🎽 Тренажер для менеджеров и не только 988-861
Представьте такую ситуацию (кстати, абсолютно реальную): две семьи отправляются на морскую прогулку в небольшой лодке. Море для прогулки наши герои выбрали не самое спокойное и ласковое. В каждой семье три человека: мужчина, женщина и ребенок младшешкольного возраста. Люди самые обычные, не спортсмены.
По ряду причин, основная из которых — пофигизм и неумение управлять рисками, в лодке только два спасательных жилета.
Когда отдыхающие отплывают довольно далеко от берега и уже собираются возвращаться, поднимается ветер, начинается сильный шторм, который может легко перевернуть их утлое суденышко.
Нужно быстро решить, как распорядиться двумя спасательными жилетами.
Представьте такую ситуацию (кстати, абсолютно реальную): две семьи отправляются на морскую прогулку в небольшой лодке. Море для прогулки наши герои выбрали не самое спокойное и ласковое. В каждой семье три человека: мужчина, женщина и ребенок младшешкольного возраста. Люди самые обычные, не спортсмены.
По ряду причин, основная из которых — пофигизм и неумение управлять рисками, в лодке только два спасательных жилета.
Когда отдыхающие отплывают довольно далеко от берега и уже собираются возвращаться, поднимается ветер, начинается сильный шторм, который может легко перевернуть их утлое суденышко.
Нужно быстро решить, как распорядиться двумя спасательными жилетами.
Какое решение вы бы приняли в этой ситуации?
Anonymous Poll
19%
A. Жилеты детям, чтобы повысить их шансы выжить. Взрослые могут плыть рядом.
30%
B. Жилеты матерям, они берут детей. Мужчины сильнее, у них больше шансов выплыть.
9%
C. Жилеты мужчинам. Они держат детей, остальные плывут рядом.
38%
D. Дать жилеты тем взрослым, кто лучше плавает. Они держат детей, и тех, кто плавает хуже.
2%
E. Выбросить конкурентов из лодки и завладеть обоими жилетами, чтобы спасти своих.
2%
F. Не надевать жилеты вообще, тогда больше мотивации удержать лодку на плаву.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🦷 Менеджмент в литературе: шут Гонелла и бесплатные советы
Однажды за ужином у герцога Лоренцо Медичи зашел спор — каких мастеров больше всего во Флоренции?
Один гость говорил, что суконщиков, другой — ювелиров, третий — оружейников. А шут Гонелла заявил, что во Флоренции больше всего докторов.
Герцог удивился и потребовал доказательств.
— Идет, — ответил Гонелла, — Завтра я представлю вам список лекарей.
На следующее утро Гонелла обвязал щеку шерстяным платком и вышел из дворца. Первым ему повстречался богатый купец.
— Что с тобой, Гонелла? — спросил купец.
— Ох, мои зубы! — застонал Гонелла. — Будто расплавленное олово у меня во рту!
— Я тебе посоветую верное средство, — сказал купец. — В ночь под Новый год поймай черного кота и вырви у него из хвоста три волосинки. Сожги их и понюхай пепел. Боль как рукой снимет!
— Благодарю вас! Жаль, что Новый год мы отпраздновали две недели назад. Но если мои зубы доболят до нового Нового года, я последую вашему совету.
Вторым Гонелле встретился настоятель монастыря.
— Ах, святой отец, — заговорил Гонелла, — грех произносить вслух бранные слова, но из-за проклятых зубов я всю ночь не спал.
— Хорошо, что ты встретил меня, — сказал настоятель. — Я знаю верное средство. Пойди домой и согрей красного вина. Набери полный рот и читай про себя молитву. Кончишь молитву — проглоти вино. Потом снова набери в рот вина и опять помолись...
— Ваш совет мне нравится, — сказал Гонелла. — Я очень люблю красное вино. Пойду молиться.
Советы так и сыпались на него. Ученые, поэты, музыканты, знатные горожане, ремесленники и крестьяне — все останавливались, завидев обвязанного платком охающего Гонеллу. Как бы эти люди ни спешили по своим делам, они не жалели времени, чтобы рассказать шуту о способах избавиться от зубной боли.
Под вечер Гонелла, шатаясь от усталости, вернулся во дворец. На лестнице он встретил самого герцога Лоренцо.
— Мой бедный Гонелла! — воскликнул герцог. — У тебя болят зубы?
— Ужасно, ваше величество, — ответил шут. — Я даже хотел попросить разрешения обратиться к вашему личному врачу.
— Зачем он тебе? Я понимаю в таких делах больше, чем он. Возьми листья шалфея, завари их покрепче и делай горячие припарки. Хорошо бы еще настоять ромашку и полоскать рот. Неплохо помогает нагретый песок в холщовом мешочке. Полезно также...
Вечером за столом герцога Лоренцо снова собрались гости. Герцог сидел во главе стола, а рядом примостился на скамеечке Гонелла.
— Ну, Гонелла, — сказал герцог, — что-то я не вижу обещанного списка медиков. Будем считать, что ты проиграл спор.
— Вот вам список, — спокойно сказал Гонелла и протянул герцогу свиток.
Лоренцо развернул его и начал читать вслух:
— Мессер Лючано, купец, просвещеннейший медик, советует… Настоятель флорентийского монастыря советует...
В списке уместилось триста имен и тысяча медицинских рекомендаций. Гости уже изнемогали от смеха, когда Лоренцо свернул свиток, сказав:
— Вот и все.
— Как все? — воскликнул Гонелла. — Вы кое-кого забыли!
