👩🏿💻 Спрашивали — отвечаем 53
“Сергей, спасибо за ваш канал, за то, как вы просто говорите о сложном. И за грамотный русский! Решилась написать в вашу рубрику “Спрашивали — отвечаем”. Мне 52 года, я лингвист с опытом научной работы, шесть лет назад ушла из науки, сейчас работаю кем-то вроде офис-менеджера, совмещающего обязанности секретаря и переводчика. Скажите, только честно, мне поздно в IT?”
Отчего же поздно? Пожалуй, вам поздно начинать профессиональную спортивную карьеру, если только речь не о стрельбе. Вы вряд ли станете нейрохирургом или музыкантом с мировым именем. Но во всех остальных профессиях вы вполне можете себя найти. ИТ — не исключение.
Просто многие говорят “перейти в айти”, имея в виду “сразу получить новую работу и должность, сохранив или увеличив уровень дохода”. Так не получится, пару лет минимум придется интенсивно учиться и вкатываться в профессию.
Начните как технический писатель, потом накопите знаний и опыта и можно присмотреться к роли аналитика или тестировщика. А ведь есть еще продавцы и аккаунт-менеджеры. )
А что до возраста, то на этот счет не переживайте — очень скоро в айти все такие будут.
Внешние обстоятельства конечно важны, но ваши успехи зависят, в первую очередь, от желания, стойкости и способности меняться.
“Сергей, спасибо за ваш канал, за то, как вы просто говорите о сложном. И за грамотный русский! Решилась написать в вашу рубрику “Спрашивали — отвечаем”. Мне 52 года, я лингвист с опытом научной работы, шесть лет назад ушла из науки, сейчас работаю кем-то вроде офис-менеджера, совмещающего обязанности секретаря и переводчика. Скажите, только честно, мне поздно в IT?”
Отчего же поздно? Пожалуй, вам поздно начинать профессиональную спортивную карьеру, если только речь не о стрельбе. Вы вряд ли станете нейрохирургом или музыкантом с мировым именем. Но во всех остальных профессиях вы вполне можете себя найти. ИТ — не исключение.
Просто многие говорят “перейти в айти”, имея в виду “сразу получить новую работу и должность, сохранив или увеличив уровень дохода”. Так не получится, пару лет минимум придется интенсивно учиться и вкатываться в профессию.
Начните как технический писатель, потом накопите знаний и опыта и можно присмотреться к роли аналитика или тестировщика. А ведь есть еще продавцы и аккаунт-менеджеры. )
А что до возраста, то на этот счет не переживайте — очень скоро в айти все такие будут.
Внешние обстоятельства конечно важны, но ваши успехи зависят, в первую очередь, от желания, стойкости и способности меняться.
🥑 Выгоды и возможности
Я долго работал в консалтинге, что отразилось на моем восприятии мира: каждое событие я вижу как матрицу 2х2. Ок, не каждое, но многие. Говорят, это бич всех консультантов. )
Вот, например, как все разумные менеджеры принимают решения? Очень просто: они исходят из своих возможностей и своих представлений о том, что для них выгодно. Налицо матрица “возможность/выгода”, которая, кстати, работает в любой управленческой сфере — от маленького стартапа до международной политики. Взгляните сами.
С зеленым квадратом все понятно — если менеджер видит выгоду и считает, что у него хватит ресурсов на задачу, то ее надо делать, и как можно скорее.
С квадратом кирпичного цвета тоже ясно — нет ни смысла такие задачи делать, ни возможности, и это хорошо. Все заложено крепким кирпичем.
Желтый квадрат — зона приложения всех управленческих усилий. Собственно, менеджеры и существуют для того, чтобы решать выгодные, но невозможные задачи, находя новые ресурсы, применяя нестандартные методы, выискивая в выгоревших подчиненных последнюю каплю мотивации. Когда вы в тяжелом проекте или запускаете новый продукт, вы в желтом квадрате.
Но самый интересный квадрат — сиреневый. Потому что большинство менеджеров находится именно там. Они занимаются не теми задачами, которые выгодны, а теми, которыми могут. Сидят на бесконечных совещаниях. Ваяют бессмысленные презентации в пауэрпоинте. Тратят свою жизнь на корпоративные политические игры, в которых еще и все время проигрывают. Разрабатывают никому не нужные продуктовые фичи. Выгоды нет, но ресурсы улетают в эти задачи, как в черную дыру.
И первым делом, придя на работу, нужно нарисовать такую матрицу и понять, где вы. Хотя, конечно, где вы, обычно и так чувствуется.
Я долго работал в консалтинге, что отразилось на моем восприятии мира: каждое событие я вижу как матрицу 2х2. Ок, не каждое, но многие. Говорят, это бич всех консультантов. )
Вот, например, как все разумные менеджеры принимают решения? Очень просто: они исходят из своих возможностей и своих представлений о том, что для них выгодно. Налицо матрица “возможность/выгода”, которая, кстати, работает в любой управленческой сфере — от маленького стартапа до международной политики. Взгляните сами.
С зеленым квадратом все понятно — если менеджер видит выгоду и считает, что у него хватит ресурсов на задачу, то ее надо делать, и как можно скорее.
С квадратом кирпичного цвета тоже ясно — нет ни смысла такие задачи делать, ни возможности, и это хорошо. Все заложено крепким кирпичем.
Желтый квадрат — зона приложения всех управленческих усилий. Собственно, менеджеры и существуют для того, чтобы решать выгодные, но невозможные задачи, находя новые ресурсы, применяя нестандартные методы, выискивая в выгоревших подчиненных последнюю каплю мотивации. Когда вы в тяжелом проекте или запускаете новый продукт, вы в желтом квадрате.
Но самый интересный квадрат — сиреневый. Потому что большинство менеджеров находится именно там. Они занимаются не теми задачами, которые выгодны, а теми, которыми могут. Сидят на бесконечных совещаниях. Ваяют бессмысленные презентации в пауэрпоинте. Тратят свою жизнь на корпоративные политические игры, в которых еще и все время проигрывают. Разрабатывают никому не нужные продуктовые фичи. Выгоды нет, но ресурсы улетают в эти задачи, как в черную дыру.
