Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📞 Комментарии к задачке 977-850

Вариант А не так уж и плох: чтобы иметь дело с проблемой, надо сначала признать, что она есть. Возможно, нервы у вас действительно расшатаны, и их надо подлечить. Всем будет только лучше, и вам в первую очередь. Минусы варианта А в том, что вы не решите проблему системно: вдруг вы страдаете, устаете и болеете чаще, чем можно ходить в отпуск? )

Выбрать вариант С и уволить Наума могут только откровенные идиоты. Вообще, если человек не совершил какого-то запредельно ужасного поступка или не повторил несколько раз одну и ту же ошибку, с увольнением спешить не стоит. Удаленка — не война, а способ работы, военная дисциплина тут не при чем.

Выбрать вариант D и описать правила игры для своих сотрудников — идея недурная. Вопрос только в том, хватит ли у вас сил, чтобы написать достаточно подробный свод правил, и здравого смысла, чтобы не делать его ужасающе подробным. Описание процессов — дело непростое. Легко либо уйти в ненужные детали, либо оставить много белых пятен и пунктов, позволяющих трактовать правила неоднозначно. В общем, правила не помешают, но не следует слишком уж на них полагаться.

Потому вариант F тоже проигрышный — ну, попросили вы о чем-то человека. Совсем не обязательно, что в следующий раз он о вашей просьбе не забудет. Он же работал, а не фигней страдал. Его аргументация будет ровно такой же, а вы все так же будете нервничать.

По тем же причинам не нужно выбирать вариант B и наказывать Наума. За что наказывать-то? Человек работает, находится в состоянии потока. Вы сами-то когда последний раз были в этом состоянии в связи с работой? Наума поощрять за это надо, а не наказывать.

За что же платит компания, не за доступность ли сотрудника? Ну, если это не оператор колл-центра, то компания должна платить за решенные задачи. Удаленная работа предполагает доступность сотрудников в согласованные промежутки времени, например с 10 до 18. Как, впрочем, и любая работа. Но доступность — это не мгновенный ответ в чате на любой запрос. Доступность — это предсказуемость, а не скорость ответа в чатике. Человек предсказуемо делает определенные задачи. Он предсказуемо придет на встречу. Он предсказуемо доступен, хотя не обязательно ответит сразу.
Некоторые менеджеры этого не понимают и дико нервничают, когда на их сообщения нет ответа несколько минут. Чем там вообще команда занимается? Не ушли ли бухать? В офисе все ясно: если сотрудника нет, то он отошел пообедать, в туалет, позвонить или за кофе. Но на удаленке менеджер испытывает приступы беспокойства. У него возникает ощущение, что работа разваливается, а он теряет контроль над ситуацией.

Надо просто принять, что мгновенной реакции может и не быть. А как тогда контролировать, что все работают? Да никак. Работа – это не то, куда мы ходим, а то, что мы делаем. Вот результат и контролируйте. А людей лишний раз дергать не надо. И так время неспокойное. Ну а если у вас для аналитика новые задачи прилетают каждые полчаса, то извините, проблемы либо в компании, либо у вас в отделе. И это серьезные проблемы. С аналитиками так не работают. И если вы изображаете из себя динамичного энергичного руководителя, то самое время взглянуть на ситуацию со стороны. Будете дергать Наума постоянно — он плюнет на все и пойдет работать в другое место. Будете создавать нервозность на рабочем месте — ничего хорошего из этого не выйдет.

Так что наилучший вариант — Е. Важны решенные задачи, а не скорость ответа в чатике. В конце концов, работа — это не то, куда мы ходим, а то, что мы делаем. Не забывайте.

👤 Тренажер для менеджеров и не только 978-851

Вы — менеджер энергичной проектной команды, работающей над важным ИТ-продуктом. У вас восемь человек от 27 до 34 лет, половина их них работает удаленно. Команда создавалась и росла вместе с продуктом, и так получилось, что в ней с самого начала не было бизнес-аналитика. А теперь вы понимаете, что дальше без него никак: продукт становится все сложнее, требований и фичей все больше, с этим надо как-то работать. И вы начинаете искать.

После серии онлайн-тестов хард-скилов и собеседований с каверзными вопросами кандидатам у вас есть четыре финалиста.

Полина, 29 лет. Прошла тесты хуже всех, хотя и с приемлемым результатом. Но очень приятна в общении. Полина сейчас работает в финтех-стартапе, который себя неплохо чувствует, но не спешит делиться с сотрудниками ни опционами, ни долей прибыли, и Полина считает это нечестным. Полина играет на флейте и выращивает орхидеи.