Он схватил свиток и прочел:
— Хоть и последний в списке, но первый из первых медиков нашего славного города — его величество герцог Лоренцо Медичи. Недаром он носит фамилию Медичи — в роду его явно были лекари. Лоренцо и сам утверждает, что лечит лучше, чем придворный врач. При зубной боли герцог советует…
От всеобщего хохота зазвенели даже хрустальные подвески на люстрах. Не удержался от смеха и сам герцог.
— Ну, Гонелла, ты выиграл! — воскликнул он.
— А как же иначе! — отвечал шут. — Я не был бы шутом, если б не видел людей насквозь. Уж я-то знаю: единственное, что люди любят давать бесплатно, — это советы.
Экспертов-то по любому вопросу найти несложно. Но умные менеджеры знают, что бесплатные советы охотнее всего дают те, кто не готов нести ответственность за последствия.
Однажды за ужином у герцога Лоренцо Медичи зашел спор — каких мастеров больше всего во Флоренции?
Один гость говорил, что суконщиков, другой — ювелиров, третий — оружейников. А шут Гонелла заявил, что во Флоренции больше всего докторов.
Герцог удивился и потребовал доказательств.
— Идет, — ответил Гонелла, — Завтра я представлю вам список лекарей.
На следующее утро Гонелла обвязал щеку шерстяным платком и вышел из дворца. Первым ему повстречался богатый купец.
— Что с тобой, Гонелла? — спросил купец.
— Ох, мои зубы! — застонал Гонелла. — Будто расплавленное олово у меня во рту!
— Я тебе посоветую верное средство, — сказал купец. — В ночь под Новый год поймай черного кота и вырви у него из хвоста три волосинки. Сожги их и понюхай пепел. Боль как рукой снимет!
— Благодарю вас! Жаль, что Новый год мы отпраздновали две недели назад. Но если мои зубы доболят до нового Нового года, я последую вашему совету.
Вторым Гонелле встретился настоятель монастыря.
— Ах, святой отец, — заговорил Гонелла, — грех произносить вслух бранные слова, но из-за проклятых зубов я всю ночь не спал.
— Хорошо, что ты встретил меня, — сказал настоятель. — Я знаю верное средство. Пойди домой и согрей красного вина. Набери полный рот и читай про себя молитву. Кончишь молитву — проглоти вино. Потом снова набери в рот вина и опять помолись...
— Ваш совет мне нравится, — сказал Гонелла. — Я очень люблю красное вино. Пойду молиться.
Советы так и сыпались на него. Ученые, поэты, музыканты, знатные горожане, ремесленники и крестьяне — все останавливались, завидев обвязанного платком охающего Гонеллу. Как бы эти люди ни спешили по своим делам, они не жалели времени, чтобы рассказать шуту о способах избавиться от зубной боли.
Под вечер Гонелла, шатаясь от усталости, вернулся во дворец. На лестнице он встретил самого герцога Лоренцо.
— Мой бедный Гонелла! — воскликнул герцог. — У тебя болят зубы?
— Ужасно, ваше величество, — ответил шут. — Я даже хотел попросить разрешения обратиться к вашему личному врачу.
— Зачем он тебе? Я понимаю в таких делах больше, чем он. Возьми листья шалфея, завари их покрепче и делай горячие припарки. Хорошо бы еще настоять ромашку и полоскать рот. Неплохо помогает нагретый песок в холщовом мешочке. Полезно также...
Вечером за столом герцога Лоренцо снова собрались гости. Герцог сидел во главе стола, а рядом примостился на скамеечке Гонелла.
— Ну, Гонелла, — сказал герцог, — что-то я не вижу обещанного списка медиков. Будем считать, что ты проиграл спор.
— Вот вам список, — спокойно сказал Гонелла и протянул герцогу свиток.
Лоренцо развернул его и начал читать вслух:
— Мессер Лючано, купец, просвещеннейший медик, советует… Настоятель флорентийского монастыря советует...
В списке уместилось триста имен и тысяча медицинских рекомендаций. Гости уже изнемогали от смеха, когда Лоренцо свернул свиток, сказав:
— Вот и все.
— Как все? — воскликнул Гонелла. — Вы кое-кого забыли!
Он схватил свиток и прочел:
— Хоть и последний в списке, но первый из первых медиков нашего славного города — его величество герцог Лоренцо Медичи. Недаром он носит фамилию Медичи — в роду его явно были лекари. Лоренцо и сам утверждает, что лечит лучше, чем придворный врач. При зубной боли герцог советует…
От всеобщего хохота зазвенели даже хрустальные подвески на люстрах. Не удержался от смеха и сам герцог.
— Ну, Гонелла, ты выиграл! — воскликнул он.
— А как же иначе! — отвечал шут. — Я не был бы шутом, если б не видел людей насквозь. Уж я-то знаю: единственное, что люди любят давать бесплатно, — это советы.
Экспертов-то по любому вопросу найти несложно. Но умные менеджеры знают, что бесплатные советы охотнее всего дают те, кто не готов нести ответственность за последствия.
🛶 Комментарии к задачке 988-861
Вариант Е, когда люди в одной лодке начинают бороться за жилет, плох. Не только с этической точки зрения, но и с управленческой: стратегия сотрудничества всегда выгоднее, чем стратегия предательства. Да и кем надо быть, чтобы, имея другие варианты решения проблемы, сразу воспользоваться именно этим? В конце концов, тут ведь и проиграть можно, вдруг оппонент сильнее.
Вариант F, когда наши герои сознательно отказываются от жилетов, тоже плох. Менеджмент подразумевает управление рисками, а не их игнорирование. И не попытки решить проблемы за счет дутой мотивированности. Хотя, конечно, сложно ждать нормального управления от людей, которые отправились в море с двумя спасательными жилетами вместо шести.