И первым делом, придя на работу, нужно нарисовать такую матрицу и понять, где вы. Хотя, конечно, где вы, обычно и так чувствуется.
⏰ Тренажер для менеджеров и не только 1023-896
Вы — руководитель отдела в большой компании. Сейчас поздний вечер вторника, близится полночь. Вы уже засыпаете, завтра напряженный рабочий день. Вдруг телефон тренькает — пришло письмо на рабочую почту от Федора, вашего начальника.
Сквозь сон читаете. Федор пишет, что общался в неформальной обстановке с одним из клиентов. Клиент недоволен сотрудницей вашего отдела, Асей. Клиенту не нравится, что Ася не всегда быстро отвечает на его письма, невнимательно обрабатывает его запросы. Приходится повторять несколько раз!
Федор спрашивает, почему это происходит, и что сделано, чтобы исправить проблему.
Вы — руководитель отдела в большой компании. Сейчас поздний вечер вторника, близится полночь. Вы уже засыпаете, завтра напряженный рабочий день. Вдруг телефон тренькает — пришло письмо на рабочую почту от Федора, вашего начальника.
Сквозь сон читаете. Федор пишет, что общался в неформальной обстановке с одним из клиентов. Клиент недоволен сотрудницей вашего отдела, Асей. Клиенту не нравится, что Ася не всегда быстро отвечает на его письма, невнимательно обрабатывает его запросы. Приходится повторять несколько раз!
Федор спрашивает, почему это происходит, и что сделано, чтобы исправить проблему.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔪 Офисная политика
Нет ничего хуже ситуации, когда в проекте начинается политика. Интриги, слухи, подковерная борьба, подставы и война за внимание руководства. Ну а если это выходит на уровень компании, работа заканчивается. Начинается темное время, когда все ходят по офису и вместо работы обдумывают, какую бы гадость сделать “недружественному” подразделению.
Политика никогда не возникает в исполнительской среде. Политика рождается в умах менеджеров. Кто-то ориентирован не на работу, а на карьеру. Кому-то хочется захапать побольше ресурсов. Кто-то просто от природы кусок сами понимаете чего.
Все начинается с менеджера. И потому задача руководителя компании — расставаться с менеджерами, которые любят политические игры. А задача нормального управленца — не позволять в такие игры втягивать себя.
Политика в проекте — это хуже короновируса и обезьяньей оспы.
Держите дистанцию.
Нет ничего хуже ситуации, когда в проекте начинается политика. Интриги, слухи, подковерная борьба, подставы и война за внимание руководства. Ну а если это выходит на уровень компании, работа заканчивается. Начинается темное время, когда все ходят по офису и вместо работы обдумывают, какую бы гадость сделать “недружественному” подразделению.
Политика никогда не возникает в исполнительской среде. Политика рождается в умах менеджеров. Кто-то ориентирован не на работу, а на карьеру. Кому-то хочется захапать побольше ресурсов. Кто-то просто от природы кусок сами понимаете чего.
Все начинается с менеджера. И потому задача руководителя компании — расставаться с менеджерами, которые любят политические игры. А задача нормального управленца — не позволять в такие игры втягивать себя.
Политика в проекте — это хуже короновируса и обезьяньей оспы.
Держите дистанцию.
☎️ Комментарии к задачке 1023-896
Вариант А — для людей, склонных к избыточному чинопочитанию или работающих в совсем уж людоедских конторах. Звонить начальнику в полночь только для того, чтобы сказать, что “меры приняты и больше такого не повторится” — уж совсем за гранью здравого смысла. Единственное, что вы таким образом продемонстрируете — вашу круглосуточную вовлеченность в работу. Даже если есть проблема с вашим сотрудником, решить ее в такое время и таким способом невозможно. Кстати, будет ли рад Федор такому звонку?
Тем более плох вариант B, когда вы тут же звоните Асе и устраиваете ей взбучку, а потом еще сообщаете об этом Федору. Разве что вы хотите устроить бедной Асе стресс-тестирование на лояльность к компании и к вам лично. Ася уже, может, десятые сны видит, а вы ее из этих снов грубо вырвете. Она будет пытаться понять, что же такое случилось, а когда поймет, по какому срочному делу вы ее разбудили, вот тут-то и наступит момент проверки лояльности. ) Боюсь почти любой человек такую проверку не пройдет. ) Если есть повод обсудить что-то с сотрудником, это не значит, что надо это делать в любое время дня и ночи.
Вариант Е, в котором вы переносите разговор на шесть утра еще хуже двух предыдущих. Движет вами все та же иррациональная для нормального человека страсть — даже не угодить начальнику, а показать свою готовность угодить, — и ни к чему хорошему это не приведет. Раннее утро ничем не лучше поздней ночи для таких разговоров.
Вариант D, когда вы немедленно обещаете Федору заняться проблемой и наказать Асю, если она виновата, чуть лучше, но тоже не годится. Во-первых, это и так понятно — вы же руководитель, накажете кого надо когда надо. Во-вторых, тот факт, что вы не оставите замечание своего начальства без внимания, тоже очевиден. В чем тогда ценность письма? Как и во всех остальных неудачных вариантах, в демонстрации своей готовности решать рабочие вопросы в любое время дня и ночи. Но смысла в этом нет — задача, возможно, важная, но точно не срочная. Если же вы будете заявлять о себе как о круглосуточном работнике, к вам и относиться будут соответственно, и требовать круглосуточной вовлеченности. И однажды, когда вы по каким-то причинам не сможете эту вовлеченность предоставить, отношение к вам резко ухудшится. Зачем же копать себя яму? Возможно, Федор и не имел в виду, что вы должны немедленно ответить и решать задачу, а просто написал, чтобы не забылось.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Выключаем телефон и отправляемся в царство Морфея.
Есть такие люди, которые любят изображать кипучую деятельность. Обычно она у них заменяет реальные рабочие результаты. Не надо таким быть. Утром в рабочее время и будем разбираться, кто там кого обидел. Утро вечера мудренее. А ночью спать надо.