Владимир, которого хочется называть по отчеству — Владимиром Самуиловичем, ведь ему 59 лет. Владимир Самуилович долгое время работал в западной ИТ-компании, но проект, в котором он был аналитиком, закрыли, а его сократили. Тесты выполнил лучше всех. На интервью предупредил, что раз в квартал у него есть “день здоровья” — когда он посещает врачей и делает check-up. Любит путешествовать и пробовать местные блюда.

Савелий, 32 года. Выполнил тесты чуть лучше Полины. Савелий работает в государственной структуре девять лет и очень устал от бюрократии и чинопочитания. В свободное время пишет пейзажи. Любит природу, особенно еловые леса. Савелий очень толстый, килограммов сто семьдесят, а то и больше.

Гордей, 22 года. Только что получил степень бакалавра в области физики низких температур, поступил в магистратуру МГУ. Интересуется ИТ и хочет развиваться в этой области. У Гордея свободный английский и хороший немецкий, ему нравится учить языки. Второй из кандидатов по результатам тестирования.

Все четверо согласны на зарплату, которую предлагает ваша компания — 220 т.р. (около 3000 USD).

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏽‍🦳 Комментарии к задачке 978-851

Вариант А, Полина, не слишком хорош для вашей команды. Вам же нужен человек с хорошим набором хард-скилов. И если уже сейчас Полина не лучшая, то почему вы должны отдавать предпочтение ей? Да, хорошо, когда с человеком приятно общаться, но этого не достаточно для найма.

Вариант С, Савелий, тоже не впечатляет. Человек страдал в госструктуре девять лет и только сейчас осознал, как устал? Это либо супертерпение, либо высшая степень инертности, и я бы поставил на второе. Как такой человек впишется в динамичную команду, сохранившую стартап-мышление? Нанимать сотрудников госорганизаций вполне можно, но надо понимать, есть ли у них шанс адаптироваться в новых условиях.

Гордей из варианта D хорош, но не для роли аналитика в сформировавшейся команде. Рискнуть можно, но я бы не советовал. Гордею еще предстоит научиться быть аналитиком, и дело тут не в хард-скилах — ему понадобится и насмотренность, и умение говорить на одном языке с разными людьми, и терпение, и спокойная мудрость. Все это приобретается в хорошем коллективе, но нужно время, а еще лучше — наставник. Аналитик — это не только про блок-схемы и ТЗ.
Ну и вопрос денег. Очень хорошо, что Гордей безо всякого опыта работы согласен на такую же зарплату, как остальные. Но с какой стати столько платить Гордею? Я обеими руками за то, чтобы нанимать талантливых и мотивированных студентов, учить и развивать их, растить из них профессионалов. Но стоит такой студент уж точно не как матерый Владимир Самуилович.

Зато совершенно безразлично, какие у кого хобби. Мы людям не за хобби платим. Столь же бессмысленно обращать внимание на пол кандидата, цвет кожи, сексуальную ориентацию, вес, возраст и тому подобное. Савелий толстый? Да кому какое дело. Главное, чтобы в экран зума помещался. )

Так что наилучший вариант из предложенных — B. Выбрав Владимира Самуиловича, вы получите качественного аналитика, который решит вашу главную проблему — выстроит аналитическую работу и приведет в порядок необходимые артефакты.
Не стоит бояться кажущейся существенной разницы в возрасте. Возраст для нормального человека — это просто цифры в документе. Бывают молодые люди, думающие и ведущие себя как старики, и пожилые, которые демонстрируют молодежную свежесть идей и взглядов.

В реальности менеджер так и поступил: выбрал Владимира Самуиловича и ни разу за следующие три года, пока работал в этой компании, об этом решении не пожалел.

Нанимать людей очень сложно, это как танцы на минном поле. Нанял не того человека — и вот уже весь проект разваливается, а ошметки продукта разлетаются вокруг. Никак нельзя ошибаться. По крайней мере, часто ошибаться точно нельзя.

​🚧 Спрашивали — отвечаем 37

“Сергей, привет! Решила обратиться к вам, как к человеку опытному и знающему. В компании, где я еще недавно работала руководство поддерживало неформальную дружескую атмосферу - на кухне печеньки и свежее какао, душевные дни рождения и посиделки по пятницам, пуфики. Вы любите над этим посмеяться, но пуфики - этто классно. ) А сейчас я поменяла работу на более формальную, где всего этого нет и я уже два месяца тут и не могу привыкнуть. Компания большая, задачи нравятся, а тепла и душевности очень не хватает. Здесь даже кофе за рабочим столом под запретом. Неужели я для такого просто не приспособлена? Что посоветуете делать?”

