🐸 Комментарии к задачке 969-842
Вариант А кажется предпочительным, но это не так, брать Эмму обратно не стоит. Бывает, что человек уходит из компании, работает где-то год, два или дольше, а потом возвращается с новым интересным опытом, возможно, на новую должность и новые задачи. Тогда — милости просим. Но наша история не про это. У нас сотрудница оказалась либо чем-то недовольной, либо незрелой, либо не слишком дальновидной. Либо просто не очень умной — перечитайте кейс и посмотрите, куда она ушла. А такие люди нам не нужны.
Эмму можно понять: с новой работой не получилось, она в шоке, надо что-то делать. Но компания тут при чем? Тем более, вы сделали все, что могли, чтобы Эмма осталась.
Плох и вариант В — не следует перекладывать на Мусу ответственность за кадровые вопросы. Вы менеджер подразделения, вам решение и принимать. У Мусы есть свои технические задачи, не надо ему мозги ерундой загружать.
Вариант С с ужесточением условий работы для Эмму смысла не имеет. Вы же не садист какой-то: возьму, но накажу и поизмываюсь. Так точно делать не надо.
Аргументация из варианта D плоха. Мы не хотим Эмму возвращать не потому, что она кого-то обидела или “поступила не по-товарищески”, такимим категориями оперировать, говоря о работе, вообще странно. )
Вариант Е неплох — у каждого действия должны быть последствия. Но если мы хотим объяснить решение, то наилучший вариант из предложенных — F. Эмма ушла от нас по какой-то причине, за четыре дня причина явно не рассосалась. Значит, Эмма уйдет опять при первой возможности. А назад она просится просто потому, что надо же где-то переждать дождик из неудачных жизненных обстоятельств.
В реальности менеджер выбрал вариант F и отказал Эмме. Любопытно, что, когда она устраивалась первый раз на работу, то довольно долго думала, собирала информацию о компании, не спешила принимать решение. Все были уверены, что она в компании надолго, да и сама она говорила об этом на интервью.
Менеджеру-прагматику было бы достаточно того, что Эмма знает продукты компании. Но дальновидный менеджер старается думать и о других аспектах работы. Чем, собственно, и превосходит недальновидных.
Вариант А кажется предпочительным, но это не так, брать Эмму обратно не стоит. Бывает, что человек уходит из компании, работает где-то год, два или дольше, а потом возвращается с новым интересным опытом, возможно, на новую должность и новые задачи. Тогда — милости просим. Но наша история не про это. У нас сотрудница оказалась либо чем-то недовольной, либо незрелой, либо не слишком дальновидной. Либо просто не очень умной — перечитайте кейс и посмотрите, куда она ушла. А такие люди нам не нужны.
Эмму можно понять: с новой работой не получилось, она в шоке, надо что-то делать. Но компания тут при чем? Тем более, вы сделали все, что могли, чтобы Эмма осталась.
Плох и вариант В — не следует перекладывать на Мусу ответственность за кадровые вопросы. Вы менеджер подразделения, вам решение и принимать. У Мусы есть свои технические задачи, не надо ему мозги ерундой загружать.
Вариант С с ужесточением условий работы для Эмму смысла не имеет. Вы же не садист какой-то: возьму, но накажу и поизмываюсь. Так точно делать не надо.
Аргументация из варианта D плоха. Мы не хотим Эмму возвращать не потому, что она кого-то обидела или “поступила не по-товарищески”, такимим категориями оперировать, говоря о работе, вообще странно. )
Вариант Е неплох — у каждого действия должны быть последствия. Но если мы хотим объяснить решение, то наилучший вариант из предложенных — F. Эмма ушла от нас по какой-то причине, за четыре дня причина явно не рассосалась. Значит, Эмма уйдет опять при первой возможности. А назад она просится просто потому, что надо же где-то переждать дождик из неудачных жизненных обстоятельств.
В реальности менеджер выбрал вариант F и отказал Эмме. Любопытно, что, когда она устраивалась первый раз на работу, то довольно долго думала, собирала информацию о компании, не спешила принимать решение. Все были уверены, что она в компании надолго, да и сама она говорила об этом на интервью.
Менеджеру-прагматику было бы достаточно того, что Эмма знает продукты компании. Но дальновидный менеджер старается думать и о других аспектах работы. Чем, собственно, и превосходит недальновидных.
🔍 Главная обязанность
Удивительно, как мало менеджеры уделяют внимания своей главной обязанности — нанимать и увольнять, и как много всякой ерунде вроде планов, отчетов, метрик, инструментов и митапов на пуфиках. Хотя соотношение усилий и времени должно быть 90 к 10, не меньше.
Метрики-то посчитать и без вас смогут. А вот правильные люди в команде — это только от вас как от менеджера зависит.
Удивительно, как мало менеджеры уделяют внимания своей главной обязанности — нанимать и увольнять, и как много всякой ерунде вроде планов, отчетов, метрик, инструментов и митапов на пуфиках. Хотя соотношение усилий и времени должно быть 90 к 10, не меньше.
Метрики-то посчитать и без вас смогут. А вот правильные люди в команде — это только от вас как от менеджера зависит.
💊 Менеджмент в литературе: о ничтожных целях
В одной из моих любимых книг, которая называется "Школа в Кармартене" (автор — Анна Коростелева), есть любопытный эпизод о постановке целей и о том, какие цели ставить не стоит. Чтобы было понятно: книжка эта — такой легкий прикольный магический сюр, напоминающий одновременно "Гарри Поттера" и "Понедельник начинается в субботу". Один из главных героев, ученик по имени Гвидион, познает искусство врачевания овец (это высшая ступень обучения, начал он с людей) под руководством загадочного преподавателя по имени Тарквиний Змейк.
На последнем занятии в начале июня, когда Гвидион притащился к Тарквинию Змейку на самый верх башни, изнемогая от жары, Змейк встретил его на пороге своего кабинета и сказал:
— Пойдемте. Возьмите из кабинета сыворотки, шприцы, вакцины, берите все свои инструменты и спускайтесь за мной.
Гвидион, недоумевая, последовал за Змейком снова вниз, стараясь не наступать на его мантию, которая мела по ступеням. Змейк привел его на конюшню, и Гвидион чуть не ахнул от радости: в загончике рядом с тем, где жил пони Мерлина, топталась овца. Это была самая настоящая овца с Гебридских островов — белая с черной мордой. Змейк обернулся к Гвидиону и сказал:
— Располагайтесь.
Гвидион поставил на пол и раскрыл свою медицинскую сумку.
