🥃 Тренажер для менеджеров и не только 1025-898
Вы — руководитель отдела в небольшой компании. Скоро Новый год, идут последние рабочие деньки.
Сегодня в 13:00 у вас встреча в зуме с гендиректором и еще парой топов по поводу ключевого клиента. Там несколько вопросов, один из них касается архитектуры, поэтому вы на всякий случай позвали архитектора Тихона, своего сотрудника. Тихон хороший специалист, не раз выручал команду в сложных проектах.
Вы открыли конференцию, начальство задерживается. Подключается Тихон. Да он... да он же пьян! Он просто никакой! Блин, Тихона плющит прямо перед камерой! Он и пары слов связать не может! Вы в шоке. Вы в ярости. Зачем-то пытаетесь что-то сказать, но Тихон только мычит в ответ. Вы в ужасе отключаете его от конфы.
Вы — руководитель отдела в небольшой компании. Скоро Новый год, идут последние рабочие деньки.
Сегодня в 13:00 у вас встреча в зуме с гендиректором и еще парой топов по поводу ключевого клиента. Там несколько вопросов, один из них касается архитектуры, поэтому вы на всякий случай позвали архитектора Тихона, своего сотрудника. Тихон хороший специалист, не раз выручал команду в сложных проектах.
Вы открыли конференцию, начальство задерживается. Подключается Тихон. Да он... да он же пьян! Он просто никакой! Блин, Тихона плющит прямо перед камерой! Он и пары слов связать не может! Вы в шоке. Вы в ярости. Зачем-то пытаетесь что-то сказать, но Тихон только мычит в ответ. Вы в ужасе отключаете его от конфы.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🫗 Комментарии к задачке 1025-898
Вариант E, в котором вы никак не реагируете на выходку Тихона, плох. Да, в этот раз начальство ничего не видело, вам чисто случайно повезло. В другой раз может и не повезти. Вы же менеджер, вы отвечаете за своих людей. И замести эту историю под коврик — не выход.
Вариант D — поговорить с Тихоном по душам — наверняка выберут менеджеры, считающие себя заботливыми и бирюзовыми. Но это плохая идея. Работа — не развлечение, не клуб по интересам и не способ саморазвития для сотрудника. Работа — это часть взрослого мира, в котором принято отвечать за свои поступки и быть профессионалом. На работе от человека ожидают взрослого поведения, вне зависимости от обстоятельств. Нажраться, находясь на работе, — это не профессиональное и не взрослое поведение. Если у человека есть личные потребности, нужна пауза в работе, что-то случилось, требуется помощь — пусть приходит к своему руководителю до того, как риск стал проблемой. Когда перед тобой пьяный сотрудник, и он ставит под угрозу твою работу, карьеру, проект и подставляет тебя перед руководством компании, разговаривать по душам уже поздновато.
Потому плох и вариант С — ограничиться серьезной беседой. Человек устраивается на работу и принимает правила взрослого мира, в котором подобным проступкам места нет. И, конечно же, нет смысла в серьезной беседе: Тихон либо идиот, и тогда беседа не поможет, либо нормальный, и тогда беседа ни к чему. Да и что может стать темой такой беседы? Вред алкоголя? Запрет пить в рабочее время и показываться на глаза начальству? Тезис “подставлять коллег — свинство”? У нас же не детский сад.
Вариант А, в котором вы молча и немедленно увольняете Тихона, не так уж и плох. Да, это может показаться чрезмерно серьезной реакцией, но и проступок Тихона тоже серьезный. Те менеджеры, которые выбирают этот вариант, рассуждают так: “Я не уволю Тихона сразу, и он обязательно подставит меня опять, и последствия могут быть гораздо хуже. Люди не меняются.” С такой логикой спорить сложно, а опыт показывает, что часто так и получается. Обезопасить себя от повторения таких историй — нормально, выбор жесткого решения неприятен, но оправдан. И я бы рекомендовал именно этот вариант.
Но, возможно, не стоит спешить, особенно если ранее Тихон в подобных инцидентах не участвовал. Если есть хоть малейшая возможность, что это чудовищное, нелепое стечение обстоятельств, то можно дать Тихону второй шанс — выбрать вариант В. Наказание же все равно будет, должно быть, и оно должно быть ощутимым, чувствительным.
Вариант В — не столько выбор менеджера, сколько выбор воспитателя, который надеется, что сотрудник урок усвоил. У менеджеров и воспитателей цели разные: первые хотят от сотрудников результата, вторые хотят, чтобы сотрудники становились лучше. Где та грань, когда воспитатель разводит руками и уступает место менеджеру, решать каждый раз вам. Но помните, что заиграться в воспитателя и упустить ситуацию — ничуть не лучше, чем заиграться в менеджера и выжечь все вокруг. Найти баланс не так-то просто.
Чаще побеждает менеджер, и это правильно. Если сотрудник приходит с проблемой, хороший руководитель постарается помочь ее решить. Это касается и рабочих проблем, и всех остальных. Если же руководителя просто ставят в дурацкое положение, то с какой стати сотрудник рассчитывает на снисхождение?
Ну и пить надо меньше. )
Вариант E, в котором вы никак не реагируете на выходку Тихона, плох. Да, в этот раз начальство ничего не видело, вам чисто случайно повезло. В другой раз может и не повезти. Вы же менеджер, вы отвечаете за своих людей. И замести эту историю под коврик — не выход.
Вариант D — поговорить с Тихоном по душам — наверняка выберут менеджеры, считающие себя заботливыми и бирюзовыми. Но это плохая идея. Работа — не развлечение, не клуб по интересам и не способ саморазвития для сотрудника. Работа — это часть взрослого мира, в котором принято отвечать за свои поступки и быть профессионалом. На работе от человека ожидают взрослого поведения, вне зависимости от обстоятельств. Нажраться, находясь на работе, — это не профессиональное и не взрослое поведение. Если у человека есть личные потребности, нужна пауза в работе, что-то случилось, требуется помощь — пусть приходит к своему руководителю до того, как риск стал проблемой. Когда перед тобой пьяный сотрудник, и он ставит под угрозу твою работу, карьеру, проект и подставляет тебя перед руководством компании, разговаривать по душам уже поздновато.
Потому плох и вариант С — ограничиться серьезной беседой. Человек устраивается на работу и принимает правила взрослого мира, в котором подобным проступкам места нет. И, конечно же, нет смысла в серьезной беседе: Тихон либо идиот, и тогда беседа не поможет, либо нормальный, и тогда беседа ни к чему. Да и что может стать темой такой беседы? Вред алкоголя? Запрет пить в рабочее время и показываться на глаза начальству? Тезис “подставлять коллег — свинство”? У нас же не детский сад.