Я думаю, что вам очень повезло — у вас теперь есть опыт работы в разных корпоративных культурах. Вы можете сравнивать и выбирать, искать позитивные моменты в каждой из этих сред.

А еще вы можете раздвигать рамки и стирать границы. Раньше вы эмоционально подпитывались на работе, и вам, видимо, хватало. А теперь вам придется искать эту подпитку вне офиса, общаться с другими людьми, налаживать новые связи.

И это хорошо, потому что вы не будете замыкаться на рабочем пространстве. У вас меньше шансов зациклиться, однажды устать и выгореть. Офисные стены зачастую крепче и выше, чем кажутся.

Что вам делать? Искать за стеной.

​📖 Менеджмент в литературе: Гете для управленца

Учитесь честно достигать успеха
И привлекать благодаря уму.
А побрякушки, гулкие, как эхо, —
Подделка и не нужны никому.
Когда всерьез владеет что-то вами,
Не станете вы гнаться за словами,
А рассужденья, полные прикрас,
Чем обороты ярче и цветистей,
Наводят скуку, как в осенний час
Вой ветра, обрывающего листья.

Гете "Фауст"

Или проще: меньше пустых слов, больше дела. Но у Гете, конечно, лучше сказано.)

​👨🏽‍🦳 Седые в двадцать семь

“Как бы добросовестно вы ни трудились и насколько образованным вы ни были, вы не сможете первоклассно представлять интересы своего агентства на уровне руководства компании-клиента, пока вам не исполнится по крайней мере 30 лет. Один из моих партнеров объясняет свой быстрый карьерный рост тем, что, к его счастью, волосы у него поседели, когда ему исполнилось двадцать семь”.

Огилви, как всегда, прав. И дело тут не только в том, что молодежь не выглядит достаточно солидно для того, чтобы представлять свою компанию. Просто до определенного момента человек не обладает достаточным уровнем мудрости и зрелости, чтобы управлять чем-то серьезным.

Да, не всем надо для этого ждать наступления тридцати, а в наше время менеджмент помолодел, и граница проходит где-то после двадцати шести. Но она все равно есть: юнцы плохо управляют. Даже если они уже поседели.

Это как молодое вино — стоит прилично, а вкуса никакого. )

​🪓 О полномочиях

Когда Форд делал свой легендарный Ford T, а Джобс — свой не менее легендарный Макинтош, оба все время проводили с командой. Это позволяло быстро принимать решения в проекте, что крайне важно при создании нового продукта. И это правильно: никаких комитетов и бюрократии. А у менеджера — максимум полномочий.

О чем бы ни шла речь, об управлении проектами или об операционном менеджменте, одно из важнейших условий успешного старта — наделение менеджера полномочиями. Менеджер должен иметь право воздействовать на проект и команду не только словом, но и административно.

Во всех проектных методологиях полномочия менеджера закрепляются формально. Например, в уставе проекта. В операционном менеджменте это делается с помощью должностных инструкций.
Потому что если этого не сделать, легко можно оказаться менеджером только на бумаге и в собственных фантазиях.

Менеджер без полномочий хорошо себя чувствует, пока все идет нормально. Как только на пути встречается преграда, менеджер ощущает свое бессилие, некоторое время страдает, потом увольняется, а на его место приходит новый страдалец. Чтобы не порождать во вселенной новые страдания, менеджеру нужно давать полномочия.

Особенно важны административные рычаги в отношении команды. В книжках всегда пишут про сплоченные коллективы, летящие к цели, как серебряная пуля в сердце вервольфа — стремительно и неотвратимо. В жизни все не так. Вам может попасться сложный человек. Или он простой, а вы сложный, и не нашли к нему подхода. Или вы оба сложные.

Неважно, менеджер-то вы, а не он. И у вас должны быть способы активно влиять на ситуацию: убрать его из команды и даже из компании, наградить или лишить награды. Хорошо, когда вы не прибегаете к этим крайним мерам, но если уж вы выехали в прерию, заряженный пистолет не помешает.

Огромное число проблем в проектах связано с тем, что у менеджера никаких полномочий нет.

⚙ Тренажер для менеджеров и не только 979-852

Вы — менеджер проектов, внедряете у клиентов продукты вашей компании. Один из проектов сейчас как раз завершается.

Но есть проблема: на стороне клиента должен появиться технарь, который за продукт отвечает. Сейчас такого человека нет.

Пока шел проект, он и не очень-то нужен был: ваша команда закрывала все задачи по настройке продукта. А клиент не спешил этого технаря нанимать, хотя прекрасно знал, что он нужен.

