​⏸ Пауза 

Беседовал с кандидаткой, спрашиваю, работает ли она сейчас. А она мне отвечает: “Нет, я поставила работу на паузу”.   

Удивительно, как ярко проявляются у молодых энергичных кандидатов все эти языковые штампы. Еще недавно на каждом интервью я слышал: “Не могу ответить на ваш вопрос в моменте”. То есть не знает человек ответа. Потом откуда-то появились выражения про границы: “Я не люблю, когда коллеги нарушают мои личные границы.” Сейчас вот появились паузы.

Вообще, конечно, удобно. Не одинокая — поставила отношения на паузу. Не ленивая — поставила обучение на паузу. Не безработная — поставила карьeру на паузу. Не мертвая — поставила жизнь на паузу.

Шутки шутками, а то, как вы говорите на интервью, подчас важнее, чем то, о чем вы говорите. Если злоупотреблять всеми этими моментами и паузами, получается очень стильно, но очень глупо. Потренируйтесь с диктофоном — сами все поймете. )

Ладно, тоже надо быть в тренде. Пойду поставлю жажду на паузу. Минералочки хлебну.

​👟 Причуды геймификации

Познакомился с современными трендами продуктовой геймификации. Рассказываю.

Полгода назад пара австралийцев, спецов в криптовалюте и играх, запустила любопытный продукт Stepn. Это такая игра, связывающая виртуальный и реальный мир. В ней человек должен сделать два дела: купить в мобильном приложении виртуальные кроссовки, а потом вполне реально ходить и бегать с телефоном в кармане. За это он получает виртуальные деньги, которые можно вывести на карту и превратить во вполне реальные баксы. Это называется игрой move2earn, “двигайся, чтобы заработать”.

Разумеется, игровая механика гораздо сложнее. Кроссовки бывают разных типов, у них есть много характеристик, которые нужно прокачивать, в том числе, покупая улучшения, как это обычно бывает в играх. Время тренировки в день тоже ограничено: не получится привязать телефон к бамперу вашей ласточки, сделать три круга по МКАДу и стать миллионером. Короче, целый сложный мир, где надо уметь не только ходить и бегать, но и работать с игровыми объектами. Например, улучшать кроссовки и продавать их новичкам. Еще можно вообще не быть игроком, а спекулировать на курсе токенов на криптовалютной бирже.
Экономика продукта сошлась мгновенно: по словам разработчиков, их чистая прибыль от комиссий в день около 5 млн. долларов. Но откуда вообще тут деньги-то?

Все просто: при вступлении в игру надо купить первую пару кроссовок. Их стоимость поначалу была невысока, а сегодня может достигать нескольких тысяч долларов. Игроки, зарегистрировавшиеся раньше, получают деньги за счет тех, кто вступил в игру позже. Сейчас в Stepn играет несколько миллионов человек. Что нам это напоминает? Правильно, старую добрую финансовую пирамиду.

Является ли Stepn действительно пирамидой? Разработчики утверждают, что нет. По их словам, они создали “токеномику”, которая делает систему стабильной. Кроме того, они напирают на пользу для здоровья: игроки вынуждены регулярно двигаться, иначе не заработаешь. Ну и в проект уже вложились крупные инвесторы: Binance Lab, Sequoia Capital.

С другой стороны, реальной-то экономики во всем этом нет: игроки покупают картинки за немалые суммы. Да, они выполняют работу — бегают и ходят, — но, с точки зрения экономики, эта работа бесполезна, дополнительная стоимость не создается. С тем же успехом можно считать не время тренировок, а время обеда или сна.

В принципе, это нормально для любой движухи на рынке криптовалют, где никакой реальной экономики и быть не может, а ликвидность просто кочует от тренда к тренду. Успел вычислить тренд на ранней стадии — хорошо заработал. Не успел, влез куда-то в конце — однозначно прогорел. Если есть несколько тысяч долларов, которые не страшно потерять, и неуемная страсть к риску — почему бы и нет. Криптовалютные игры как раз про это. И таких историй на рынке будет в ближайшее время появляться все больше.