Вариант А — для людей, склонных к избыточному чинопочитанию или работающих в совсем уж людоедских конторах. Звонить начальнику в полночь только для того, чтобы сказать, что “меры приняты и больше такого не повторится” — уж совсем за гранью здравого смысла. Единственное, что вы таким образом продемонстрируете — вашу круглосуточную вовлеченность в работу. Даже если есть проблема с вашим сотрудником, решить ее в такое время и таким способом невозможно. Кстати, будет ли рад Федор такому звонку?
Тем более плох вариант B, когда вы тут же звоните Асе и устраиваете ей взбучку, а потом еще сообщаете об этом Федору. Разве что вы хотите устроить бедной Асе стресс-тестирование на лояльность к компании и к вам лично. Ася уже, может, десятые сны видит, а вы ее из этих снов грубо вырвете. Она будет пытаться понять, что же такое случилось, а когда поймет, по какому срочному делу вы ее разбудили, вот тут-то и наступит момент проверки лояльности. ) Боюсь почти любой человек такую проверку не пройдет. ) Если есть повод обсудить что-то с сотрудником, это не значит, что надо это делать в любое время дня и ночи.
Вариант Е, в котором вы переносите разговор на шесть утра еще хуже двух предыдущих. Движет вами все та же иррациональная для нормального человека страсть — даже не угодить начальнику, а показать свою готовность угодить, — и ни к чему хорошему это не приведет. Раннее утро ничем не лучше поздней ночи для таких разговоров.
Вариант D, когда вы немедленно обещаете Федору заняться проблемой и наказать Асю, если она виновата, чуть лучше, но тоже не годится. Во-первых, это и так понятно — вы же руководитель, накажете кого надо когда надо. Во-вторых, тот факт, что вы не оставите замечание своего начальства без внимания, тоже очевиден. В чем тогда ценность письма? Как и во всех остальных неудачных вариантах, в демонстрации своей готовности решать рабочие вопросы в любое время дня и ночи. Но смысла в этом нет — задача, возможно, важная, но точно не срочная. Если же вы будете заявлять о себе как о круглосуточном работнике, к вам и относиться будут соответственно, и требовать круглосуточной вовлеченности. И однажды, когда вы по каким-то причинам не сможете эту вовлеченность предоставить, отношение к вам резко ухудшится. Зачем же копать себя яму? Возможно, Федор и не имел в виду, что вы должны немедленно ответить и решать задачу, а просто написал, чтобы не забылось.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Выключаем телефон и отправляемся в царство Морфея.
Есть такие люди, которые любят изображать кипучую деятельность. Обычно она у них заменяет реальные рабочие результаты. Не надо таким быть. Утром в рабочее время и будем разбираться, кто там кого обидел. Утро вечера мудренее. А ночью спать надо.
💃🏾 Сиеста
Жил-был менеджер. Он руководил проектом, в котором было две команды разработки, одна из них — из Барселоны.
Однажды спокойным солнечным утром пришел наш менеджер в офис, налил кофейку и начал неспешно проверять почту.
И тут зазвонил телефон.
Звонил тимлид барселонской команды. Обычно вежливый и уравновешенный, он был сильно взволнован. Выяснилось, что у ключевого испанского клиента упала система, которую несколько дней назад выпустили в прод. Откатиться нельзя. Требовалось срочно, нет, очень срочно, нет, очень-очень срочно выпустить патч.
Что такое "очень срочно" нашему менеджеру объяснять не надо. Вылив кофе в раковину, он побежал собирать команду на совещание. Объяснив ситуацию, он попросил всех отложить любые дела и полностью сосредоточиться на патче. Срок был назначен на три часа по Москве.
Проблему нашли, патч выпустили вовремя, все протестировали, загрузили на сервер. Менеджер выслал письмо барселонским коллегам, вытер с лица трудовой пот и стал ждать ответного письма.
Его не было. Корпоративный мессенджер тоже молчал.
Тогда менеджер позвонил в барселонский офис, но не добился от телефона ничего, кроме длинных гудков. Не отвечали ни тимлид, ни члены команды, ни секретарша.
Решив, что горячий испанский клиент не дождался решения проблемы, лично прикатил в барселонский офис и устроил массовую резню, и что трупы по телефону говорить не умеют, менеджер отправил команду обедать.
До конца дня ответ так и не пришел.
Первое сообщение, которое менеджер получил на следующее утро, было из Барселоны и содержало неимоверные благодарности за оперативную работу. Ничего не понимая, менеджер позвонил в барселонский офис. На проводе был тимлид.
— Как же так? Где вы вчера все были? Мы еще в три часа выложили патч, а вы только сейчас его скачали? Ты же сказал, что это срочно, клиент лежит!
— Да, все так! Это действительно срочно было. Но у нас же сиеста началась.
— Сиеста? Какая еще сиеста?! Ты мне сказал, что это суперсрочно!
— Ну да, очень срочно надо было, большое спасибо. Вы молодцы! Но у нас была сиеста.
Патч систему восстановил. И клиент тоже доволен остался, претензий за простой не предъявил. Наверное, у них тоже сиеста была.
С тех пор менеджер, где бы ни работал, не слишком спешил, если только сам не чуствовал, что задача действительно срочная. Задача подождет, а вот сиеста ждать не будет.
Жил-был менеджер. Он руководил проектом, в котором было две команды разработки, одна из них — из Барселоны.
Однажды спокойным солнечным утром пришел наш менеджер в офис, налил кофейку и начал неспешно проверять почту.
И тут зазвонил телефон.
Звонил тимлид барселонской команды. Обычно вежливый и уравновешенный, он был сильно взволнован. Выяснилось, что у ключевого испанского клиента упала система, которую несколько дней назад выпустили в прод. Откатиться нельзя. Требовалось срочно, нет, очень срочно, нет, очень-очень срочно выпустить патч.
