​📮 Спрашивали — отвечаем 57

“Сергей, добрый день!
Подписана на ваш канал. Спасибо за ваш труд! Каждый пост интересный и заставляет задуматься. У меня есть вопрос в рубрику спрашивали-отвечаем: раньше я работала в относительно небольшой компании: 700-800 человек. Там был портал идей, куда сотрудники отправляли пожелания по улучшениям работы в частности и компании в целом. И это работало. Сейчас у нас около 2000 сотрудников и портал перестал получать заявки как мы его не раскручивали. Параллельно изменились процессы, структура компании, появилось много бюрократии. Даже если и предлагается что-то, на реализацию уходит год-два. Как вы считаете, в больших компаниях есть ли смысл создавать такие сервисы?”

Не предлагают и не пишут потому, что не верят. И от этого не видят смысла писать. Ну кто из сотрудников нижнего слоя иерархии всерьез думает, что его мысли об устройстве компании кого-то волнуют? Он же прекрасно понимает, что в лучшем случае его запрос прочитает такой же сотрудник из низов. И толку?
Поэтому все эти “ящики идей” в больших компаниях бесполезны — никто в них не верит.

Это могло бы работать, если бы сопровождалось ярким регулярным пиаров и постоянными (!) отчетами об успехах: “Смотрите, мы в прошлом месяце получили просьбу поставить автомат с газировкой на втором этаже. Сегодня мы его установили и уже выпили по станканчику абрикосовой. А еще мы купили в отдел дизайна новые удобные стулья, люди давно просили. Пользуйтесь, дорогие коллеги! И оставляйте предложения и просьбы на нашем портале — мы их обязательно прочитаем и постараемся воплотить в жизнь!”

Потребуется немалое время, чтобы люди привыкли, что их идеи что-то значат. Это долгая и непростая работа. Компания готова за нее платить? )

Гораздо лучше прямой контакт с руководством — предложил, обсудил, быстро получил результат. Или не получил, но хотя бы тебя выслушал живой человек, наделенный властью.

Сотрудник с идеями скорее наладит контакт с начальством и будет предлагать их напрямую, чем писать на портал и ждать у моря погоды.

​👣 Хорошая работа

Что нам вбивают в голову с детства? Учись, стань классным специалистом, хорошо делай свое дело. И тогда всего добьешься — будут у тебя и деньги, и карьера.

Логично? Логично. Но это ложь.

Если вы делаете свои задачи хорошо — в срок и с нужным качеством — это означает, что вы остановились. Движение и развитие есть только тогда, когда вы чему-то учитесь, и делаете задачи плохо. Хорошо можно делать только привычное, лишенное новизны.

Когда вы видите, что регулярно делаете задачи хорошо, стоит беспокоиться — вы перестали учиться. А в наше время, если не учишься, а просто делаешь свою работу, в нормальной компании не будет тебе ни денег, ни карьеры.

Иначе самым богатым человеком на свете был бы сапожник Мустафа из славного Хорезма, а не ребята с именами Джефф, Илон и Билл.

​🪶 Тимбилдинг

Однажды компания, где я много лет назад работал, устроила тимбилдинг. Компания была большая, с деньгами все было в порядке, и к организации подошли с размахом — вывезли всех в загородный тренинг-центр, разделили случайным образом на команды и устроили игры на природе. Надо было бегать в лесу по маршруту, останавливаясь для выполнения заданий.

Последнее задание было кульминацией мероприятия. На поляне росла высокая сосна. К ней прибили что-то вроде турника на высоте пятнадцати метров. Человека на веревке поднимали к турнику, он хватался и повисал. Веревку ослабляли и фиксировали внизу — человек больше не чувствовал натяжения веревки, как будто висел только на руках. Он должен был разжать пальцы и полететь вниз.
Продуманная система блоков и веревок тормозила падение метрах в двух над землей. Еще была дополнительная страховка, так что человеку ничего не угрожало, все было абсолютно безопасно.

Мне все это сразу не понравилось, но тогда я скорее бы умер, чем отказался.

