🤑 Тренажер для менеджеров и не только 1021-894
Вы — технический специалист в компании, которая создает и внедряет айтишные продукты. Продукты качественные и дорогие, клиенты — большие корпорации.
Часто вас подключают к проекту еще до его начала, на этапе продажи, чтобы вы консультировали клиентов. Работаете вы обычно в паре с менеджером по продажам: он отвечает за коммерческие вопросы, вы — за технические.
На днях стартовали переговоры с огромной производственной компанией, есть шанс прекрасно заработать. Один из продавцов, Осип, включил вас в команду на пресейл. Завтра встреча с клиентом.
Сегодня Осип позвонил и сказал: “Хочу предупредить — клиент сложный. Все висит на тоненькой ниточке, может сорваться. Для нас очень важно получить этот контракт. А клиент хочет такую-то функцию. Надо убедить его, что она есть в нашем продукте. Спросят — скажи, что есть, понял? Ну, ладно, убегаю. До завтра.”
Вы точно знаете, что этой функции в продукте нет: она вообще не характерна для таких систем, и клиенты о ней обычно не просят.
Вы — технический специалист в компании, которая создает и внедряет айтишные продукты. Продукты качественные и дорогие, клиенты — большие корпорации.
Часто вас подключают к проекту еще до его начала, на этапе продажи, чтобы вы консультировали клиентов. Работаете вы обычно в паре с менеджером по продажам: он отвечает за коммерческие вопросы, вы — за технические.
На днях стартовали переговоры с огромной производственной компанией, есть шанс прекрасно заработать. Один из продавцов, Осип, включил вас в команду на пресейл. Завтра встреча с клиентом.
Сегодня Осип позвонил и сказал: “Хочу предупредить — клиент сложный. Все висит на тоненькой ниточке, может сорваться. Для нас очень важно получить этот контракт. А клиент хочет такую-то функцию. Надо убедить его, что она есть в нашем продукте. Спросят — скажи, что есть, понял? Ну, ладно, убегаю. До завтра.”
Вы точно знаете, что этой функции в продукте нет: она вообще не характерна для таких систем, и клиенты о ней обычно не просят.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🌶 Разная мотивация
Есть такая притча.
Жил в маленьком американском городке одинокий старик. По вечерам близ его дома мальчики играли в индейцев, и игра всегда сопровождалась громкими воплями. Старику надоело их слушать, и однажды вечером он пригласил мальчиков к себе.
Он дал им по пирожному, сказал, что уже очень стар, ему нравится слушать детские голоса. Он обещал каждому 50 центов, если они пообещают прийти и завтра. Ребята пришли и шумели еще больше. Старик заплатил им и обещал назавтра заплатить снова. Но на следующий вечер мальчики получили уже не по 50 центов, а по 25.
На третий вечер старик заплатил по 15 центов и объяснил, что у него кончаются деньги. "Подумайте, пожалуйста, — попросил он, — а не согласились бы вы завтра прийти снова и поиграть за 10 центов?"
Крайне разочарованные мальчики заявили, что больше вообще не придут: стоит ли за какие-то десять центов тратить столько сил?
А мораль тут простая: внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней, навязанной. И уж точно эта разница видна, когда на работе одну мотивацию подменяют другой. Каждый менеджер должен об этом помнить.
Есть такая притча.
Жил в маленьком американском городке одинокий старик. По вечерам близ его дома мальчики играли в индейцев, и игра всегда сопровождалась громкими воплями. Старику надоело их слушать, и однажды вечером он пригласил мальчиков к себе.
Он дал им по пирожному, сказал, что уже очень стар, ему нравится слушать детские голоса. Он обещал каждому 50 центов, если они пообещают прийти и завтра. Ребята пришли и шумели еще больше. Старик заплатил им и обещал назавтра заплатить снова. Но на следующий вечер мальчики получили уже не по 50 центов, а по 25.
На третий вечер старик заплатил по 15 центов и объяснил, что у него кончаются деньги. "Подумайте, пожалуйста, — попросил он, — а не согласились бы вы завтра прийти снова и поиграть за 10 центов?"
Крайне разочарованные мальчики заявили, что больше вообще не придут: стоит ли за какие-то десять центов тратить столько сил?
А мораль тут простая: внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней, навязанной. И уж точно эта разница видна, когда на работе одну мотивацию подменяют другой. Каждый менеджер должен об этом помнить.
🧢 Комментарии к задачке 1021-894
Вариант G, когда вы требуете у Осипа денег в обмен на вранье о функции в системе — это не просто плохо, это бесконечно плохо. Какой-то преступный сговор с целью обогащения. Шантажировать коллегу и подставить компанию — вы серьезно? Приличные люди так себя не ведут.
Плох и вариант В, в котором вы простодушно сообщаете клиенту, что функции нет — это как раз случай из серии “простота хуже воровства”. Не обязательно врать, но и не нужно изображать из себя кристально честного человека за счет компании. Вы в рабочей среде, где интересы команды на первом месте, а все остальные — на втором. Всегда можно найти такие слова и такую переговорную позицию, чтобы все остались в выигрыше. Всем сердцем ненавидите вранье? Создайте свою компанию, где никто никому не врет, и посмотрите, сколько она просуществует.
Потому не подходит и вариант А — это обычное вранье. Но, что еще хуже, это вранье недальновидное, с последствиями: придет день, когда вам придется что-то делать с недостающей функцией. Соврав сегодня, вы отложите наступление этого дня, но не решите проблему. Что еще хуже, вам же потом и нести ответственность за эту неправду. Любой человек, который хотя бы немножко управляет рисками в своей работе, понимает это сразу и очень ясно. Да, компании нужен контракт, но не любой ценой, и уж точно не за счет огромных проблем в будущем проекте. Которые вам же и разгребать.