Что такое "очень срочно" нашему менеджеру объяснять не надо. Вылив кофе в раковину, он побежал собирать команду на совещание. Объяснив ситуацию, он попросил всех отложить любые дела и полностью сосредоточиться на патче. Срок был назначен на три часа по Москве.
Проблему нашли, патч выпустили вовремя, все протестировали, загрузили на сервер. Менеджер выслал письмо барселонским коллегам, вытер с лица трудовой пот и стал ждать ответного письма.
Его не было. Корпоративный мессенджер тоже молчал.
Тогда менеджер позвонил в барселонский офис, но не добился от телефона ничего, кроме длинных гудков. Не отвечали ни тимлид, ни члены команды, ни секретарша.
Решив, что горячий испанский клиент не дождался решения проблемы, лично прикатил в барселонский офис и устроил массовую резню, и что трупы по телефону говорить не умеют, менеджер отправил команду обедать.
До конца дня ответ так и не пришел.
Первое сообщение, которое менеджер получил на следующее утро, было из Барселоны и содержало неимоверные благодарности за оперативную работу. Ничего не понимая, менеджер позвонил в барселонский офис. На проводе был тимлид.
— Как же так? Где вы вчера все были? Мы еще в три часа выложили патч, а вы только сейчас его скачали? Ты же сказал, что это срочно, клиент лежит!
— Да, все так! Это действительно срочно было. Но у нас же сиеста началась.
— Сиеста? Какая еще сиеста?! Ты мне сказал, что это суперсрочно!
— Ну да, очень срочно надо было, большое спасибо. Вы молодцы! Но у нас была сиеста.
Патч систему восстановил. И клиент тоже доволен остался, претензий за простой не предъявил. Наверное, у них тоже сиеста была.
С тех пор менеджер, где бы ни работал, не слишком спешил, если только сам не чуствовал, что задача действительно срочная. Задача подождет, а вот сиеста ждать не будет.
🍏 Критерий
Единственное неопровержимое доказательство того, что ваша продуктовая идея хоть кому-то нужна — это когда у вас есть клиенты.
Клиенты — это не те, кто любит ваш продукт, кто им восхищается, или кто пишет проникновенные комментарии в соцсетях.
Клиенты — это те, кто платит.
Есть деньги от клиентов — ваша продуктовая идея не совсем безнадежна. Нет денег от клиентов — выбрасывайте вашу идею.
— Но я долго обдумывал эту идею и вложил в ее воплощение кучу сил и времени!
— Да и пофиг, на помойку ее.
Единственное неопровержимое доказательство того, что ваша продуктовая идея хоть кому-то нужна — это когда у вас есть клиенты.
Клиенты — это не те, кто любит ваш продукт, кто им восхищается, или кто пишет проникновенные комментарии в соцсетях.
Клиенты — это те, кто платит.
Есть деньги от клиентов — ваша продуктовая идея не совсем безнадежна. Нет денег от клиентов — выбрасывайте вашу идею.
— Но я долго обдумывал эту идею и вложил в ее воплощение кучу сил и времени!
— Да и пофиг, на помойку ее.
🧶 Простая стратегия
Самое лучшее, что может сделать менеджер для своей карьеры — нанять умных талантливых людей, заботиться о них и не мешать им работать. Тогда он будет причастен к хорошим делам и успеху, и все это сразу заметят и поймут, какой он молодец.
Самое плохое, что менеджер может сделать для своей карьеры — объявить себя суперначальником и залезть с головой в работу команды, требуя делать так, как он сказал. Он измучает всех, однажды примет дурацкое решение и будет за него страдать.
Почему-то эта простая истина доходит не до всех.
Самое лучшее, что может сделать менеджер для своей карьеры — нанять умных талантливых людей, заботиться о них и не мешать им работать. Тогда он будет причастен к хорошим делам и успеху, и все это сразу заметят и поймут, какой он молодец.
Самое плохое, что менеджер может сделать для своей карьеры — объявить себя суперначальником и залезть с головой в работу команды, требуя делать так, как он сказал. Он измучает всех, однажды примет дурацкое решение и будет за него страдать.
Почему-то эта простая истина доходит не до всех.
🐴 Притча о передозе
Один проповедник собирался выступить перед людьми. Но оказалось, что к нему на проповедь пришел только молодой конюх. Проповедник сомневался, стоит ли ему вообще начинать выступление ради одного слушателя. И он спросил у конюха:
— Кроме тебя здесь никого нет, должен ли я говорить?
Тот ответил:
— Господин, я простой человек, я в этом ничего не понимаю. Но когда я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно дам ей поесть.
Проповедник, приняв близко к сердцу эти слова, начал свою проповедь. Он говорил со страстью и вдохновением, и речь его длилась больше трех часов. Ему захотелось услышать, хороша ли была его речь. Он спросил конюха:
— Как тебе понравилась моя проповедь?
— Я уже сказал, что я простой человек. Если я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно ее накормлю. Но я не дам ей корм, который предназначен для всех лошадей.
Что бы вы ни хотели сообщить своей команде, помните: информационный передоз для нее так же плох, как информационный голод.
Один проповедник собирался выступить перед людьми. Но оказалось, что к нему на проповедь пришел только молодой конюх. Проповедник сомневался, стоит ли ему вообще начинать выступление ради одного слушателя. И он спросил у конюха:
— Кроме тебя здесь никого нет, должен ли я говорить?
Тот ответил:
— Господин, я простой человек, я в этом ничего не понимаю. Но когда я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно дам ей поесть.
Проповедник, приняв близко к сердцу эти слова, начал свою проповедь. Он говорил со страстью и вдохновением, и речь его длилась больше трех часов. Ему захотелось услышать, хороша ли была его речь. Он спросил конюха:
— Как тебе понравилась моя проповедь?
— Я уже сказал, что я простой человек. Если я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно ее накормлю. Но я не дам ей корм, который предназначен для всех лошадей.
Что бы вы ни хотели сообщить своей команде, помните: информационный передоз для нее так же плох, как информационный голод.