Вариант А, в котором вы молча и немедленно увольняете Тихона, не так уж и плох. Да, это может показаться чрезмерно серьезной реакцией, но и проступок Тихона тоже серьезный. Те менеджеры, которые выбирают этот вариант, рассуждают так: “Я не уволю Тихона сразу, и он обязательно подставит меня опять, и последствия могут быть гораздо хуже. Люди не меняются.” С такой логикой спорить сложно, а опыт показывает, что часто так и получается. Обезопасить себя от повторения таких историй — нормально, выбор жесткого решения неприятен, но оправдан. И я бы рекомендовал именно этот вариант.
Но, возможно, не стоит спешить, особенно если ранее Тихон в подобных инцидентах не участвовал. Если есть хоть малейшая возможность, что это чудовищное, нелепое стечение обстоятельств, то можно дать Тихону второй шанс — выбрать вариант В. Наказание же все равно будет, должно быть, и оно должно быть ощутимым, чувствительным.
Вариант В — не столько выбор менеджера, сколько выбор воспитателя, который надеется, что сотрудник урок усвоил. У менеджеров и воспитателей цели разные: первые хотят от сотрудников результата, вторые хотят, чтобы сотрудники становились лучше. Где та грань, когда воспитатель разводит руками и уступает место менеджеру, решать каждый раз вам. Но помните, что заиграться в воспитателя и упустить ситуацию — ничуть не лучше, чем заиграться в менеджера и выжечь все вокруг. Найти баланс не так-то просто.
Чаще побеждает менеджер, и это правильно. Если сотрудник приходит с проблемой, хороший руководитель постарается помочь ее решить. Это касается и рабочих проблем, и всех остальных. Если же руководителя просто ставят в дурацкое положение, то с какой стати сотрудник рассчитывает на снисхождение?
Ну и пить надо меньше. )
⌨ Активное время
Жил-был большой банк. В нем решили контролировать время, которое сотрудники тратят на работу. А то удаленка эта, вдруг люди не трудятся, а филонят у себя на кухнях? Знаем мы их.
Время решили разделить на рабочее и активное. Рабочее время — это промежуток между включением и выключением компа. Активное время — это сколько человек не просто сидел за компом, а именно работал. За неделю надо набрать сорок часов активного времени.
Придумали такую штуку: каждые две минуты проверять, делает ли человек что-то активно. Если мышка не шевелится, клавиши не нажимаются, то явно же лентяй перед нами, и это время не учитывается как активное.
Вы скажете, что это как-то странно. Ведь человек может три часа думать, глядя в окно, а потом за часик написать кусок красивого кода. Или сделать полезный аналитический дашборд. Да мало ли, что хорошего может получиться, если спокойно посидеть и подумать.
Но нет. Контроль кликов начальству важнее и интереснее. Не кликаешь — не дорабатываешь. А думать потом будешь, нефига думать в рабочее время, тунеядец ты этакий.
Клик. Клик. Клик.
Жил-был большой банк. В нем решили контролировать время, которое сотрудники тратят на работу. А то удаленка эта, вдруг люди не трудятся, а филонят у себя на кухнях? Знаем мы их.
Время решили разделить на рабочее и активное. Рабочее время — это промежуток между включением и выключением компа. Активное время — это сколько человек не просто сидел за компом, а именно работал. За неделю надо набрать сорок часов активного времени.
Придумали такую штуку: каждые две минуты проверять, делает ли человек что-то активно. Если мышка не шевелится, клавиши не нажимаются, то явно же лентяй перед нами, и это время не учитывается как активное.
Вы скажете, что это как-то странно. Ведь человек может три часа думать, глядя в окно, а потом за часик написать кусок красивого кода. Или сделать полезный аналитический дашборд. Да мало ли, что хорошего может получиться, если спокойно посидеть и подумать.
Но нет. Контроль кликов начальству важнее и интереснее. Не кликаешь — не дорабатываешь. А думать потом будешь, нефига думать в рабочее время, тунеядец ты этакий.
Клик. Клик. Клик.
❄️ Эффект снежной крепости
Вот представьте: выходите вы во двор, а там зима, прямо как сейчас. И снег свежий, мокрый, из него что хочешь вылепить можно — хоть снежную бабу, хоть новую жизнь.
А лет вам не сорок с лишним, и даже не тридцать, а семь. И на дворе совсем не этот год, а, скажем, первая половина восьмидесятых прошлого века. Ну, или когда там вам семь было, я уж не знаю.
И выходят гулять все друзья ваши. А педофилы и маньяки во двор не выходят, нечего им там делать.
И приходит в голову кому-то годная идея: “А давайте в снежки играть!” И мгновенно все разделились на две команды, и летят снежки, и время тоже летит.
Но обязательно найдется умник, который скажет: “Ну, так просто неинтересно, давайте сначала крепость построим…”
Сначала все полны энтузиазма. Начинается строительство: катают снежные шары, таскают их взад-вперед, планируют, где башни будут, где стены. Вроде в снежки играть собирались, и настроение есть, но и крепость жалко бросить. Энтузиазм падает. Закипают споры, вспыхивают мелкие конфликты, начинается выяснение отношений, кто главный и почему. И проходит так часика два.
Закончили худо-бедно, пора в снежки играть. А не хочется уже. Дело-то сделали, вон какую работу провернули, зря, что ли? Все устали, снега полные валенки, и варежки хоть выжимай. Тут еще сумерки, и зажигается свет в окнах, и грустно, и завтра в школу. Ладно, завтра доиграем, а сейчас по домам пора. Расходятся все с чувством выполненного долга, но жалеют — хорошо в начале в снежки игралось.
А завтра и снег не тот, и погода не та, и Васька с Петькой заболели, и крепость расцвечена собачьими метками. И простоят ее просевшие развалины до первой оттепели.
Так и в проектах бывает. Задумают что-то делать, начнут, но увлекутся такой снежной крепостью — целью, которую достигнуть несложно, и которая подменяет собой изначальную идею. Хотели умное приложение сделать, а вместо этого погрязли в спорах об инструментах. Собирались релиз быстро выпустить, а начальство заставило персональные цели на 2086 год в три системы вносить и график отпусков с четырьмя менеджерами согласовывать. Надо было метрики проанализировать, но занялись квартальным отчетом о достижениях отдела, какие уж тут метрики.
Крепость очень логичное и кажущееся правильным дело — тут бумажку подписать, там печать поставить, здесь совещание, а то и несколько. Кипит работа! А ведь и сейчас, и в детстве достаточно сказать: “Ребята, сохраняем фокус, не переключаемся”. Но никто этого почему-то не говорит.
Так и умирают хорошие команды и годные идеи на строительстве снежных крепостей, которые никому не нужны. Ну, разве что собакам.
Вот представьте: выходите вы во двор, а там зима, прямо как сейчас. И снег свежий, мокрый, из него что хочешь вылепить можно — хоть снежную бабу, хоть новую жизнь.
А лет вам не сорок с лишним, и даже не тридцать, а семь. И на дворе совсем не этот год, а, скажем, первая половина восьмидесятых прошлого века. Ну, или когда там вам семь было, я уж не знаю.
И выходят гулять все друзья ваши. А педофилы и маньяки во двор не выходят, нечего им там делать.