При этом механизм подобных развлечений play2earn весьма любопытен для продуктового менеджера. Он не то чтобы нов, но позволяет взглянуть на любой продукт под другим углом. Что бы мы не создавали, без геймификации не обойтись, если только мы хотим привлекать людей. Скучные “очень полезные” продукты работают все хуже и хуже. Потому что люди любят играть. Такие уж они.

👨🏾‍🎓 Тренажер для менеджеров и не только 999-872

Вы — менеджер продукта. Вам нравится компания, в которой вы работаете, вы заинтересованы в ее успехе. С гендиректором и коллегами у вас хорошие отношения, можете открыто обсудить любые проблемы.

Два месяца назад на удаленку наняли разработчика-стажера — Марка. Он будет работать, в том числе, и над вашим продуктом. Марк совсем неопытный, но компания готова его учить, и оплатила ему курсы программирования. Первые месяцы Марк должен все рабочее время посвящать только учебе.

В оргструктуре Марк числится в отделе разработки. Его линейный руководитель, Софья, ушла в отпуск. А вы по собственной инициативе поддерживаете с Марком контакт, рассказываете ему о будущих задачах, стараетесь мотивировать и подсказываете, что нужно дополнительно изучить.

Однажды Марк признается: "Да я уже неделю за код не садился. Толк будет, если я сразу реальным проектом займусь, а не по детским задачкам учиться буду."

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥘 Менеджмент в литературе: ненужный проект

Один из моих любимых эпизодов "Вина из одуванчиков" Брэдбери. В дом главного героя, мальчика Дугласа, приезжает дальняя родственница — тетя Роза. Семья большая, любит вкусно поесть. Готовит бабушка, и не просто готовит — священнодействует. У нее нет понятной окружающим системы, она не следует правилам и не пользуется рецептами. А результат каждый день выдающийся, все только и ждут ужина, чтобы насладиться бабушкиными шедеврами. Она не может объяснить, как готовит: кажется, руки ее в этот момент живут отдельной жизнью, творя кулинарное волшебство.

Но тетя Роза затевает консалтинговый проект: покупает бабушке новые очки, поваренную книгу и меняет все на кухне.

— Вы только поглядите, в каком виде у вас кухня! Признайтесь, тут ведь просто хаос! Повсюду бутылки, тарелки, коробки, все вперемешку, наклейки поотрывались, никаких надписей нет — откуда вы знаете, что кладете в еду? Меня просто совесть замучает, если я не помогу вам привести все это в порядок, пока я здесь. Сейчас, только засучу рукава.
— Нет, большое спасибо, не надо, — сказала бабушка.
— А жара, а духота какая! — продолжала тетя Роза. — Давайте хоть окно откроем и поднимем жалюзи, а то не видно, что делаешь.
— У меня глаза болят от света, — сказала бабушка.
— Вот и мочалка. Я перемою все тарелки и аккуратно их расставлю. Нет, я непременно вам помогу, не спорьте. Вы только подумайте, вам ведь сразу станет гораздо легче. Вы великая мастерица, это верно, вы ухитряетесь готовить так вкусно в таком диком хаосе, но поймите же — если каждая вещь будет на своем месте и не придется ничего искать по всей кухне, вы сможете стряпать еще лучше! Современные кулинарные методы помогут вам готовить еще процентов на десять — пятнадцать лучше. Ваши мужчины и сейчас ведут себя за столом по-свински. Пройдет какая-нибудь неделя — и они станут дохнуть от обжорства, как мухи. Еда будет такой красивой и вкусной, что они просто не смогут остановиться!
— Ты и правда так думаешь? — с интересом спросила бабушка.
И вот уже на кухне метут и чистят, выбрасывают полупустые мешки, наклеивают ярлычки на банки и коробки, расставляют тарелки, кастрюли и сковородки на полки, которые столько лет пустовали. Даже ножи, которые всегда валялись на кухонном столе, точно стайка серебряных рыбок только-только из сетей, — и те угодили в ящик.

Наступает час ужина, и выясняется, что он несъедобен. Все украдкой сплевывают непрожеванные куски в салфетки или подсовывают их собаке. Радуется только тетя Роза: ведь удалось закончить готовку на полчаса быстрее! Остальные же голодные и мрачные покидают столовую.