— Вот вам овца. Она совершенно здорова. Заразите ее одной из трех тяжелых болезней, которые мы с вами успели изучить, и вылечите в порядке заключительного годового экзамена. Приступайте. Я вернусь через три часа и проверю, в какой стадии заболевание.
И Змейк повернулся уходить. Овца заблеяла.
— Жарко тут, — сказала она простодушно. Она не поняла слов Змейка.
Гвидион глубоко вдохнул и удержал Змейка за рукав. Когда он взглянул Змейку в лицо, у него вяло мелькнула в голове фольклорная формула «тут мне и конец пришел». Но, не выпуская рукава Змейка и забыв прибавить обращение «учитель», он сказал:
— Я не могу заразить здоровое животное для того, чтобы сдать экзамен. Это ничтожная цель.
— А для чего вы могли бы это сделать? — спросил Змейк.
У Гвидиона мелькнуло что-то вроде «ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом», но в это время овца тряхнула ушами и еще что-то проблеяла, Гвидион случайно представил себе ее ягненком и ответил:
— Ни для чего.
— Ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом, — сухо скорректировал его Змейк. — Идите. Шестьсот восемьдесят девять.
Это был высший балл.
Я всегда перечитываю эту главу, когда сомневаюсь в значимости цели, которую пытаюсь достичь. А не является ли эта цель ничтожной? Такой вопрос любой хороший менеджер должен задавать себе регулярно. Чтобы не забывать, что менеджмент — это не только про планы и метрики.
В одной из моих любимых книг, которая называется "Школа в Кармартене" (автор — Анна Коростелева), есть любопытный эпизод о постановке целей и о том, какие цели ставить не стоит. Чтобы было понятно: книжка эта — такой легкий прикольный магический сюр, напоминающий одновременно "Гарри Поттера" и "Понедельник начинается в субботу". Один из главных героев, ученик по имени Гвидион, познает искусство врачевания овец (это высшая ступень обучения, начал он с людей) под руководством загадочного преподавателя по имени Тарквиний Змейк.
На последнем занятии в начале июня, когда Гвидион притащился к Тарквинию Змейку на самый верх башни, изнемогая от жары, Змейк встретил его на пороге своего кабинета и сказал:
— Пойдемте. Возьмите из кабинета сыворотки, шприцы, вакцины, берите все свои инструменты и спускайтесь за мной.
Гвидион, недоумевая, последовал за Змейком снова вниз, стараясь не наступать на его мантию, которая мела по ступеням. Змейк привел его на конюшню, и Гвидион чуть не ахнул от радости: в загончике рядом с тем, где жил пони Мерлина, топталась овца. Это была самая настоящая овца с Гебридских островов — белая с черной мордой. Змейк обернулся к Гвидиону и сказал:
— Располагайтесь.
Гвидион поставил на пол и раскрыл свою медицинскую сумку.
— Вот вам овца. Она совершенно здорова. Заразите ее одной из трех тяжелых болезней, которые мы с вами успели изучить, и вылечите в порядке заключительного годового экзамена. Приступайте. Я вернусь через три часа и проверю, в какой стадии заболевание.
И Змейк повернулся уходить. Овца заблеяла.
— Жарко тут, — сказала она простодушно. Она не поняла слов Змейка.
Гвидион глубоко вдохнул и удержал Змейка за рукав. Когда он взглянул Змейку в лицо, у него вяло мелькнула в голове фольклорная формула «тут мне и конец пришел». Но, не выпуская рукава Змейка и забыв прибавить обращение «учитель», он сказал:
— Я не могу заразить здоровое животное для того, чтобы сдать экзамен. Это ничтожная цель.
— А для чего вы могли бы это сделать? — спросил Змейк.
У Гвидиона мелькнуло что-то вроде «ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом», но в это время овца тряхнула ушами и еще что-то проблеяла, Гвидион случайно представил себе ее ягненком и ответил:
— Ни для чего.
— Ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом, — сухо скорректировал его Змейк. — Идите. Шестьсот восемьдесят девять.
Это был высший балл.
Я всегда перечитываю эту главу, когда сомневаюсь в значимости цели, которую пытаюсь достичь. А не является ли эта цель ничтожной? Такой вопрос любой хороший менеджер должен задавать себе регулярно. Чтобы не забывать, что менеджмент — это не только про планы и метрики.
🪑 Тренажер для менеджеров и не только 970-843
Вы — руководитель проектной команды, которая последние восемь месяцев сверхнапряженно трудилась над новым продуктом для важного клиента. Особенно отличился ведущий разработчик, Вася. Он проявил столько изобретательности, упорства и лучших профессиональных качеств, что хватило бы на несколько человек. Клиент доволен результатом, и продукт успешно запустили в промышленную эксплуатацию.
Когда пришла пора распределять бонусы, вы с радостью выписали Васе самый большой в команде — восемьсот тысяч рублей, их выплатят через месяц. Еще Вася получил новую должность — стал архитектором. Владелец компании лично приехал поздравить Васю с этим событием.
Через два дня Вася вместе с ведущим аналитиком уехал в командировку — обсуждать с клиентом пути развития продукта. Клиент из Сочи, чего бы не съездить?
В командировке Вася поселился в служебной квартире, принадлежащей владельцу компании. Такой чести обычно удостаивались только топ-менеджеры. И в первый же день Вася так накушался водочки на радостях, что превратил эту квартиру с дорогим ремонтом в развалины. Сложно сказать, как ему это удалось, но, видимо, талантливый человек талантлив во всем. Шутки шутками, но ущерб составил полмиллиона рублей. Владелец только руками развел, и вы поняли, что разруливать это все придется вам.
Вы — руководитель проектной команды, которая последние восемь месяцев сверхнапряженно трудилась над новым продуктом для важного клиента. Особенно отличился ведущий разработчик, Вася. Он проявил столько изобретательности, упорства и лучших профессиональных качеств, что хватило бы на несколько человек. Клиент доволен результатом, и продукт успешно запустили в промышленную эксплуатацию.
Когда пришла пора распределять бонусы, вы с радостью выписали Васе самый большой в команде — восемьсот тысяч рублей, их выплатят через месяц. Еще Вася получил новую должность — стал архитектором. Владелец компании лично приехал поздравить Васю с этим событием.
Через два дня Вася вместе с ведущим аналитиком уехал в командировку — обсуждать с клиентом пути развития продукта. Клиент из Сочи, чего бы не съездить?
