​🧆 Трижды пережеванное

Последние годы мода на саморазвитие вышла из берегов и превратилась в манию. Все непрерывно саморазвиваются и самореализуются. А какое саморазвитие без новенькой бизнес-книжки в холщовой сумке с милым принтом? Читают, да. У каждого саморазвивающегося менеджера есть план прочтения — за год не осилить. Менеджер без плана прочтения нынче и не менеджер.

Вот что я вам скажу. Все время читать бизнес-книги — это как питаться одними пельменями. Даже не просто пельменями, а трижды пережеванными кем-то пельменями.

Кажется, что после такой книжки выпрямится карьера, улучшатся проектные процессы, выстрелят продукты. Нет, ничего этого не будет.

То, что нам подсовывают в этих книжках под видом свежих идей, придумали двести, пятьсот, тысячу лет назад. Мысль и новизна в бизнес-книге присутствуют в гомеопатических дозах. Есть два-три десятка книжек, которые стоит прочесть, остальные — мусор.

Читайте хоть изредка что-то нормальное. Хорошую художественную литературу. Русская классика тоже прекрасно подойдет. И не забывайте время от времени просто посидеть на берегу моря. Или на берегу чего-нибудь еще, если с морем не вышло.

Для поиска новых идей это точно полезнее.

​👨🏾‍💻 Комментарии к задачке 1006-879
 
Вариант А, когда вы сообщаете Веронике ваш плановый срок в четыре дня, плох. В любой задаче что-то может пойти не так — не хватит входных данных, окажется, что вы чего-то не учли, прилетят задачи с более высоким приоритетом. Люди склонны ошибаться, и заниженные оценки в проектах — обычная история. Сообщать голую оценку начальству очень рискованно: когда что-то пойдет не так, у вас не будет шанса все исправить — просто не хватит времени.

Вариант B, когда вы собираетесь поработать на выходных, чтобы поразить Веронику своей работоспособностью и скоростью, очень плох. Вы убиваете выходные и лишаете себя отдыха. Ради чего? Чтобы начальница одобрительно хмыкнула и в следующий раз дала вам задач в два раза больше? А там уже ситуация может быть иной, и вы не успеете так быстро. Перейдете на работу ночами? А если все равно не успеете? Вероника хмыкнет неодобрительно и запишет вас в число тех, кто не умеет оценивать задачи. При этом смысла устраивать такую спешку нет никакого — выставка еще не скоро, времени с избытком. Вероника тоже, кстати, не спешит, раз только начала план проекта составлять.
 
Вариант Е, в котором вы предлагаете Веронике самой определить сроки выполнения задачи, не просто плох — это катастрофа. Если у вас есть возможность влиять на оценивание своих задач, а она пока есть, ей надо пользоваться и приучать к этому руководство. Печально, но факт: полно компаний, где исполнителям просто спускают сроки сверху, и они вынуждены в эти сроки укладываться, а потом их еще и плющат, когда они не уложились. Это не менеджмент, а нелепость какая-то, но она существует. Любые даты можно двигать, и с менеджером можно и нужно договариваться. Главное, что надо понимать — вы определяете сроки, согласуете их с менеджером, а потом работаете и выполняете договоренности. Оценивать задачи — это тоже часть вашей работы.    
 
Но и перезакладываться, как в варианте С, — так себе идея. Скорее всего, про четырехдневную задачу вы подумаете: “Ок, времени еще полно, отложу на потом”. И приступите к ней только тогда, кода останется... как раз четыре дня. Этот феномен широко известен в управлении проектами и называется синдромом студента. Не становитесь его жертвой! К тому же, Вероника не дура, она знает и вашу текущую загрузку, и понимает суть задачи. Три недели она не примет как оценку, а вы будет выглядеть перестраховщиком или неумелым оценщиком. )
 
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Сообщите Веронике, что постараетесь сделать задачу за шесть дней, к понедельнику через неделю. Это позволит вам без спешки взяться за работу, спокойно и качественно ее сделать. И у вас будет два-три рабочих дня на непредвиденные обстоятельства. А на совсем непредвиденные — еще и следующие выходные. Но, будем надеяться, до этого не дойдет. Вы же хорошо умеете оценивать свои задачи. )

​🧶 Спрашивали — отвечаем 47

“Сергей, добрый день! Являюсь вашим преданным подписчиком, большое спасибо за ваш канал, всегда заставляет задуматься.