Дедушка, человек решительный, покупает тете Розе билет на поезд и выставляет ее из дому. Бабушка пытается приготовить ужин, опять получается что-то невкусное, она плачет: “Я разучилась стряпать!”

И тут на помощь приходит Дуглас. В полночь он берется за дело: пересыпает сахар, муку, пряности из новых жестяных банок в старые мешки и коробки, возвращает с полок на стол ножи и тарелки, прячет новые очки, а под конец растапливает дровяную плиту листами поваренной книги.

Бабушка приходит на кухню, видит, что там все по-старому, и начинает готовить. Все получается! Глубокой ночью домочадцы отдают должное ее вернувшимся способностям создавать необыкновенно вкусные блюда.

Мораль здесь не в том, что, как бы магически прекрасен не был процесс, обязательно найдется тетя Роза, которая решит его улучшить. И не в том, что не надо лишний раз лезть в работающую систему. И даже не в том, что не стоит бояться выгнать тетю Розу, которая мешает нормально работать.
Мораль в том, что в команде обязательно должен быть Дуглас, который знает, как все исправить.

​👨🏾‍💻 Комментарии к задачке 999-872

Вариант D, когда вы строчите кляузу на Марка в HR, пожалуй, самый плохой из всех. Не нужно начинать решение проблем с обращения к эйчарам. Делать это стоит только в двух случаях — если есть угроза бизнесу, или если у вас есть инструкция, где четко описано, в каких случаях куда звонить. Очевидно, здесь ситуация не столь критична, и стучать на Марка преждевременно. )

Плох и вариант Е, когда вы еще не жалуетесь на Марка, но уже угрожаете ему. Марк не злодей какой-нибудь, он просто не слишком опытен и может не знать, как правильно действовать в той или иной ситуации. Возможно, он вам доверяет, поделился с вами своими переживаниями. Зачем же сразу его пугать и отталкивать? Менеджеры так не поступают. Не нужно становиться его психологом и другом, но почему бы не помочь человеку разобраться, что да как.

Вариант С, когда вы сообщаете Софье о проблемах Марка, — уже теплее, хотя еще не горячо. Это разумно — обсудить проблемы Марка с его руководителем. Наверное, от этого выиграет Софья, поскольку узнает лучше своего сотрудника, выиграете от этого и вы, сняв груз с плеч. Но выиграет ли от этого компания, станет ли Марк к ней лояльнее? И выиграет ли от этого сам Марк, поможет ли ему это развиваться? Вряд ли. И потом, мало ли, какой менеджер Софья. Вдруг она в отпуске под сочинской пальмой начиталась книжек про жесткое управление и решит сразу рубануть с плеча? Жалко же Марика. ) Сказать Софье стоит, но не сразу, а только если другие методы не подействуют.

Вариант F, в котором вы даете Марку реальные задачи и ждете, когда он на них научится, тоже не годится. Реальная задача — не абстрактная сущность. У нее есть сроки, требования к качеству, связь с другими задачами и людьми. Если у нее всего этого нет, то она ничем не лучше задачи учебной. А если есть, то что вы будете делать, когда Марк облажается? Вы — менеджер, на вас лежит ответственность за продукт. Вы готовы рискнуть продуктом, чтобы помочь какому-то стажеру что-то там понять про обучение? Я бы так никогда не сделал. А еще на курсах есть люди, которые учат и проверяют домашку. Кто этим займется у вас в продукте?

Вариант А, когда вы ничего не делаете, считая, что развитие Марка — проблема его и его руководителя, не так уж плох. Да, для чувствительных неравнодушных натур это чересчур сухо и холодно. Где же помощь и поддержка, где коучинг и менторство в конце концов? Но тут каждый выбирает для себя: либо бросаться помогать каждому, либо сосредоточиться на своих задачах, своей зоне ответственности. Марки приходят и уходят, задачи остаются. Не равнодушие, но здоровый прагматизм. А если так уж хочется поучаствовать в судьбе коллеги, поговорите с ним сначала.

