хороший менеджер, большинство его проектов успешны. Но с соблюдением сроков у Льва как-то не сложилось. Создается впечатление, что он вообще не очень верит, что можно выполнять работы вовремя, и очень любит говорить про непредсказуемость строительной отрасли.
К вам он относится прохладно, но на ваше место не метил и не метит, да и зарабатывает неплохо.
У Льва есть одна особенность, и она сильно вас раздражает: он категорически отказывается участвовать в совещаниях. Вы не идиот, и прекрасно знаете, как и в каких случаях следует их проводить, и не злоупотребляете этим инструментом. И, конечно же, все ваши совещания предельно конкретны, созываются для решения столь же конкретных вопросов и проходят быстро. Но и это не помогает: Лев упорно на них не ходит. Каждый раз у него появляется масса оправданий, чтобы не присутствовать, и все они связаны с его текущими делами. Вы зовете людей работать на встрече, а не просиживать штаны, и отсутствие Льва чувствительно, его мнения иногда очень не хватает.
Вот и сегодня вы собрались решить несколько вопросов, связанных с проектными процессами. Оповещены о встрече все были за несколько дней, а Льва нет, и он никого ни о чем не предупреждал. Вы позвонили ему и услышали, что он "на объекте, нужно кое-что сделать, так что начинайте без меня, всего доброго”.
Вы уже разговаривали со Львом на эту тему, плодов разговор не принес. Лев недоумевал, потом пообещал соблюдать правила. Но ничего не произошло.
Вы — руководитель проектного департамента в компании, успешно работающей на рынке строительства. Вы пришли сюда совсем недавно — и трех месяцев не прошло.
Руководство ожидает, что вы превратите департамент из кустарной мастерской, где все работают как придется, в фабрику — с единой и понятной всем методологией, высоким качеством работ и более предсказуемыми сроками.
Среди ваших подчиненных есть сотрудник по имени Лев, он здесь уже девять лет. Ему за сорок, он хороший менеджер, большинство его проектов успешны. Но с соблюдением сроков у Льва как-то не сложилось. Создается впечатление, что он вообще не очень верит, что можно выполнять работы вовремя, и очень любит говорить про непредсказуемость строительной отрасли.
К вам он относится прохладно, но на ваше место не метил и не метит, да и зарабатывает неплохо.
У Льва есть одна особенность, и она сильно вас раздражает: он категорически отказывается участвовать в совещаниях. Вы не идиот, и прекрасно знаете, как и в каких случаях следует их проводить, и не злоупотребляете этим инструментом. И, конечно же, все ваши совещания предельно конкретны, созываются для решения столь же конкретных вопросов и проходят быстро. Но и это не помогает: Лев упорно на них не ходит. Каждый раз у него появляется масса оправданий, чтобы не присутствовать, и все они связаны с его текущими делами. Вы зовете людей работать на встрече, а не просиживать штаны, и отсутствие Льва чувствительно, его мнения иногда очень не хватает.
Вот и сегодня вы собрались решить несколько вопросов, связанных с проектными процессами. Оповещены о встрече все были за несколько дней, а Льва нет, и он никого ни о чем не предупреждал. Вы позвонили ему и услышали, что он "на объекте, нужно кое-что сделать, так что начинайте без меня, всего доброго”.
Вы уже разговаривали со Львом на эту тему, плодов разговор не принес. Лев недоумевал, потом пообещал соблюдать правила. Но ничего не произошло.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )
🧭 Комментарии к задачке 117-20
Вариант А плох. Увольнение Льва лучше оставить на крайний случай, когда исчерпаны попытки исправить ситуацию иным способом. Мудрый правитель не начинает правление с репрессий. Суть менеджмента не в том, чтобы разогнать всех сотрудников, а в том, чтобы они достигали результатов, которых от них хотят.
Вариант В не лучше. Вас пригласили работать в компании, поставили четкую задачу: проектную деятельность изменить и улучшить. Это важный и интересный вызов в вашей карьере, и у людей, которые вам это доверили, есть понятные ожидания. Зачем же все рушить из-за человека, который отказывается играть по вашим правилам? Он не определяет стратегию компании, он не значимая фигура в ней. И не должен вам мешать выполнять вашу работу.