Вариант D имеет смысл, но только если все точно знают, кто лучше плавает, и, главное, согласны с этим ранжированием. В противном случае можно потерять время, выясняя, кто лучший пловец в паре. Либо, что хуже, может оказаться, что оба взрослых одной из пар плавают лучше взрослых из другой пары. И здесь уже возникает конфликт, который в штормящем море точно никому не нужен.
Вариант А — отдать жилеты детям — имеет смысл, но только если дети по габаритам сопоставимы со взрослыми. Стандартный жилет не подходит детям. Даже если и подходит, этот вариант не наилучший — чаще тонут не от того, что не могут держаться на воде, а от паники. Лучше иметь возможность контролировать детей.
Обычно те, кто выбирает вариант В — надеть жилеты на матерей — говорят так: “Если выживет женщина, но не выживет ребенок, то она не простит этого ни себе, ни мужчине”. В этом есть своя правда. При таком раскладе жилет на женщине, а она старается удержать ребенка изо всех материнских сил. Этически это и приемлемо, и поощраемо, но управленчески — это не самый лучший вариант. Допустим он только если получится застегнуть жилет и на матери, и на ребенке. Иногда габариты это позволяют.
Специалисты утверждают, что в такой ситуации наилучший вариант — С. Жилет надо отдать мужчинам, они сильнее, у них больше шансов удержать ребенка. Женщинам же придется держаться за лодку.
Вообще же, конечно, в таких историях быстрое решение может оказаться лучше правильного: стоит сосредоточиться на скорейшем возвращении к берегу и выбрать хоть кого-то, кому отдать жилет. Но принимать и быстрое, и управленчески грамотное, и этически непротиворечивое решение в такой ситуации — это да, это сильно.
В реальности людям повезло: штормило сильно, но лодка не перевернулась, и они добрались до берега. Жилеты они надели на мужчин. К счастью, плыть в них не пришлось.
Но ведь могло и не повезти. Управляйте рисками, это всегда полезно. И на работе, и в жизни.
Вариант Е, когда люди в одной лодке начинают бороться за жилет, плох. Не только с этической точки зрения, но и с управленческой: стратегия сотрудничества всегда выгоднее, чем стратегия предательства. Да и кем надо быть, чтобы, имея другие варианты решения проблемы, сразу воспользоваться именно этим? В конце концов, тут ведь и проиграть можно, вдруг оппонент сильнее.
Вариант F, когда наши герои сознательно отказываются от жилетов, тоже плох. Менеджмент подразумевает управление рисками, а не их игнорирование. И не попытки решить проблемы за счет дутой мотивированности. Хотя, конечно, сложно ждать нормального управления от людей, которые отправились в море с двумя спасательными жилетами вместо шести.
Вариант D имеет смысл, но только если все точно знают, кто лучше плавает, и, главное, согласны с этим ранжированием. В противном случае можно потерять время, выясняя, кто лучший пловец в паре. Либо, что хуже, может оказаться, что оба взрослых одной из пар плавают лучше взрослых из другой пары. И здесь уже возникает конфликт, который в штормящем море точно никому не нужен.
Вариант А — отдать жилеты детям — имеет смысл, но только если дети по габаритам сопоставимы со взрослыми. Стандартный жилет не подходит детям. Даже если и подходит, этот вариант не наилучший — чаще тонут не от того, что не могут держаться на воде, а от паники. Лучше иметь возможность контролировать детей.
Обычно те, кто выбирает вариант В — надеть жилеты на матерей — говорят так: “Если выживет женщина, но не выживет ребенок, то она не простит этого ни себе, ни мужчине”. В этом есть своя правда. При таком раскладе жилет на женщине, а она старается удержать ребенка изо всех материнских сил. Этически это и приемлемо, и поощраемо, но управленчески — это не самый лучший вариант. Допустим он только если получится застегнуть жилет и на матери, и на ребенке. Иногда габариты это позволяют.
Специалисты утверждают, что в такой ситуации наилучший вариант — С. Жилет надо отдать мужчинам, они сильнее, у них больше шансов удержать ребенка. Женщинам же придется держаться за лодку.
Вообще же, конечно, в таких историях быстрое решение может оказаться лучше правильного: стоит сосредоточиться на скорейшем возвращении к берегу и выбрать хоть кого-то, кому отдать жилет. Но принимать и быстрое, и управленчески грамотное, и этически непротиворечивое решение в такой ситуации — это да, это сильно.
В реальности людям повезло: штормило сильно, но лодка не перевернулась, и они добрались до берега. Жилеты они надели на мужчин. К счастью, плыть в них не пришлось.
Но ведь могло и не повезти. Управляйте рисками, это всегда полезно. И на работе, и в жизни.
Волею судеб я оказался в этом году руководителем двух магистерских диссертаций в РАНХиГС. Одна из них посвящена управлению рисками.
Будущий магистр, Алексей Калёнов, исследует риски в проектах создания цифровых продуктов. Он старается балансировать между строгостью научного подхода и практической применимостью результатов. И в этом ценность исследования лично для меня — можно будет проверить некоторые гипотезы и верифицировать модели.
Алексей ищет практикующих проектных менеджеров, чтобы провести интервью о рисках. Интервью не очень длинное: у меня оно заняло 21 минуту.
Так что, если вы хотите внести свой вклад в развитие отечественной науки об управлении рисками, поучаствуйте.
Напишите Алексею в телеграм: @AlexKalenov, он с вами свяжется.
Будущий магистр, Алексей Калёнов, исследует риски в проектах создания цифровых продуктов. Он старается балансировать между строгостью научного подхода и практической применимостью результатов. И в этом ценность исследования лично для меня — можно будет проверить некоторые гипотезы и верифицировать модели.