🍄 Тренажер для менеджеров и не только 1024-897
Вы — менеджер, только что устроились на новую работу. Компания затеяла масштабную перестройку и хочет выйти на принципиально новый уровень — в процессах, в качестве людей, в цифровых инструментах. Дело это небыстрое, планы есть на несколько лет.
Ваша задача — создать проектный отдел и управлять им. Именно ваши сотрудники будут рулить проектами трансформации компании. Выглядит все масштабно и захватывающе интересно.
Сегодня ваш первый рабочий день. Вы знакомитесь с оргструктурой и с удивлением обнаруживаете, что в компании уже есть проектный отдел. Там есть руководитель, Альберт, и три РМа. Зачем тогда наняли вас?
Вы идете к своему начальнику и задаете этот вопрос. Он говорит: “А что такого? Альберт парень неглупый. Одна голова хорошо, а две лучше. Он тоже сможет со своими ребятами какие-то проекты делать. Ну, давай так: если ты скажешь, я его тут же уволю”.
Вы — менеджер, только что устроились на новую работу. Компания затеяла масштабную перестройку и хочет выйти на принципиально новый уровень — в процессах, в качестве людей, в цифровых инструментах. Дело это небыстрое, планы есть на несколько лет.
Ваша задача — создать проектный отдел и управлять им. Именно ваши сотрудники будут рулить проектами трансформации компании. Выглядит все масштабно и захватывающе интересно.
Сегодня ваш первый рабочий день. Вы знакомитесь с оргструктурой и с удивлением обнаруживаете, что в компании уже есть проектный отдел. Там есть руководитель, Альберт, и три РМа. Зачем тогда наняли вас?
Вы идете к своему начальнику и задаете этот вопрос. Он говорит: “А что такого? Альберт парень неглупый. Одна голова хорошо, а две лучше. Он тоже сможет со своими ребятами какие-то проекты делать. Ну, давай так: если ты скажешь, я его тут же уволю”.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👞 Комментарии к задачке 1024-897
Вариант E, когда вы просите начальника принять решение о судьбе Альберта вместо вас, плох. Во-первых, вся ситуация вполне может оказаться дополнительной проверкой со стороны руководства, и с таким подходом вы этот тест завалите. Во-вторых, даже не попытаться решить задачу — это совсем не по-менеджерски. Как вы в работе решения принимаете, с таким-то менталитетом?
Вариант В тоже плох. Уволиться никогда не поздно, подписал бумажку — и свободен. Но вы столкнулись с профессиональным вызовом. Так примите его, зачем же сразу бежать? Неужто вы думали, что можно прийти на управленческую позицию и... просто работать? ) Не погружаясь в дрязги и интриги, скандалы и разборки? Не-не, на это еще может надеяться исполнитель, но у менеджера таких условий не бывает. Даже в самой теплой ламповой компании.
Вариант А — использовать Альберта и его людей как ресурсы — может осуществиться только в вашей фантазии. Вы придете с какими-то задачами к человеку, у которого есть свои интересы, свои проекты и свои цели. Только у него уже есть еще и отдел с сотрудниками, а у вас нет ровным счетом ничего. Даже если ваше появление в компании стало для Альберта неприятным сюрпризом, пока вы будете искать себе сотрудников и раскачиваться, он успеет придумать, как сделать вашу жизнь сложнее или вообще от вас избавиться. Не стоит ожидать, что Альберт будет исполнять ваши поручения и хоть в чем-то вам помогать.
Столь же бессмысленно надеяться на вариант С, в котором вы рассчитываете на дружеские отношения с Альбертом и надеетесь сообща делать проекты. Две головы, может, и сила, но две менеджерские головы — бессилие, двоевластие и конфликт. Руководитель может быть только один. Именно вам поручили важное для компании дело, вы за него отвечаете. Ваша задача — устранить все препятствия на пути к этой цели. А наличие конкурирующего отдела, отдела с такими же функциями — это препятствие и есть. С вашим приходом Альберт теряет власть, влияние и возможные привилегии. Думаете, он встретит вас с распростертыми объятиями?
Так что наилучший вариант из предложенных — D. С Альбертом придется расстаться, и вы должны быть благодарны начальству за такую опцию. Гораздо хуже, если бы этой возможности не было, и вам пришлось мучиться с недружественным подразделением, которое тянет одеяло на себя.
В реальности и произошло: Альберта уволили в один день, а его сотрудники перешли не только к новому руководителю, но и в новый отдел. Старый же ликвидировали, чтобы ни у кого не возникало ни малейших сомнений относительно того, кто тут главный.
Да, иногда приходится увольнять тех, кто представляет угрозу. Но не стоит переживать, вряд ли компания сильно от этого проигрывает: если бы с Альбертом все было хорошо, вас бы не наняли, поручили бы все делать отделу Альберта. Значит, им недовольны, и предложение начальства уволить Альберта — не пустое обещание.
Альберт, может, парень и неглупый, но вам он точно не нужен. Боливар не вынесет двоих.
Вариант E, когда вы просите начальника принять решение о судьбе Альберта вместо вас, плох. Во-первых, вся ситуация вполне может оказаться дополнительной проверкой со стороны руководства, и с таким подходом вы этот тест завалите. Во-вторых, даже не попытаться решить задачу — это совсем не по-менеджерски. Как вы в работе решения принимаете, с таким-то менталитетом?
Вариант В тоже плох. Уволиться никогда не поздно, подписал бумажку — и свободен. Но вы столкнулись с профессиональным вызовом. Так примите его, зачем же сразу бежать? Неужто вы думали, что можно прийти на управленческую позицию и... просто работать? ) Не погружаясь в дрязги и интриги, скандалы и разборки? Не-не, на это еще может надеяться исполнитель, но у менеджера таких условий не бывает. Даже в самой теплой ламповой компании.
Вариант А — использовать Альберта и его людей как ресурсы — может осуществиться только в вашей фантазии. Вы придете с какими-то задачами к человеку, у которого есть свои интересы, свои проекты и свои цели. Только у него уже есть еще и отдел с сотрудниками, а у вас нет ровным счетом ничего. Даже если ваше появление в компании стало для Альберта неприятным сюрпризом, пока вы будете искать себе сотрудников и раскачиваться, он успеет придумать, как сделать вашу жизнь сложнее или вообще от вас избавиться. Не стоит ожидать, что Альберт будет исполнять ваши поручения и хоть в чем-то вам помогать.