Есть один вопрос горящий, на который не получилось найти внятного ответа нигде в интернете. Был бы очень благодарен, если бы вы могли рассказать ваш взгляд на это дело.

Есть молодая r&d команда математиков-программистов, разрабатывающих новый финпродукт. Конечный результат предсказать невозможно, конечный аутпут очень неочевиден.

Никак не понимаю как настроить процесс работы - боюсь устанавливать чрезмерную отчетность или частую обратную связь или хоть какую-то систему измерения результативности, т.к. в моем представлении это может нарушить творческий процесс придумывания идей. Но при этом отсутствие контроля тоже не выход по понятным причинам.

Сейчас мы только созваниваемся раз в неделю, отчитываемся на общем созвоне, кто что делал, что будет делать на следующей неделе. Тимлид раз в какое-то время, которое он выбирает сам, просматривает записи и 'предъявляет' сотруднику эффективность которого под вопросом.

Мой вопрос - как в ситуации непредсказуемых результатов работы, сложно(если вообще возможно) документируемом процессе исследования, каждое неверное вмешательство в который может разрушить инновативность, наладить систему целей, измерения эффективности и обратной связи? Какие элементы абсолютно необходимо внести в любом случае?

Большое вам спасибо за ваше время!”

Бывает так, что менеджеры боятся контролировать. Им кажется, что контроль — это насилие. Что он убивает творчество, инициативу и вдохновение команды. Разумеется, это ошибка. Контроль — не просто желательное, но и необходимое условие для создания успешного продукта.

Сложно найти более творческих людей, чем писатели, поэты, художники, музыканты, архитекторы, танцоры. И при этом практически все великие произведения — результат проектов с понятными нам атрибутами: требованиями, бюджетом, жесткими заказчиками и не менее жесткими сроками. Девятая симфония Бетховена вряд ли была бы завершена без заказа от Лондонского симфонического общества. “Мона Лиза” была написана на заказ. Санкт-Петербург со всей своей великолепной архитектурой — город построенный на заказ. А где есть заказ, там точно есть деньги и время. И контроль. Так что уж говорить про математиков-программистов?

Ошибка менеджеров, боящихся нарушить творческую рабочую атмосферу, связана с неправильным восприятием творчества и контроля: им кажется, что это два крайних положения на одной шкале. И, либо у тебя в проекте творчество, либо контроль. На самом деле это две разных шкалы: на одной у нас регулятор бегает между полным контролем и хаосом, а на другой — между рутиной и творчеством. Из такой модели понятно, что контроль и творчество никак не мешают друг другу.

Как наладить работу команды в такой модели — вопрос к менеджеру. Можно организовать и управленческий хаос в абсолютно рутинном проекте. Или достать всех тотальной слежкой и микроменеджментом. Но выбор умного управленца — прекрасное творчество при достаточно серьезном контроле результата. И продукт проекта не пострадает, и команда будет творить и получать удовольствие от процесса. Когда контроль ограничивается созвоном раз в неделю, это не контроль. Это перекличка, что все еще живы.

Нет контроля — и творчество не расцветет, а умрет в хаосе. А потом деньги кончатся, компания прекратит свое существование, а команда разбежится по новым творческим проектам. Нужно ли нам это? )

​🥣 Наш главный актив

В одной большой компании сотрудники не любили ходить в столовую, а любили приносить еду с собой — так дешевле и вкуснее. Работали в компании с раннего утра и до позднего вечера, сотрудники таскали с собой и завтрак, и обед, и ужин. А кто-то еще и про полдник не забывал.

На корпоративных кухнях с самого утра корпоративные холодильники были забиты пластиковыми контейнерами с макаронами, котлетами и борщами, а корпоративные микроволновки только и успевали все это в течение дня нагревать до приятной желудку температуры.