Выбрать вариант D и попросить помощи у начальства — уже на старте расписаться в собственном бессилии. Вас наняли трансформировать большой и важный кусок работы компании, а вы не можете справиться с одним сотрудником. Эскалировать — это нормально, но стоит взвесить все “за” и “против”. Скептики могут сказать, что руководитель давно работает со Львом и знает, что тот из себя представляет. Ок, тогда можно поговорить неформально. Не как с начальником, а как с более опытным товарищем, чтобы избежать варианта, когда вы наломаете дров, а потом не сможете ответить на вопрос "а чего ж ты ко мне не пришел посоветоваться хотя бы?" В этом случае к начальству надо идти не с проблемой "Лев не ходит на совещания", а с проблемой "из-за Льва мы тормозим изменения". Чувствуете разницу?
Но лучше сначала попробовать все сделать самому.
Вариант Е не годится, время мягких разговоров закончилось. Тайные причины не выполнять распоряжения менеджера? Серьезно?
Так что лучше выбрать вариант С: поговорить со Львом и честно его предупредить, что еще одного разговора не будет. Может, до Льва с первого раза не дошло, и разговор поможет. Или нет, и тогда переходим к варианту А и прощаемся со Львом.
В реальности менеджер так и поступил. Лев пообещал пересмотреть свое поведение, но, скорее, решил проверить менеджера на прочность. Тот оказался прочнее. )
Вообще, это распространенная болезнь: исполнители не понимают и активно не принимают менеджеров, считая их лишним звеном между работой и зарплатой. Кто не слышал все эти “да зачем он нам тут нужен, мы и без него работать умеем”, “да кто он вообще такой и откуда взялся”, “да завтра его не будет, а мы тут уже сто лет сидим и еще столько же просидим”. Сейчас эта болезнь распространена меньше, чем, скажем, пятнадцать лет назад, а в ИТ еще меньше, потому что там люди с головой на плечах. Но полностью хворь искоренить не удалось. Не поддавайтесь. И не позволяйте никому мешать вам хорошо делать свою работу.
Вариант А плох. Увольнение Льва лучше оставить на крайний случай, когда исчерпаны попытки исправить ситуацию иным способом. Мудрый правитель не начинает правление с репрессий. Суть менеджмента не в том, чтобы разогнать всех сотрудников, а в том, чтобы они достигали результатов, которых от них хотят.
Вариант В не лучше. Вас пригласили работать в компании, поставили четкую задачу: проектную деятельность изменить и улучшить. Это важный и интересный вызов в вашей карьере, и у людей, которые вам это доверили, есть понятные ожидания. Зачем же все рушить из-за человека, который отказывается играть по вашим правилам? Он не определяет стратегию компании, он не значимая фигура в ней. И не должен вам мешать выполнять вашу работу.
Выбрать вариант D и попросить помощи у начальства — уже на старте расписаться в собственном бессилии. Вас наняли трансформировать большой и важный кусок работы компании, а вы не можете справиться с одним сотрудником. Эскалировать — это нормально, но стоит взвесить все “за” и “против”. Скептики могут сказать, что руководитель давно работает со Львом и знает, что тот из себя представляет. Ок, тогда можно поговорить неформально. Не как с начальником, а как с более опытным товарищем, чтобы избежать варианта, когда вы наломаете дров, а потом не сможете ответить на вопрос "а чего ж ты ко мне не пришел посоветоваться хотя бы?" В этом случае к начальству надо идти не с проблемой "Лев не ходит на совещания", а с проблемой "из-за Льва мы тормозим изменения". Чувствуете разницу?
Но лучше сначала попробовать все сделать самому.
Вариант Е не годится, время мягких разговоров закончилось. Тайные причины не выполнять распоряжения менеджера? Серьезно?
Так что лучше выбрать вариант С: поговорить со Львом и честно его предупредить, что еще одного разговора не будет. Может, до Льва с первого раза не дошло, и разговор поможет. Или нет, и тогда переходим к варианту А и прощаемся со Львом.
В реальности менеджер так и поступил. Лев пообещал пересмотреть свое поведение, но, скорее, решил проверить менеджера на прочность. Тот оказался прочнее. )
Вообще, это распространенная болезнь: исполнители не понимают и активно не принимают менеджеров, считая их лишним звеном между работой и зарплатой. Кто не слышал все эти “да зачем он нам тут нужен, мы и без него работать умеем”, “да кто он вообще такой и откуда взялся”, “да завтра его не будет, а мы тут уже сто лет сидим и еще столько же просидим”. Сейчас эта болезнь распространена меньше, чем, скажем, пятнадцать лет назад, а в ИТ еще меньше, потому что там люди с головой на плечах. Но полностью хворь искоренить не удалось. Не поддавайтесь. И не позволяйте никому мешать вам хорошо делать свою работу.