Наилучший вариант из предложенных — В. Пообщайтесь с Марком, объясните, что он неправ. Неопытность и незнание часто порождают ложные надежды и неверные представления о работе — так больной не принимает назначенную врачом схему лечения. Марк же не эксперт в обучении программистов. Ему невдомек, что курсы могут не только дать полезные навыки, но и устранить пробелы, о которых он даже не подозревает, систематизировать его знания. Пообещайте Марку, что после курсов вы сразу подключите его к реальным задачам, подчеркните, что вы и компания верят в него. Пусть он почувствует заботу. Всегда можно найти нужные слова, чтобы Марк понял, как ему повезло с компанией, курсами и лично с вами. Потом в реальных задачах все это очень пригодится.

​🧻 Летописцы

“Большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное. Они лишь контролируют наступление неизбежного.
Однако менеджмент — это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет”.
Сумантра Гошал

Истину глаголет. Увы, сейчас вывели специальную породу менеджеров-летописцев: они ходят и тщательно записывают все, что случается в проекте. Фиксируют каждую мелочь! Ничто не скроется от их острого взора. Все ошибки, провалы, неудачи. Пишут такие менеджеры, пишут, пишут... Но ничего с этими проблемами не делают. Зато отчеты у них получаются прекрасные.

Вроде и есть в проекте менеджер, а единственное, что он может, это на очередной встрече сообщить окружающим об очередном факапе. И только.

​💎 Спрашивали — отвечаем 44

“Сергей, здравствуйте. Хочу в рубрику вопросов и ответов. ) Начала работать менеджером, до этого много лет была исполнителем. И чем дольше я работаю менеджером, тем больше разочаровываюсь в людях. Т.е., в исполнителях, одной из которых была еще не так давно. Почему разочаровываюсь? Потому что они постоянно нарушают то о чем мы договорились, не делают задачи вовремя или делают, но не так как мне надо. Я уверена, что таким исполнителем не была! )) Как мне опять начать относиться к людям нормально?” 

Есть фэнтезийная книжка, где герой стал магом, а взамен получил неприятную особенность: его зрачки приобрели форму песочных часов, и глаза стали видеть только неумолимый бег времени. В каждом живом существе он замечал теперь только постоянное увядание и умирание.

Вот с менеджерами проектов так же. Переставая быть исполнителями, они получают новый взгляд на проект. Теперь это уже не просто какие-то задачи одного человека, а работа многих людей. А люди бывают ленивыми, жадными, непостоянными, агрессивными, непредсказуемыми. Они сфокусированы на своих желаниях и целях больше, чем на общих. И разочаровывают менеджера они каждый день. Иногда как будто бы специально это делают.

Так что добро пожаловать в мир разочарований — мир проектного менеджмента! ) Для РМа нормальное состояние — не надеяться на сверхподвиги сотрудников. Столь же нормальное, как и ждать от людей подвоха. Поэтому и нужен в проекте менеджер — не давать потерять общую цель и помогать людям ее достичь, несмотря ни на что.

Да, люди лажают. Но можно со временем научиться снисходительно относиться к их ежедневным ошибкам и больше обращать внимание не на их факапы, а на их достижения и победы. Это все, на что вы можете рассчитывать. Ну и фиксируйте все договоренности письменно, никогда лишним не будет. )

Как вам вернуть былое отношение к людям? Никак.

👨🏽‍🎤 Тренажер для менеджеров и не только 1000-873

Вы — руководитель отдела в ИТ-компании, внедряете продукты у клиентов из самых разных отраслей. У вас работает девять менеджеров проектов, и нужен еще один: задач становится слишком много, рук и голов не хватает.

Сегодня у вас было интервью с кандидатом по имени Жан. Он приятный в общении, неглупый, на вопросы отвечал хорошо. У Жана есть особенность — любовь к татуировкам. Его шею обвивает дракон, не хуже того, на котором Дейнерис летала. Хвост дракона поднимается к уху Жана и спускается на щеку. Руки украшены какими-то кельтскими узорами.