Не годится и вариант Е, когда вы жалуетесь на Осипа начальству. Конечно, нет ничего плохого, в том что вы решили держать руководство в курсе событий. Но смысла в этом нет — думаете, начальник Осипа не знает, что творит его сотрудник? )
Вариант D, в котором вы обещаете быстро добавить функцию в продукт, плох. Такие обещания не возникают в воздухе — для них нужна почва в виде аналитической работы, обсуждения и согласования с продуктовой командой и менеджментом. В каждой компании есть процедура добавления новых фичей. Функция нетипична для подобных систем, и это недвусмысленно намекает, что добавить ее может быть сложно и дорого. А еще может получиться долго — мало ли, какие планы по развитию системы есть у менеджера продукта. Но самое главное, может оказаться, что этой функции в вашем продукте не место по идеологическим соображениям — не переделывают же, скажем, гоночные машины в пикапы. И те, кто отвечают за продукт, просто скажут “нет”.
Вариант С, когда вы предпочитаете промолчать и отдаете инициативу Осипу, хорош только на первый взгляд. Да, вы явно не будете участвовать во вранье, но при возможных разбирательствах вам это не поможет. Скажут: “Ты же был на встрече, вопрос слышал. Почему ничего не сказал?” Компания проигрывает при таком подходе. И потом, Осип соврет, получит свой бонус продажника и пойдет так же врать к следующему клиенту, а расхлебывать это все технарям и внедренцам.
Так что наилучший вариант из предложенных — F. Его выберет любой опытный технический консультант: надо не бросаться сразу исполнять дурацкие хотелки клиента, а разобраться, какую задачу он решает на самом деле, и предложить подходящее решение. Да, возможна ситуация, когда наш продукт никак не подойдет. Это нормально, и клиент наверняка оценит качественный консалтинг, запомнит, что тут работают нормальные ребята, и обязательно вернется.
Если же функция действительно нужна и уместна в продукте, надо разобраться, кто, когда и за сколько ее сделает и вернуться к клиенту с нормальной аналитикой, а не с невыполнимыми обещаниями.
Хорошо, когда вы все это понимаете. А хотите сделать мир еще лучше, объясните и Осипу. В конце концов, вы с ним в одной команде. )
Вариант G, когда вы требуете у Осипа денег в обмен на вранье о функции в системе — это не просто плохо, это бесконечно плохо. Какой-то преступный сговор с целью обогащения. Шантажировать коллегу и подставить компанию — вы серьезно? Приличные люди так себя не ведут.
Плох и вариант В, в котором вы простодушно сообщаете клиенту, что функции нет — это как раз случай из серии “простота хуже воровства”. Не обязательно врать, но и не нужно изображать из себя кристально честного человека за счет компании. Вы в рабочей среде, где интересы команды на первом месте, а все остальные — на втором. Всегда можно найти такие слова и такую переговорную позицию, чтобы все остались в выигрыше. Всем сердцем ненавидите вранье? Создайте свою компанию, где никто никому не врет, и посмотрите, сколько она просуществует.
Потому не подходит и вариант А — это обычное вранье. Но, что еще хуже, это вранье недальновидное, с последствиями: придет день, когда вам придется что-то делать с недостающей функцией. Соврав сегодня, вы отложите наступление этого дня, но не решите проблему. Что еще хуже, вам же потом и нести ответственность за эту неправду. Любой человек, который хотя бы немножко управляет рисками в своей работе, понимает это сразу и очень ясно. Да, компании нужен контракт, но не любой ценой, и уж точно не за счет огромных проблем в будущем проекте. Которые вам же и разгребать.
Не годится и вариант Е, когда вы жалуетесь на Осипа начальству. Конечно, нет ничего плохого, в том что вы решили держать руководство в курсе событий. Но смысла в этом нет — думаете, начальник Осипа не знает, что творит его сотрудник? )
Вариант D, в котором вы обещаете быстро добавить функцию в продукт, плох. Такие обещания не возникают в воздухе — для них нужна почва в виде аналитической работы, обсуждения и согласования с продуктовой командой и менеджментом. В каждой компании есть процедура добавления новых фичей. Функция нетипична для подобных систем, и это недвусмысленно намекает, что добавить ее может быть сложно и дорого. А еще может получиться долго — мало ли, какие планы по развитию системы есть у менеджера продукта. Но самое главное, может оказаться, что этой функции в вашем продукте не место по идеологическим соображениям — не переделывают же, скажем, гоночные машины в пикапы. И те, кто отвечают за продукт, просто скажут “нет”.
Вариант С, когда вы предпочитаете промолчать и отдаете инициативу Осипу, хорош только на первый взгляд. Да, вы явно не будете участвовать во вранье, но при возможных разбирательствах вам это не поможет. Скажут: “Ты же был на встрече, вопрос слышал. Почему ничего не сказал?” Компания проигрывает при таком подходе. И потом, Осип соврет, получит свой бонус продажника и пойдет так же врать к следующему клиенту, а расхлебывать это все технарям и внедренцам.
Так что наилучший вариант из предложенных — F. Его выберет любой опытный технический консультант: надо не бросаться сразу исполнять дурацкие хотелки клиента, а разобраться, какую задачу он решает на самом деле, и предложить подходящее решение. Да, возможна ситуация, когда наш продукт никак не подойдет. Это нормально, и клиент наверняка оценит качественный консалтинг, запомнит, что тут работают нормальные ребята, и обязательно вернется.
Если же функция действительно нужна и уместна в продукте, надо разобраться, кто, когда и за сколько ее сделает и вернуться к клиенту с нормальной аналитикой, а не с невыполнимыми обещаниями.
Хорошо, когда вы все это понимаете. А хотите сделать мир еще лучше, объясните и Осипу. В конце концов, вы с ним в одной команде. )
🎯 Спрашивали — отвечаем 52
Сергей, подскажите. Получила офер из одной компании. Предложение не очень интересное: ни по зарплате, ни по должности, ни по проектам. Но там есть интересный мне эксперт - моя потенциальная руководительница. Мне кажется, что я с ее помощью мощно прокачаюсь в управленческих скилах. Что делать, как быть? )) Идти туда только из-за этого? Я меняла работу в этом году уже, лишний раз не хотелось бы.
Конечно не надо туда идти только из-за сомнительной возможности прокачаться, работая с каким-то человеком.