На каждой кухне было несколько наборов посуды — тарелки, вилки, ложки, ими сотрудники могли свободно пользоваться. Чтобы все это мыть, стояли посудомоечные машинки, и были даже специально обученные тетушки-хозяйки — они грязные тарелки туда сгружали и нажимали кнопку. Сотрудники с удовольствием ставили в посудомойки и свои контейнеры — удобно же, домой чистенькие принесешь.

И вот однажды сотрудники в обед положили контейнеры в посудомойки, а вечером нашли их на кухонных столах немытыми. То же повторилось и на следующий день.

Делегация активистов направилась к тетушкам, и те сообщили, что высокое начальство с сегодняшнего дня запретило мыть посуду сотрудников в корпоративных машинках. "Что-то не нравится? Вопросы к руководству", — вежливо сказали тетушки. "А чего вы не повесили хоть объявление, что больше нельзя пользоваться машинками?", — спросили их. "А потому, что нам не давали таких указаний".
Пошли к начальству. Но начальство просто сказало, что хватит пользоваться корпоративной собственностью, ишь, моду взяли, вам не за это деньги платят.

Теперь обиженные сотрудники носят грязные контейнеры домой, тетушки моют только корпоративную посуду, а компания издает еженедельный мотивирующий онлайн-журнал, каждый выпуск которого начинается со слов: "Мы — команда! Сотрудники — наш главный актив!"
Так и живут.

И вы скажете, что это история про то, что людей в этой конторе не ценят. Или про то, что начальство — жадные негодяи, а совсем не бирюзовые менеджеры, как всем нравится.

А я скажу, что это история про урок менеджерам: раз что-то дали, а потом решили отнять, то отнимать тоже надо цивилизованно.

​🛁 Так много воды

Меня постоянно спрашивают об универсальных подходах в работе менеджера. И я не знаю, как помочь вопрошающему. За двадцать лет работы менеджером я таких универсальных подходов не нашел.

Я немного лукавлю: конечно, есть паттерны поведения, есть относительно типовые методы решения относительно типовых задач. Но все они относятся, скорее, к техническим аспектам работы. “Для таких проектов лучше скрам, а для таких он не подойдет”.
“В этой ситуации лучше сразу эскалировать проблему начальству, иначе это плохо кончится”.
“План проекта должен быть таким, иначе сложно контролировать”.

Если же говорить о сложных проблемах, то их решение всегда зависит от ситуации. На ум приходит аналогия с работой переводчика. Чем плохи решительно все компьютерные переводчики от Google Translate до Deepl и дальше? Тем, что они тупо заменяют слова одного языка на слова другого по своему глоссарию.

Человек-переводчик работает иначе: он ставит себя на место говорящего в такой же ситуации и, обращаясь к аналогу слушающего, выдает аналог нужной реплики. Если мы переводим сериал про греческих врачей, и в нем главврач разговаривает с интерном, то переводчик поставит себя на место русского главврача, вообразит похожую ситуацию и выдаст верную реплику. Тупая софтина так не умеет.
Правильный перевод стоит на трех китах: говорящий, слушающий, ситуация. Когда мы вводим текст в google translate, он должен не выдавать фразу, а требовать уточнить ситуацию.

Вы хотите перевести фразу “ну все, сейчас вы получите”.
Софтина: опиши ситуацию.
Вы: “школьники ссорятся”, сообщение: угроза.
Софтина выдает английский аналог.

или

Вы хотите перевести фразу “ну все, сейчас вы получите”.
Софтина: опиши ситуацию.
Вы: “кладовщик готовит товар к отгрузке, покупатели ждут”, сообщение: нейтральное обещание.
Софтина выдает английский аналог.

Попробуйте ввести куда угодно “вот вам и вода” — гарантированно получите so much water. Но ситуация может быть любой: колонист нашел воду для товарищей в пустыне, аналитик обнаружил в требованиях абзац без смысла, дачники вернулись домой, а воду отключили.
Принципы машинного перевода не должны быть машинными, точно так же, как принципы обучения тупых учеников не должны быть тупыми.

И теперь мы возвращаемся к главной мысли: менеджер — тот же переводчик. Он пытается связать формальный язык сроков, качества, денег с неформальным языком человеческих отношений, взглядов на работу, мотивированности и прочих слабоформализуемых факторов. Он тоже находится в контексте "говорящий, слушающий, ситуация", причем каждый день и с каждым членом команды. И кейсы все разные.