Алексей ищет практикующих проектных менеджеров, чтобы провести интервью о рисках. Интервью не очень длинное: у меня оно заняло 21 минуту.
Так что, если вы хотите внести свой вклад в развитие отечественной науки об управлении рисками, поучаствуйте.
Напишите Алексею в телеграм: @AlexKalenov, он с вами свяжется.
🍺 Тренажер для менеджеров и не только 989-862
Вы — руководитель команды из восьми человек, разрабатываете важный продукт. Всем вам довелось пережить тяжелый период: тут и пандемия, и технические проблемы в продукте, да и ситуация на рынке не радовала. Но вы с честью выдержали все испытания, вышли из шторма в спокойные воды и уверенно движетесь вперед.
Один из ваших сотрудников, Макар, предложил устроить тимбилдинг — сходить в бар, посидеть, пивка попить. Или еще как-то совместно время провести. Боулинг, картинг, пейнтбол. Да хоть дартс. Ну, давно же не собирались, надо бы. А тут еще ваш начальник, топ-менеджер компании, обещал на такое мероприятие немного денег подкинуть из корпоративного бюджета.
Понятно, что мероприятие нужно организовать: выбрать занятие, место и время, со всеми договориться, все проконтролировать. Сразу встал вопрос — кто будет это делать?
Вы — руководитель команды из восьми человек, разрабатываете важный продукт. Всем вам довелось пережить тяжелый период: тут и пандемия, и технические проблемы в продукте, да и ситуация на рынке не радовала. Но вы с честью выдержали все испытания, вышли из шторма в спокойные воды и уверенно движетесь вперед.
Один из ваших сотрудников, Макар, предложил устроить тимбилдинг — сходить в бар, посидеть, пивка попить. Или еще как-то совместно время провести. Боулинг, картинг, пейнтбол. Да хоть дартс. Ну, давно же не собирались, надо бы. А тут еще ваш начальник, топ-менеджер компании, обещал на такое мероприятие немного денег подкинуть из корпоративного бюджета.
Понятно, что мероприятие нужно организовать: выбрать занятие, место и время, со всеми договориться, все проконтролировать. Сразу встал вопрос — кто будет это делать?
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🐎 Менеджмент в литературе: даосская притча о выборе
Сэллинджер в своей книге “Выше стропила, плотники” рассказывает такую притчу:
Князь Му, повелитель Цзинь, сказал Болэ:
— Ты обременен годами. Может ли кто-нибудь из твоей семьи служить мне и выбирать лошадей вместо тебя?
Болэ отвечал:
— Хорошую лошадь можно узнать по ее виду и движениям. Но несравненный скакун — тот, что не касается праха и не оставляет следа. Это нечто таинственное и неуловимое, неосязаемое, как утренний туман. Таланты моих сыновей не достигают высшей ступени: они могут отличить хорошую лошадь, посмотрев на нее, но узнать несравненного скакуна они не могут. Однако есть у меня друг, по имени Цзю Фангао, торговец хворостом и овощами, — он не хуже меня знает толк в лошадях. Призови его к себе.
Князь так и сделал. Вскоре он послал Цзю Фангао на поиски коня.
Спустя три месяца тот вернулся и доложил, что лошадь найдена.
— Она теперь в Шаю, — добавил он.
— А какая это лошадь? — спросил князь.
— Гнедая кобыла, — был ответ.
Но когда послали за лошадью, оказалось, что это черный, как ворон, жеребец.
Князь в неудовольствии вызвал к себе Болэ.
— Друг твой, которому я поручил найти коня, совсем осрамился. Он не в силах отличить жеребца от кобылы! Что он понимает в лошадях, если даже масть назвать не сумел?
Болэ вздохнул с глубоким облегчением:
— Неужели он и вправду достиг этого? — воскликнул он. — Тогда он стоит десяти тысяч таких, как я. Я не осмелюсь сравнить себя с ним, ибо Гао проникает в строение духа. Постигая сущность, он забывает несущественные черты; прозревая внутренние достоинства, он теряет представление о внешнем. Он умеет видеть то, что нужно видеть, и не замечать ненужного. Он смотрит туда, куда следует смотреть, и пренебрегает тем, что смотреть не стоит. Мудрость Гао столь велика, что он мог бы судить и о более важных вещах, чем достоинства лошадей.
И когда привели коня, оказалось, что он поистине не имеет себе равных.
Пока менеджеры набирают себе в команду людей, ориентируясь на несущественные признаки вроде прошлого опыта, или ведясь на умение кандидата проходить интервью и отвечать на дурацкие стандартные вопросы, хороших продуктов нам не видать.
Будьте как Цзю Фангао настолько, насколько можете.
Сэллинджер в своей книге “Выше стропила, плотники” рассказывает такую притчу:
Князь Му, повелитель Цзинь, сказал Болэ:
— Ты обременен годами. Может ли кто-нибудь из твоей семьи служить мне и выбирать лошадей вместо тебя?
Болэ отвечал:
— Хорошую лошадь можно узнать по ее виду и движениям. Но несравненный скакун — тот, что не касается праха и не оставляет следа. Это нечто таинственное и неуловимое, неосязаемое, как утренний туман. Таланты моих сыновей не достигают высшей ступени: они могут отличить хорошую лошадь, посмотрев на нее, но узнать несравненного скакуна они не могут. Однако есть у меня друг, по имени Цзю Фангао, торговец хворостом и овощами, — он не хуже меня знает толк в лошадях. Призови его к себе.
Князь так и сделал. Вскоре он послал Цзю Фангао на поиски коня.
Спустя три месяца тот вернулся и доложил, что лошадь найдена.
— Она теперь в Шаю, — добавил он.
— А какая это лошадь? — спросил князь.