В командировке Вася поселился в служебной квартире, принадлежащей владельцу компании. Такой чести обычно удостаивались только топ-менеджеры. И в первый же день Вася так накушался водочки на радостях, что превратил эту квартиру с дорогим ремонтом в развалины. Сложно сказать, как ему это удалось, но, видимо, талантливый человек талантлив во всем. Шутки шутками, но ущерб составил полмиллиона рублей. Владелец только руками развел, и вы поняли, что разруливать это все придется вам.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔨 Комментарии к задачке 970-843
Вариант А с увольнением Васи подходит, только если вы готовы к тому, что в вашей команде будет на одного профи меньше. Это не так уж и страшно, кстати. Но давайте все-таки попробуем обойтись без этой крайней меры — раньше Вася в подобных историях замешан не был, дадим ему шанс.
А вот вариант Е с простым принятием ситуации не годится. Накосячил — отвечай. Иначе какое сообщение мы посылаем команде и другим сотрудникам? “Разнесите всю компанию, вам ничего не будет”? И не забываем, что есть еще владелец квартиры, он же владелец компании. Ему тоже обидно и неприятно.
Вариант В плох. Да, человек совершил проступок, но это не значит, что теперь надо его полностью уничтожить. Наказание должно быть соразмерно преступлению, и лишать Васю новой должности — лишнее.
Так что сосредоточимся на денежной компенсации. Варианты С и D волне допустимы. Конечно, вариант С, когда Вася лишается всей премии, — болезненный урок. Можно транслировать это решение Васе как “твоя премия пошла на ремонт, а то, что осталось, — это за моральный ущерб владельцу, и чтобы впредь неповадно было”. Но тут возможна ситуация, когда искренне раскаивающийся Вася не поймет, почему же он потерял все. И это оотразится на его профессиональных результатах.
Лучше работать с сотрудниками тоньше и выбрать вариант D: из премии вычесть стоимость ремонта, а остаток честно выплатить — заработал. И донести до человека мысль, что компания играет честно и прозрачно. И ожидает того же от сотрудника. Если Вася не идиот, он погрустит, но поймет.
Логика варианта D работала бы и в случае, когда стоимость ремонта больше премии. Вася бы не получил премии, а потом не получил бы ее и за следующий проект. И так до тех пор, пока ремонт не оплачен полностью. Это тоже человеку надо объяснить. Все честно и прозрачно.
В реальности менеджер выбрал вариант D и не пожалел: Вася стойко воспринял известие о необходимости оплатить последствия вечеринки. Больше подобного с ним не случалось. Умные люди на то и умные, чтобы глупостей не повторять.
Вариант А с увольнением Васи подходит, только если вы готовы к тому, что в вашей команде будет на одного профи меньше. Это не так уж и страшно, кстати. Но давайте все-таки попробуем обойтись без этой крайней меры — раньше Вася в подобных историях замешан не был, дадим ему шанс.
А вот вариант Е с простым принятием ситуации не годится. Накосячил — отвечай. Иначе какое сообщение мы посылаем команде и другим сотрудникам? “Разнесите всю компанию, вам ничего не будет”? И не забываем, что есть еще владелец квартиры, он же владелец компании. Ему тоже обидно и неприятно.
Вариант В плох. Да, человек совершил проступок, но это не значит, что теперь надо его полностью уничтожить. Наказание должно быть соразмерно преступлению, и лишать Васю новой должности — лишнее.
Так что сосредоточимся на денежной компенсации. Варианты С и D волне допустимы. Конечно, вариант С, когда Вася лишается всей премии, — болезненный урок. Можно транслировать это решение Васе как “твоя премия пошла на ремонт, а то, что осталось, — это за моральный ущерб владельцу, и чтобы впредь неповадно было”. Но тут возможна ситуация, когда искренне раскаивающийся Вася не поймет, почему же он потерял все. И это оотразится на его профессиональных результатах.
Лучше работать с сотрудниками тоньше и выбрать вариант D: из премии вычесть стоимость ремонта, а остаток честно выплатить — заработал. И донести до человека мысль, что компания играет честно и прозрачно. И ожидает того же от сотрудника. Если Вася не идиот, он погрустит, но поймет.
Логика варианта D работала бы и в случае, когда стоимость ремонта больше премии. Вася бы не получил премии, а потом не получил бы ее и за следующий проект. И так до тех пор, пока ремонт не оплачен полностью. Это тоже человеку надо объяснить. Все честно и прозрачно.
В реальности менеджер выбрал вариант D и не пожалел: Вася стойко воспринял известие о необходимости оплатить последствия вечеринки. Больше подобного с ним не случалось. Умные люди на то и умные, чтобы глупостей не повторять.
🦑 Зевок кальмара
Мировая популярность унылого и абсолютно вторичного сериала про игру в кальмара показывает только то, что никогда не знаешь, какой продукт у какой аудитории получит отклик.
Я искренне надеялся, что будет интересно посмотреть хотя бы на действия искусственно созданных команд, групповую динамику и сложные решения, раз уж главный герой вызывает только раздражение. Но увы. )
Мировая популярность унылого и абсолютно вторичного сериала про игру в кальмара показывает только то, что никогда не знаешь, какой продукт у какой аудитории получит отклик.
Я искренне надеялся, что будет интересно посмотреть хотя бы на действия искусственно созданных команд, групповую динамику и сложные решения, раз уж главный герой вызывает только раздражение. Но увы. )
🪃 Спрашивали — отвечаем 33
“Сергей, здравствуйте! Очень люблю ваш канал, один из немногих, где нет непрочитанных сообщений)) У меня вопрос про хантинг людей. Недавно перешёл в другую компанию и начал хантить экспертов из предыдущей. Конечно же именно тех, с кем знаком лично и знаю профессиональные качества. Теперь же получил претензию (от эйчар директора и ИТ директора предыдущей компании) мол "это не по понятиям, так нельзя делать". Меня мучает вопрос: действительно ли есть какие-то "понятия" или всё же важен бизнес результат и рыночные отношения? Надо удерживать, мотивировать, развивать людей и вовремя им подымать зарплаты, а не понятия разводить”.
Формально вы правы. Работа — не рабство, каждый волен в любой момент идти, куда ему вздумается. Если в другой компании платят гораздо больше, интереснее задачи, приятнее коллектив и лучше условия, то как людей удержишь от миграции?
Но не удивляйтесь, если вдруг окажетесь на месте менеджеров из прошлой компании: вот вы на новой работе, нахантили людей, прошло полгода, все втянулись в важный проект, есть планы и цели. И вдруг приходит бывший сотрудник и уводит за собой всю команду. А когда вы искренне негодуете, вам говорят: “Надо было им зарплату в четыре раза больше платить и развивать, тогда бы не ушли”. “Да я при всем желании не могу этого сделать!” “Ну, извини”.