Вы спросили, не мешают ли тату в работе. Жан пожал плечами и сказал, что ему они ничуть не мешают. И он подумывает дополнить картину еще парой небольших тату на лице.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🕸 Комментарии к задачке 1000-873

Вариант F, когда вы отказываете Жану, но предлагаете его кандидатуру в другой отдел, самый плохой из всех. Казалось бы, дружеская помощь коллегам. Что не так? Дружеской помощью это было бы, если бы вам кандидат очень понравился, но, например, вы не могли бы удовлетворить его зарплатные ожидания. Здесь ситуация иная: у вас большие сомнения по поводу Жана, и предлагать ненужный товар в другие отделы не следует.

Вариант В, когда вы надеетесь, что кандидат замажет или сведет татушки, не сработает. Жан дал понять, что для него они важны, сводить не станет. Да и не спрячешь татушку на лице. Разве что вернутся маски ковидных времен, но где тот ковид? ) Умные люди оценивают риски и набивают тату там, где ее можно легко спрятать и легко показать. Жан либо не умеет работать с рисками, либо плевал на все. Да и как ему эти требования предъявлять? Встречать каждый день у входа в офис и тщательно осматривать?

Не годится и вариант С — нанять Жана, если его тату никого не оскорбляют. Языку визуальных символов много тысяч лет, он неописуемо богат. Если вы не специалист, вы никогда не разберетесь в тайнах и смыслах этих изображений. Да и зачем вам это нужно? Вы же менеджер в ИТ, а не герой романа Дэна Брауна.

Именно потому, что вы менеджер, не сработает и вариант А — посчитать, что татушки потенциального сотрудника вас не касаются. Вас касается все, что влияет на работу! Люди могут творить что угодно в своем личном пространстве, но когда они попадают в рабочее, в публичное, они более не вольны делать, что им вздумается.

Вариант D, когда вы планируете назначать Жана не во все проекты, гораздо лучше, но не идеален. У руководителя среднего уровня полно дел. Он в положении масла в бутерброде: снизу подчиненные со своими хлебными проблемами, сверху начальство с икорными хотелками и фантазиями. ) Нанимать себе сотрудника, которому нельзя дать любой проект из-за дурацких рисунков — явно лишняя забота. Ни один нормальный руководитель по доброй воле на такое не согласится. Если вам хочется дополнительной возни, то, конечно, пожалуйста.

Но лучше выбрать вариант Е — отказать Жану. Нравится это кому-то или нет, а внешний вид РМа — часть образа компании. Если мы работаем с крупной корпорацией или с госкомпанией, то там люди просто не поймут и не примут менеджера, выглядящего вызывающе. Что автоматически приведет к его замене, что плохо для нашей компании. Или провалу проекта, что еще хуже. Вот если бы Жан был дизайнером или хотя бы маркетологом — да пожалуйста, профессия позволяет. А профессия менеджера, работающего с крупными клиентами, — это не про татушки на щеках. Разве что это менеджер рок-клуба.

Нет, на работу нельзя надеть что попало, если есть дресс-код. Нет, нельзя болтать что придется от имени компании — есть правила внешних коммуникаций. Нет, нельзя выглядеть как угодно, если в компании это не принято, или если ваша позиция подразумевает общение с клиентами.

Тем, кому кажется, что это подавляет их свободу, можно порекомендовать открыть свою компанию и устанавливать там какие угодно порядки. И с удивлением обнаружить, что именно скучные и унылые правила работают лучше всего.

​📜 Не пересылай

Есть такие менеджеры: когда они хотят поставить кому-то задачу или сообщить о проблеме, то не пишут человеку нормальное письмо, а пересылают ему огромную переписку. Волшебные люди!

Сидит человек, никого не трогает. И вдруг ему — херак! — падает в инбокс дискуссия, которая длится не один день, а то и не одну неделю. А сверху приписка от волшебного менеджера: “Что нам с этим делать?” Да не знает человек, что с этим делать, и даже о чем речь. Он же в этой дискуссии не участвовал. Он задает менеджеру вопросы, а в ответ получает: “Там все написано, почитай”. Вот уж фигушки, сам читай.