— Гнедая кобыла, — был ответ.
Но когда послали за лошадью, оказалось, что это черный, как ворон, жеребец.
Князь в неудовольствии вызвал к себе Болэ.
— Друг твой, которому я поручил найти коня, совсем осрамился. Он не в силах отличить жеребца от кобылы! Что он понимает в лошадях, если даже масть назвать не сумел?
Болэ вздохнул с глубоким облегчением:
— Неужели он и вправду достиг этого? — воскликнул он. — Тогда он стоит десяти тысяч таких, как я. Я не осмелюсь сравнить себя с ним, ибо Гао проникает в строение духа. Постигая сущность, он забывает несущественные черты; прозревая внутренние достоинства, он теряет представление о внешнем. Он умеет видеть то, что нужно видеть, и не замечать ненужного. Он смотрит туда, куда следует смотреть, и пренебрегает тем, что смотреть не стоит. Мудрость Гао столь велика, что он мог бы судить и о более важных вещах, чем достоинства лошадей.
И когда привели коня, оказалось, что он поистине не имеет себе равных.
Пока менеджеры набирают себе в команду людей, ориентируясь на несущественные признаки вроде прошлого опыта, или ведясь на умение кандидата проходить интервью и отвечать на дурацкие стандартные вопросы, хороших продуктов нам не видать.
Будьте как Цзю Фангао настолько, насколько можете.
🍻 Комментарии к задачке 989-862
Выбрать вариант Е и предложить своему начальнику организовать пьянку для команды могут только какие-то забавные фантазеры. ) В лучшем случае начальство продемонстрирует вам крайнюю степень недоумения, в худшем — такую же степень раздражения. Вместо пьянки получите клеймо “странненький он”. Ну и относиться к вам после этого будут соответственно. В работе точно не поможет.
Бессмысленно выбирать и вариант F — привлекать другие подразделения к организации тимбилдинга, если только вы не работаете в компании, где это корпоративное правило. Но таких немного. HR, PR и прочий маркетинг — ребята хорошие, но если они начнут организовывать пьянки для каждой команды, на работу им точно времени не останется. Пусть работают себе спокойно. )
Вариант А хорош только тогда, когда вам очень хочется все организовать, аж сил нет. Действительно, есть немало менеджеров, которые считают, что тимбилдинг — чуть ли не их прямая обязанность. Это не так. Прямая обязанность менеджера — управлять проектом, создавая хороший продукт и принося пользу компании. Это про работу, не про тимбилдинг. Все остальное — по желанию. Помните, что вы менеджер. Не нянька, не надзиратель, не пастух. Тем более, вне офиса. Лучше дать сотрудникам возможность организовать все самостоятельно, без вас. Люди в вашем распоряжении в рабочее время. В остальное вы к ним отношения не имеете. И не должны. И это работает в обе стороны: они вам ничего не должны, но и вы им ничего не должны. Больше свободы команде, пусть раскроются и почувствуют свою силу. )
Вариант В тоже мимо. Поручить Макару заняться организацией — плохая идея. Вообще, принцип “предложил — делай” порочен по своей сути. Единственное, к чему ведет его применение — команда замыкается, люди перестают высказывать свое мнение. Макар может быть прекрасным разработчиком, но вовсе не обязан быть хорошим организатором тимбилдингов. Его предложение хорошо само по себе, самим фактом своего существования. Не надо бедному Макару еще и наваливать работы, к которой он может быть не способен. А то в следующий раз он ничего не скажет, а речь может идти уже не о пьянке, а о работе.
То же и с вариантом С, когда вы сами назначаете ответственного. Да, неплохо прокачать кого-то таким образом — организовать тимбилдинг, на самом деле, не так уж и легко. Но начинать праздник с насильственного назначения — это чересчур. Признаюсь, сам время от времени так делал, и каждый раз ничего хорошего из этого не получается.
Так что только ненасильственно и добровольно — как в варианте D. Найдется энергичный организатор, который возьмет задачу и доведет ее до конца — прекрасно. Нет так нет, значит, не сильно-то люди и хотят этого праздника.
Вообще, самый правильный тимбилдинг — когда команда сама организуется и идет куда-то отдыхать. Без понуканий, контроля и ожидания дополнительных бюджетов. Тогда это действительно праздник, которого люди сами захотели и сами устроили. Только такие тимбилдинги и имеют ценность.
Выбрать вариант Е и предложить своему начальнику организовать пьянку для команды могут только какие-то забавные фантазеры. ) В лучшем случае начальство продемонстрирует вам крайнюю степень недоумения, в худшем — такую же степень раздражения. Вместо пьянки получите клеймо “странненький он”. Ну и относиться к вам после этого будут соответственно. В работе точно не поможет.
Бессмысленно выбирать и вариант F — привлекать другие подразделения к организации тимбилдинга, если только вы не работаете в компании, где это корпоративное правило. Но таких немного. HR, PR и прочий маркетинг — ребята хорошие, но если они начнут организовывать пьянки для каждой команды, на работу им точно времени не останется. Пусть работают себе спокойно. )
Вариант А хорош только тогда, когда вам очень хочется все организовать, аж сил нет. Действительно, есть немало менеджеров, которые считают, что тимбилдинг — чуть ли не их прямая обязанность. Это не так. Прямая обязанность менеджера — управлять проектом, создавая хороший продукт и принося пользу компании. Это про работу, не про тимбилдинг. Все остальное — по желанию. Помните, что вы менеджер. Не нянька, не надзиратель, не пастух. Тем более, вне офиса. Лучше дать сотрудникам возможность организовать все самостоятельно, без вас. Люди в вашем распоряжении в рабочее время. В остальное вы к ним отношения не имеете. И не должны. И это работает в обе стороны: они вам ничего не должны, но и вы им ничего не должны. Больше свободы команде, пусть раскроются и почувствуют свою силу. )
Вариант В тоже мимо. Поручить Макару заняться организацией — плохая идея. Вообще, принцип “предложил — делай” порочен по своей сути. Единственное, к чему ведет его применение — команда замыкается, люди перестают высказывать свое мнение. Макар может быть прекрасным разработчиком, но вовсе не обязан быть хорошим организатором тимбилдингов. Его предложение хорошо само по себе, самим фактом своего существования. Не надо бедному Макару еще и наваливать работы, к которой он может быть не способен. А то в следующий раз он ничего не скажет, а речь может идти уже не о пьянке, а о работе.