У меня так было много лет назад — потенциальный начальник меня буквально очаровал, ужасно захотелось с ним работать, тоже казалось, что я расцвету, как тюльпан в мае. И что же? Пришел я туда, начал изо всех сил впахивать, а мой начальник через две недели уволился. И на его место пришел настолько унылый и посредственный человек, настолько узколобый и бездарный, что я до сих пор вижу во всей этой истории что-то мистическое.
В работе должно все нравиться — и зарплата, и обязанности, и проекты, и люди вокруг. А то уйдет ваша начальница, и останетесь вы в новой компании и без нормальной зарплаты, и без мотивации.
Сергей, подскажите. Получила офер из одной компании. Предложение не очень интересное: ни по зарплате, ни по должности, ни по проектам. Но там есть интересный мне эксперт - моя потенциальная руководительница. Мне кажется, что я с ее помощью мощно прокачаюсь в управленческих скилах. Что делать, как быть? )) Идти туда только из-за этого? Я меняла работу в этом году уже, лишний раз не хотелось бы.
Конечно не надо туда идти только из-за сомнительной возможности прокачаться, работая с каким-то человеком.
У меня так было много лет назад — потенциальный начальник меня буквально очаровал, ужасно захотелось с ним работать, тоже казалось, что я расцвету, как тюльпан в мае. И что же? Пришел я туда, начал изо всех сил впахивать, а мой начальник через две недели уволился. И на его место пришел настолько унылый и посредственный человек, настолько узколобый и бездарный, что я до сих пор вижу во всей этой истории что-то мистическое.
В работе должно все нравиться — и зарплата, и обязанности, и проекты, и люди вокруг. А то уйдет ваша начальница, и останетесь вы в новой компании и без нормальной зарплаты, и без мотивации.
☃️ Менеджмент в сугробе
Когда я получил права и обзавелся машиной, оказалось, что это сложная история: я был юн и неопытен, а машина, бежевые “Жигули”, — стара и норовиста. Приобрел я ее поздней осенью, и решил зимнюю резину не покупать. Дескать, ездить быстро не буду, а дороги в столице хорошо чистят. Можно сэкономить на шинах.
Первый же снегопад опроверг эту гипотезу.
И вот стою я во дворе в сугробе и элементарно не могу из него выбраться. От безуспешных попыток под колесами уже полированный лед, снег летит отовсюду, я злюсь.
Вижу — два человека. Выскакиваю из машины, бегу к ним. Упросил помочь. А они — натуральные алкаши бомжеватого вида. Носы красные с просинью, взгляд мутноватый, зубов — штук десять на двоих. Но что делать — кто есть, с тем и приходится работать. Посулил я им достойную оплату в случае успеха, нехотя согласились.
Стали они машину толкать, натужно пыхтеть и вяло материться. Стараются, а все напрасно. Кажется, вот-вот вытолкнут, я газку ритмично поддаю, на сиденье в такт ерзаю, но нет, обратно в яму скатываюсь. Пострадали мои сотрудники так минут пять, молча развернулись и пропали в снежной пелене. Я даже окликнуть их не успел. Стало мне еще печальнее, чем до этого, хоть поездку отменяй.
Вдруг из-за угла дома парень идет. Походка спортивная, сам спортивный, на плече сумка тоже спортивная. Я к нему — помоги, говорю, друг любезный. Он говорит, мол, садись и газуй. Даже сумку с плеча не снял, надавил на крыло, фрррр, и я на дороге. Чудо, честное слово. Я ему деньги протягиваю, а он с улыбкой руку мою отвел, по плечу похлопал, удачи пожелал, да и пошел по своим делам. Вот ведь человек какой.
Паника отступила, я в машину сел и думаю: “Странно. Сугроб небольшой, отчего же так сложно выезжалось?” Смотрю — а все это время у меня машина на ручнике была. Удивительно, что вообще вылез оттуда. А что удивляться? Я с правами пару недель, а за рулем и того меньше.
Чему умного менеджера учит эта история? Во-первых, не так важно, сколько у тебя человек в команде, важно, насколько они сильны и умеют работать. Один нормальный сотрудник стоит двух плохоньких. Во-вторых, хочешь получить результат — создай для этого условия и устрани очевидные препятствия. Не надо было на шины денег жалеть.
А, в-третьих, хочешь, чтобы проект твой двигался, ты его сначала с ручника-то сними.
Когда я получил права и обзавелся машиной, оказалось, что это сложная история: я был юн и неопытен, а машина, бежевые “Жигули”, — стара и норовиста. Приобрел я ее поздней осенью, и решил зимнюю резину не покупать. Дескать, ездить быстро не буду, а дороги в столице хорошо чистят. Можно сэкономить на шинах.
Первый же снегопад опроверг эту гипотезу.
И вот стою я во дворе в сугробе и элементарно не могу из него выбраться. От безуспешных попыток под колесами уже полированный лед, снег летит отовсюду, я злюсь.
Вижу — два человека. Выскакиваю из машины, бегу к ним. Упросил помочь. А они — натуральные алкаши бомжеватого вида. Носы красные с просинью, взгляд мутноватый, зубов — штук десять на двоих. Но что делать — кто есть, с тем и приходится работать. Посулил я им достойную оплату в случае успеха, нехотя согласились.
Стали они машину толкать, натужно пыхтеть и вяло материться. Стараются, а все напрасно. Кажется, вот-вот вытолкнут, я газку ритмично поддаю, на сиденье в такт ерзаю, но нет, обратно в яму скатываюсь. Пострадали мои сотрудники так минут пять, молча развернулись и пропали в снежной пелене. Я даже окликнуть их не успел. Стало мне еще печальнее, чем до этого, хоть поездку отменяй.
Вдруг из-за угла дома парень идет. Походка спортивная, сам спортивный, на плече сумка тоже спортивная. Я к нему — помоги, говорю, друг любезный. Он говорит, мол, садись и газуй. Даже сумку с плеча не снял, надавил на крыло, фрррр, и я на дороге. Чудо, честное слово. Я ему деньги протягиваю, а он с улыбкой руку мою отвел, по плечу похлопал, удачи пожелал, да и пошел по своим делам. Вот ведь человек какой.