Решение сильно зависит от ситуации. Нет и не может быть рецептов, подходящих для любого случая, команды, сотрудника.
И не надо этот универсальный метод ни искать, ни придумывать. Бесполезно. Работает только управление в конкретной ситуации. За это, собственно, нам деньги и платят.

​🥖 Тренажер для менеджеров и не только 1007-880

Вы — начинающий менеджер проектов, присматриваетесь к этой профессии, делаете первые шаги, даже уже на какие-то курсы записались.

Сегодня вы прогуливаетесь по городу и вдруг видите пекарню (за фотку спасибо моему сотруднику Максиму Капранову). На стене пекарни надпись: “Цель проекта: узнать о значении хлеба в жизни человека”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🪜 Лестница

Пьеса в одном действии

Действующие лица:
Сан Саныч, заказчик.
Менеджеры проекта.

На сцене стоит стул и растерянный Сан Саныч. Входит 1-й менеджер.

1-й менеджер. Вы заказчик, да?
Сан Саныч. Да.
1-й менеджер (глядит с неприязнью). Вам лестница нужна? На второй этаж, так?
Сан Саныч. Все так!
1-й менеджер (брезгливо трогая стул). Здесь совершенно невозможно работать. Это вообще что за проект? Я должен внедрять лестницу? В этом бардаке? За кого они меня принимают? (Уходит)
Сан Саныч. Мы же только... Куда он? А лестница?

Входит 2-й менеджер.

2-й менеджер. Добрый день. Рад знакомству.
Сан Саныч. Добрый! А...
2-й менеджер. Он уволился. Теперь я на этом проекте. Вам ведь на второй этаж подниматься?
Сан Саныч. Именно!
2-й менеджер. Прекрасно! Сделаем вам эскалатор.
Сан Саныч. Эскалатор? Мне бы лестницу.
2-й менеджер. Да, лучше чем в метро будет. По лестнице ходить надо, а тут сам едет.
Сан Саныч (с сомнением). Это дорого?
2-й менеджер. Ну, экономить-то на себе зачем? Кто сейчас сам по лестнице ходит? Вы думаете, в Гугле сами ходят, а?
Сан Саныч. В Гугле?
2-й менеджер. Вот! Никто в Гугле сам по лестнице не пойдет — дураков нет. На эскалаторах ездят.
Сан Саныч. У меня же просто дом...
2-й менеджер. Вот и договорились. Бюджет немного увеличится, но то лестница, а то эскалатор! Не хуже чем в Гугле жить будете!

Звонит телефон, 2-й менеджер берет трубку, несколько секунд слушает и молча уходит.
Входит 3-й менеджер.

3-й менеджер. Здравия желаю! Я новый менеджер проекта.
Сан Саныч. Я ничего не понимаю. Вы уже третий! Мне сказали, все будет быстро и четко. В бюджете! Тут что творится? Как...
3-й менеджер. Понимаю! Но и вы поймите — обстоятельства. Вот мы вам сейчас подъемный механизм сделаем, быстро и четко! Зуб даю!
Сан Саныч. Какой механизм? Лестница мне нужна! Ваш коллега на эскалатор уговорил.
3-й менеджер (смеется). Эскалатор? Серьезно?
Сан Саныч. Да! Не понимаю, что тут...
3-й менеджер (смеется взахлеб). Не зря его уволили! С ума сойти! В таком доме — эскалатор! Да куда ж его? Он весь дом займет! А-ха-ха! Гребаные управленцы без техобразования!
Сан Саныч. И что делать?
3-й менеджер (внезапно успокаиваясь). Только лифт. Без вариантов.
Сан Саныч. Лифт? Но...
3-й менеджер. И не благодарите, со мной вам повезло, да. Я лифты десять лет внедрял.
Сан Саныч. В Гугле?
3-й менеджер. Почему в Гугле? В Сызрани. Был экспертом по лифтам.
Сан Саныч. Это правда хорошо будет? Денег хватит?
3-й менеджер. Еще останутся! Зуб даю! По срокам подольше, да. К лету сделаем. К следующему.
Сан Саныч. Так долго? Быстрее никак?
3-й менеджер. Это же лифт. Это вам не эскалатор. Вот оно, отсутствие техобразования. Как же вам повезло со мной, неописуемо! Пойду архитектуру делать. До скорого.
Сан Саныч (воодушевленно). Спасибо! Очень жду!