То же и с вариантом С, когда вы сами назначаете ответственного. Да, неплохо прокачать кого-то таким образом — организовать тимбилдинг, на самом деле, не так уж и легко. Но начинать праздник с насильственного назначения — это чересчур. Признаюсь, сам время от времени так делал, и каждый раз ничего хорошего из этого не получается.
Так что только ненасильственно и добровольно — как в варианте D. Найдется энергичный организатор, который возьмет задачу и доведет ее до конца — прекрасно. Нет так нет, значит, не сильно-то люди и хотят этого праздника.
Вообще, самый правильный тимбилдинг — когда команда сама организуется и идет куда-то отдыхать. Без понуканий, контроля и ожидания дополнительных бюджетов. Тогда это действительно праздник, которого люди сами захотели и сами устроили. Только такие тимбилдинги и имеют ценность.
Как я уже говорил, один из моих студентов в РАНХиГС, Алексей Калёнов, пишет магистерскую работу по управлению рисками.
Алексей проводит эксперимент и приглашает принять в нем участие всех желающих. Для этого надо пройти небольшой опрос об управлении рисками: https://docs.google.com/forms/d/1JolNmd60EVs0xUWXrvX9AQWdNOf74URQwkz-ifLRd3Q/edit?usp=sharing
Займет минут семь, а пользы — на века.
Если будут вопросы, смело пишите автору: @AlexKalenov
Алексей проводит эксперимент и приглашает принять в нем участие всех желающих. Для этого надо пройти небольшой опрос об управлении рисками: https://docs.google.com/forms/d/1JolNmd60EVs0xUWXrvX9AQWdNOf74URQwkz-ifLRd3Q/edit?usp=sharing
Займет минут семь, а пользы — на века.
Если будут вопросы, смело пишите автору: @AlexKalenov
☔️ Стыдоба-то какая
В одной продуктовой команде менеджер поощряет культуру стыда. Вот идет стендап. Слово получает один из технарей, все ждут, что он отрапортует о сделанной задаче. А он задачу не сделал. И в этот момент у всех такое выражение лица становится, как будто они всей командой лимон откусили. И глаза отводят, и молчат демонстративно. Пауза неловкая. А человек нервничает, лицо и шея красными пятнами пошли. И ведущий стендапа холодно так произносит: “Жаль, нам очень нужна эта задача. Ну да ладно...”
Формально — ни слова упрека за несделанное. Неформально человек уж и не знает, куда деться. Ему стыдно, он команду подвел. Из-за него проект застопорился.
Чувство стыда как мотиватор — это любопытно. Но тут бы не переборщить, надолго этой мотивации не хватит. Многие еще в институте все это преодолели, когда сессию за сессией заваливали. Сейчас для них одной несделанной задачей больше, одной меньше — и наплевать.
Лучше уж культивировать интерес к созидательной работе и причастность к общему делу. Все толку больше.
В одной продуктовой команде менеджер поощряет культуру стыда. Вот идет стендап. Слово получает один из технарей, все ждут, что он отрапортует о сделанной задаче. А он задачу не сделал. И в этот момент у всех такое выражение лица становится, как будто они всей командой лимон откусили. И глаза отводят, и молчат демонстративно. Пауза неловкая. А человек нервничает, лицо и шея красными пятнами пошли. И ведущий стендапа холодно так произносит: “Жаль, нам очень нужна эта задача. Ну да ладно...”
Формально — ни слова упрека за несделанное. Неформально человек уж и не знает, куда деться. Ему стыдно, он команду подвел. Из-за него проект застопорился.
Чувство стыда как мотиватор — это любопытно. Но тут бы не переборщить, надолго этой мотивации не хватит. Многие еще в институте все это преодолели, когда сессию за сессией заваливали. Сейчас для них одной несделанной задачей больше, одной меньше — и наплевать.
Лучше уж культивировать интерес к созидательной работе и причастность к общему делу. Все толку больше.
🛳 О пользе онбоардинга
Когда-то был в управленческой среде такой термин — “введение в должность”. Не знаю, может и сейчас так кто-то говорит, но чаще употребляют слово “онбоардинг”.
Суть онбоардинга сотрудника проста: надо рассказать ему, как работать в компании и в команде. Какие есть важные правила, с кем и как общаться. Кто начальство, кто подчиненные. Какие существуют процессы, и как в них жить. К кому с каким вопросом приходить. Какие есть особенности у коллег, и как их стоит учитывать в работе. Кому жаловаться, у кого спрашивать. С кем можно спорить, а с кем лучше не надо.
На заре карьеры меня это все удивляло, я не понимал, зачем это нужно. Ну вот устроился ты менеджером — да и будь ты менеджером, чего онбоардить-то? Узнай только, где в офисе туалет и кофемашина (именно в такой последовательности). И достаточно, можно начинать работать.