Менеджерам с вашей прошлой работы я бы посоветовал лучше управлять рисками, связанными с уходом сотрудников. А вам бы порекомендовал не увлекаться хантингом бывших коллег. Поищите лучше людей с рынка — будут вам новые лица, новые подходы к работе и новые идеи. Заодно и сами прокачаетесь. )
“Сергей, здравствуйте! Очень люблю ваш канал, один из немногих, где нет непрочитанных сообщений)) У меня вопрос про хантинг людей. Недавно перешёл в другую компанию и начал хантить экспертов из предыдущей. Конечно же именно тех, с кем знаком лично и знаю профессиональные качества. Теперь же получил претензию (от эйчар директора и ИТ директора предыдущей компании) мол "это не по понятиям, так нельзя делать". Меня мучает вопрос: действительно ли есть какие-то "понятия" или всё же важен бизнес результат и рыночные отношения? Надо удерживать, мотивировать, развивать людей и вовремя им подымать зарплаты, а не понятия разводить”.
Формально вы правы. Работа — не рабство, каждый волен в любой момент идти, куда ему вздумается. Если в другой компании платят гораздо больше, интереснее задачи, приятнее коллектив и лучше условия, то как людей удержишь от миграции?
Но не удивляйтесь, если вдруг окажетесь на месте менеджеров из прошлой компании: вот вы на новой работе, нахантили людей, прошло полгода, все втянулись в важный проект, есть планы и цели. И вдруг приходит бывший сотрудник и уводит за собой всю команду. А когда вы искренне негодуете, вам говорят: “Надо было им зарплату в четыре раза больше платить и развивать, тогда бы не ушли”. “Да я при всем желании не могу этого сделать!” “Ну, извини”.
Менеджерам с вашей прошлой работы я бы посоветовал лучше управлять рисками, связанными с уходом сотрудников. А вам бы порекомендовал не увлекаться хантингом бывших коллег. Поищите лучше людей с рынка — будут вам новые лица, новые подходы к работе и новые идеи. Заодно и сами прокачаетесь. )
📚 Что почитать
Меня часто спрашивают: “А что бы почитать по менеджменту? Какой автор самый хороший? Какая книжка улучшит мои менеджерские скилы?”
И я всегда отвечаю: “Почитайте рассказы Чехова”.
Потому что это действительно лучшее, что может почитать управленец. Практически, готовый учебник менеджера.
А кто этого не понимает, обязательно однажды поймет. )
Меня часто спрашивают: “А что бы почитать по менеджменту? Какой автор самый хороший? Какая книжка улучшит мои менеджерские скилы?”
И я всегда отвечаю: “Почитайте рассказы Чехова”.
Потому что это действительно лучшее, что может почитать управленец. Практически, готовый учебник менеджера.
А кто этого не понимает, обязательно однажды поймет. )
🖍 Азбука коммуникаций: правильная тема письма
Человек получает в день несколько десятков писем. И это без учета сообщений от ИТ-систем и спама. Когда заголовки писем несодержательны или непонятны, приходится тратить силы, чтобы разобраться, что же от него хотят. Человек не может приоритизировать письма — отвечать сейчас или подождать? А сколько можно? Человек раздражается и теряет время.
Это неправильно. Тема письма должна быть такой, чтобы человек сразу понял, что он должен сделать, и в какой срок.
Мы пишем письма, чтобы поставить задачу, отчитаться о выполненной (или невыполненной) задаче или предложить что-то.
Если мы ставим задачу, нужно кратко описать ее в теме письма.
Если мы отчитываемся, сообщаем что-то, стоит рассказать об этом в теме.
Если мы предлагаем что-то, не надо заставлять человека долго это искать.
Главное правило: не загружать адресата дополнительной ненужной работой с вашим письмом. Из темы должно быть все понятно. Хорошая коммуникация сокращает путь к пониманию, а не увеличивает его.
Плохие темы:
Разберитесь с дебиторкой (непонятно, что делать).
Важное по проекту WGZ (неясно, что делать).
Что я сделал за неделю по клиентам (непонятно, о чем речь).
Есть вопрос по продукту QQQ (если есть, надо сразу задать).
Договориться о встрече (непонятно, что за встреча и зачем).
Хорошие темы:
Сделать отчет по дебиторке за май по клиентам A, B, C до 15:00 18.12.21 (поставили задачу со сроками, в теле можно описать формат отчета).
Выполнить четыре задачи по проекту WGZ (поставили 4 задачи, детали человек узнает из текста).
Отчет о звонках клиентам A, B, С с 01.12.21 по 17.12.21 (понятно, о чем пойдет речь).
Когда провести демонстрацию новых фичей продукта QQQ? (вопрос понятен).
Встретиться в первой половине июня и обсудить договор по проекту FFF (понятно, о какой встрече речь, а варианты дат найдутся в письме).
Посмотрите теперь на темы ваших писем: понятно ли вам самим, чего вы хотите от собеседника?
Человек получает в день несколько десятков писем. И это без учета сообщений от ИТ-систем и спама. Когда заголовки писем несодержательны или непонятны, приходится тратить силы, чтобы разобраться, что же от него хотят. Человек не может приоритизировать письма — отвечать сейчас или подождать? А сколько можно? Человек раздражается и теряет время.
Это неправильно. Тема письма должна быть такой, чтобы человек сразу понял, что он должен сделать, и в какой срок.
Мы пишем письма, чтобы поставить задачу, отчитаться о выполненной (или невыполненной) задаче или предложить что-то.
Если мы ставим задачу, нужно кратко описать ее в теме письма.
Если мы отчитываемся, сообщаем что-то, стоит рассказать об этом в теме.
Если мы предлагаем что-то, не надо заставлять человека долго это искать.
Главное правило: не загружать адресата дополнительной ненужной работой с вашим письмом. Из темы должно быть все понятно. Хорошая коммуникация сокращает путь к пониманию, а не увеличивает его.
Плохие темы:
Разберитесь с дебиторкой (непонятно, что делать).
Важное по проекту WGZ (неясно, что делать).
Что я сделал за неделю по клиентам (непонятно, о чем речь).
Есть вопрос по продукту QQQ (если есть, надо сразу задать).
Договориться о встрече (непонятно, что за встреча и зачем).
Хорошие темы:
Сделать отчет по дебиторке за май по клиентам A, B, C до 15:00 18.12.21 (поставили задачу со сроками, в теле можно описать формат отчета).