3-й менеджер жмет руку Сан Санычу и уходит.
Входит 4-й менеджер.

4-й менеджер. Здравствуйте.
Сан Саныч. Здравствуйте. А вы, простите, кто?
4-й менеджер. Новый менеджер проекта.
Сан Саныч (в ужасе). Как новый? А старый где?
4-й менеджер. Этого сказать не могу. Он у нас уже не работает.
Сан Саныч (переходя на крик). А лифт? Где мой лифт?!
4-й менеджер. Да, видел архитектуру. Слабенькая. Вам оно не нужно.
Сан Саныч (устало). А что мне нужно?
4-й менеджер. Вот! Верный вопрос! У вас бизнес-задача — забираться на второй этаж. Я как менеджер должен ее решать, а не кормить вас фантастикой. Поэтому никакого эскалатора и лифта.
Сан Саныч. А что же?
4-й менеджер. Канат. Повесим канат, будете с его помощью быстро и экологично решать свою задачу. И дешевле лифта. Не сильно, но дешевле. И быстрее сделаем. Наверно. Главное — карбоновый след минимальный. Внуки спасибо скажут.

Сверху, раскручиваясь, падает канат, конец повисает над головой Сан Саныча. На конце петля.

Сан Саныч (обреченно). И как пользоваться? Мне бы на второй этаж...
4-й менеджер. Вы стул подставьте. Видите, как удобно. Давайте помогу.

Сан Саныч залезает на стул, хватается за петлю и замирает. Звучит печальная музыка, медленно гаснет свет.
Занавес.

​🥨 Комментарии к задачке 1007-880
 
Вариант Е не только плох, но и поддерживает забавно неверную точку зрения — якобы есть бизнесы благородные, а есть не очень. Это не так: все бизнесы, разрешенные действующим законодательством страны, абсолютно равноценны с точки зрения этики. Выращивание яблок, установка пластиковых окон, выплавка алюминия, производство сигарет, организация приютов для животных, выпекание булочек, разведение свиней, обучение программированию, оптимизация налогов, создание лекарств ничем этически не отличаются друг от друга. Люди любят эмоционально окрашивать процессы и явления, поэтому тот или иной вид деятельности для них тоже такую окраску имеет. Это нормально, люди несовершенны. Но не стоит сильно к этому эмоциональному восприятию привязываться. Так и в нашем случае — тот факт, что компания печет хлеб, не делает ее особенной и защищенной от справедливой критики. ) Не стыдно работать в алкогольной корпорации, нет ничего благородного в выпекании плюшек. Это просто нормальная работа.

Вариант С неплох, хотя и не лучший. Почему цель так далека от реалий небольшой пекарни? Неужели все остальные цели бизнеса уже достигнуты, и теперь пришла пора заниматься малонужными потребителям абстракциями? Как все это поможет заработать? Владельцы пекарни либо безудержные фантазеры (а с качеством хлеба там все в порядке?), либо романтичные мечтатели (а бизнес-то выживет?). Оба случая для пекарни выглядят не очень.

Вариант D вполне разумен. Да, цели в ее текущей формулировке можно достичь недолгим гуглением. И это, кстати, проблема всех плохо сформулированных целей: легко убедить себя и окружающих, что цель достигнута, хотя на деле этого может и не быть. Вопрос только в том, нужно ли вообще такую цель рассматривать. Ради такой цели и на гугление времени жаль.