Паника отступила, я в машину сел и думаю: “Странно. Сугроб небольшой, отчего же так сложно выезжалось?” Смотрю — а все это время у меня машина на ручнике была. Удивительно, что вообще вылез оттуда. А что удивляться? Я с правами пару недель, а за рулем и того меньше.
Чему умного менеджера учит эта история? Во-первых, не так важно, сколько у тебя человек в команде, важно, насколько они сильны и умеют работать. Один нормальный сотрудник стоит двух плохоньких. Во-вторых, хочешь получить результат — создай для этого условия и устрани очевидные препятствия. Не надо было на шины денег жалеть.
А, в-третьих, хочешь, чтобы проект твой двигался, ты его сначала с ручника-то сними.
🥨 Доверие
Одна из ошибок неопытного менеджера — он слишком доверяет исполнителям.
Откуда берутся менеджеры? Обычно из хороших специалистов. Хорошие специалисты привыкли делать работу качественно и думают, что, став менеджерами, будут работать с такими же людьми. Как бы не так!
Работать придется со всеми подряд: вам встретятся лентяи, вруны, мошенники, психопаты, бракоделы, воры, немотивированные “звезды”, вялые идиоты, энергичные придурки. И просто люди с низкой квалификацией.
Так что никому не верьте на слово, а всегда оставляйте себе возможность контролировать работу других. И не забывайте это делать.
– Но ведь в айти таких ужасных сотрудников не бывает?
– Еще как бывает. В айти их не меньше, чем в любых других местах.
Одна из ошибок неопытного менеджера — он слишком доверяет исполнителям.
Откуда берутся менеджеры? Обычно из хороших специалистов. Хорошие специалисты привыкли делать работу качественно и думают, что, став менеджерами, будут работать с такими же людьми. Как бы не так!
Работать придется со всеми подряд: вам встретятся лентяи, вруны, мошенники, психопаты, бракоделы, воры, немотивированные “звезды”, вялые идиоты, энергичные придурки. И просто люди с низкой квалификацией.
Так что никому не верьте на слово, а всегда оставляйте себе возможность контролировать работу других. И не забывайте это делать.
– Но ведь в айти таких ужасных сотрудников не бывает?
– Еще как бывает. В айти их не меньше, чем в любых других местах.
💺 Чувство реальности
Одна из проблем крупных проектов — перерасход бюджета. Как бы ты ни управлял рисками, сколько бы ты ни закладывал резервов, деньги вечно куда-то деваются. И это в айтишных проектах, что уж говорить про более приближенные к земле?
Ярчайший пример перерасхода проектного бюджета — строительство оперного театра в Сиднее. Планировали построить за четыре года и семь миллионов долларов — в ценах пятидесятых годов прошлого века. А построили за четырнадцать лет и 102 миллиона. Перерасход 1450%, нормально.
Пожалуй, хуже было только с Суэцким каналом, там перерасход 2000%. Ок, канал — сложное техническое сооружение. Но здание театра? Причем все траты улетели на внутреннюю отделку, что уж вообще ни в какие ворота. Почти как с “Зенит-ареной”, где за одиннадцать лет работ стоимость выросла в десять раз.
Или вот берлинский аэропорт. Там вообще дикая история. Начали строить в 2006 году. В 2012-м вдруг выяснилось, что противопожарная система спроектирована неправильно. И в электрических кабелях хаос. В вентиляцию попадает вода. Эскалаторы короткие. И много чего еще.
Уволили проектировщика противопожарной системы. Оказалось, что он никакой не проектировщик, а простой чертежник. Стали переделывать, потратили 7.3 млрд евро вместо плановых 2.8 млрд. Достроили только в 2020-м. Расследование назвало причиной бед проекта «коллективную утрату чувства реальности».
Что ж тут скажешь. Не мешает менеджеру в долгом проекте время от времени напоминать команде, в чем цель, и помогать обретать чувство реальности.
Ну и нанимать нужно не кого попало. )
Одна из проблем крупных проектов — перерасход бюджета. Как бы ты ни управлял рисками, сколько бы ты ни закладывал резервов, деньги вечно куда-то деваются. И это в айтишных проектах, что уж говорить про более приближенные к земле?
Ярчайший пример перерасхода проектного бюджета — строительство оперного театра в Сиднее. Планировали построить за четыре года и семь миллионов долларов — в ценах пятидесятых годов прошлого века. А построили за четырнадцать лет и 102 миллиона. Перерасход 1450%, нормально.
Пожалуй, хуже было только с Суэцким каналом, там перерасход 2000%. Ок, канал — сложное техническое сооружение. Но здание театра? Причем все траты улетели на внутреннюю отделку, что уж вообще ни в какие ворота. Почти как с “Зенит-ареной”, где за одиннадцать лет работ стоимость выросла в десять раз.
Или вот берлинский аэропорт. Там вообще дикая история. Начали строить в 2006 году. В 2012-м вдруг выяснилось, что противопожарная система спроектирована неправильно. И в электрических кабелях хаос. В вентиляцию попадает вода. Эскалаторы короткие. И много чего еще.
Уволили проектировщика противопожарной системы. Оказалось, что он никакой не проектировщик, а простой чертежник. Стали переделывать, потратили 7.3 млрд евро вместо плановых 2.8 млрд. Достроили только в 2020-м. Расследование назвало причиной бед проекта «коллективную утрату чувства реальности».
Что ж тут скажешь. Не мешает менеджеру в долгом проекте время от времени напоминать команде, в чем цель, и помогать обретать чувство реальности.
Ну и нанимать нужно не кого попало. )
🦸🏿♂ Тренажер для менеджеров и не только 1022-895
Вы — руководитель небольшой веб-студии, делаете сайты и пишете софт на заказ. Среди ваших сотрудников есть менеджер Айк, он управляет одним из важных проектов. Клиент у Айка сложный, капризный, от него все время ждешь неприятностей.
А у студии дела пошли в гору — появились новые крупные клиенты, вы занялись ими и перестали контролировать Айка.