Теперь возникла странная ситуация: на стороне клиента кто-то должен продукт подхватить, а сделать это некому. Клиент зашевелился и написал вам письмо: “Пожалуйста, помогите нам нанять такого специалиста! Боимся очень и нервничаем — вдруг возьмем не того, кого надо? Очень просим!”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

"Есть два способа борьбы: один, опираясь на закон, другой —
действуя силой. Первый способ присущ человеку, второй — зверю.
Государь должен уметь пользоваться обоими", — писал Никколло Макиавелли.

Менеджерам тоже стоит прислушаться к этому совету.

​🔩 Комментарии к задачке 979-852

Вариант В, когда вы начинаете поиск сотрудника для клиента, не только плох, но и весьма странен. Выбирают его обычно менеджеры-энтузиасты, которые думают не о выгодах и рисках для своей компании, а пребывают в плену розово-бирюзовых иллюзий и наполняют слово “клиентоориентированность” не присущим ему смыслом. Делать так точно не нужно. У вас проект не про всестороннюю помощь людям по любому поводу.

Другая крайность — вариант C, когда мы отказываем клиенту. Формально мы в этой ситуации абсолютно правы, но позитивного отклика такая стратегия ни у кого не вызовет. Формальные отказы хороши, когда отношения испортились, а это время еще не пришло.

Варианты D и E очень близки и описываются фразой “о, давайте заработаем!” И оба они очень плохи.

Вариант D означает, что мы, вместо того, чтобы фокусироваться на создании и внедрении продуктов, то есть на том, в чем мы сильны, займемся непрофильной деятельностью. Мало того, что деятельность непрофильная, так еще это и разовая задача, и весьма трудоемкая при том. Вам придется отвлекать ресурсы от других задач, и вместо того, чтобы делать шаги к лидерству на рынке, вы будете гоняться за лишней копеечкой, теряя фокус и не достигая цели.

Вариант E столь же плох: ваш технарь пригодится на ваших проектах, он не должен отвлекаться на такие задачи. Важно понимать, что стремление заработать — это очень хорошо, но зарабатывать лучше на том, что делает тебя лидером. Если вы этого не понимаете, у компании проблемы. Это как в обычной жизни: если инженер любит свое дело, но мало зарабатывает, то не надо приходить домой и пытаться восполнить нехватку денег за счет разведения кроликов в сарае. Надо развиваться, становиться лучше и получить работу в компании, где нормально платят.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Вышлем клиенту список скилов, необходимых его будущему сотруднику для работы с продуктом. А все вопросы с наймом пусть решает клиент. Заодно мы избежим рисков типа: “Вы вот нам наняли человека, да еще и денег взяли за это, а он оказался плохим! Не вписался в нашу прекрасную копоративную культуру! Нанимайте другого! И бесплатно!” Наем — сложная процедура со многими подводными камнями. Не надо вам в нее лезть, потратьте силы на свой продукт. Нормальный менеджер должен уметь оценивать риски и последствия своих решений.

Иногда очень хочется подзаработать на ситуации, да еще действуя, как нам кажется, из лучших побуждений. Не ведитесь на это. Помогайте клиенту, но не забывайте, где границы этой помощи.

​🚦 Вовремя остановиться

Сколько раз я видел такое: компания завершила проект, получила устраивающий всех результат. И тут начинается: “А давайте мы этот проект закрывать не будем, давайте мы его просто переведем в состояние доработок. Ну, пусть как будто это у нас теперь продукт такой”. Или: “А давайте мы команду пока распускать не будем, они так прекрасно сработались, пусть еще полгодика на этом проекте посидят”.

Эта ошибка корнями уходит в джунгли человеческой психологии: если что-то удалось и хорошо получилось, то хочется растянуть удовольствие. Как классная вечеринка — пять часов веселья, и вроде уже надоедает, а расходиться не хочется. И все заканчивается мордобоем.

Так и в работе. Кажется, что все слагаемые будущего успеха налицо: команда собаку съела на этой теме, менеджер проекта знает все подводные камни и ногой открывает дверь в офис заказчика. А клиент получил классный продукт и мечтает его улучшать. Чего же боле? Переименовываем менеджера проекта в менеджера продукта и радуемся.
Но это плохая идея, если только речь не о стартапе с одним продуктом.

→ Не все люди, которые быстро сделали сложный проект, годятся для его развития и, тем более, поддержки. Проект — это спринтерская дистанция, продуктовое развитие — марафон. В проекте нужна скорость, в продуктах — выносливость. Это не касается всей команды, но большей ее части — точно. Надо проверить, что люди не будут скучать, многих мотивирует постоянный драйв и прессинг. Даже среди разработчиков это не редкость, что уж говорить о менеджерах.