Менеджер обязан ставить нормально задачу — с понятной формулировкой и описанием ожидаемых результатов. Нелепо ждать, что сотрудник прочитает всю увлекательную историю, в которой персонажей как в “Игре престолов”, и так же как там половина из них не дожила до конца.

Когда так делает начальство, еще ладно. Не каждому начальнику легко отказать. Но когда так поступают коллеги — это уже за гранью. Хочется чего-то от человека — напиши ему четко и понятно, чего хочется. А заставлять его разбираться в чужих сообщениях — верх неуважения.

Ну и самая большая сковородка в аду приготовлена для тех, кто пересылает письма в виде вложений. Прикрепит к своему бессмысленному письму десяток других — и жмет Send. Типа открой все двадцать штук и почитай. Не-не, мы таким не занимаемся.

Отучить коллег от этих мерзких привычек можно: достаточно перестать читать длинные переписки и открывать письма-вложения. Скажите, что боитесь вирусов. Или что у вас почтовый клиент такое вообще не открывает.

Ну, или просто пошлите этих пересылателей куда подальше.

㊙️ Тренажер для менеджеров и не только 1001-874

Вы — аналитик в банке. Работаете тут меньше месяца, у вас еще испытательный срок идет.

Вчера вечером один из коллег, Сева, в последний день перед отпуском прислал вам письмо. В нем он описал проблему, над которой начал работать некоторое время назад, но потом отложил — появились дела поважнее.

А сегодня вы получили письмо от своего руководителя, Марины: “Привет! Проработай письмо Всеволода, пожалуйста”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🌀 Комментарии к задачке 1001-874

Когда вы заявляете “да я тут самый умный, не то что вы, научитесь сначала задачи ставить” и выбираете вариант E, это проигрышная стратегия, если только вы не собираетесь немедленно уволиться. Да, задачу Марина поставила плохо, но это не повод сразу отправляться в оппозицию. Быть может, уровень взаимопонимания в команде сейчас такой, что другой человек сразу понял бы, что делать. Или задача уже у всех на слуху, и тоже понятно, каких результатов ждать от исполнителя. Вы человек новый, так помогите руководителю использовать ваши навыки наилучшим образом, не раздувайте конфликт на пустом месте.

Плох и вариант С, когда вы читаете письмо Севы и отвечаете Марине, что письмо проработано. Она же явно от вас хотела не только понимания написанного, но и дальнейших шагов. Здорово, когда аналитик разобрался в каком-то тексте, но этого мало. ) Да и Марина может воспринять такой ответ как издевку.  

Вариант D, в котором вы не задаете вопросов, а решаете задачу, исходя из вашей интерпретации письма Севы, очень плох. Не так уж много шансов, что вы поняли задачу верно. Но, вместо того, чтобы ее уточнить, начинаете работу. Зачем? Вы потратите время и силы, создадите у окружающих ощущение, что задача в надежных руках, а, спустя время, покажите им какую-то бессмысленную для них фигню. В глазах Марины вы предстанете человеком, который сначала делает, а потом думает. Даже если не права она со своей дурацкой формулировкой, постановку задачи уточнить стоит.

Вариант А, когда вы честно признаетесь, что не понимаете задачу, — уже теплее. Вы не закопаетесь в своем, возможно, ошибочном, видении задачи и покажете, что не боитесь задавать вопросы. Но этот вариант хорош для вчерашнего студента. Профессионал обязательно должен предложить путь решения проблемы.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Да, вы сообщаете, что не поняли задачу, но делаете это не в лоб, а аккуратно. Вы демонстрируете, что разбирались в ней, теперь готовы предложить путь решения.

Попав на новое место работы, люди, бывает, страшатся признать, что чего-то не понимают. Но не понимать и ошибаться — это нормально. А вот бояться задавать вопросы — нет. Гораздо проще спросить, скорректировать свое понимание задачи и получить хороший результат, чем вариться в собственном соку или обижаться и пытаться переделать мир вокруг.

Аналитик — это человек, который умеет задавать вопросы и не стесняется это делать. И навык этот очень пригодится каждому.