И приходит в голову кому-то годная идея: “А давайте в снежки играть!” И мгновенно все разделились на две команды, и летят снежки, и время тоже летит.
Но обязательно найдется умник, который скажет: “Ну, так просто неинтересно, давайте сначала крепость построим…”
Сначала все полны энтузиазма. Начинается строительство: катают снежные шары, таскают их взад-вперед, планируют, где башни будут, где стены. Вроде в снежки играть собирались, и настроение есть, но и крепость жалко бросить. Энтузиазм падает. Закипают споры, вспыхивают мелкие конфликты, начинается выяснение отношений, кто главный и почему. И проходит так часика два.
Закончили худо-бедно, пора в снежки играть. А не хочется уже. Дело-то сделали, вон какую работу провернули, зря, что ли? Все устали, снега полные валенки, и варежки хоть выжимай. Тут еще сумерки, и зажигается свет в окнах, и грустно, и завтра в школу. Ладно, завтра доиграем, а сейчас по домам пора. Расходятся все с чувством выполненного долга, но жалеют — хорошо в начале в снежки игралось.
А завтра и снег не тот, и погода не та, и Васька с Петькой заболели, и крепость расцвечена собачьими метками. И простоят ее просевшие развалины до первой оттепели.
Так и в проектах бывает. Задумают что-то делать, начнут, но увлекутся такой снежной крепостью — целью, которую достигнуть несложно, и которая подменяет собой изначальную идею. Хотели умное приложение сделать, а вместо этого погрязли в спорах об инструментах. Собирались релиз быстро выпустить, а начальство заставило персональные цели на 2086 год в три системы вносить и график отпусков с четырьмя менеджерами согласовывать. Надо было метрики проанализировать, но занялись квартальным отчетом о достижениях отдела, какие уж тут метрики.
Крепость очень логичное и кажущееся правильным дело — тут бумажку подписать, там печать поставить, здесь совещание, а то и несколько. Кипит работа! А ведь и сейчас, и в детстве достаточно сказать: “Ребята, сохраняем фокус, не переключаемся”. Но никто этого почему-то не говорит.
Так и умирают хорошие команды и годные идеи на строительстве снежных крепостей, которые никому не нужны. Ну, разве что собакам.
🚂 Менеджмент в истории: быстрый Клейнмихель
У Некрасова есть стихотворение “Железная дорога”. Его в школе проходят, классе в шестом. Начинается оно с диалога отца и сына в вагоне поезда. Сын спрашивает, кто строил железную дорогу. Отец отвечает: “Граф Петр Андреевич Клейнмихель”.
Cтихотворение, кстати, очень менеджерское: автор рассказывает о несправедливом отношении управленцев к рабочим, о том, какой ценой дорога была построена, и что неправильно объявлять строителем графа — строил-то не он, а простые мужики, русский народ.
Но гораздо интереснее, кто же такой этот Клейнмихель. А он, друзья мои, самый настоящий проектный менеджер.
Начал карьеру Клейнмихель при Аракчееве, стал его адьютантом и сразу продемонстрировал две поразительные профессиональные черты: умеренность и исполнительность. Не было задачи, которую молодой человек не сделал бы. Что начальство ни поручало, Клейнмихель гарантированно добивался результата.
С умеренностью тоже все было в порядке: именно Клейнмихель придумал “серую” схему выплаты зарплат, многие компании живут в ней до сих пор. Получали хоть раз зарплату неофициально, в конверте? Это вам привет из позапрошлого века от Клейнмихеля. )
Прекрасный коммуникатор, он умело находил путь к сердцу начальства, но был весьма невежественен, и даже не пытался разобраться в технической сути проектов, которыми управлял. А иногда и активно препятствовал их старту, например, убеждал императора Николая I, что России железные дороги совершенно ни к чему.
Среди коллег Клейнмихель слыл ловким казнокрадом. Они не ошибались — он им и был. В карманах Клейнмихеля осела немалая часть бюджетов его проектов, он не стеснялся принимать решения, не выгодные государству, но выгодные ему. Впрочем, в России это не новость, один Александр Меньшиков чего стоит.
Вершиной же карьеры Петра Андреевича был ремонт Зимнего дворца. В 1839 году там случился пожар, все сгорело. Николай I собрал лучших архитекторов и попросил “починить ему дом скорее”. Профи были единодушны: на проект уйдет два года. Царь настаивал, архитекторы не сдавались. И тут появляется Клейнмихель и обещает восстановить дворец за год. Архитекторы в шоке, царь радуется и дает Клейнмихелю неограниченный бюджет и самые широкие полномочия. А что делает менеджер с полномочиями? Он ими пользуется. ) И Клейнмихель нанимает сразу десять тысяч человек.
Одна из причин больших сроков строительства — кирпичная кладка и штукатурка должны долго сохнуть, чтобы быть прочными. Клейнмихель решает эту проблему остроумно: свозит на стройку сотни железных печей и приказывает топить их круглосуточно. И что получается? Огромная команда быстро лепит штукатурку, а печи сушат только верхний ее слой, оставляя сырость внутри. Дворец действительно построили за год, но как только он был сдан, на стенах сквозь краску и позолоту проступила плесень. Ловкий Клейнмихель же получил графский титул, на гербе был изображен дворец и надпись: “Усердие все превозмогает!” Через несколько дней потолок Георгиевского зала обрушился, чудом не на головы императора и приближенных.
После этого высокая скорость работ окончательно стала фишкой Клейнмихеля — все свои проекты он выполнял очень быстро, невзирая на дикие расходы и катастрофические условия работы исполнителей. Которые попросту мерли как мухи.
Когда строили железную дорогу, постоянно ловили ошибки планирования: то не учли особенности рельефа, положение деревень и городов, то забыли про дороги, то не хватает инструментов и материалов.
Что делал наш граф? Работал круглосуточно, разгребая проблемы, вызванные сжатыми сроками. Проект был важен для Николая I, и спешка была дикая. Так Клейнмихель и управлял проектами: обещал нереальные сроки, а потом плющил всех вокруг, чтобы успеть, даже в ущерб качеству.
Прошло двести лет, а этот стиль управления можно встретить и сейчас. Но если есть хоть малейшая возможность работать по-умному, управляя рисками и ожиданиями, лучше так и делать. К счастью, усердие превозмогает не все и не всегда.
У Некрасова есть стихотворение “Железная дорога”. Его в школе проходят, классе в шестом. Начинается оно с диалога отца и сына в вагоне поезда. Сын спрашивает, кто строил железную дорогу. Отец отвечает: “Граф Петр Андреевич Клейнмихель”.
Cтихотворение, кстати, очень менеджерское: автор рассказывает о несправедливом отношении управленцев к рабочим, о том, какой ценой дорога была построена, и что неправильно объявлять строителем графа — строил-то не он, а простые мужики, русский народ.
Но гораздо интереснее, кто же такой этот Клейнмихель. А он, друзья мои, самый настоящий проектный менеджер.