И вот его проект подходит к концу. Вы выкраиваете минутку, чтобы посмотреть, что там получилось, и приходите в ужас: куча значимых функций просто не сделана. Завтра презентация бигбоссам клиента! Вы зовете Айка и выливаете на него свой праведный гнев. Он что, хочет, чтобы студия попала на штрафы?
Айк спокойно отвечает, что в договоре про эти функции написано очень расплывчато, формально придраться сложно. Дескать, все будет хорошо. Вы в каком-то тумане Айка слушаете и планируете уволить его сразу после завтрашнего провала.
На следующий день вам звонит клиент. Вы готовитесь к худшему, но совершенно неожиданно клиент вас благодарит за прекрасный проект, великолепную презентацию результатов и фантастического менеджера Айка. Вы в шоке.
Через три дня вы получаете полную оплату за проект, благодарственное письмо от клиента и просьбу о встрече — надо обсудить дальнейшее сотрудничество. Только менеджером снова должен быть Айк.
Вы — руководитель небольшой веб-студии, делаете сайты и пишете софт на заказ. Среди ваших сотрудников есть менеджер Айк, он управляет одним из важных проектов. Клиент у Айка сложный, капризный, от него все время ждешь неприятностей.
А у студии дела пошли в гору — появились новые крупные клиенты, вы занялись ими и перестали контролировать Айка.
И вот его проект подходит к концу. Вы выкраиваете минутку, чтобы посмотреть, что там получилось, и приходите в ужас: куча значимых функций просто не сделана. Завтра презентация бигбоссам клиента! Вы зовете Айка и выливаете на него свой праведный гнев. Он что, хочет, чтобы студия попала на штрафы?
Айк спокойно отвечает, что в договоре про эти функции написано очень расплывчато, формально придраться сложно. Дескать, все будет хорошо. Вы в каком-то тумане Айка слушаете и планируете уволить его сразу после завтрашнего провала.
На следующий день вам звонит клиент. Вы готовитесь к худшему, но совершенно неожиданно клиент вас благодарит за прекрасный проект, великолепную презентацию результатов и фантастического менеджера Айка. Вы в шоке.
Через три дня вы получаете полную оплату за проект, благодарственное письмо от клиента и просьбу о встрече — надо обсудить дальнейшее сотрудничество. Только менеджером снова должен быть Айк.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
57%
A. Выпишу Айку премию и дам новый проект. Клиент доволен, о студии хорошее мнение — все прекрасно.
6%
B. Да, проект закрыли, но клиента обманули — функции же не доделали. Уволю Айка, как и планировал.
16%
C. Не накажу Айка, но и наград пусть не ждет. Потрепал мне нервы. Пусть радуется, что не уволили.
21%
D. А вдруг тут сговор какой-то? Клиента передам другому менеджеру, а за Айком послежу внимательно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔘 Менеджер и деньги
Менеджер должен уметь объяснить, зачем ему в проекте деньги. Какие задачи он решит с их помощью? Почему именно столько? А дешевле можно? Что будет, если мы возьмем не такого человека, программу, железку за миллион, а что-то другое — за сто тысяч?
Менеджер, который не умеет быстро и убедительно отвечать на эти вопросы в любое время дня и ночи, просто не понимает, зачем его проекту деньги. И вряд ли их получит. И это я про наемного менеджера.
Ну а основатели стартапов, которые не умеют отвечать на этот вопрос, лучше бы подметали улицы. Все больше толку.
Менеджер должен уметь объяснить, зачем ему в проекте деньги. Какие задачи он решит с их помощью? Почему именно столько? А дешевле можно? Что будет, если мы возьмем не такого человека, программу, железку за миллион, а что-то другое — за сто тысяч?
Менеджер, который не умеет быстро и убедительно отвечать на эти вопросы в любое время дня и ночи, просто не понимает, зачем его проекту деньги. И вряд ли их получит. И это я про наемного менеджера.
Ну а основатели стартапов, которые не умеют отвечать на этот вопрос, лучше бы подметали улицы. Все больше толку.
🪱 Червяки
Дейл Карнеги говорил: “Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Поэтому, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.”
Но проблема не в том, что создатели продуктов идут на рыбалку с земляникой вместо червяков. Проблема в том, что они сходили с червяками на рыбалку, все прошло успешно, и они с этими червяками ходят теперь везде — и на охоту, и за грибами. Носятся с ними от проекта к проекту, не замечая ничего вокруг.
Подстраиваться и меняться придется не один раз, а много. Смысл любого продуктового развития в том, что недостаточно однажды придумать удачный ход и клевую штуку. Надо придумывать удачные ходы и клевые штуки каждый день.
Тот, кто вступает в продуктовый мир, должен это уяснить сразу. Кто этого не понимает, рискует остаться с червяками навсегда.
Дейл Карнеги говорил: “Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Поэтому, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.”
Но проблема не в том, что создатели продуктов идут на рыбалку с земляникой вместо червяков. Проблема в том, что они сходили с червяками на рыбалку, все прошло успешно, и они с этими червяками ходят теперь везде — и на охоту, и за грибами. Носятся с ними от проекта к проекту, не замечая ничего вокруг.
Подстраиваться и меняться придется не один раз, а много. Смысл любого продуктового развития в том, что недостаточно однажды придумать удачный ход и клевую штуку. Надо придумывать удачные ходы и клевые штуки каждый день.
Тот, кто вступает в продуктовый мир, должен это уяснить сразу. Кто этого не понимает, рискует остаться с червяками навсегда.
🥃 Комментарии к задачке 1022-895
Вариант В, в котором вы увольняете Айка, ужасно плох. Если бы клиент действительно ждал этих функций, и их создание было бы четко прописано в договоре, то он не оплатил бы полностью проект и не был бы настроен дружелюбно. Сложные клиенты, когда их обманывают, ведут себя иначе: идут в суд и делают из недобросовестного исполнителя котлету. А у нас счета пополнились, клиент довольный, и это заслуга Айка. За что же его увольнять? А тут еще клиент прямым текстом попросил подключать Айка к своим проектам и дальше, и проигнорировать эту просьбу — почти наверняка клиента потерять.