У меня есть личное правило еще со школьных времен — я на экзаменах всегда отвечаю первым. Какой смысл ждать и переживать? Все равно не соскочишь, так хоть раньше отмучаешься. Ведущий спрашивает, есть ли желающие. Все молчат и задумчиво смотрят на сосну. Я, мысленно матерясь, делаю шаг вперед. И тут выскакивает Вася, разраб одной из продуктовых команд. “Я хочу, я хочу!” — говорит он возбужденно. Все недоуменно смотрят на Васю. А тот уже галопом мчит к сосне, обвязывается веревками. Его поднимают к турнику, он там зависает на секунду, а потом ловко подтягивается и ныряет чуть ли не головой вниз. Падение занимает секунду, и вот Вася на земле, радостно хохочет.

Ок, я иду вторым. Меня поднимают к турнику. Я хватаюсь и повисаю. Натяжение веревки исчезает. Я на турнике на высоте пятого этажа. Мне надо разжать руки. И я понимаю, что это невозможно. Я не хочу падать. Падение — смерть. Мозг взрывается в панике и страхе.

Пора прыгать, но я продолжаю висеть. “Серега, давай!” — кричат мне снизу. “Подождите, — хриплю я, крепче сжимая пальцы, — тут такой вид прекрасный! Надо же полюбоваться!” Я убеждаю себя, что все нормально, я не первый и не последний на этом аттракционе. “Нет, ты висишь на руках в пятнадцати метрах над землей, — издевается мозг. — Отпустишь — и тебе каюк”. Все это длится какие-то секунды, но кажется, что проходит вечность. Я успокаиваюсь окончательно, паника уходит. Мне страшно, но я разжимаю пальцы. В падении нет ничего интересного, для меня все интересное было наверху.

Потом я спрашивал коллег, боялись ли они. Да, боялись. Но все справились. Только Вася не шел у меня из головы. Вот это стойкость, вот это сила духа. Невероятное бесстрашие. Может, он парашютист профессиональный? Да нет вроде.

А через несколько дней нас собрал в переговорке мрачный начальник. “Тут такое дело, — сказал он, — помните Васю, разработчика? Вчера он покончил жизнь самоубийством. Если к вам обратится следователь, говорите с ним только в присутствии нашего адвоката, инструкцию вам вышлют”.

Я уж не знаю, как полет с высоты на веревке влияет на командообразование, тренерам виднее. Может, это способ поработать со страхом. Если так, то все удалось как надо: люди боятся, но могут страх преодолеть. А человек, который показывал, что не боится, как выяснилось, имел особый взгляд на жизнь.

Но с тех пор я не люблю все эти веревочные курсы, прыжки с высоты и прочие игрища. Не верю я, что команду они сплачивают. Для команды лучше пригласить интересного спикера или просто так собраться. Все как-то спокойнее.

​​🖇 Просто

Есть мнение, что люди делают то, что им выгодно. Это не так. Люди делают то, что сделать легко и просто.

Иногда выгода понятна сразу: "в Дикси мое любимое печенье на семь рублей дешевле, чем в Пятерочке".
Но чаще для понимания выгоды нужно знать что-то о ситуации, думать, анализировать, моделировать, оценивать риски.

Выгода важна, да. Но лень сильнее. А люди — существа ленивые и не слишком умные.
Поэтому они делают не то, что выгодно, а то, что просто.

Создание любого продукта надо начинать с этой мысли.

​💊 Концентрация

Существует мнение, что одна из причин высокой смертности наркоманов от передозировки — в изменении бизнес-процессов.

Представьте: есть налаженная процедура поставки запрещенного вещества от изготовителя до конечного потребителя. Она происходит в несколько этапов. На каждом жадные драгдилеры разбавляют продукт, чтобы получить больше вещества и, соответственно, большую прибыль. Но покупатель получает всегда товар одинакового качества. Его организм привыкает к определенной концентрации.

Проблемы у потребителя возникают, когда эта цепочка сокращается. Например, из-за удачных действий борцов с наркоторговлей. Количество этапов уменьшается, вещество разбавляют реже, и его концентрация растет.
Наступает передозировка — не вследствие увеличения дозы, а из-за того, что разбавлять стали меньше.