Начал карьеру Клейнмихель при Аракчееве, стал его адьютантом и сразу продемонстрировал две поразительные профессиональные черты: умеренность и исполнительность. Не было задачи, которую молодой человек не сделал бы. Что начальство ни поручало, Клейнмихель гарантированно добивался результата.
С умеренностью тоже все было в порядке: именно Клейнмихель придумал “серую” схему выплаты зарплат, многие компании живут в ней до сих пор. Получали хоть раз зарплату неофициально, в конверте? Это вам привет из позапрошлого века от Клейнмихеля. )
Прекрасный коммуникатор, он умело находил путь к сердцу начальства, но был весьма невежественен, и даже не пытался разобраться в технической сути проектов, которыми управлял. А иногда и активно препятствовал их старту, например, убеждал императора Николая I, что России железные дороги совершенно ни к чему.
Среди коллег Клейнмихель слыл ловким казнокрадом. Они не ошибались — он им и был. В карманах Клейнмихеля осела немалая часть бюджетов его проектов, он не стеснялся принимать решения, не выгодные государству, но выгодные ему. Впрочем, в России это не новость, один Александр Меньшиков чего стоит.
Вершиной же карьеры Петра Андреевича был ремонт Зимнего дворца. В 1839 году там случился пожар, все сгорело. Николай I собрал лучших архитекторов и попросил “починить ему дом скорее”. Профи были единодушны: на проект уйдет два года. Царь настаивал, архитекторы не сдавались. И тут появляется Клейнмихель и обещает восстановить дворец за год. Архитекторы в шоке, царь радуется и дает Клейнмихелю неограниченный бюджет и самые широкие полномочия. А что делает менеджер с полномочиями? Он ими пользуется. ) И Клейнмихель нанимает сразу десять тысяч человек.
Одна из причин больших сроков строительства — кирпичная кладка и штукатурка должны долго сохнуть, чтобы быть прочными. Клейнмихель решает эту проблему остроумно: свозит на стройку сотни железных печей и приказывает топить их круглосуточно. И что получается? Огромная команда быстро лепит штукатурку, а печи сушат только верхний ее слой, оставляя сырость внутри. Дворец действительно построили за год, но как только он был сдан, на стенах сквозь краску и позолоту проступила плесень. Ловкий Клейнмихель же получил графский титул, на гербе был изображен дворец и надпись: “Усердие все превозмогает!” Через несколько дней потолок Георгиевского зала обрушился, чудом не на головы императора и приближенных.
После этого высокая скорость работ окончательно стала фишкой Клейнмихеля — все свои проекты он выполнял очень быстро, невзирая на дикие расходы и катастрофические условия работы исполнителей. Которые попросту мерли как мухи.
Когда строили железную дорогу, постоянно ловили ошибки планирования: то не учли особенности рельефа, положение деревень и городов, то забыли про дороги, то не хватает инструментов и материалов.
Что делал наш граф? Работал круглосуточно, разгребая проблемы, вызванные сжатыми сроками. Проект был важен для Николая I, и спешка была дикая. Так Клейнмихель и управлял проектами: обещал нереальные сроки, а потом плющил всех вокруг, чтобы успеть, даже в ущерб качеству.
Прошло двести лет, а этот стиль управления можно встретить и сейчас. Но если есть хоть малейшая возможность работать по-умному, управляя рисками и ожиданиями, лучше так и делать. К счастью, усердие превозмогает не все и не всегда.
👨🏾🦳Тренажер для менеджеров и не только 1026-899
Вы — менеджер продуктовой команды, работаете здесь месяц. Предшественник ваш уехал из страны, но оставил подарочек — нового аналитика Якова, который пришел в компанию за пару дней до вас.
К Якову так и тянет обращаться по имени-отчеству, ведь ему недавно исполнилось шестьдесят. Он самый возрастной член команды , но прекрасный аналитик, а ум его поострее, чем у многих молодых коллег. Но вот характер так себе: вам уже жаловались, что Яков бывает высокомерен, не терпит замечаний и настаивает, что заслуживает особого отношения — ведь он старше всех.
В команде есть тимлид Анастасия, с ней Яков тоже конфликтнул: на встрече они начали спорить по рабочему вопросу, перешли на повышенный тон, и дискуссия свернула не туда. Вы попытались их успокоить, но опоздали. “Да ты просто не понимаешь, о чем я говорю!” — заявила Анастасия. “Слушай, девочка, я в два раза старше, — выкрикнул Яков, — и требую уважения! Я такие задачи решал, когда ты еще читать не умела!”
Вы потребовали прекратить ругаться и быстренько свернули встречу. Яков и Анастасия вышли из переговорки, гневно сверкая очами.
Вы — менеджер продуктовой команды, работаете здесь месяц. Предшественник ваш уехал из страны, но оставил подарочек — нового аналитика Якова, который пришел в компанию за пару дней до вас.
К Якову так и тянет обращаться по имени-отчеству, ведь ему недавно исполнилось шестьдесят. Он самый возрастной член команды , но прекрасный аналитик, а ум его поострее, чем у многих молодых коллег. Но вот характер так себе: вам уже жаловались, что Яков бывает высокомерен, не терпит замечаний и настаивает, что заслуживает особого отношения — ведь он старше всех.
В команде есть тимлид Анастасия, с ней Яков тоже конфликтнул: на встрече они начали спорить по рабочему вопросу, перешли на повышенный тон, и дискуссия свернула не туда. Вы попытались их успокоить, но опоздали. “Да ты просто не понимаешь, о чем я говорю!” — заявила Анастасия. “Слушай, девочка, я в два раза старше, — выкрикнул Яков, — и требую уважения! Я такие задачи решал, когда ты еще читать не умела!”
Вы потребовали прекратить ругаться и быстренько свернули встречу. Яков и Анастасия вышли из переговорки, гневно сверкая очами.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧙🏾♂ Комментарии к задачке 1026-899
Если вы выбрали вариант Е и готовы уволиться из компании, то в менеджеры вы попали случайно, и делать вам в менеджменте нечего. Конфликты и их разруливание — рутина управленца, избавиться от них в работе невозможно. То же и с токсиками — как бы вы ни мечтали, чтобы ваши сотрудники были милыми зайками, даже самые пушистые из них время от времени будут показывать зубки. Такая уж у менеджера доля.
Плох и вариант А, когда вы решаете не реагировать на конфликт. У вас есть четкие сигналы, что в команде творится неладное, и игнорировать их нельзя.
Не годится и вариант F, при котором вы решаете подождать и дать время людям привыкнуть друг к другу. Тянуть ни к чему, промедлите — и может быть поздно, конфликт сильно навредит команде, а то и вовсе ее разрушит.