Вариант В не является наилучшим, хотя формально верен — действительно, нужно формулировать цели так, чтобы они были конкретными, достижимыми, измеримыми, ограниченными во времени. SMART или любой подход, который позволяет оцифровать цель и сделать ее понятной команде — это то, что нужно. Проблема в том, что цель должна быть приложена к проекту. Что же такое проект? Сейчас это слово настолько популярно, что лезет из каждой щели. Ученик слепил что-то из пластилина или написал реферат по химии — школьный проект. Режиссер снял сериал — телевизионный проект. Открылась выставка — культурный проект. На самом деле, часто путают понятия “проект” и “продукт”. Если не погружаться глубоко в детали, проект — это совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги. То есть проект — это работа. А результат этой работы — продукт.
Работа команды над сериалом — проект, сам сериал — продукт. Работа команды по проведению выставки — проект, картины на стенах — продукт. В нашей истории просто нет проекта: есть операционный бизнес по выпечке и продаже хлеба, есть сам хлеб.
 
Легко видеть, что и вариант А не годится — цель неверна и некорректна.
 
Так что наилучший вариант из предложенных — F. Нет проекта — бессмысленно формулировать его цель, тем более такую странную для местечковой пекарни.

Не надо выпендриваться, просто пеките вкусные булочки. Пусть ваши цели будут касаться улучшения вашего бизнеса. У кого бизнес в порядке и булочки вкусные, тому ничего не страшно.

​🔫 О лампах и пистолетах

Не секрет, что в офисе сосредоточиться невозможно: тебя постоянно выбрасывает из потока. Телефон звенит. Мессенджер разрывается от веселых фоток с котиками и не менее веселых задач, которые вам решили прислать вот прямо сейчас. Почтовый ящик недвусмысленно намекает, что пора его проверить. Но самый кошмар – разговорчивые коллеги. Они болтают друг с другом и по телефону, бродят между столами и мечтают обсудить с вами свои дурацкие проблемы.
Выбросить из рабочего потока может за секунду, а вот чтобы попасть обратно, нужно минут пятнадцать.

В книжке Криса Бейли “Гиперфокус” есть интересная история про борьбу с отвлекающими факторами. Он пишет: “Одной из лучших моих идей было сделать для всех сотрудников настольные лампы из грецкого ореха. Их включали, когда надо было сосредоточиться, и по правилам никто не мог прерывать работу, если лампа горела. Еще я выдал всем по водяному пистолету, чтобы они могли брызгать в того, кто их прерывал”.

Обратите внимание на важную деталь: одной лампы недостаточно. Казалось бы, простой сигнал: горит лампа — не подходи, человек работает. Но нет. Никто не будет обращать внимание на то, что у вас на столе горит какая-то лампа. Другое дело — когда тебя окатили водой. На мокрые штаны не обращать внимания сложно.

Это то, что должен запомнить менеджер о работе с людьми: без пистолета система не заработает. Можно увешаться лампами — и бесполезно. Люди слишком толстокожие, чтобы заботиться о вас, если на кону стоят их интересы. Но как только к лампе приложен пистолет — дела пойдут.

Никак менеджеру без пистолета нельзя.

​​​​​🤡 UI-UX

В одной компании с хорошей родословной и частично ненашим менеджментом решили внедрить полезный инструмент. Что-то вроде корпоративного портала, только с большим набором функций. Такую удобную и продвинутую площадку, чтобы люди могли обсуждать рабочие вопросы, делиться идеями, а какие-то выкладывать для всеобщего обозрения.
В общем, чтобы проектные и межпроектные коммуникации были эффективными и удобными.

Открыли проект, назначили менеджера. Через некоторое время продукт был готов.

Чтобы в этот портал зайти, нужно было ввести логин и пароль. В качестве логина решили выбрать — гаснет свет, глухо гремит барабанная дробь — табельный номер сотрудника! Десятизначное число.

Политика безопасности не позволяла браузеру запоминать ни логины, ни пароли. Хочешь войти — будь добр ввести все заново. Копипастить тоже было нельзя.

А продолжительность сессии сделали 1 час. Час прошел с момента логина — тебя из системы выбросили. Заходи заново.

Тут и сказочке конец, а менеджер проекта, который получил премию за успешное внедрение... ну, вы поняли.

​☎️ Лакмусовый отпуск
 
Если вы менеджер, и поехали в отпуск, то есть простой способ проверить, насколько хороши процессы в вашей команде и ваших проектах.