Как ни странно, в корпоративной жизни можно наблюдать похожее явление.

Пока компания небольшая, коммуникации в ней быстрые и надежные. Распоряжения, задачи, новости доходят до исполнительского уровня без искажений. Эта культура характерна для стартапов. Директор ставит задачу разработчику? Нормально. Вопрос решили, пока пили кофе? В порядке вещей. Обсудили на совещании архитектуру и сразу воплотили ее в жизнь? Да, без проблем.

Компания растет. Увеличивается число команд и их размеры. Проектов становится много. Появляется управленческая иерархия, усложняется структура.

И вот компания попадает в ту же наркоманскую ловушку: концентрация смысла уменьшается. Теперь нельзя просто и быстро принять решение, нужно его согласовывать у разных людей. Этапов согласований, обсуждений все больше, смысла на каждом этапе — все меньше.

А люди — существа адаптивные. Они привыкают к новым условиям работы и низкой концентрации смысла, привыкают трудиться в этой среде. Или уходят, а их место занимают другие.

Так компания может жить годами — погрязнув в бюрократии, в ненужных совещаниях, с кучей бесполезных сотрудников.

Но однажды приходит энергичный менеджер и объявляет: “Улучшаем процессы! Долой лишних людей и долгие согласования! Сокращаем число этапов поставки смысла! Заживем по-новому!”

А простой сотрудник не готов. Задач ему теперь приходит больше, политики становится меньше. Концентрация смысла — выше. Сотрудники в шоке от передозировки смысла. Они перестают работать. Хорошо, если их легко заменить. А если не очень?

Поэтому когда в компании появляется революционер, который “вот сейчас улучшит все процессы”, надо понимать, что при этом гарантированно снизятся показатели работы.

Поэтому столь незавидна роль революционера, человека, который приходит все улучшить. Что бы он ни делал, он всегда будет виноват, что стало хуже. Жить в болоте можно привыкнуть, а вот к высокой концентрации смысла привыкнуть сложнее.

Планируете изменения в своей команде или целой компании? Готовьтесь, что люди будут страдать от передозировки смысла.

​​​🎼 Мотивация в стиле Рихтера

Великий Святослав Рихтер считал, что музыкант должен тренироваться не менее пяти часов в день. При этом сам он был жутким раздолбаем, с чем всю жизнь с переменным успехом боролся.

У Рихтера была специальная тетрадь, куда он ежедневно записывал время, потраченное на занятия музыкой. Если он тренировался меньше пяти часов, то недоработанное время переносил на следующий день. Из-за раздолбайства такие переносы не были редкостью, и в какой-то момент у музыканта накапливалось более ста часов, которые он должен был отработать. Такой вот музыкальный долг.

Поэтому регулярно у Рихтера случались дни, когда он занимался буквально сутки напролет, только лишь с перерывами на еду и сон, чтобы нагнать отставание.
Пять часов в день — и хоть тресни. Никаких поблажек.

Прекрасный рецепт для работы с техническим и управленческим долгом в продуктах.)

​🏆 Задел года

Устроился я однажды на новую работу, и тут же случился новогодний корпоратив. Я до него проработал дня два, и смог за это время только познакомиться с коллегами и с высоким начальством. Начальников лично у меня было два: техдиректор Прохор и Кузьма — главный по продажам.

И вот праздник. Красивый большой зал, на сцене ведущий, у всех в руках бокалы с шампанским. Выходит генеральный директор, поздравляет компанию с удачным годом. Начинают чествовать лучших сотрудников.

Первым награждают Кузьму — он победил в номинации “Сделка года”. Благодаря Кузьме, компания получила крупного клиента. Вторым на сцену вызывают Прохора. Он выиграл в номинации “Проект года” — его сотрудники внедрили этому клиенту продукт компании.

Следом опять вызывают Кузьму — на сей раз ему приз как “Открытию года”. Оказывается, Кузьма в компании с прошлого декабря, и компания очень этому рада. Потом опять зовут Прохора. Он поднимает над головой приз за победу в номинации “Профессионал года”. Выдающиеся качества Прохора помогают компании развиваться.