Не стоит спешить с вариантом В — винить во всем возраст Якова и увольнять его. И не только потому, что борьба с эйджизмом сейчас в тренде. Многие удивятся, но однажды те, кому сейчас двадцать и тридцать, перешагнут пенсионный рубеж, и произойдет это неимоверно быстро, гораздо быстрее, чем может представиться в самых ужасных фантазиях. Молодость — это ненадолго. Поэтому важен не возраст, важен человек и его навыки. Проблема Якова не в возрасте, а в неумении или нежелании создавать позитивные рабочие отношения. Надо ему в этом помочь, а увольнять — только если попытки не увенчаются успехом. Уволить человека никогда не поздно.
Плох и вариант С, в котором вы просите команду относиться к Якову с повышенным уважением из-за его преклонных лет. Возраст — это просто параметр. Нельзя по этому параметру дискриминировать, но нельзя и требовать к человеку особого отношения. То же касается любых других параметров: цвета кожи, сексуальных предпочтений, физического здоровья, длины волос, музыкальных вкусов. Правило простое: не ущемлять, но и не давать преференций. Ну и требовать соблюдения рабочей этики и качественного труда, невзирая на любые параметры. Потому что если вы попросите команду относиться к возрастному сотруднику по-особенному, этого тут же могут попросить и любители кошек, и волонтеры, и коллекционеры пивных банок, и фанаты аниме. Мало ли кто там у вас в команде — каждый по-своему уникальный. Но для вас все равны, и оценивать их вы должны только по результатам работы.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Приводим Якова в переговорку и доходчиво объясняем, что его возраст никого не волнует, и позитивный рабочий опыт автоматически с возрастом не накапливается, его надо еще подтверждать и регулярно демонстрировать — в виде качественно решенных задач. Вы готовы помочь Якову в адаптации, но он не должен ожидать к себе ни повышенного внимания, ни особого отношения. Да, тем, кто постарше, иногда не очень просто привыкнуть к новым условиям и людям. Но это не повод вести себя по-свински. Хочешь работать в команде — завоюй ее расположение, адаптируйся, притирайся, помогай людям и получай помощь взамен.
И неважно, двадцать тебе лет, пятьдесят или сто.
Если вы выбрали вариант Е и готовы уволиться из компании, то в менеджеры вы попали случайно, и делать вам в менеджменте нечего. Конфликты и их разруливание — рутина управленца, избавиться от них в работе невозможно. То же и с токсиками — как бы вы ни мечтали, чтобы ваши сотрудники были милыми зайками, даже самые пушистые из них время от времени будут показывать зубки. Такая уж у менеджера доля.
Плох и вариант А, когда вы решаете не реагировать на конфликт. У вас есть четкие сигналы, что в команде творится неладное, и игнорировать их нельзя.
Не годится и вариант F, при котором вы решаете подождать и дать время людям привыкнуть друг к другу. Тянуть ни к чему, промедлите — и может быть поздно, конфликт сильно навредит команде, а то и вовсе ее разрушит.
Не стоит спешить с вариантом В — винить во всем возраст Якова и увольнять его. И не только потому, что борьба с эйджизмом сейчас в тренде. Многие удивятся, но однажды те, кому сейчас двадцать и тридцать, перешагнут пенсионный рубеж, и произойдет это неимоверно быстро, гораздо быстрее, чем может представиться в самых ужасных фантазиях. Молодость — это ненадолго. Поэтому важен не возраст, важен человек и его навыки. Проблема Якова не в возрасте, а в неумении или нежелании создавать позитивные рабочие отношения. Надо ему в этом помочь, а увольнять — только если попытки не увенчаются успехом. Уволить человека никогда не поздно.
Плох и вариант С, в котором вы просите команду относиться к Якову с повышенным уважением из-за его преклонных лет. Возраст — это просто параметр. Нельзя по этому параметру дискриминировать, но нельзя и требовать к человеку особого отношения. То же касается любых других параметров: цвета кожи, сексуальных предпочтений, физического здоровья, длины волос, музыкальных вкусов. Правило простое: не ущемлять, но и не давать преференций. Ну и требовать соблюдения рабочей этики и качественного труда, невзирая на любые параметры. Потому что если вы попросите команду относиться к возрастному сотруднику по-особенному, этого тут же могут попросить и любители кошек, и волонтеры, и коллекционеры пивных банок, и фанаты аниме. Мало ли кто там у вас в команде — каждый по-своему уникальный. Но для вас все равны, и оценивать их вы должны только по результатам работы.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Приводим Якова в переговорку и доходчиво объясняем, что его возраст никого не волнует, и позитивный рабочий опыт автоматически с возрастом не накапливается, его надо еще подтверждать и регулярно демонстрировать — в виде качественно решенных задач. Вы готовы помочь Якову в адаптации, но он не должен ожидать к себе ни повышенного внимания, ни особого отношения. Да, тем, кто постарше, иногда не очень просто привыкнуть к новым условиям и людям. Но это не повод вести себя по-свински. Хочешь работать в команде — завоюй ее расположение, адаптируйся, притирайся, помогай людям и получай помощь взамен.
И неважно, двадцать тебе лет, пятьдесят или сто.
👥 Спрашивали — отвечаем 54
“Сергей, приветствую! Решила обратиться в вашу рубрику “спрашивали - отвечаем”. Помогите, пожалуйста, разобраться в моем кейсе. Я получила возможность стать менеджером небольшой команы (4 человека) и приняла это предложение, потому что всегда хотела уйти в РМ’ы. До этого я была бизнес-аналитиком в другой компании. Сначала все шло хорошо, появился контакт с людьми, работа начала налаживаться. Кстати читаю Ваш канал давно, он очень помогает разбираться в рабочих ситуациях. Но потом возникла проблема - увольняется один из 2-х разработчиков. Нужно искать замену, но... я просто не знаю, как мне быть. Я же не разработчик, я просто не могу проверить, хороший передо мной специалист или нет. На предыдущем месте РМ был сам бывший разраб и много знал и умел сам. Я могу нанять аналитика, но тут я в ступоре. Как проверить, что разработчик хороший? Может есть какие-то универсальные тесты или что-то еще? Я боюсь не справиться и боюсь, что меня после этого уволят. (( Как быть?”
Все очень-очень просто: позовите на интервью того, в чьих технических знаниях не сомневаетесь. Лучший вариант — разработчик из вашей команды. Он в процессе интервью не только задаст нужные вопросы по хардскилам, но и обязательно скажет вам, понравился ли ему кандидат как человек. Это важно и ценно — им же потом вместе работать.
Не стыдно признать, что вы чего-то не знаете. В разработке технологии и инструменты приходят, достигают расцвета и умирают за несколько лет. За всем не уследить, можете даже не пытаться. Да вам как менеджеру это и не надо.
Ваша работа — нанять хорошего человека, который впишется в команду и будет решать задачи, которые нужны компании. Вам надо выбрать мотивированного человека, который умеет думать и готов учиться и развиваться, вникать в новый продукт, задавать вопросы.