Если за пару недель отпуска ваш начальник дернул вас не больше одного раза, а ваши сотрудники — не более двух, то все в порядке. Это означает, что вы правильно делегировали задачи, распределили роли. И люди не воспринимают вас ни как няньку, ни как пастуха.

В идеале, конечно, вас не должны дергать вообще. Но мы оставляем маленький буфер на задачи, которые нет смысла делегировать на две недели, и на всякие непредвиденные ситуации.

Если же вас дергают часто, то вы завязали на себя кучу процессов, оставили команду, которая не может принимать решения, и начальство, которое не понимает, что вообще происходит. Из-за этого вы не можете нормально отдыхать, а оставшиеся не в состоянии нормально работать. Значит, надо смотреть на те процессы, где вас слишком много, и чинить их.

Возникает вопрос: если вы можете свалить на пару недель, а все и без вас работает, может, вы и не нужны вовсе? Зачем менеджер, без которого и так все нормально? Ответ простой: смысл работы менеджера — создать команде такие условия, чтобы она была самостоятельной и продуктивной. Роль менеджера — задавать правила игры, контролировать и помогать, а не стоять над душой у каждого сотрудника. Без менеджера не будет ни игры, ни правил. Для этого менеджеры и нужны. Так что спокойно поезжайте в отпуск. )

Менеджер должен гордиться не тем, что все держится на нем, а тем, что все работает и без него. А гордиться тем, что все держится на одном человеке, может только немолодая бухгалтерша — когда в курилке подружкам хвастается своей незаменимостью, небрежно пуская струйку дыма в потолок.

​🚮 О плохих кандидатах

Большинство кандидатов — плохие. Они не умеют и не хотят думать. Они не могут решать простые управленческие кейсы. Они работают по несколько лет менеджерами проектов, но не могут сказать, что такое проект. Плохим кандидатам кажется, что мир им должен. Плохой кандидат поленился даже прочитать, чем занимается компания, куда он приехал на интервью.

Интересная деталь: плохие кандидаты всегда думают, что их прошлый опыт имеет огромное значение. Это фундаментальная ошибка. Значение имеет только то, как они решают задачи, и насколько подходят для нас. Тот факт, что человек окончил МГУ, работал в Яндексе или жил в Сан-Франциско, сам по себе никакой ценности не имеет. И точно не повлияет на мое решение о найме.

Но плохие кандидаты мечтают рассказать о своей жизни, даже когда их не спрашивают. И очень удивляются, когда это не вызывает интереса.

— Я думаю, вы хотите узнать подробно, что я делал на прошлом месте работы!
— Нет.

Хорошие кандидаты говорят не о прошлом, а о настоящем и будущем, решают задачи и получают работу.

​🍼 Школьное мышление
 
Мы нанимаем на работу в свои проекты взрослых людей, и оказывается, что у них школьное мышление.
 
Что такое школьное мышление?
Это убеждение, что у задачи всегда есть решение. В школе же у каждой задачи оно было.
Это уверенность, что в гугле все есть. В школе же не встречались вопросы, перед которыми гугл спасовал.
Это когда человек не сомневается, что в задаче есть все необходимые для решения данные. В школе же других задач не было.
 
Но в реальной проектной работе школьное мышление не работает. У задачи может не быть решения. Или решение может лежать настолько в другой плоскости, что это шокирует. Условий и данных, необходимых для решения, тоже может не быть. Вполне может оказаться, что надо самому их придумать. Или сделать большую работу, чтобы сначала получить эти данные.    
 
Проектные работы подразумевают мыслительный процесс: надо выдвигать гипотезы, сводить воедино казалось бы несовместимые данные, делать выводы, анализировать и оценивать результаты. Школьное мышление в этом никак не поможет.  
 
Что делать со школьным мышлением? Избавляться от него как можно скорее.

🪢 Тренажер для менеджеров и не только 1008-881

Вы — аналитик в крупном банке, работаете тут четыре месяца. В банке очень любят встречи: редкий день обходится без двух-трех больших собраний, где сотрудники разных отделов обсуждают текущие задачи, отчитываются о решенных, показывают презентации о сделанном.