Но это не так. Если человека в должность не ввели, он не понимает, где он, и как выполнять задачи наилучшим образом. Он не разбирается в продуктах компании. Он напоминает слепого котенка — тыкается во все углы носом и жалобно мяукает. Это еще полбеды. Главная проблема — он оттягивает на себя ресурсы: хаотично бегает по людям в надежде понять хоть что-то. Стоимость сотрудника, которого не ввели в курс дела, огромна: она складывается из его оплаченного времени и оплаченного времени всех тех бедолаг, которые из-за него вынуждены были отложить свои дела.
В идеальной ситуации к новому сотруднику надо приставить наставника — того, кто уже не первый месяц работает, знает, как тут все устроено, как соответствовать ожиданиям и правильно делать свою работу. Это самый быстрый способ сделать из человека с улицы человека полезного для компании.
Найм и онбоардинг — это самые важные задачи для любого руководителя. Руководители, которые не вводят своих сотрудников в должность, профнепригодны.
Когда-то был в управленческой среде такой термин — “введение в должность”. Не знаю, может и сейчас так кто-то говорит, но чаще употребляют слово “онбоардинг”.
Суть онбоардинга сотрудника проста: надо рассказать ему, как работать в компании и в команде. Какие есть важные правила, с кем и как общаться. Кто начальство, кто подчиненные. Какие существуют процессы, и как в них жить. К кому с каким вопросом приходить. Какие есть особенности у коллег, и как их стоит учитывать в работе. Кому жаловаться, у кого спрашивать. С кем можно спорить, а с кем лучше не надо.
На заре карьеры меня это все удивляло, я не понимал, зачем это нужно. Ну вот устроился ты менеджером — да и будь ты менеджером, чего онбоардить-то? Узнай только, где в офисе туалет и кофемашина (именно в такой последовательности). И достаточно, можно начинать работать.
Но это не так. Если человека в должность не ввели, он не понимает, где он, и как выполнять задачи наилучшим образом. Он не разбирается в продуктах компании. Он напоминает слепого котенка — тыкается во все углы носом и жалобно мяукает. Это еще полбеды. Главная проблема — он оттягивает на себя ресурсы: хаотично бегает по людям в надежде понять хоть что-то. Стоимость сотрудника, которого не ввели в курс дела, огромна: она складывается из его оплаченного времени и оплаченного времени всех тех бедолаг, которые из-за него вынуждены были отложить свои дела.
В идеальной ситуации к новому сотруднику надо приставить наставника — того, кто уже не первый месяц работает, знает, как тут все устроено, как соответствовать ожиданиям и правильно делать свою работу. Это самый быстрый способ сделать из человека с улицы человека полезного для компании.
Найм и онбоардинг — это самые важные задачи для любого руководителя. Руководители, которые не вводят своих сотрудников в должность, профнепригодны.
🔆 Спрашивали — отвечаем 40
“Сергей, спасибо за ваш канал! Я искренне считаю его лучшим каналом об управлении! Если получится, ответьте на мой вопрос в рубрике Спрашивали - Отвечаем. ) Вы недавно писали про позитивную и негативную обратную связь для сотрудников. Я менеджер, и меня всегда волновало, сколько должно быть позитивной обратной связи в общении, а сколько негативной. Где этот баланс? Как часто хвалить и ругать, чтобы достичь лучшей производительности? Простите, что так путанно спросила, надеюсь, вы поняли. )”
Баланс в том, что позитива должно быть гораздо больше. ) Скажем, на одну негативную встречу с сотрудником должно быть штук пять позитивных. Почему позитива должно быть больше? Конечно, чтобы человек чувствовал себя мотивированным и вдохновленным. Но это еще не все.
Если представить себе работу с сотрудником как с банковским счетом, то каждый раз, когда мы его ругаем, мы как бы снимаем некоторую сумму с этого счета. А когда хвалим — наоборот, кладем на него некоторую сумму. Идея проста: на счету всегда должны быть деньги. Мы не должны уходить ни в ноль, ни в минус.
Чтобы время от времени ругать, надо сначала создать запас на счету. Причем заранее, чтобы негатив воспринимался человеком адекватно.
Если все время ругать, то счет истощится, и человека мы однажды потеряем — либо придется уволить, либо он сам сбежит из команды, где его работа никого не устраивает.
Сам регулярно ловлю себя на том, что не всегда и не у всех сотрудников поддерживаю этот баланс — о проблемах-то говорить всегда хочется, а хорошую работу человека начинаешь воспринимать как что-то само собой разумеющееся. Это неправильно, нельзя забывать хвалить.
Держите счета своей команды в порядке.
“Сергей, спасибо за ваш канал! Я искренне считаю его лучшим каналом об управлении! Если получится, ответьте на мой вопрос в рубрике Спрашивали - Отвечаем. ) Вы недавно писали про позитивную и негативную обратную связь для сотрудников. Я менеджер, и меня всегда волновало, сколько должно быть позитивной обратной связи в общении, а сколько негативной. Где этот баланс? Как часто хвалить и ругать, чтобы достичь лучшей производительности? Простите, что так путанно спросила, надеюсь, вы поняли. )”
Баланс в том, что позитива должно быть гораздо больше. ) Скажем, на одну негативную встречу с сотрудником должно быть штук пять позитивных. Почему позитива должно быть больше? Конечно, чтобы человек чувствовал себя мотивированным и вдохновленным. Но это еще не все.
Если представить себе работу с сотрудником как с банковским счетом, то каждый раз, когда мы его ругаем, мы как бы снимаем некоторую сумму с этого счета. А когда хвалим — наоборот, кладем на него некоторую сумму. Идея проста: на счету всегда должны быть деньги. Мы не должны уходить ни в ноль, ни в минус.
Чтобы время от времени ругать, надо сначала создать запас на счету. Причем заранее, чтобы негатив воспринимался человеком адекватно.