Выполнить четыре задачи по проекту WGZ (поставили 4 задачи, детали человек узнает из текста).
Отчет о звонках клиентам A, B, С с 01.12.21 по 17.12.21 (понятно, о чем пойдет речь).
Когда провести демонстрацию новых фичей продукта QQQ? (вопрос понятен).
Встретиться в первой половине июня и обсудить договор по проекту FFF (понятно, о какой встрече речь, а варианты дат найдутся в письме).
Посмотрите теперь на темы ваших писем: понятно ли вам самим, чего вы хотите от собеседника?
🪁 Тренажер для менеджеров и не только 971-844
Вы — руководитель подразделения огромной ИТ-компании. Под вашим началом трудятся продуктовые менеджеры, у каждого из них небольшая команда и продукт, за который они отвечают. Компания планирует запустить новый продукт, и вам понадобился еще один менеджер.
Вы пообщались с несколькими кандидатами, и один из них вам понравился больше остальных. Его зовут Савва, у него интересная биография: последние пять лет он возглавлял свой стартап. В свое время продукт этого стартапа вызвал бурную реакцию ИТ-тусовки и казался очень перспективным, получил какие-то награды, гранты, инвестиции. Савва выступал на конференциях и делился планами. Но его продукт не смог стать коммерчески успешным, и Савва закрыл стартап.
И вот теперь он сидит напротив вас и говорит, что очень хочет работать в вашем подразделении. Он даже согласен на зарплату чуть меньше рыночной.
Вы — руководитель подразделения огромной ИТ-компании. Под вашим началом трудятся продуктовые менеджеры, у каждого из них небольшая команда и продукт, за который они отвечают. Компания планирует запустить новый продукт, и вам понадобился еще один менеджер.
Вы пообщались с несколькими кандидатами, и один из них вам понравился больше остальных. Его зовут Савва, у него интересная биография: последние пять лет он возглавлял свой стартап. В свое время продукт этого стартапа вызвал бурную реакцию ИТ-тусовки и казался очень перспективным, получил какие-то награды, гранты, инвестиции. Савва выступал на конференциях и делился планами. Но его продукт не смог стать коммерчески успешным, и Савва закрыл стартап.
И вот теперь он сидит напротив вас и говорит, что очень хочет работать в вашем подразделении. Он даже согласен на зарплату чуть меньше рыночной.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
Если хочется посмотреть хороший менеджерский фильм, то рекомендую Heart of Champions, который на русский перевели как "Взмах". Про постановку целей, командную работу и выбор приоритетов. Обратите внимание, с чего начинает тренер первый разговор с командой. И подумайте, почему он это делает. )
🛸 Комментарии к задачке 971-844
Выбирать вариант В и брать человека на работу с увеличенным испытательным сроком — это странное решение. Мы же, в первую очередь, опасаемся, что Савву поманят очередные стартаперские перспективы, и он сбежит. Увеличеннный испытательный срок эту проблему не решает, так что делать так не стоит.
Плох и вариант С — взять Савву на старый продукт. В конце концов, если он и ценен нам, то именно опытом работы на продуктовом старте. А с уже работающим продуктом, да еще и не своим, он может и не справиться.
Злорадствуют и выбирают вариант Е какие-то не совсем здоровые личности. Что удивительно, их не так уж и мало даже в прогрессивной ИТ-среде. Люди в ней работают неглупые, но иногда искренне радуются неудачам других. Что печально. Савва хотя бы попробовал сделать что-то свое.
Наша задача сводится к выбору между вариантами A и D. И если вы работаете в компании, где еще не выветрился стартаперский дух, смело выбирайте А и нанимайте Савву. Его опыт запуска продукта, пусть и неудачный, может принести новые идеи, помочь взглянуть на старые проблемы по-новому. И пусть даже Савва не проработает тут очень долго и сбежит в свой личный проект, время в компании почти наверняка будет потрачено не зря — и для вас, и для него.
Но если вы, как это указано в условии, работаете в огромной структуре, особенно обросшей бюрократическими процедурами, то не спешите нанимать Савву. Политика запуска продуктов в крупных компаниях не всегда устроена как в стартапах. Кажется, что неудачный проект для богатой компании не так чувствителен, но в реальности разное бывает. Так ли интересен опыт Саввы в таких условиях? Может и да, но лучше трижды подумать.
И не забывайте о рисках ухода Саввы в любой момент и расходах, этому сопутствующих. В небольших компаниях к миграции сотрудников относятся спокойнее, а в крупных возможны бюрократические проволочки с поиском замены — и это ваша головная боль. А Савва ведь вполне может оказаться выгоревшим и усталым человеком, которому в ближайший год нужны не новые вызовы, а отдых и перезагрузка.
Для небольших динамичных компаний стартаперы обычно хороши, а для крупных — скорее наоборот.
Выбирать вариант В и брать человека на работу с увеличенным испытательным сроком — это странное решение. Мы же, в первую очередь, опасаемся, что Савву поманят очередные стартаперские перспективы, и он сбежит. Увеличеннный испытательный срок эту проблему не решает, так что делать так не стоит.
Плох и вариант С — взять Савву на старый продукт. В конце концов, если он и ценен нам, то именно опытом работы на продуктовом старте. А с уже работающим продуктом, да еще и не своим, он может и не справиться.
Злорадствуют и выбирают вариант Е какие-то не совсем здоровые личности. Что удивительно, их не так уж и мало даже в прогрессивной ИТ-среде. Люди в ней работают неглупые, но иногда искренне радуются неудачам других. Что печально. Савва хотя бы попробовал сделать что-то свое.
Наша задача сводится к выбору между вариантами A и D. И если вы работаете в компании, где еще не выветрился стартаперский дух, смело выбирайте А и нанимайте Савву. Его опыт запуска продукта, пусть и неудачный, может принести новые идеи, помочь взглянуть на старые проблемы по-новому. И пусть даже Савва не проработает тут очень долго и сбежит в свой личный проект, время в компании почти наверняка будет потрачено не зря — и для вас, и для него.
Но если вы, как это указано в условии, работаете в огромной структуре, особенно обросшей бюрократическими процедурами, то не спешите нанимать Савву. Политика запуска продуктов в крупных компаниях не всегда устроена как в стартапах. Кажется, что неудачный проект для богатой компании не так чувствителен, но в реальности разное бывает. Так ли интересен опыт Саввы в таких условиях? Может и да, но лучше трижды подумать.