Вариант D, когда вы начинаете подозревать Айка в каких-то махинациях, тоже так себе. Конечно, управленец должен быть немного паранойиком и оценивать события как набор рисков для компании. Но подозревать всех вокруг не стоит, иначе работа превратиться в кошмарный бред. Тем более не следует лишать клиента менеджера, с которым он хочет продолжать проекты, и к которому привык. Если клиент капризный и сложный, выстроить такие отношения непросто, и очень здорово, что Айк справился.
Вариант С тоже не годится, потому что продолжает стратегию “да, я такой вот начальник — найду до чего докопаться”. Если вы уж мните себя жестким менеджером, найдите в себе силы беспристрастно проанализировать ситуацию: есть завершенный проект, довольный клиент, оплаченный счет и предложение о дальнейшем сотрудничестве. Если вам этого мало, пора задуматься, правда ли вы такой беспристрастный профессионал, или это только ваши фантазии.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Выписываем Айку премию, наливаем ему коньячку из личных секретных запасов и назначаем менеджером в новый проект с тем же клиентом. Пусть Айк и дальше делает его довольным, раз у него так хорошо это получается. А студия зарабатывает деньги.
Наш мир и так полон подозрений, проблем, конфликтов и негатива. Если есть возможность наградить сотрудника, признать его успехи и порадоваться с ним вместе, не надо этого стесняться.
Вариант В, в котором вы увольняете Айка, ужасно плох. Если бы клиент действительно ждал этих функций, и их создание было бы четко прописано в договоре, то он не оплатил бы полностью проект и не был бы настроен дружелюбно. Сложные клиенты, когда их обманывают, ведут себя иначе: идут в суд и делают из недобросовестного исполнителя котлету. А у нас счета пополнились, клиент довольный, и это заслуга Айка. За что же его увольнять? А тут еще клиент прямым текстом попросил подключать Айка к своим проектам и дальше, и проигнорировать эту просьбу — почти наверняка клиента потерять.
Вариант D, когда вы начинаете подозревать Айка в каких-то махинациях, тоже так себе. Конечно, управленец должен быть немного паранойиком и оценивать события как набор рисков для компании. Но подозревать всех вокруг не стоит, иначе работа превратиться в кошмарный бред. Тем более не следует лишать клиента менеджера, с которым он хочет продолжать проекты, и к которому привык. Если клиент капризный и сложный, выстроить такие отношения непросто, и очень здорово, что Айк справился.
Вариант С тоже не годится, потому что продолжает стратегию “да, я такой вот начальник — найду до чего докопаться”. Если вы уж мните себя жестким менеджером, найдите в себе силы беспристрастно проанализировать ситуацию: есть завершенный проект, довольный клиент, оплаченный счет и предложение о дальнейшем сотрудничестве. Если вам этого мало, пора задуматься, правда ли вы такой беспристрастный профессионал, или это только ваши фантазии.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Выписываем Айку премию, наливаем ему коньячку из личных секретных запасов и назначаем менеджером в новый проект с тем же клиентом. Пусть Айк и дальше делает его довольным, раз у него так хорошо это получается. А студия зарабатывает деньги.
Наш мир и так полон подозрений, проблем, конфликтов и негатива. Если есть возможность наградить сотрудника, признать его успехи и порадоваться с ним вместе, не надо этого стесняться.
🦠 Пиэм
Устраивались мы однажды с институтским приятелем в айтишную компанию, я менеджером, а он разработчиком.
И вот интервью с будущим начальником. Я рассказывал о своем опыте и произнес слово слово "пиэм". Ну, РМ, сокращение от Project Manager. Будущий начальник меня тут же раздраженно поправил: "Не пиэм, а эрпэ. Руководитель проекта. Мы же русские, по-русски говорим! Или вы тут со мной по-английски собрались разговаривать?"
Я сразу насторожился — начальник явно злобный мозгоед. Знаете, как все эти анекдотические злодеи из офисных комиксов. Которые заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", сто раз звонят с нелепыми вопросами, когда вы в отпуске, и вообще умумукивают сотрудников дурацкими придирками.
Я представил себе такой сценарий, пришел в ужас и решил, что мне такая работа не очень-то и нужна. А приятель со мной не согласился и пошел в ту команду. И в первую же неделю на своей шкуре убедился, что я был прав.
Если вам будущий начальник не приглянулся уже на первом интервью, не мечтайте, что потом все как-нибудь наладится. Потом станет только хуже.
Устраивались мы однажды с институтским приятелем в айтишную компанию, я менеджером, а он разработчиком.
И вот интервью с будущим начальником. Я рассказывал о своем опыте и произнес слово слово "пиэм". Ну, РМ, сокращение от Project Manager. Будущий начальник меня тут же раздраженно поправил: "Не пиэм, а эрпэ. Руководитель проекта. Мы же русские, по-русски говорим! Или вы тут со мной по-английски собрались разговаривать?"
Я сразу насторожился — начальник явно злобный мозгоед. Знаете, как все эти анекдотические злодеи из офисных комиксов. Которые заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", сто раз звонят с нелепыми вопросами, когда вы в отпуске, и вообще умумукивают сотрудников дурацкими придирками.
Я представил себе такой сценарий, пришел в ужас и решил, что мне такая работа не очень-то и нужна. А приятель со мной не согласился и пошел в ту команду. И в первую же неделю на своей шкуре убедился, что я был прав.
Если вам будущий начальник не приглянулся уже на первом интервью, не мечтайте, что потом все как-нибудь наладится. Потом станет только хуже.
🍬 По знакомству
Предположим, есть у человека маленькая кондитерская лавка. Он концепцию пять лет вынашивал, пока трудился бухгалтером в какой-нибудь строительной конторе, и вот наконец воплотил в жизнь. Любовно составил ассортимент, вдумчиво выбрал продавца, обстоятельно подошел к дизайну и организации пространства. Все в лавке грамотно и душевно. Деньги она приносит маленькие, но быстрого обогащения никто и не обещал.