А проверку технических скилов оставьте профессионалам, они справятся. )
“Сергей, приветствую! Решила обратиться в вашу рубрику “спрашивали - отвечаем”. Помогите, пожалуйста, разобраться в моем кейсе. Я получила возможность стать менеджером небольшой команы (4 человека) и приняла это предложение, потому что всегда хотела уйти в РМ’ы. До этого я была бизнес-аналитиком в другой компании. Сначала все шло хорошо, появился контакт с людьми, работа начала налаживаться. Кстати читаю Ваш канал давно, он очень помогает разбираться в рабочих ситуациях. Но потом возникла проблема - увольняется один из 2-х разработчиков. Нужно искать замену, но... я просто не знаю, как мне быть. Я же не разработчик, я просто не могу проверить, хороший передо мной специалист или нет. На предыдущем месте РМ был сам бывший разраб и много знал и умел сам. Я могу нанять аналитика, но тут я в ступоре. Как проверить, что разработчик хороший? Может есть какие-то универсальные тесты или что-то еще? Я боюсь не справиться и боюсь, что меня после этого уволят. (( Как быть?”
Все очень-очень просто: позовите на интервью того, в чьих технических знаниях не сомневаетесь. Лучший вариант — разработчик из вашей команды. Он в процессе интервью не только задаст нужные вопросы по хардскилам, но и обязательно скажет вам, понравился ли ему кандидат как человек. Это важно и ценно — им же потом вместе работать.
Не стыдно признать, что вы чего-то не знаете. В разработке технологии и инструменты приходят, достигают расцвета и умирают за несколько лет. За всем не уследить, можете даже не пытаться. Да вам как менеджеру это и не надо.
Ваша работа — нанять хорошего человека, который впишется в команду и будет решать задачи, которые нужны компании. Вам надо выбрать мотивированного человека, который умеет думать и готов учиться и развиваться, вникать в новый продукт, задавать вопросы.
А проверку технических скилов оставьте профессионалам, они справятся. )
🏋🏾♂ Разминка
Если прийти в спортзал и без разминки попытаться взять большой вес, то наверняка сорвешь себе что-нибудь, травму получишь.
Если прийти на работу после каникул и сразу взяться за тяжелую задачу, то тоже ничего хорошего не получится. Лучше разогреваться постепенно: поболтать с коллегами, подумать о ближайших планах, заняться какой-то несложной рутиной.
Да, первый день не будет очень продуктивным, но что поделать. Зато вкатишься в работу спокойно.
Разминка не нужна только тем счастливчикам, кто работать не прекращал, а остальным без нее не обойтись.
Если прийти в спортзал и без разминки попытаться взять большой вес, то наверняка сорвешь себе что-нибудь, травму получишь.
Если прийти на работу после каникул и сразу взяться за тяжелую задачу, то тоже ничего хорошего не получится. Лучше разогреваться постепенно: поболтать с коллегами, подумать о ближайших планах, заняться какой-то несложной рутиной.
Да, первый день не будет очень продуктивным, но что поделать. Зато вкатишься в работу спокойно.
Разминка не нужна только тем счастливчикам, кто работать не прекращал, а остальным без нее не обойтись.
🌑 В темноте
Однажды в офис нашей компании пришли рабочие. Они заняли конференц-зал, вынесли оттуда всю мебель и целую неделю что-то делали. А когда закончили, оказалось, что стены, пол и потолок обтянуты черной тканью. Это была подготовка к тренингу по командному взаимодействию.
Компания была большая и международная, и люди редко контактировали с кем-то вне своих коллективов. А тут всех перемешали и разделили на группы случайным образом. Но фишка была не в этом — тренинг должен был пройти в полной темноте.
И вот я на тренинге. Телефон отобрали, ничего не объясняют. Нас заводят в казалось бы знакомый зал, но в нем все непривычно: внутри выстроен целый лабиринт с мягкими стенами. Не видно ничего. Совсем ничего. Вообще ничего. Даже невозможно описать, насколько ничего не видно. Группа участников, взявшись за руки, идет за тренером, петляет, натыкается на стены и наконец приходит куда-то, где можно сесть. Тренер берет за руку, помогает найти стул. Тренер не спотыкается, двигается спокойно и уверенно. Тренер — слепой.
Вот входишь из ярко освещенной кухни в комнату без света. Сначала кажется, что кругом сплошная темнота. Но через мгновение глаза привыкают, различаешь очертания предметов, можешь ориентироваться. Здесь было не так — мозг подсказывал, что сейчас глаза должны что-то увидеть, как иначе, всегда же так бывало. Но этот момент не наступал. Как будто хочешь вдохнуть, а не можешь. Поднимаешь руку и не видишь ее. Чувствуешь, что рядом люди, но не получается разглядеть даже контуров. Черным-черно, никаких полутонов, никаких теней. Первозданная тьма, как монстр из ужастика, залезает в глаза и уши, проникает под кожу. Не за что зацепиться взглядом, нет привычных визуальных опор. Только тьма.
И в такой атмосфере проходил тренинг. Малознакомые люди в абсолютной темноте. Задания элементарные, но эти условия делали их почти невыполнимыми. Например, тренер дал каждому по монете. Надо было посчитать, сколько денег у всей группы. Мы не справились — пока догадались, как надо действовать, а надо было сложить все монеты вместе, чтобы можно было их сравнивать, пока научились передавать их друг другу в темноте, время вышло. И только к финалу тренинга мы что-то поняли про новые правила и смогли какие-то задания худо-бедно выполнить.
Мы немножко научились быть командой, но не привыкли к темноте: напротив, через два часа она давила еще сильнее, стала еще гуще, тяжелее. Безумно хотелось из нее вырваться. И в этих ощущениях надо еще работать в команде.
В конце тренер зажег свечу, и мы несколько минут просто молча смотрели на крошечное пламя — таким нужным и долгожданным был этот неяркий свет.
И знаете, эффект от тренинга был потрясающий. Я впервые понял, что значит “обострено восприятие” — надо решать задачи в группе, участников которой не видишь, привычные способы коммуникаций не работают. Но все мгновенно запомнили имена коллег, хотя я лично имена запоминаю не сразу, хорошо, что на обычных тренингах бейджики есть. И так во всем — людей и мир вокруг воспринимаешь не как раньше, чувствуешь по-новому.
Я думаю, каждый менеджер должен что-то подобное сам попробовать и свою команду через такое протащить. Фразу “мы не смогли договориться” вы точно будете слышать реже.
А еще после этой жуткой тьмы легче видеть свет. И ценишь его гораздо больше.
Однажды в офис нашей компании пришли рабочие. Они заняли конференц-зал, вынесли оттуда всю мебель и целую неделю что-то делали. А когда закончили, оказалось, что стены, пол и потолок обтянуты черной тканью. Это была подготовка к тренингу по командному взаимодействию.
Компания была большая и международная, и люди редко контактировали с кем-то вне своих коллективов. А тут всех перемешали и разделили на группы случайным образом. Но фишка была не в этом — тренинг должен был пройти в полной темноте.