И не забывайте о рисках ухода Саввы в любой момент и расходах, этому сопутствующих. В небольших компаниях к миграции сотрудников относятся спокойнее, а в крупных возможны бюрократические проволочки с поиском замены — и это ваша головная боль. А Савва ведь вполне может оказаться выгоревшим и усталым человеком, которому в ближайший год нужны не новые вызовы, а отдых и перезагрузка.
Для небольших динамичных компаний стартаперы обычно хороши, а для крупных — скорее наоборот.
⚔ Спрашивали — отвечаем 34
“Здравствуйте! Спасибо огромное за канал. Я очень хотела бы знать ваше мнение.
У меня конфликт с коллегой, которого недавно повысили, и теперь он имеет полномочия ставить мне задачи. Он безграмотный, грубый, токсичный. Например, 4 раза специально коверкал мое имя, а на каждую просьбу перестать это делать отвечал, что он считает, что так звучит ласково. Фамильярничал с другими коллегами (они поставили его на место). Смеялся над проблемами наших клиентов, за которых я отвечаю.
Он спускает мне мелкие механические задачки вдобавок к моим основным, настолько примитивные, хоть и занимающие время, что справился бы школьник. Когда прихожу с предложениями, что я еще могла бы сделать, давит меня и огрызается, что я отнимаю его время. К сожалению, он очень ценный специалист, а конкретно сейчас в компании без его экспертизы никуда.
Меня аж трясет, но не знаю, что делать. Эскалировать конфликт руководству? Но его мелкие обезьяньи задачи не мешают мне выполнять мои (я сейчас слабо загружена). Руководство попросит его разговаривать со мной нормально? Так это его суть, он не перестанет. Нас разведут по разным углам? Компания у нас маленькая, а наши работы идут в связке. У меня нет идей, но делать что-то надо. Пожалуйста, поделитесь опытом, что бы вы сделали?
Стоило упомятуть, что я коллегу тоже ставлю на место, и из-за этого практически каждый день мы ругаемся. Отношения натянутые.”
Это личный конфликт — самый неприятный из тех, что встречаются на работе. От него никто не застрахован: в любой сфере, в компании любых размеров, в любой команде найдется человек, который или вас раздражает, или вы его, или все вместе.
Если бы в моем коллективе такой конфликт возник, то я бы как руководитель хотел о нем знать. Я бы обязательно выслушал претензии каждой из сторон и помог бы им договориться, как эту проблему решать. Это не история про эскалацию: рабочей управленческой проблемы тут нет. Это история про поиск третьей стороны, которая беспристрастно разберется в ситуации и поможет найти выход. Совсем не обязательно это должен быть руководитель, можно даже обратиться к профессионалу — независимому посреднику, который умеет урегулировать конфликты. Думаю, это сработает.
И еще. Конфликт — как костер. Горит, пока в него подкидываешь дрова. Перестаньте же кормить огонь своими эмоциями и прекратите любое общение с этим человеком. Должны остаться только формальные рабочие отношения. Ты можешь ставить мне задачи? Ок, с сегодняшнего дня я принимаю их только в письменном виде: в почте или через систему управления задачами. Не нравится? Иди к руководителю, будем разбираться. Никаких разговоров вообще, даже не здоровайтесь — считайте, что этот человек уехал в Антарктиду. Вы же не можете разговаривать с тем, кто в Антарктиде — только переписываться.
С тем, что вам не нравятся задачи от него, ничего не поделаешь: кто-то должен в компании их делать, а они не мешают вашей основной работе, так что придется делать. )
“Здравствуйте! Спасибо огромное за канал. Я очень хотела бы знать ваше мнение.
У меня конфликт с коллегой, которого недавно повысили, и теперь он имеет полномочия ставить мне задачи. Он безграмотный, грубый, токсичный. Например, 4 раза специально коверкал мое имя, а на каждую просьбу перестать это делать отвечал, что он считает, что так звучит ласково. Фамильярничал с другими коллегами (они поставили его на место). Смеялся над проблемами наших клиентов, за которых я отвечаю.
Он спускает мне мелкие механические задачки вдобавок к моим основным, настолько примитивные, хоть и занимающие время, что справился бы школьник. Когда прихожу с предложениями, что я еще могла бы сделать, давит меня и огрызается, что я отнимаю его время. К сожалению, он очень ценный специалист, а конкретно сейчас в компании без его экспертизы никуда.
Меня аж трясет, но не знаю, что делать. Эскалировать конфликт руководству? Но его мелкие обезьяньи задачи не мешают мне выполнять мои (я сейчас слабо загружена). Руководство попросит его разговаривать со мной нормально? Так это его суть, он не перестанет. Нас разведут по разным углам? Компания у нас маленькая, а наши работы идут в связке. У меня нет идей, но делать что-то надо. Пожалуйста, поделитесь опытом, что бы вы сделали?
Стоило упомятуть, что я коллегу тоже ставлю на место, и из-за этого практически каждый день мы ругаемся. Отношения натянутые.”
Это личный конфликт — самый неприятный из тех, что встречаются на работе. От него никто не застрахован: в любой сфере, в компании любых размеров, в любой команде найдется человек, который или вас раздражает, или вы его, или все вместе.
Если бы в моем коллективе такой конфликт возник, то я бы как руководитель хотел о нем знать. Я бы обязательно выслушал претензии каждой из сторон и помог бы им договориться, как эту проблему решать. Это не история про эскалацию: рабочей управленческой проблемы тут нет. Это история про поиск третьей стороны, которая беспристрастно разберется в ситуации и поможет найти выход. Совсем не обязательно это должен быть руководитель, можно даже обратиться к профессионалу — независимому посреднику, который умеет урегулировать конфликты. Думаю, это сработает.
И еще. Конфликт — как костер. Горит, пока в него подкидываешь дрова. Перестаньте же кормить огонь своими эмоциями и прекратите любое общение с этим человеком. Должны остаться только формальные рабочие отношения. Ты можешь ставить мне задачи? Ок, с сегодняшнего дня я принимаю их только в письменном виде: в почте или через систему управления задачами. Не нравится? Иди к руководителю, будем разбираться. Никаких разговоров вообще, даже не здоровайтесь — считайте, что этот человек уехал в Антарктиду. Вы же не можете разговаривать с тем, кто в Антарктиде — только переписываться.