И вот идет человек с приятелем с тренировки по теннису, и заходят они в лавку. И тут приятель говорит: “Ну, мы же можем что-то бесплатно взять? Или по символическим ценам. Это же твоя лавка, а я твой товарищ. Ты же и сам наверняка так делаешь”. А хозяин ему говорит: “Да с чего бы это? Если мне что-то хочется, я плачу полную стоимость, как любой другой покупатель”.
Тут у приятеля случается приступ непонимания: “Как же так? Ведь ты наверняка все покупаешь за бесценок? И мне ни копейки не уступишь?” А ему: “Вот именно, ни копеечки”. У приятеля, конечно, губы раздуты от обиды, он дверь плечом чуть с петель не снес, ушел. Как же, ведь они два раза в неделю мяч друг другу через сетку перекидывают, и такое разочарование.
А человек все правильно делает. Любой нормальный фаундер должен платить за свои продукты по полной, и того же ждать ото всех. Если ты сам не хочешь платить за свой продукт, почему другие должны этого хотеть?
Банкир должен брать кредит на общих основаниях, а не черпать деньги горстями, как Скрудж Макдак. Хозяин автомастерской должен стоять в очереди, как и все клиенты. Ресторатор должен обедать за те же деньги, что и все вокруг, и на чай давать так же. Модельеру не должны шить костюм бесплатно, а владельцу кофейни наливать эспрессо даром.
Халявы нет, с какой бы стороны прилавка мы ни находились. И когда люди это поймут, то сделают важный шаг ко всеобщему здравомыслию и процветанию. )
Предположим, есть у человека маленькая кондитерская лавка. Он концепцию пять лет вынашивал, пока трудился бухгалтером в какой-нибудь строительной конторе, и вот наконец воплотил в жизнь. Любовно составил ассортимент, вдумчиво выбрал продавца, обстоятельно подошел к дизайну и организации пространства. Все в лавке грамотно и душевно. Деньги она приносит маленькие, но быстрого обогащения никто и не обещал.
И вот идет человек с приятелем с тренировки по теннису, и заходят они в лавку. И тут приятель говорит: “Ну, мы же можем что-то бесплатно взять? Или по символическим ценам. Это же твоя лавка, а я твой товарищ. Ты же и сам наверняка так делаешь”. А хозяин ему говорит: “Да с чего бы это? Если мне что-то хочется, я плачу полную стоимость, как любой другой покупатель”.
Тут у приятеля случается приступ непонимания: “Как же так? Ведь ты наверняка все покупаешь за бесценок? И мне ни копейки не уступишь?” А ему: “Вот именно, ни копеечки”. У приятеля, конечно, губы раздуты от обиды, он дверь плечом чуть с петель не снес, ушел. Как же, ведь они два раза в неделю мяч друг другу через сетку перекидывают, и такое разочарование.
А человек все правильно делает. Любой нормальный фаундер должен платить за свои продукты по полной, и того же ждать ото всех. Если ты сам не хочешь платить за свой продукт, почему другие должны этого хотеть?
Банкир должен брать кредит на общих основаниях, а не черпать деньги горстями, как Скрудж Макдак. Хозяин автомастерской должен стоять в очереди, как и все клиенты. Ресторатор должен обедать за те же деньги, что и все вокруг, и на чай давать так же. Модельеру не должны шить костюм бесплатно, а владельцу кофейни наливать эспрессо даром.
Халявы нет, с какой бы стороны прилавка мы ни находились. И когда люди это поймут, то сделают важный шаг ко всеобщему здравомыслию и процветанию. )
📆 График отпусков
Жил-был менеджер. Каждый декабрь он должен был решать одну и ту же задачу — отправлять эйчарам график отпусков своей команды на следующий год. Административное требование, что поделать.
И в какой бы компании менеджер ни работал, сколько бы он эту задачу ни решал, как бы вдумчиво к ней ни подходил, никогда она не решалась гладко. Когда на заре карьеры менеджер делал это в первый раз, он своей крошечной команде из трех человек написал письмо, что-то типа “пришлите мне график отпусков”. Он уже мысленно потирал руки: сейчас скопирует из каждого письма даты и отправит эйчарам итоговый документ.
Разумеется, он получил в ответ полный хаос: каждый сотрудник перечислил даты в удобном для себя виде, и пришлось тратить время, чтобы все это привести к единому формату. Эйчары-то люди суровые, они что попало не принимают. Им же потом данные в свою систему грузить.
Потом были годы борьбы с задачей: менеджер присылал командам шаблоны для заполнения, писал письма, иногда слезные, иногда угрожающие. Все было напрасно — обязательно кто-то из команды делал не так, как просили.
И вы ждете, что сейчас в нашей истории будет счастливый конец: обезглавленное тело дракона еще не остыло, а рыцарь уже уезжает в закат с трофеем.
Но нет, друзья мои. Единственное, что изменилось — менеджер стал относиться к ситуации чуть спокойнее. Он уже не бегал по потолку с криками “Да как можно накосячить в таком простом деле!” Он понял — даже если составить подробную инструкцию, что и как заполнять, приложить к ней табличку в гуглшитах, в которую нужно напротив своей фамилии написать даты начала и окончания отпуска в заданном виде, все равно найдутся те, кто ошибется со строкой, датой, ее форматом, количеством отпускных дней или с чем-то еще.
Хорошо и качественно можно делать только то, что нравится и интересно. А люди традиционно не любят административные дела и делают их кое-как. Исправить это невозможно, надо смириться. Ну, еще можно коньячку накатить, тоже помогает.
Жил-был менеджер. Каждый декабрь он должен был решать одну и ту же задачу — отправлять эйчарам график отпусков своей команды на следующий год. Административное требование, что поделать.
И в какой бы компании менеджер ни работал, сколько бы он эту задачу ни решал, как бы вдумчиво к ней ни подходил, никогда она не решалась гладко. Когда на заре карьеры менеджер делал это в первый раз, он своей крошечной команде из трех человек написал письмо, что-то типа “пришлите мне график отпусков”. Он уже мысленно потирал руки: сейчас скопирует из каждого письма даты и отправит эйчарам итоговый документ.