​🛰 Спрашивали — отвечаем 45

“Сергей, добрый день. Хочу в рубрику «Спрашивали?отвечаем» задать вопрос. Руководитель подразделения может не разбираться глубоко с том, что знают его подопечные, ему достаточно понимать в общем и грамотно руководить. Если РП не разбирается в теме проекта, может ли он его вести? И как это делать правильно?”

Этот вопрос мучает менеджеров уже много лет. Должен ли РМ быть экспертом в области, в которой он управляет проектом? Если нет, то как управлять тем, в чем не разбираешься? Если да, то, получается, управленческие навыки не так важны, как узкоспециальные знания?

Вот представьте, надо создать программу управления парником — в нем будут выращивать петрушку на космической станции. В какой области должен быть специалистом этот несчастный РМ? В разработке софта? В парниках? В космических станциях? В петрушке?

Желание поставить во главе проекта человека, который разбирается в предметной области, продиктовано либо страхом (ой, ну как это кому попало отдашь?), либо соображениями экономии (профи у руля — другие профи в проекте не нужны).

Кажется, что менеджер с отраслевым опытом лучше справится с проектом. Это не так. Проблемы проекта обычно не в том, что кто-то не разобрался в его теме, а в том, что менеджер плохо планирует, плохо управляет рисками, плохо обрабатывает изменения и плохо работает с людьми.

У РМа вообще не должно быть в проекте задач, связанных с отраслевой спецификой. Для этого в команду нанимают отраслевых экспертов: петрушечные аналитики и парниковые архитекторы. ) Менеджер же должен быть сосредоточен на главном: достижении целей проекта в согласованные с заказчиком сроки, бюджет и с нужным качеством. И вот тут-то надо уметь планировать, управлять рисками и изменениями, коммуницировать с командой. Это и так сложная и долгая история, чтобы отвлекаться на другие дела. А для тематических вопросов есть специальные люди, с которыми менеджер может и должен советоваться.
А самому РМу вполне достаточно самого общего понимания отрасли.

Менеджер — это не самый лучший программист, не гениальный биолог, не талантливый инженер. Менеджер — этот тот, кто помогает команде достичь целей проекта и сделать клевый продукт. А петрушку уж как-нибудь без него вырастят. )

​​🏢 Банковские тайны

Безусловно, самое глупое, что может сделать человек, только окончивший институт, — пойти работать в банк.

В банке хорошо осваиваешь три умения: участвовать в непрерывных совещаниях, продавать скромные результаты своей работы как выдающиеся и делать презентации.

Совещания — это болезнь всех банков. Любой вопрос, который в нормальной компании можно обсудить в мессенджере или почте, в банке требует толпы людей и двух часов времени. В этом есть что-то ритуальное — как будто люди приносят свое рабочее время в жертву, и каждый раз эта жертва бессмысленна. Очень редко на совещаниях удается принять решение, обычно все ограничивается обсуждением протухшей задачи и поиском виноватых в том, что она не сделана.

Но зато к каждому совещанию надо приготовить презентацию. Почему-то недостаточно представить свою мысль в виде текста — обязательно надо сделать несколько слайдов. Они должны быть правильно оформлены по корпоративным шаблонам в соответствии с представлениями руководства о прекрасном.

Поскольку вместо решения задач все делают презентации и совещаются, результаты хуже, чем могли быть, если бы людей оставили в покое и дали нормально поработать. И тут надо приложить все усилия, чтобы показать, что, на самом деле, результаты прекрасны. Презентация в этом помогает: слайд все стерпит.

Особенно забавно смотреть, как чудище пожирает свой хвост: для подготовки к важному совещанию с высоким руководством делается презентация, и для ее подготовки проводится совещание.

В банке могут работать только люди с крепкими нервами и философским отношением к жизни. Когда я впервые попал в банк после консалтинга, я первые пару месяцев был уверен, что меня разыгрывают — не могли же окружающие всерьез так себя вести. Потом оказалось, что могли.

После вуза надо идти в компанию средних размеров, где не до презентаций, а совещания проводят только самые необходимые. Ну, или тренировать нервы и прокачивать философский взгляд на жизнь. А то может сложиться впечатление, что все эти нелепые ритуалы — и есть настоящая работа.