С тем, что вам не нравятся задачи от него, ничего не поделаешь: кто-то должен в компании их делать, а они не мешают вашей основной работе, так что придется делать. )
🚘 UI/UX
Делимобиль — прекрасный сервис. Только рейтинговая система у них кривая, косая и безголовая. Ездил несколько недель подряд со скоростью 40 км/ч, без резких торможений и разгонов, без внезапных перестроений, и даже притормаживал перед лежачими полицейскими. А рейтинг неуклонно падает, как рубль к баксу. Я так по-пенсионерски в жизни не водил, но чего не сделаешь ради продуктового эксперимента? ) Но рейтинг проседает, и я получаю замечания за “стиль вождения”.
Стоило же промчаться по шоссе, не глядя на знаки, перестраиваясь так, как вздумается, да еще и и газель на светофоре в зад въехала — рейтинг вырос, причем сильно и внезапно. Любопытная такая система поощрений и наказаний.
А почему? Видимо, когда едешь по прямой, для алгоритма это хорошо. А если ты поворачиваешь, даже на малых скоростях, то он нервничает. Хороший стиль вождения — ездить, никуда не сворачивая.
Возникает ощущение, что с тобой все время играют в игру, но тщательно скрывают ее правила:
– Вот тебе минус!
– Да за что? Что я делаю не так?
– А ты догадайся! Но есть подсказка: сильно не гоняй!
– Да я не гоняю!
– Вот и молодец, тебе еще минус.
С нетерпением жду очередную конференцию, где “эксперты-практики из Делимобиля на реальных кейсах расскажут, как надо работать с пользовательским опытом”.
UI/UX, ага.
Думаю, если бы этим волшебным людям по таким алгоритмам зарплату начисляли, это быстро бы заставило их задуматься. Иначе, видимо, никак.
Делимобиль — прекрасный сервис. Только рейтинговая система у них кривая, косая и безголовая. Ездил несколько недель подряд со скоростью 40 км/ч, без резких торможений и разгонов, без внезапных перестроений, и даже притормаживал перед лежачими полицейскими. А рейтинг неуклонно падает, как рубль к баксу. Я так по-пенсионерски в жизни не водил, но чего не сделаешь ради продуктового эксперимента? ) Но рейтинг проседает, и я получаю замечания за “стиль вождения”.
Стоило же промчаться по шоссе, не глядя на знаки, перестраиваясь так, как вздумается, да еще и и газель на светофоре в зад въехала — рейтинг вырос, причем сильно и внезапно. Любопытная такая система поощрений и наказаний.
А почему? Видимо, когда едешь по прямой, для алгоритма это хорошо. А если ты поворачиваешь, даже на малых скоростях, то он нервничает. Хороший стиль вождения — ездить, никуда не сворачивая.
Возникает ощущение, что с тобой все время играют в игру, но тщательно скрывают ее правила:
– Вот тебе минус!
– Да за что? Что я делаю не так?
– А ты догадайся! Но есть подсказка: сильно не гоняй!
– Да я не гоняю!
– Вот и молодец, тебе еще минус.
С нетерпением жду очередную конференцию, где “эксперты-практики из Делимобиля на реальных кейсах расскажут, как надо работать с пользовательским опытом”.
UI/UX, ага.
Думаю, если бы этим волшебным людям по таким алгоритмам зарплату начисляли, это быстро бы заставило их задуматься. Иначе, видимо, никак.
💎 О кристаллизации проектных команд
В своей знаменитой книге “Человеческий фактор: успешные проекты и команды” Том ДеМарко пишет о том, что такое кристаллизация команд:
“Команда, прошедшая кристаллизацию, — это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной.
Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень резко возрастает. Команда может стать неумолимой силой, стремящейся к успеху. Управлять этой стихией — одно удовольствие. Вы проводите большую часть рабочего дня, убирая препятствия с их пути. Управление в традиционном смысле этого слова им не нужно и уж точно не нужны дополнительные стимулы. Они уже обладают собственным импульсом.
Причины такого явления не столь сложны: команды по природе своей склонны формироваться при наличии целей. (Скажем, спортивная команда. Может ли она вообще существовать без цели?) До кристаллизации команды ее участники, возможно, имели различные цели. Однако в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель. Эта корпоративная цель обретает особую важность по причине её значимости для группы. И хотя сама по себе цель может казаться участникам команды выбранной наудачу, они стремятся к её достижению с невероятным напором”.
Приверженцы мягкого, неформального стиля управления одним из аргументов в его пользу считают повышение шансов на кристаллизацию команды. Но это ошибка. Формальные процессы, управленческие, рабочие, куда лучше — и уж точно куда быстрее! — кристаллизуют группу людей, чем их отсутствие. Формальные процессы подобны скелету, основе, вокруг которой и происходит кристаллизация. Спорт и армия — отличные примеры. А амебы кристаллизации не поддаются.
Но очень важно не упустить тот момент, когда формальные процессы становятся не основой, а клеткой для идей. Собственно, следить за этим — одна из задач менеджера.
В своей знаменитой книге “Человеческий фактор: успешные проекты и команды” Том ДеМарко пишет о том, что такое кристаллизация команд:
“Команда, прошедшая кристаллизацию, — это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной.
Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень резко возрастает. Команда может стать неумолимой силой, стремящейся к успеху. Управлять этой стихией — одно удовольствие. Вы проводите большую часть рабочего дня, убирая препятствия с их пути. Управление в традиционном смысле этого слова им не нужно и уж точно не нужны дополнительные стимулы. Они уже обладают собственным импульсом.
Причины такого явления не столь сложны: команды по природе своей склонны формироваться при наличии целей. (Скажем, спортивная команда. Может ли она вообще существовать без цели?) До кристаллизации команды ее участники, возможно, имели различные цели. Однако в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель. Эта корпоративная цель обретает особую важность по причине её значимости для группы. И хотя сама по себе цель может казаться участникам команды выбранной наудачу, они стремятся к её достижению с невероятным напором”.
Приверженцы мягкого, неформального стиля управления одним из аргументов в его пользу считают повышение шансов на кристаллизацию команды. Но это ошибка. Формальные процессы, управленческие, рабочие, куда лучше — и уж точно куда быстрее! — кристаллизуют группу людей, чем их отсутствие. Формальные процессы подобны скелету, основе, вокруг которой и происходит кристаллизация. Спорт и армия — отличные примеры. А амебы кристаллизации не поддаются.
Но очень важно не упустить тот момент, когда формальные процессы становятся не основой, а клеткой для идей. Собственно, следить за этим — одна из задач менеджера.
✈️ Выброс ложных целей
Самолеты, вертолеты, танки, корабли, ракеты и прочие игрушки Ареса умеют отвлекать противника, выбрасывая ложные цели. Боевые системы неприятеля думают, что перед ними самолет, атакуют его, а это пустышка, самолет уже дальше полетел, не догнать.