В этот момент я заподозрил что-то неладное. Вообще, обычно начальство не награждают, дают возможность порадоваться сотрудникам. В конце концов, все эти победы случились не только благодаря начальникам, другие люди работали не меньше.

На сцене опять Кузьма, ему что-то дают. И снова Прохор. У них награды уже в руках не помещаются. Вдруг вызывают какого-то паренька. Ну надо же, не все так печально! “Это младший брат Прохора, — давясь от смеха, говорит мне коллега, — хотя парень неплохой”. “А почему все этим двум? — не выдерживаю я.” “Наш генеральный очень любит Прохора, они с основания компании трудятся вместе. А почему Кузьме столько, я и сам не знаю”, — отвечает коллега.

Последним вызывают Кузьму. “Он создал такие рабочие условия, — торжественно объявляет ведущий, — которые позволят компании в следующем году получить новых клиентов и новые контракты! Кузьма побеждает в номинации... “Задел года”! Поздравляем победителя!” Кузьме вручают большую декоративную тарелку, которую он неловко засовывает под мышку.

Я думал: “Ок, можно все призы за итоги года вручить начальникам. Ладно, можно сделать из этого шоу на корпоративе, хотя простым сотрудникам явно не слишком приятно получить шиш без масла. Но “задел года”? Какая больная голова такое может выдать?”

Кузьма проработал в компании еще пару месяцев и ушел. Про “задел года” больше не вспоминали. На следующем корпоративе вместо официальной части и награждений пригласили известную музыкальную группу. Получилось гораздо веселее.

😆 Тренажер для менеджеров и не только 1030-903

Вы — руководитель аналитического отдела. В управленцах вы меньше года, до этого сами были аналитиком. Так что у вас новый карьерный этап, полный неизведанных проблем.
И одна, похоже, наметилась.

В отдел пришел новый сотрудник, Захар. Он смышленый и деятельный, и сразу стал своим в команде.

У вас есть чат. В нем команда говорит о работе, делится полезными ссылками. Но с приходом Захара чат сильно изменился — теперь там мемасики, шутки, прикольные видосики. Захар насыпает их щедрой рукой круглый день, а остальные с удовольствием смотрят, обсуждают и веселятся.

Вы замечаете, что у одного из начинающих аналитиков просела производительность, да и в отношении остальных есть сомнения. А вот Захар делает задачи в срок и качественно.

Вы разговариваете с Захаром и просите его уменьшить поток веселого контента. На что он разводит руками: “Да при чем тут я? Я же все успеваю. Может, это люди работать не умеют?”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⚔️ Менеджмент в литературе: а скажут, что было четверо

В любимом мной с детства романе “Три мушкетера” есть эпизод: недавно приехавший в Париж д’Артаньян умудряется зацепить своих будущих друзей, Атоса, Портоса и Арамиса, и они вызывают его на дуэль. Когда они собираются в условленном месте для поединка, появляется пятеро гвардейцев кардинала.

Дуэли запрещены, и гвардейцы намереваются арестовать мушкетеров. Тем уже не до выяснения отношений, они совещаются, чтобы решить, что делать. Положение так себе: Атос накануне был ранен, и еще очень слаб.

Д’Артаньян предлагает присоединиться к мушкетерам и биться на их стороне. Но ему всего восемнадцать лет, и про него вообще никто ничего не знает. Больше всех сомневается Атос, самый старший и опытный из мушкетеров.

“– Нас будет трое, из которых один раненый, и в придачу юноша, почти ребенок, а скажут, что нас было четверо.
– Да, но отступить!.. — воскликнул Портос.
– Это невозможно, — сказал Атос.
Д′Артаньян понял причину их нерешительности.
– Милостивые государи, — сказал он, — испытайте меня, и клянусь вам честью, что я не уйду с этого места, если мы будем побеждены!
– Как ваше имя, храбрый юноша? — спросил Атос.
– Д′Артаньян, сударь.
– Итак: Атос, Портос, Арамис, д′Артаньян! Вперед! — крикнул Атос.
– Ну как же, государи мои, — осведомился де Жюссак, — соблаговолите вы решиться наконец?
– Все решено, сударь, — ответил Атос.
– Каково же решение? — спросил де Жюссак.
– Мы будем иметь честь атаковать вас, — произнес Арамис, одной рукой приподняв шляпу, другой обнажая шпагу.”