Если все время ругать, то счет истощится, и человека мы однажды потеряем — либо придется уволить, либо он сам сбежит из команды, где его работа никого не устраивает.
Сам регулярно ловлю себя на том, что не всегда и не у всех сотрудников поддерживаю этот баланс — о проблемах-то говорить всегда хочется, а хорошую работу человека начинаешь воспринимать как что-то само собой разумеющееся. Это неправильно, нельзя забывать хвалить.
Держите счета своей команды в порядке.
👞 Разные тапочки
Разговаривают два менеджера:
— Ну вот, я уже два года на удаленке, а все никак не привыкну. То ли я дома, то ли на работе. Все перепробовал, даже механический будильник ставил на окончание рабочего дня. Все равно одно на другое залезает. Ты как справляешься?
— Для меня самое главное — разделять рабочее и личное. Это вот прям основной способ самоорганизации. Есть домашняя одежда, а есть рабочая. Даже когда провожу встречу на диване, надеваю рабочий свитер. А главное — "рабочие" тапочки. Вот снял вечерком — и все, я дома.
А что, метод. )
Разговаривают два менеджера:
— Ну вот, я уже два года на удаленке, а все никак не привыкну. То ли я дома, то ли на работе. Все перепробовал, даже механический будильник ставил на окончание рабочего дня. Все равно одно на другое залезает. Ты как справляешься?
— Для меня самое главное — разделять рабочее и личное. Это вот прям основной способ самоорганизации. Есть домашняя одежда, а есть рабочая. Даже когда провожу встречу на диване, надеваю рабочий свитер. А главное — "рабочие" тапочки. Вот снял вечерком — и все, я дома.
А что, метод. )
☎️ Тренажер для менеджеров и не только 990-863
Вы — менеджер небольшого отдела в крупной компании. С внешними ее клиентами ваши сотрудники почти не работают, а занимаются внутренними проектами. Проекты сложные, каждый требует привлечения людей из других подразделений. Рабочие группы большие, коммуникаций много.
Только что у вас была встреча с вашим руководителем, Валерием. На встрече обсуждали статус ключевых проектов. В конце Валерий сказал: “Слушай, вроде все хорошо. Но есть момент, который мне не нравится. Ко мне только что приходила начальница аналитиков, Катя, задавала какие-то вопросы про твоих людей, про ваши процессы. А пару дней назад звонил Глеб, начальник юристов, жаловался на одного из твоих сотрудников. Повод пустяковый и не стоит обсуждения. Но почему они оба обращались ко мне, а не к тебе? Ты же руководитель этого подразделения, люди твои. Вопросы, которые задавались, тоже твоего уровня. С какой стати звонят мне, а не тебе?”
Вы — менеджер небольшого отдела в крупной компании. С внешними ее клиентами ваши сотрудники почти не работают, а занимаются внутренними проектами. Проекты сложные, каждый требует привлечения людей из других подразделений. Рабочие группы большие, коммуникаций много.
Только что у вас была встреча с вашим руководителем, Валерием. На встрече обсуждали статус ключевых проектов. В конце Валерий сказал: “Слушай, вроде все хорошо. Но есть момент, который мне не нравится. Ко мне только что приходила начальница аналитиков, Катя, задавала какие-то вопросы про твоих людей, про ваши процессы. А пару дней назад звонил Глеб, начальник юристов, жаловался на одного из твоих сотрудников. Повод пустяковый и не стоит обсуждения. Но почему они оба обращались ко мне, а не к тебе? Ты же руководитель этого подразделения, люди твои. Вопросы, которые задавались, тоже твоего уровня. С какой стати звонят мне, а не тебе?”
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🪒 Менеджмент в литературе: ослов не запретят
Из книги Гилберта Кейта Честертона “Перелетный кабак”:
Есть люди, которые думают, что могут решить проблему, которую не понимают, запретив все, что способствовало ее возникновению.
Если парикмахер перерезал горло клиенту, потому что его девушка пошла с другим на танцы или кататься на ослах на Пустоши Хэмпстед, всегда найдутся противники замешанных в деле обстоятельств.
Этого не произошло бы, скажут они, если запретить возражать против неухоженных бород, или запретить парикмахеров, или бритвенные принадлежности, или пустоши и открытые пространства, или девиц, или танцы, или ослов.
Но ослов, боюсь, не запретят никогда.
Каждый менеджер должен помнить: проект не может быть успешным, если высокое начальство его не понимает и, стало быть, опасается и не поддерживает. То, что не понимаешь, проще запретить.
Может, если все мы будем стараться делать наши проекты как можно более понятными для окружающих, кроме ослов останутся хотя бы танцы. Или даже девицы.
Но ослов точно не запретят.
Из книги Гилберта Кейта Честертона “Перелетный кабак”:
Есть люди, которые думают, что могут решить проблему, которую не понимают, запретив все, что способствовало ее возникновению.
Если парикмахер перерезал горло клиенту, потому что его девушка пошла с другим на танцы или кататься на ослах на Пустоши Хэмпстед, всегда найдутся противники замешанных в деле обстоятельств.
Этого не произошло бы, скажут они, если запретить возражать против неухоженных бород, или запретить парикмахеров, или бритвенные принадлежности, или пустоши и открытые пространства, или девиц, или танцы, или ослов.
Но ослов, боюсь, не запретят никогда.
Каждый менеджер должен помнить: проект не может быть успешным, если высокое начальство его не понимает и, стало быть, опасается и не поддерживает. То, что не понимаешь, проще запретить.
Может, если все мы будем стараться делать наши проекты как можно более понятными для окружающих, кроме ослов останутся хотя бы танцы. Или даже девицы.
Но ослов точно не запретят.