Хорошую ложную цель должно быть трудно отличить от реальной. Она должна быть из того же материала, что и защищаемый объект, иметь такую же температуру, генерировать схожие сигналы. Или вот на картинке внизу: и машина, и ракеты надувные. Издалека и не догадаешься.
Сейчас расскажу, почему это важно для управленцев.
Жила-была одна компания. Как и всякая компания, выросшая с нуля, она сохраняла неформальные отношения между сотрудниками и атмосферу свободы. Всегда можно было зайти в кабинет директора поболтать о жизни. В офисе любили поиграть в компьютерные игры. Все вопросы можно было решить у кулера.
В какой-то момент руководство почувствовало, что компания переросла рамки стартапа. Показатели стали падать, свеженанятые сотрудники перенимали у старших коллег не дух творчества и стремление решать рабочие задачи красиво, а привычку приходить в офис к обеду. Надо было срочно что-то делать.
Руководство начало проект с кодовым названием «Бабочка» — намек на метаморфозы, которые произойдут скоро с ползущей еле-еле гусеницей. Был разработан детальный план перехода в желаемое состояние.
Но как вытащить коллектив из стартаповской вольницы? Как не дать сотрудникам затормозить эти изменения? Никто же не хочет ломать привычный уклад рабочей жизни. Риск активного сопротивления людей переменам и без того высок в любой среде, а тут он становился критичным.
И тогда менеджмент решил применить тактику выброса ложных целей. Придя на работу однажды утром, сотрудники обнаружили, что вместо привычных диспенсеров с пятнадцатилитровыми бутылками воды теперь стоят устройства, подключенные к водопроводу. Все возмутились: мы не хотим пить воду из-под крана! К начальству потянулись делегации, требовавшие вернуть все, как было. Начальство было терпеливо и радушно, разъясняло ходокам плюсы новововведения, а потом дало себя убедить, начало разработку совместного плана по возвращению бутылок. Параллельно же шло внедрение других инициатив, например, вводился более строгий график прихода в офис. Но сотрудники были слишком увлечены борьбой с мерзкими водопроводными девайсами.
Как только накал страстей стихал, начальство выбрасывало новые ложные цели. На выходе из офиса заменили кнопку открытия двери на считыватель карточек. Народный гнев опять был направлен против нововведения и никто не заметил внедрения обновленной системы KPI.
Выбрасывали и "позитивные" ложные цели: весь офис придумывал новый логотип компании (за лучшую придумку — ноутбук), девиз для размещения на сувенирной продукции.
Переход компании в новое состояние занял около полутора лет. Бабочка расправила крылышки. Все, что планировали, сделали, после изменений требуемые показатели выросли. А отток ценных сотрудников-старичков был близок к нулю. Как показывали партизанские опросы, люди чувствовали свою причастность к жизни компании, верили, что их мнение важно, считали, что к ним прислушиваются, что они влияют на управление.
Компания уже никогда не будет прежним уютным стартапом, это правда. Но раз пришло время расти, надо от коротких штанишек избавиться.
Метод не обязательно применять в масштабах компании, можно и в отдельно взятой команде.)
Самолеты, вертолеты, танки, корабли, ракеты и прочие игрушки Ареса умеют отвлекать противника, выбрасывая ложные цели. Боевые системы неприятеля думают, что перед ними самолет, атакуют его, а это пустышка, самолет уже дальше полетел, не догнать.
Хорошую ложную цель должно быть трудно отличить от реальной. Она должна быть из того же материала, что и защищаемый объект, иметь такую же температуру, генерировать схожие сигналы. Или вот на картинке внизу: и машина, и ракеты надувные. Издалека и не догадаешься.
Сейчас расскажу, почему это важно для управленцев.
Жила-была одна компания. Как и всякая компания, выросшая с нуля, она сохраняла неформальные отношения между сотрудниками и атмосферу свободы. Всегда можно было зайти в кабинет директора поболтать о жизни. В офисе любили поиграть в компьютерные игры. Все вопросы можно было решить у кулера.
В какой-то момент руководство почувствовало, что компания переросла рамки стартапа. Показатели стали падать, свеженанятые сотрудники перенимали у старших коллег не дух творчества и стремление решать рабочие задачи красиво, а привычку приходить в офис к обеду. Надо было срочно что-то делать.
Руководство начало проект с кодовым названием «Бабочка» — намек на метаморфозы, которые произойдут скоро с ползущей еле-еле гусеницей. Был разработан детальный план перехода в желаемое состояние.
Но как вытащить коллектив из стартаповской вольницы? Как не дать сотрудникам затормозить эти изменения? Никто же не хочет ломать привычный уклад рабочей жизни. Риск активного сопротивления людей переменам и без того высок в любой среде, а тут он становился критичным.
И тогда менеджмент решил применить тактику выброса ложных целей. Придя на работу однажды утром, сотрудники обнаружили, что вместо привычных диспенсеров с пятнадцатилитровыми бутылками воды теперь стоят устройства, подключенные к водопроводу. Все возмутились: мы не хотим пить воду из-под крана! К начальству потянулись делегации, требовавшие вернуть все, как было. Начальство было терпеливо и радушно, разъясняло ходокам плюсы новововведения, а потом дало себя убедить, начало разработку совместного плана по возвращению бутылок. Параллельно же шло внедрение других инициатив, например, вводился более строгий график прихода в офис. Но сотрудники были слишком увлечены борьбой с мерзкими водопроводными девайсами.
Как только накал страстей стихал, начальство выбрасывало новые ложные цели. На выходе из офиса заменили кнопку открытия двери на считыватель карточек. Народный гнев опять был направлен против нововведения и никто не заметил внедрения обновленной системы KPI.
Выбрасывали и "позитивные" ложные цели: весь офис придумывал новый логотип компании (за лучшую придумку — ноутбук), девиз для размещения на сувенирной продукции.
Переход компании в новое состояние занял около полутора лет. Бабочка расправила крылышки. Все, что планировали, сделали, после изменений требуемые показатели выросли. А отток ценных сотрудников-старичков был близок к нулю. Как показывали партизанские опросы, люди чувствовали свою причастность к жизни компании, верили, что их мнение важно, считали, что к ним прислушиваются, что они влияют на управление.
Компания уже никогда не будет прежним уютным стартапом, это правда. Но раз пришло время расти, надо от коротких штанишек избавиться.
Метод не обязательно применять в масштабах компании, можно и в отдельно взятой команде.)