И вот я на тренинге. Телефон отобрали, ничего не объясняют. Нас заводят в казалось бы знакомый зал, но в нем все непривычно: внутри выстроен целый лабиринт с мягкими стенами. Не видно ничего. Совсем ничего. Вообще ничего. Даже невозможно описать, насколько ничего не видно. Группа участников, взявшись за руки, идет за тренером, петляет, натыкается на стены и наконец приходит куда-то, где можно сесть. Тренер берет за руку, помогает найти стул. Тренер не спотыкается, двигается спокойно и уверенно. Тренер — слепой.
Вот входишь из ярко освещенной кухни в комнату без света. Сначала кажется, что кругом сплошная темнота. Но через мгновение глаза привыкают, различаешь очертания предметов, можешь ориентироваться. Здесь было не так — мозг подсказывал, что сейчас глаза должны что-то увидеть, как иначе, всегда же так бывало. Но этот момент не наступал. Как будто хочешь вдохнуть, а не можешь. Поднимаешь руку и не видишь ее. Чувствуешь, что рядом люди, но не получается разглядеть даже контуров. Черным-черно, никаких полутонов, никаких теней. Первозданная тьма, как монстр из ужастика, залезает в глаза и уши, проникает под кожу. Не за что зацепиться взглядом, нет привычных визуальных опор. Только тьма.
И в такой атмосфере проходил тренинг. Малознакомые люди в абсолютной темноте. Задания элементарные, но эти условия делали их почти невыполнимыми. Например, тренер дал каждому по монете. Надо было посчитать, сколько денег у всей группы. Мы не справились — пока догадались, как надо действовать, а надо было сложить все монеты вместе, чтобы можно было их сравнивать, пока научились передавать их друг другу в темноте, время вышло. И только к финалу тренинга мы что-то поняли про новые правила и смогли какие-то задания худо-бедно выполнить.
Мы немножко научились быть командой, но не привыкли к темноте: напротив, через два часа она давила еще сильнее, стала еще гуще, тяжелее. Безумно хотелось из нее вырваться. И в этих ощущениях надо еще работать в команде.
В конце тренер зажег свечу, и мы несколько минут просто молча смотрели на крошечное пламя — таким нужным и долгожданным был этот неяркий свет.
И знаете, эффект от тренинга был потрясающий. Я впервые понял, что значит “обострено восприятие” — надо решать задачи в группе, участников которой не видишь, привычные способы коммуникаций не работают. Но все мгновенно запомнили имена коллег, хотя я лично имена запоминаю не сразу, хорошо, что на обычных тренингах бейджики есть. И так во всем — людей и мир вокруг воспринимаешь не как раньше, чувствуешь по-новому.
Я думаю, каждый менеджер должен что-то подобное сам попробовать и свою команду через такое протащить. Фразу “мы не смогли договориться” вы точно будете слышать реже.
А еще после этой жуткой тьмы легче видеть свет. И ценишь его гораздо больше.
💰 Главное желание
Какое главное желание у людей? Создавать продукты? Помогать другим? Достигать небывалых вершин? Открывать новое? Улучшать? Путешествовать? Воевать? Учиться?
Нет. Главное желание людей — торговать.
Исходя из этого, и нужно взаимодействовать с людьми. Они могут наплевать на развитие, но не упустят возможности обменять товары, услуги, знания, технологии — да что угодно! — с выгодой для себя.
Иногда с человеком невозможно договориться, но всегда можно сторговаться.
Менеджеру, который это понимает, жить и работать гораздо проще.
Какое главное желание у людей? Создавать продукты? Помогать другим? Достигать небывалых вершин? Открывать новое? Улучшать? Путешествовать? Воевать? Учиться?
Нет. Главное желание людей — торговать.
Исходя из этого, и нужно взаимодействовать с людьми. Они могут наплевать на развитие, но не упустят возможности обменять товары, услуги, знания, технологии — да что угодно! — с выгодой для себя.
Иногда с человеком невозможно договориться, но всегда можно сторговаться.
Менеджеру, который это понимает, жить и работать гораздо проще.
🏹 Мастера и мишени
Есть такая притча.
Великий мастер-лучник узнал, что в селении неподалеку живет выдающийся стрелок. Мастер приехал туда и увидел, что все стены разрисованы мишенями, и в центре каждой торчит стрела. Привели маленького мальчика — он и был тем стрелком. “Как же тебе удается быть таким непогрешимо точным? — удивленно спросил мастер. — Даже я иногда промахиваюсь.” “Что ж, открою секрет, — ответил мальчик, — я стреляю в стену, а потом рисую на ней мишень вокруг стрелы”.
В каждой второй бизнес-книжке смеются над этой историей, дескать, юный обманщик, стрелять не умеет.
Меня же этот мальчик всегда восхищал: выстрелить как попало, а потом убедить всех вокруг, что ты прекрасный лучник, — это не каждый сможет.
Так и в продуктовом мире: победит не лучший продукт, а тот, кто убедит пользователей, что его продукт лучший. Продукт вторичен, на первом месте всегда должны быть продажи.
Есть такая притча.
Великий мастер-лучник узнал, что в селении неподалеку живет выдающийся стрелок. Мастер приехал туда и увидел, что все стены разрисованы мишенями, и в центре каждой торчит стрела. Привели маленького мальчика — он и был тем стрелком. “Как же тебе удается быть таким непогрешимо точным? — удивленно спросил мастер. — Даже я иногда промахиваюсь.” “Что ж, открою секрет, — ответил мальчик, — я стреляю в стену, а потом рисую на ней мишень вокруг стрелы”.
В каждой второй бизнес-книжке смеются над этой историей, дескать, юный обманщик, стрелять не умеет.
Меня же этот мальчик всегда восхищал: выстрелить как попало, а потом убедить всех вокруг, что ты прекрасный лучник, — это не каждый сможет.
Так и в продуктовом мире: победит не лучший продукт, а тот, кто убедит пользователей, что его продукт лучший. Продукт вторичен, на первом месте всегда должны быть продажи.
💾 Тренажер для менеджеров и не только 1027-900
Вы — менеджер с хорошим техническим опытом.
Недавно вам поручили внутренний проект — сделать небольшой сервис для одного из бизнес-подразделений. Официально заказчик — топ-менеджер компании, но у него времени возиться с проектом нет, и он выделил вам свою сотрудницу Хлою, а за собой оставил только приемку результата.
Хлоя — эксперт в бизнесе, она четко понимает, чего хочет, и как система поможет ее отделу. Вы быстро накидали требования к сервису и перешли к выбору технологии.
И тут возникла проблема: Хлоя стала требовать конкретную технологию, которая ей нравится. Вы же видите риски: если выбрать эту технологию, то систему будет непросто поддерживать, а ее доработки в будущем влетят в копеечку. Поэтому вы предлагаете другую технологию, лишенную этих недостатков.
Но Хлоя заняла жесткую позицию: только эта технология, и никакая другая.
Вы — менеджер с хорошим техническим опытом.
Недавно вам поручили внутренний проект — сделать небольшой сервис для одного из бизнес-подразделений. Официально заказчик — топ-менеджер компании, но у него времени возиться с проектом нет, и он выделил вам свою сотрудницу Хлою, а за собой оставил только приемку результата.