Столь же бессмысленно надеяться на вариант С, в котором вы рассчитываете на дружеские отношения с Альбертом и надеетесь сообща делать проекты. Две головы, может, и сила, но две менеджерские головы — бессилие, двоевластие и конфликт. Руководитель может быть только один. Именно вам поручили важное для компании дело, вы за него отвечаете. Ваша задача — устранить все препятствия на пути к этой цели. А наличие конкурирующего отдела, отдела с такими же функциями — это препятствие и есть. С вашим приходом Альберт теряет власть, влияние и возможные привилегии. Думаете, он встретит вас с распростертыми объятиями?
Так что наилучший вариант из предложенных — D. С Альбертом придется расстаться, и вы должны быть благодарны начальству за такую опцию. Гораздо хуже, если бы этой возможности не было, и вам пришлось мучиться с недружественным подразделением, которое тянет одеяло на себя.
В реальности и произошло: Альберта уволили в один день, а его сотрудники перешли не только к новому руководителю, но и в новый отдел. Старый же ликвидировали, чтобы ни у кого не возникало ни малейших сомнений относительно того, кто тут главный.
Да, иногда приходится увольнять тех, кто представляет угрозу. Но не стоит переживать, вряд ли компания сильно от этого проигрывает: если бы с Альбертом все было хорошо, вас бы не наняли, поручили бы все делать отделу Альберта. Значит, им недовольны, и предложение начальства уволить Альберта — не пустое обещание.
Альберт, может, парень и неглупый, но вам он точно не нужен. Боливар не вынесет двоих.
🤡 Инфобезумие
Звонит мне как-то приятель, он в крупном ритейлере работает, и говорит: “Слушай, я тут постепенно в айти двигаюсь, уже в отдел айтишный перевелся. И мне на работе порекомендовали на такую-то конференцию сходить. Как думаешь, есть смысл?”
Я сам на конференции не хожу, но как человеку не помочь? Открываю сайт ивента, читаю, кто там спикеры. Оказывается, я больше половины знаю лично. Причем с плохой стороны. Вот этот перец лет десять назад пришел в соседнюю команду, но до конца испытательного срока не добрался. Вот барышня, недолго работала у нас разрабом пятнадцать лет назад, запомнилась сварливым характером и тем, что никак не признавала за собой даже очевидные баги. Вот еще одна барышня — с жуткими странностями, о которых и говорить не хочется. А этот всю жизнь в банках просидел на непонятных позициях, отчеты дурацкие для начальства кропал, и когда это он успел в проектном менеджменте экспертом стать? А этот нормальный парень, не дурак, но пришел в компанию, а потом вдруг пропал, оказалось — запил, две недели потом искали, пока уволили. Ну и так далее.
Может, все это дела прошлые, и сейчас эти люди изменились, поумнели и стали бесконечно хороши в профессии. Но верится с трудом.
А все почему? Потому что кого попало выступать зовут, он приходит и всякую фигню рассказывает. Глядишь, известным стал, имя себе сделал. Еще все эти собрания — на каждом углу.
Один человек — подкаст. Два человека — митап. Три человека — топовая конференция. )
Приятеля я отговорил туда идти. Не верю я, что столько людей сразу изменились к лучшему. Не бывает такого.
Звонит мне как-то приятель, он в крупном ритейлере работает, и говорит: “Слушай, я тут постепенно в айти двигаюсь, уже в отдел айтишный перевелся. И мне на работе порекомендовали на такую-то конференцию сходить. Как думаешь, есть смысл?”
Я сам на конференции не хожу, но как человеку не помочь? Открываю сайт ивента, читаю, кто там спикеры. Оказывается, я больше половины знаю лично. Причем с плохой стороны. Вот этот перец лет десять назад пришел в соседнюю команду, но до конца испытательного срока не добрался. Вот барышня, недолго работала у нас разрабом пятнадцать лет назад, запомнилась сварливым характером и тем, что никак не признавала за собой даже очевидные баги. Вот еще одна барышня — с жуткими странностями, о которых и говорить не хочется. А этот всю жизнь в банках просидел на непонятных позициях, отчеты дурацкие для начальства кропал, и когда это он успел в проектном менеджменте экспертом стать? А этот нормальный парень, не дурак, но пришел в компанию, а потом вдруг пропал, оказалось — запил, две недели потом искали, пока уволили. Ну и так далее.
Может, все это дела прошлые, и сейчас эти люди изменились, поумнели и стали бесконечно хороши в профессии. Но верится с трудом.
А все почему? Потому что кого попало выступать зовут, он приходит и всякую фигню рассказывает. Глядишь, известным стал, имя себе сделал. Еще все эти собрания — на каждом углу.
Один человек — подкаст. Два человека — митап. Три человека — топовая конференция. )
Приятеля я отговорил туда идти. Не верю я, что столько людей сразу изменились к лучшему. Не бывает такого.
🚅 Быстрее
Часто слышу от энергичных создателей какого-нибудь полезного сервиса: “С нашим продуктом вы сможете работать быстрее! Это наше конкурентное преимущество!”
Но это ошибка. Мне практически никогда не нужно работать быстрее. Мне нужно, чтобы работать стало приятнее.
Не удобнее — именно приятнее. Но этого почему-то никто не предлагает.
Нафиг быстрее. Сделайте так, чтобы было приятнее.
Часто слышу от энергичных создателей какого-нибудь полезного сервиса: “С нашим продуктом вы сможете работать быстрее! Это наше конкурентное преимущество!”
Но это ошибка. Мне практически никогда не нужно работать быстрее. Мне нужно, чтобы работать стало приятнее.
Не удобнее — именно приятнее. Но этого почему-то никто не предлагает.
Нафиг быстрее. Сделайте так, чтобы было приятнее.