→ Сохраняя приобретенные знания в небольшой команде, не давая им распространяться дальше, компания сильно теряет в развитии. Каждый проект должен увеличивать уровень экспертизы во всей организации, а не у двух человек.

→ Не надо заставлять менеджера проектов заниматься продуктовой работой, если только он сам не попросит. Менеджеры проекта, они такие люди... Им скучно бежать марафон. Им нужен прорыв, быстрый и впечатляющий результат, драйв и адреналин. Это не хорошо и не плохо, это особенности профессии. В этом и сильная, и слабая их сторона. Сильная потому, что хороший менеджер может разруливать ситуацию, он может решать проблемы, и делать это быстро, обеспечивая непрерывное движение проекта к цели. А слабость в том, что у менеджеров проектов не хватит дыхалки на долгую дистанцию. Поэтому и переход от проектной работы к продуктовой не у всех происходит гладко: заниматься продуктом оказывается скучнее, чем быстро получать проектные результаты. Как бы странно это ни звучало.

Поэтому добились хорошего результата — и официально проект закрываем. Акты подписаны, команда распущена.
Оцениваем людей, переводим тех, кто хочет, в продуктовую команду. Даем им продуктового менеджера-стайера. Остальных — на другие проекты. Нет других проектов? Тогда не удивляйтесь, что на рынке полно людей с опытом работы в одной компании по полгода.

А менеджеру — новый проект. Пусть радуется, он заслужил.

​🎭 Спрашивали — отвечаем 38

“Сергей, наверняка вас об этом часто спрашивают, и все же. ) Я по специальности учитель химии. Хочу менять профессию. Как думаете, есть у меня шанс “войти в айти” или это бесполезно?”

Совершенно не важно, что написано у вас в дипломе. Важно что у вас в голове, чего вы сами в действительности хотите, и насколько готовы меняться. Остальное — технические детали.

У меня в команде есть прекрасный технарь, который окончил театральный вуз по специальности “Артист драматического театра и кино”.

Ваша химия к ИТ явно ближе. )

​🧨 Личное и рабочее

Когда сравниваешь наши и западные команды, всегда явно видно главное различие: западные люди умеют разделять рабочие отношения от личных, живя в системе ролей. Как они это делают — для русского загадка. Наши так не умеют.

Важное отличие между нашим менталитетом и, например, британским — это цельность образа. У русского человека образ цельный: Вася которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома — одно и то же лицо. У британцев не так, у них есть роли. Столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе после работы и где-нибудь в быту, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.

Если вам попадется хороший PM из Лондона, он, при необходимости, будет с вами жестким или даже жестоким ради достижения проектных целей. Никаких "войти в положение" — играется роль "Профессионал". В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите и поедете в Лондон вести on-site переговоры (или попросту бить морду), вас после работы потащат в паб и будут два-три часа дружелюбно расспрашивать о жизни, в полном соответствии с ролью "Коллега для социализации". Обычно после этого у нашего человека создается радостное ощущение "а что, нормальный парень!"

Отношения выстроены, ведро “Гиннеса” выпито, можно ехать назад. Возвращаетесь — а с вами снова жестко. Не как с другом, с которым вы пиво пили. Тут у нашего возникает ощущение "вот он гад двуличный!" Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей — просто разные роли, и границы между ними нерушимы.

У нас же половина менеджеров допускает распространенную ошибку, выстраивая приятельские отношения с командой. Приятелю нельзя приказать, его трудно уволить, на него не так-то просто давить. Из-за этого страдает проект, плывут сроки, а вы просто ничего не можете сделать.

Разделять личное и рабочее надо долго учиться, но это умение точно окупается в долгосрочно перспективе. Жаль, что обучение обычно болезненное. Но тут уж ничего не поделаешь.

🤷🏿‍♂ Тренажер для менеджеров и не только 980-853

Вы — менеджер проекта, который идет уже месяц, и будет идти еще полгода. Сегодня 28 января. На прошлой неделе у вас была большая встреча с участием вашей команды и представителей заказчика. На ней вы рассказали, как идут дела в проекте, обсудили риски и проблемы, составили список важных дел. Вы оформили протокол встречи, указали в нем сроки и ответственных, разослали всем участникам.

Один из пунктов протокола звучит так: “Передать клиенту обновленную систему для создания отчетов. Ответственный — инженер Елизар Перегудов. Срок — 26 января, до 18:00”. Елизар был на встрече и кивнул, когда это обсуждали.

Но пришло 26 января, а эта задача не выполнена. И 27-го ничего не произошло. А сегодня, напомню, уже 28-е. Вы негодуете. Да что там — вы в ярости!