Несколько дней назад вы получили письмо от своего руководителя, Алана. В письме он описал задачу, которую вам надо решить. Сегодня Алан звонит вам, чтобы узнать ее статус. У вас все готово: данные собраны, проанализированы, представлены в нужных разрезах, красивые отчеты вы тоже построили.

Алан говорит: “Это все прекрасно, но задача решена не полностью. Надо было сделать еще вот это и вот это. Почему этого нет?”
Вы удивлены: “Сделано все, что в описании задачи из письма. Другого там ничего не было”.
“Но это ведь проговаривалось на одной из встреч!” — раздраженно перебивает вас Алан. Ну а вы даже не помните такого разговора.

Из описания, которое устно дал Алан, кажется, что на доделку задачи уйдет часа два.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📞 Комментарии к задачке 1008-881
 
Вариант С плох — профессионалы так себя не ведут. Хамство в рабочей среде обычно к результату не приближает, а нервозности и плохого настроения добавляет изрядно. Не надо хамить. Даже если вы действительно не слушаете, что там люди на этих говновстречах говорят. )
 
Плох и вариант А, когда вы сразу соглашаетесь с замечаниями Алана и признаете свою вину. Виноватым может быть человек, который принял задачу, но не сделал ее, нарушив обещания и плохо управляя ожиданиями. У вас же не так — вы эту задачу не принимали. И потом, что значит “я оперативно решу проблему”? Оперативно — это сколько? Вы даже задачу толком не поняли еще — все, что у вас есть, это устное описание раздраженного начальника. Рановато испытывать чувство вины.  
 
Вариант D, в котором вы изображаете из себя хладнокровного профи, оперируете датами и пытаетесь управлять ожиданиями, плох. Плох он прежде всего тем, что вы хотите разрулить проблему Алана, но забываете про свою — постановки задачи нет, и натягивание на это все каких-то сроков ситуации не выправит. Не надо стараться быть хорошим профи — надо быть им, а задача без постановки этому не помогает. Если вы эту проблему не победите, вас ждет в компании незавидное будущее: вы будете бегать за людьми, они нехотя вам будут что-то говорить, а вы потом будете пытаться из этого создать какие-то задачи. И, конечно, будете постоянно ошибаться. А что бывает с теми, кто постоянно ошибается?   
 
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Надо установить правила игры, чтобы в понимании задач избежать неполноты и неоднозначности. Иначе дальше будет только хуже, особенно если вы прогнетесь в этот раз: Алан посчитает, что описывать задачи вообще не надо, достаточно сказать вам пару слов у кулера или по телефону. Или что вы и сами все поймете, ведь вы были на встрече. А потом будет требовать результата так, как будто задача поставлена. Это совсем не нормальная практика!
Тот факт, что кто-то что-то сказал на каком-то дурацком совещании, вовсе не означает, что появилась задача, и уж точно не означает, что вы ее обязаны делать. Исключением являются ситуации, когда вам эту задачу четко сформулировали на встрече, вы задали все нужные вопросы и подписались под сроками. Но такие случаи исчезающе редки, встречи в банках обычно не про это. )

Исполнитель не просто имеет право, но и обязан требовать качественной постановки задачи от менеджера. Это его работа, и не надо помогать ему эту работу делать плохо. Сами же потом страдать будете.

​🛋 Производительность

Толпы людей идут по жизни и мечтают стать производительнее. Делать быстрее! Увеличить число задач вдвое, нет, вчетверо! Успевать больше! Быть эффективным каждую секунду! Если не думаешь о работе, то учишься, если не учишься, то разрабатываешь стратегию, если не разрабатываешь стратегию, то несешься по беговой дорожке в зале с развивающим или мотивирующим подкастом в ушах! Быстрее, больше, больше, быстрее!

Да расслабьтесь вы. Позвольте себе просто поваляться на диване. Разрешите себе ничего не делать. Нет, не потому, что надо это себе время от времени разрешать, ведь очередной гуру сказал, что это полезно для рабочих задач и повышает производительность.

Просто разрешите — без причин, стратегий, разумных объяснений и ограничений. Просто так. Хватит думать о производительности, она же не волк, в лес не убежит.