Разумеется, он получил в ответ полный хаос: каждый сотрудник перечислил даты в удобном для себя виде, и пришлось тратить время, чтобы все это привести к единому формату. Эйчары-то люди суровые, они что попало не принимают. Им же потом данные в свою систему грузить.
Потом были годы борьбы с задачей: менеджер присылал командам шаблоны для заполнения, писал письма, иногда слезные, иногда угрожающие. Все было напрасно — обязательно кто-то из команды делал не так, как просили.
И вы ждете, что сейчас в нашей истории будет счастливый конец: обезглавленное тело дракона еще не остыло, а рыцарь уже уезжает в закат с трофеем.
Но нет, друзья мои. Единственное, что изменилось — менеджер стал относиться к ситуации чуть спокойнее. Он уже не бегал по потолку с криками “Да как можно накосячить в таком простом деле!” Он понял — даже если составить подробную инструкцию, что и как заполнять, приложить к ней табличку в гуглшитах, в которую нужно напротив своей фамилии написать даты начала и окончания отпуска в заданном виде, все равно найдутся те, кто ошибется со строкой, датой, ее форматом, количеством отпускных дней или с чем-то еще.
Хорошо и качественно можно делать только то, что нравится и интересно. А люди традиционно не любят административные дела и делают их кое-как. Исправить это невозможно, надо смириться. Ну, еще можно коньячку накатить, тоже помогает.
🔡 Ошибка атрибуции
Есть такой психологический феномен — фундаментальная ошибка атрибуции. Это когда человек объясняет негативные поступки других людей их личностными особенностями, а свое плохое поведение — внешними обстоятельствами.
Если менеджер опоздал на важную встречу, то потому, что ужасные пробки сегодня, плохо спал из-за перегруза на работе, будильник сломался, кошка заболела. Если же на встречу опоздал другой человек, то только из-за того, что он не умеет планировать время, плюет на договоренности и не держит слово.
Если разработчик косячит, то это из-за того, что задач много, поставлены они плохо, и начальник дурак. А вот начальник объяснит косяки разраба отсутствием мотивированности, низкой квалификацией, нежеланием напрячься и неспособностью играть в команде.
Когда говорят о позитивных событиях, то все наоборот: свои удачи люди объясняют личными качествами, а удачи других — благоприятным стечением обстоятельств.
Если сотрудника повысили, то он уверен, что это произошло из-за его выдающегося ума и профессионализма. Если повысили его коллегу, то потому, что тот ходит с гендиректором в баню или у него дядя — влиятельный чиновник.
Фундаментальная ошибка атрибуции называется так потому, что по-латыни attributio — "приписывание". Мы приписываем себе и другим то, что нам кажется правильным.
Как победить фундаментальную ошибку атрибуции? Никак. Но именно поэтому о ней стоит помнить и учитывать каждый раз, когда ваш сотрудник начинает оправдываться или коллега пускается в долгие эмоциональные объяснения.
Люди не плохие, просто они жертвы фундаментальной ошибки атрибуции. )
Есть такой психологический феномен — фундаментальная ошибка атрибуции. Это когда человек объясняет негативные поступки других людей их личностными особенностями, а свое плохое поведение — внешними обстоятельствами.
Если менеджер опоздал на важную встречу, то потому, что ужасные пробки сегодня, плохо спал из-за перегруза на работе, будильник сломался, кошка заболела. Если же на встречу опоздал другой человек, то только из-за того, что он не умеет планировать время, плюет на договоренности и не держит слово.
Если разработчик косячит, то это из-за того, что задач много, поставлены они плохо, и начальник дурак. А вот начальник объяснит косяки разраба отсутствием мотивированности, низкой квалификацией, нежеланием напрячься и неспособностью играть в команде.
Когда говорят о позитивных событиях, то все наоборот: свои удачи люди объясняют личными качествами, а удачи других — благоприятным стечением обстоятельств.
Если сотрудника повысили, то он уверен, что это произошло из-за его выдающегося ума и профессионализма. Если повысили его коллегу, то потому, что тот ходит с гендиректором в баню или у него дядя — влиятельный чиновник.
Фундаментальная ошибка атрибуции называется так потому, что по-латыни attributio — "приписывание". Мы приписываем себе и другим то, что нам кажется правильным.
Как победить фундаментальную ошибку атрибуции? Никак. Но именно поэтому о ней стоит помнить и учитывать каждый раз, когда ваш сотрудник начинает оправдываться или коллега пускается в долгие эмоциональные объяснения.
Люди не плохие, просто они жертвы фундаментальной ошибки атрибуции. )
🐉 Менеджмент в литературе: цвет и размер
Жил-был мальчик. Когда ему было семь, он написал сказку. Речь в ней шла о драконе.
Мать мальчика прочитала текст и сказала, что надо писать не «зеленый большой дракон», а «большой зеленый дракон». Мальчик так и не понял, почему.
Звали мальчика Джон Рональд Руэл Толкин.
Конечно, это лукавство — профессор прекрасно знал про порядок слов в английском предложении. Но, в конце концов, в хорошем продукте правила не так важны. Гораздо важнее, что именно автор в продукт вложил, и как это воспринимает тот, кто продуктом пользуется.
Если вы уверены, что в вашем продукте нарушающий правила зеленый большой дракон выглядит уместно, пусть так и будет.
Жил-был мальчик. Когда ему было семь, он написал сказку. Речь в ней шла о драконе.
Мать мальчика прочитала текст и сказала, что надо писать не «зеленый большой дракон», а «большой зеленый дракон». Мальчик так и не понял, почему.
Звали мальчика Джон Рональд Руэл Толкин.
Конечно, это лукавство — профессор прекрасно знал про порядок слов в английском предложении. Но, в конце концов, в хорошем продукте правила не так важны. Гораздо важнее, что именно автор в продукт вложил, и как это воспринимает тот, кто продуктом пользуется.
Если вы уверены, что в вашем продукте нарушающий правила зеленый большой дракон выглядит уместно, пусть так и будет.