Хлоя — эксперт в бизнесе, она четко понимает, чего хочет, и как система поможет ее отделу. Вы быстро накидали требования к сервису и перешли к выбору технологии.
И тут возникла проблема: Хлоя стала требовать конкретную технологию, которая ей нравится. Вы же видите риски: если выбрать эту технологию, то систему будет непросто поддерживать, а ее доработки в будущем влетят в копеечку. Поэтому вы предлагаете другую технологию, лишенную этих недостатков.
Но Хлоя заняла жесткую позицию: только эта технология, и никакая другая.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⚡️ Комментарии к задачке 1027-900
Вариант Е, в котором вы пожимаете плечами и тупо делаете так, как просит Хлоя, не задумываясь о последствиях для компании, плох. Очень плох! От вас как от опытного сотрудника ожидают решений, выгодных компании. Это абсолютно нормально — соотносить свои поступки на работе с тем, принесут ли они пользу оиганизации, позволят ли ей сэкономить или получить дополнительные деньги. Ресурсы любого бизнеса ограничены, и разумные люди разумно к ним относятся. Можно жить в парадигме “не мое — и ладно”, но не ждите тогда карьерного и зарплатного роста. Никакой наемный сотрудник не способен мыслить как собственник, но включить фильтр “выгодно-не выгодно” может каждый.
Вариант С — понадеяться, что технологию за вас выберет топ-менеджер, — не годится. Топы не хотят выбирать технологии. Они также не хотят каждый день копаться в статусах задач, контролировать планы, программировать, тестировать, писать документацию, возиться с архитектурой. Для этого у топов есть хороший инструмент — вы. Именно вам поручили сделать проект, а топу нужен только результат. И выбирать за вас технологию он точно не должен. Да и не будет.
Плох и вариант D — сказать Хлое, что выберут ее технологию, а выбрать другую. Даже если вы правы, и технология Хлои плоха, а ваша прекрасна, обман обязательно выплывет наружу и все испортит: вы будете выглядеть обманщиком, а Хлоя — невинной жертвой. Ваша технология должна быть выбрана не в потому, что вы хотите победить любой ценой, а потому, что она лучше для компании, и вы можете это легко доказать кому угодно.
Вариант В — пойти на поводу у Хлои и выбрать ее технологию — не годится. Все очень просто: Хлоя — заказчик. Заказчики не определяют способы решения задач. Заказчики выдвигают требования к продукту и тщательно проверяют, что система выполняет нужные функции.
Заказчики платят деньги за решение своих задач, но не имеют права лезть внутрь — выбирать технологию, способ решения. Даже в проектах с внешними клиентами менеджер должен иметь смелость встать на пути безумных требований и сказать: “Мы так делать не будем”.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Выбирайте технологию, которая выгоднее для компании с точки зрения поддержки и развития системы. Мы не знаем, какие мотивы у Хлои. Может, она не очень хороша в технологиях, и не видит разницы, не понимает, что сервис придется сопровождать и дорабатывать. Может, поставщик технологии ей приплачивает. Может, Хлоя привыкла именно к этой технологии, и не видит иных горизонтов. Может, Хлое просто наплевать. Но на то вы и управляете проектом, чтобы отвечать за его качество. Чтобы он был сделан правильно, и результат получился правильным.
Однажды вы покинете компанию. Однажды Хлоя покинет компанию. Как вас будут вспоминать? Добрым ли словом: “Да, здорово, что тогда не выбрали тот говновариант, сейчас бы разорились на нем!” Или скажут: “Ох, был такой горе-менеджер, из-за него теперь все мучаются. А всего-то надо было напрячься и отстоять свою точку зрения, не соглашаться на что попало”.
Если видите, что правы, не стесняйтесь это доказывать и поступать так, как считаете нужным.
Вариант Е, в котором вы пожимаете плечами и тупо делаете так, как просит Хлоя, не задумываясь о последствиях для компании, плох. Очень плох! От вас как от опытного сотрудника ожидают решений, выгодных компании. Это абсолютно нормально — соотносить свои поступки на работе с тем, принесут ли они пользу оиганизации, позволят ли ей сэкономить или получить дополнительные деньги. Ресурсы любого бизнеса ограничены, и разумные люди разумно к ним относятся. Можно жить в парадигме “не мое — и ладно”, но не ждите тогда карьерного и зарплатного роста. Никакой наемный сотрудник не способен мыслить как собственник, но включить фильтр “выгодно-не выгодно” может каждый.
Вариант С — понадеяться, что технологию за вас выберет топ-менеджер, — не годится. Топы не хотят выбирать технологии. Они также не хотят каждый день копаться в статусах задач, контролировать планы, программировать, тестировать, писать документацию, возиться с архитектурой. Для этого у топов есть хороший инструмент — вы. Именно вам поручили сделать проект, а топу нужен только результат. И выбирать за вас технологию он точно не должен. Да и не будет.
Плох и вариант D — сказать Хлое, что выберут ее технологию, а выбрать другую. Даже если вы правы, и технология Хлои плоха, а ваша прекрасна, обман обязательно выплывет наружу и все испортит: вы будете выглядеть обманщиком, а Хлоя — невинной жертвой. Ваша технология должна быть выбрана не в потому, что вы хотите победить любой ценой, а потому, что она лучше для компании, и вы можете это легко доказать кому угодно.
Вариант В — пойти на поводу у Хлои и выбрать ее технологию — не годится. Все очень просто: Хлоя — заказчик. Заказчики не определяют способы решения задач. Заказчики выдвигают требования к продукту и тщательно проверяют, что система выполняет нужные функции.
Заказчики платят деньги за решение своих задач, но не имеют права лезть внутрь — выбирать технологию, способ решения. Даже в проектах с внешними клиентами менеджер должен иметь смелость встать на пути безумных требований и сказать: “Мы так делать не будем”.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Выбирайте технологию, которая выгоднее для компании с точки зрения поддержки и развития системы. Мы не знаем, какие мотивы у Хлои. Может, она не очень хороша в технологиях, и не видит разницы, не понимает, что сервис придется сопровождать и дорабатывать. Может, поставщик технологии ей приплачивает. Может, Хлоя привыкла именно к этой технологии, и не видит иных горизонтов. Может, Хлое просто наплевать. Но на то вы и управляете проектом, чтобы отвечать за его качество. Чтобы он был сделан правильно, и результат получился правильным.
Однажды вы покинете компанию. Однажды Хлоя покинет компанию. Как вас будут вспоминать? Добрым ли словом: “Да, здорово, что тогда не выбрали тот говновариант, сейчас бы разорились на нем!” Или скажут: “Ох, был такой горе-менеджер, из-за него теперь все мучаются. А всего-то надо было напрячься и отстоять свою точку зрения, не соглашаться на что попало”.
Если видите, что правы, не стесняйтесь это доказывать и поступать так, как считаете нужным.