🎓 Как обращаться
Один из учеников знаменитого физика Якова Борисовича Зельдовича рассказывал мне такую историю. Он поступал в аспирантуру, и Зельдович согласился с ним работать. Это была огромная честь.
И вот первая встреча, все неформально, у Зельдовича дома. Зельдович говорит: “Надо сразу решить, как мы будем друг к другу обращаться. Я терпеть не могу официоза, поэтому будем на “ты”. Я тебя буду называть Колей, а ты меня — Яшей.”
Тут перспективный аспирант Коля прифигел: называть на “ты” самого великого Зельдовича, человека-легенду? Да еще говорить ему “Яша”? В голове не укладывается! “Может, я буду обращаться по имени-отчеству, Яков Борисович?” — жалобно умоляет Коля. “Ни в коем случае! Хочешь со мной работать — принимаешь мои правила”, — говорит Зельдович.
В итоге договорились, что они на “ты”, Зельдович называет ученика Колей, а тот говорит “Я.Б.” И не фамильярное “Яша”, и без официоза. Так и обращались друг к другу всю жизнь.
Из этой истории я сделал важный вывод: называть человека надо так, как он тебе представляется. Не надо ничего придумывать и пытаться переделывать имя в соответствии с обстоятельствами или тем, что вы о человеке думаете.
Если клиентка на переговорах представляется Машей, не надо называть ее Марией или Марией Ильиничной. Даже если Маше далеко за пятьдесят.
Если ваш новый разработчик представился команде как Вениамин Григорьевич, так и надо его называть — он не Вениамин и уж тем более не Веня. Даже если ему едва минуло двадцать.
Так мы демонстрируем уважение и помогаем человеку чувствовать себя комфортно. Для успешной совместной работы это очень важно.
Один из учеников знаменитого физика Якова Борисовича Зельдовича рассказывал мне такую историю. Он поступал в аспирантуру, и Зельдович согласился с ним работать. Это была огромная честь.
И вот первая встреча, все неформально, у Зельдовича дома. Зельдович говорит: “Надо сразу решить, как мы будем друг к другу обращаться. Я терпеть не могу официоза, поэтому будем на “ты”. Я тебя буду называть Колей, а ты меня — Яшей.”
Тут перспективный аспирант Коля прифигел: называть на “ты” самого великого Зельдовича, человека-легенду? Да еще говорить ему “Яша”? В голове не укладывается! “Может, я буду обращаться по имени-отчеству, Яков Борисович?” — жалобно умоляет Коля. “Ни в коем случае! Хочешь со мной работать — принимаешь мои правила”, — говорит Зельдович.
В итоге договорились, что они на “ты”, Зельдович называет ученика Колей, а тот говорит “Я.Б.” И не фамильярное “Яша”, и без официоза. Так и обращались друг к другу всю жизнь.
Из этой истории я сделал важный вывод: называть человека надо так, как он тебе представляется. Не надо ничего придумывать и пытаться переделывать имя в соответствии с обстоятельствами или тем, что вы о человеке думаете.
Если клиентка на переговорах представляется Машей, не надо называть ее Марией или Марией Ильиничной. Даже если Маше далеко за пятьдесят.
Если ваш новый разработчик представился команде как Вениамин Григорьевич, так и надо его называть — он не Вениамин и уж тем более не Веня. Даже если ему едва минуло двадцать.
Так мы демонстрируем уважение и помогаем человеку чувствовать себя комфортно. Для успешной совместной работы это очень важно.
🥕 Перебор
Лет пятнадцать назад я получил письмо — мне предлагали поучаствовать в конкурсе на вакансию в Гугле. Не знаю, как они вообще меня нашли, но радости моей не было предела.
Предупредили, что интервью будет много, все по телефону и все, разумеется, на английском. В инете писали, что восемь-десять интервью в Гугле — дело обычное. Я был готов.
И вот первый созвон. Я жутко волнуюсь. Мой собеседник русский, но английский его безупречен. Поболтали несколько минут ни о чем, он говорит: “Теперь давай обсудим какой-нибудь менеджерский инструмент. Чем ты пользуешься для планирования сейчас?” Я пользовался MS Project, о чем честно сообщил. Он говорит: “Ок. Вот что бы ты в этом продукте изменил, чтобы тебе было удобнее с ним работать?”
Я почувствовал себя студентом, вытянувшим хороший билет. Об улучшении эмэс-проджекта и приведении его в человеческий вид тогда думал любой РМ, которому посчастливилось нарисовать хотя бы пару планов. Я выдал длинный список улучшений со своими комментариями. Мой собеседник остался доволен и подкинул еще пару идей, что можно сделать с этим чудо-продуктом. Первое интервью я прошел, ура.
Второе было с человеком, звучащим как австралиец. Побеседовали на общие темы, он говорит: “Ок, дай мне пример любого менеджерского инструмента, и как бы ты его улучшил”. Я немного удивился, но тут же восхитился мудростью Гугла. Какие молодцы! Это они проверяют, вынес ли я уроки из предыдущей беседы! Им не так важно, о чем говорить, им важно, чтобы человек учился! Я выдал еще один рассказа про MS Project, добавив в список улучшений идеи предыдущего интервью. И опять мой собеседник доволен.
Третье интервью — с уроженцем Лондона. Обожаю их английский, все бы так говорили. После короткого вступления он спрашивает: “Дай мне пример управленческого инструмента. Как бы ты его улучшил?” “MS Project подойдет?” — уточняю я. “Вполне!”
Вот ведь хитрецы, вот ведь мудрецы! Нет, каковы, а? Хотят проверить, готов ли я к повторению, к рутине. Или что-то еще? Но что? В чем их цель? Мой рассказ про улучшения проджекта был эталонным.
Четвертым оказался индиец или кто-то из тех краев. Он сразу попросил меня выбрать любой менеджерский инструмент и рассказать, как я мог бы его улучшить. Не веря своим ушам, я спросил, не желает ли он обсудить MS Project. Он оживился: да-да, ведь этот продукт далек от совершенства. Энтузиазма у меня было мало, но я худо-бедно рассказал то, что уже рассказывал три раза.