💊 Страх потери в управлении проектами
Почему менеджеры в проигрышной ситуации упорно продолжают следовать неверной высокорисковой стратегии? Одна из причин — страх потери. Есть исследования, показывающие, что страх проиграть, потерять ресурсы, примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.
Профессор Базерман из Гарварда много раз проделывал с первокурсниками МВА такой опыт. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам аукцион с необычными правилами: можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее наибольшую цену. А кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего. Зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору.
Довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один: ставка росла, пока не достигала уровня платежеспособности участников. Потом один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд — двадцатка, проданная за 204 доллара.
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери. Он подавляет способность мыслить рационально и вовремя остановиться.
Итак, люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )
Но есть еще одно важное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (нерациональным решениям) зависит от формулировки задачи.
Вот представьте. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: А и В.
Научные оценки обеих программ таковы: если примут программу А, 200К человек будут спасены. Если программу В, с вероятностью 0.33 все 600К человек будут спасены и с вероятностью 0,67 спасти не удастся никого. Какую выбрать?
Вопрос задали большой выборке врачей. 72% выбрали надежный и безопасный вариант А. И только 28% выбрали рискованную программу В. Врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем рисковать жизнями всех.
Но вот другой сценарий. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: C и D.
Научные оценки: если примут программу С, умрет 400К человек. Если примут программу D, с вероятностью 0,33 никто не умрет, и с вероятностью 0,67 умрут 600К человек. Какую программу выбрать?
Когда сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои решения. Только 22% проголосовали за вариант С, а 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Большинство врачей отвергли гарантированный выигрыш в пользу ненадежной авантюры.
Это идентичные дилеммы. Спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. Но врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от формулировки вопроса.
Когда возможные исходы описывались в терминах смертей — это называется “фрейм потери” — врачи неожиданно выбирали рискованную стратегию. Они так стремились избежать любых потерь, что были готовы рискнуть и лишиться всего.
Так и у нас в проектах: решение менеджера зависит от постановки задачи. И потому нельзя формулировать управленческие проблемы в терминах фрейма потери. Ни для себя, ни для других.
Почему менеджеры в проигрышной ситуации упорно продолжают следовать неверной высокорисковой стратегии? Одна из причин — страх потери. Есть исследования, показывающие, что страх проиграть, потерять ресурсы, примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.
Профессор Базерман из Гарварда много раз проделывал с первокурсниками МВА такой опыт. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам аукцион с необычными правилами: можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее наибольшую цену. А кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего. Зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору.
Довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один: ставка росла, пока не достигала уровня платежеспособности участников. Потом один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд — двадцатка, проданная за 204 доллара.
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери. Он подавляет способность мыслить рационально и вовремя остановиться.
Итак, люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )
Но есть еще одно важное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (нерациональным решениям) зависит от формулировки задачи.
Вот представьте. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: А и В.
Научные оценки обеих программ таковы: если примут программу А, 200К человек будут спасены. Если программу В, с вероятностью 0.33 все 600К человек будут спасены и с вероятностью 0,67 спасти не удастся никого. Какую выбрать?
Вопрос задали большой выборке врачей. 72% выбрали надежный и безопасный вариант А. И только 28% выбрали рискованную программу В. Врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем рисковать жизнями всех.
Но вот другой сценарий. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: C и D.
Научные оценки: если примут программу С, умрет 400К человек. Если примут программу D, с вероятностью 0,33 никто не умрет, и с вероятностью 0,67 умрут 600К человек. Какую программу выбрать?
Когда сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои решения. Только 22% проголосовали за вариант С, а 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Большинство врачей отвергли гарантированный выигрыш в пользу ненадежной авантюры.
Это идентичные дилеммы. Спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. Но врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от формулировки вопроса.
Когда возможные исходы описывались в терминах смертей — это называется “фрейм потери” — врачи неожиданно выбирали рискованную стратегию. Они так стремились избежать любых потерь, что были готовы рискнуть и лишиться всего.
Так и у нас в проектах: решение менеджера зависит от постановки задачи. И потому нельзя формулировать управленческие проблемы в терминах фрейма потери. Ни для себя, ни для других.