Пятым был парень из восточной Европы. Когда он предложил мне рассказать о недостатках какого-нибудь продукта, я спросил, общался ли он с людьми, которые уже проводили со мной интервью. Он сказал, что эти процессы независимы — кандидата оценивают представители разных стран, культур, команд. Если кандидат нравится, его пускают дальше. Если нет — процесс прекращается.
Я выдавил из себя рассказ про MS Project. Может, энтузиазм мой закончился, и это было видно. Может, в процессе найма произошел сбой. Может, все это было частью умного гугловского плана по выявлению кандидатов, теряющих мотивацию в таких условиях. Шестого интервью мне не назначили.
Но вот что я думаю: даже если ты потрясающая компания, задающая тренды и меняющая мир, даже если кандидаты стоят в очереди только чтобы попасть к тебе на интервью, нельзя людям давать чувствовать себя винтиками в огромной машине. Как-то душевнее надо, человечнее. Не так, будто речь о деталях на конвейере.
Ну и не надо такой одинаковой фигней кандидатов мучить, уж точно не надо столько встреч.
Я лично человека нанимаю за одно интервью, мне хватает.
Лет пятнадцать назад я получил письмо — мне предлагали поучаствовать в конкурсе на вакансию в Гугле. Не знаю, как они вообще меня нашли, но радости моей не было предела.
Предупредили, что интервью будет много, все по телефону и все, разумеется, на английском. В инете писали, что восемь-десять интервью в Гугле — дело обычное. Я был готов.
И вот первый созвон. Я жутко волнуюсь. Мой собеседник русский, но английский его безупречен. Поболтали несколько минут ни о чем, он говорит: “Теперь давай обсудим какой-нибудь менеджерский инструмент. Чем ты пользуешься для планирования сейчас?” Я пользовался MS Project, о чем честно сообщил. Он говорит: “Ок. Вот что бы ты в этом продукте изменил, чтобы тебе было удобнее с ним работать?”
Я почувствовал себя студентом, вытянувшим хороший билет. Об улучшении эмэс-проджекта и приведении его в человеческий вид тогда думал любой РМ, которому посчастливилось нарисовать хотя бы пару планов. Я выдал длинный список улучшений со своими комментариями. Мой собеседник остался доволен и подкинул еще пару идей, что можно сделать с этим чудо-продуктом. Первое интервью я прошел, ура.
Второе было с человеком, звучащим как австралиец. Побеседовали на общие темы, он говорит: “Ок, дай мне пример любого менеджерского инструмента, и как бы ты его улучшил”. Я немного удивился, но тут же восхитился мудростью Гугла. Какие молодцы! Это они проверяют, вынес ли я уроки из предыдущей беседы! Им не так важно, о чем говорить, им важно, чтобы человек учился! Я выдал еще один рассказа про MS Project, добавив в список улучшений идеи предыдущего интервью. И опять мой собеседник доволен.
Третье интервью — с уроженцем Лондона. Обожаю их английский, все бы так говорили. После короткого вступления он спрашивает: “Дай мне пример управленческого инструмента. Как бы ты его улучшил?” “MS Project подойдет?” — уточняю я. “Вполне!”
Вот ведь хитрецы, вот ведь мудрецы! Нет, каковы, а? Хотят проверить, готов ли я к повторению, к рутине. Или что-то еще? Но что? В чем их цель? Мой рассказ про улучшения проджекта был эталонным.
Четвертым оказался индиец или кто-то из тех краев. Он сразу попросил меня выбрать любой менеджерский инструмент и рассказать, как я мог бы его улучшить. Не веря своим ушам, я спросил, не желает ли он обсудить MS Project. Он оживился: да-да, ведь этот продукт далек от совершенства. Энтузиазма у меня было мало, но я худо-бедно рассказал то, что уже рассказывал три раза.
Пятым был парень из восточной Европы. Когда он предложил мне рассказать о недостатках какого-нибудь продукта, я спросил, общался ли он с людьми, которые уже проводили со мной интервью. Он сказал, что эти процессы независимы — кандидата оценивают представители разных стран, культур, команд. Если кандидат нравится, его пускают дальше. Если нет — процесс прекращается.
Я выдавил из себя рассказ про MS Project. Может, энтузиазм мой закончился, и это было видно. Может, в процессе найма произошел сбой. Может, все это было частью умного гугловского плана по выявлению кандидатов, теряющих мотивацию в таких условиях. Шестого интервью мне не назначили.
Но вот что я думаю: даже если ты потрясающая компания, задающая тренды и меняющая мир, даже если кандидаты стоят в очереди только чтобы попасть к тебе на интервью, нельзя людям давать чувствовать себя винтиками в огромной машине. Как-то душевнее надо, человечнее. Не так, будто речь о деталях на конвейере.
Ну и не надо такой одинаковой фигней кандидатов мучить, уж точно не надо столько встреч.
Я лично человека нанимаю за одно интервью, мне хватает.
⌛️ Встречка
Есть такие менеджеры, их много в больших компаниях, а особенно много в банках — соберут они своих сотрудников на встречу, обсудят что-то. Вроде пункты повестки закончились, надо расходиться. Но время встречи еще не истекло! А заканчивать в середине как-то нехорошо, неприлично как-то.
И начинают они высасывать темы из пальца, говорить ни о чем, задавать тупые вопросы.
А надо собрать волю в кулак, переступить через навязанный корпоративный идиотизм и просто сказать: “Мы все обсудили, пошли дальше трудиться”.
Есть такие менеджеры, их много в больших компаниях, а особенно много в банках — соберут они своих сотрудников на встречу, обсудят что-то. Вроде пункты повестки закончились, надо расходиться. Но время встречи еще не истекло! А заканчивать в середине как-то нехорошо, неприлично как-то.
И начинают они высасывать темы из пальца, говорить ни о чем, задавать тупые вопросы.
А надо собрать волю в кулак, переступить через навязанный корпоративный идиотизм и просто сказать: “Мы все обсудили, пошли дальше трудиться”.