Все закончилось хорошо — мушкетеры победили, и д’Артаньян прекрасно проявил себя в схватке.

Но часто ведь бывает: начинают новый проект, дают тебе как будто бы команду. А в ней один перегоревший и уставший, другой вечно на больничном, третий токсичный и истеричный, четвертый ленив и туповат. И когда все провалится или проект зайдет в тупик, начальство скажет: “Да вас же вон сколько, целая команда! Ресурсов тратите кучу, а толку нет! Работать не умеете! Позорники!”
И далеко не всегда найдется д’Артаньян, который поможет справиться с ситуацией.

Но уж если менеджерское чутье говорит, что вот этому энергичному джуну можно доверить сложную задачу, стоит так и поступить. Вдруг повезет, и джун окажется д’Артаньяном?

​🤡 Комментарии к задачке 1030-903

Вариант С — запретить людям читать и обсуждать веселые посты — не сработает. Эту лавину так просто не остановить. Да что там, вспомните, сколько раз за день ваша рука тянется к телефону, и вы с удовольствием просматриваете все эти смешные картинки. А если не смешные, то хотя бы про политику. ) Невозможно же удержаться. Вот и команду свою не удержите. Да и зачем создавать какие-то выборочные запреты? Они только покажут команде, что вы не контролируете ситуацию и не можете справиться даже с малюсенькой проблемкой.

Вариант E, в котором вы активизируетесь в рабочем чате и “постите что-то умное и хорошее”, никуда не годится. Никакие умные и полезные посты не могут противостоять мемасикам и прочему веселью, иначе в мире самыми популярными были бы не юморные ролики, а статьи из научных журналов. Но главное — сама идея устроить с Захаром состязание в рабочем чате плоха. Вы же руководитель, не забывайте. У вас есть все, чтобы решить проблему, другие инструменты не нужны. Начинать какой-то странный баттл с сотрудником точно не стоит.

Плох и вариант D, в котором вы решаете, что просто завидуете популярности Захара и планируете от этой зависти избавиться. Нет, так смотреть на ситуацию не нужно, и записываться на прием к психологу тоже рановато. Вы столкнулись с сотрудником, который нарушает корпоративные правила, и это начинает мешать целой команде. Это проблема не из вашего тонкого внутреннего мира, это вполне земная, внешняя, осязаемая и понятная проблема. Ее и надо решать, а не заниматься нелепым самокопанием. Иначе менеджером вам не быть.

Вариант В тоже плох. Да, возможно, команда неидеальна. Даже в прекрасном коллективе кто-то умнее и работоспособнее других, всегда есть лучшие. Да, стоит прилагать усилия, чтобы люди развивались и работали качественно и быстро. Но это не значит, что Захар может вести себя как угодно только потому, что он в чем-то лучше. Как бы хорош ни был двигатель, машина состоит не только из него, в ней сотни тысяч деталей, и каждая важна. Так и с командой — нельзя ориентироваться на одного человека и делать ставку на него. Команда работала до Захара, должна работать с ним на борту и будет работать, когда он уйдет.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Жестко запрещаете Захару развлекаться в рабочее время и мешать другим. Ваша задача как менеджера — создавать людям условия для нормальной работы на благо компании. У вас нет задачи быть хорошим для Захара, у вас нет цели развлекать. Если Захар с этим не согласен, если он не готов принимать общие для всех правила игры и выполнять ваши распоряжения, он не подходит команде и вам как руководителю. И позиция Захара “а при чем тут я, у меня же все хорошо” говорит не о его крутости, а о том, что он либо не понимает, что наносит своими действиями вред, либо о его злых намерениях. В обоих случаях нужно его остановить.

Вы и только вы решаете, как должна работать команда, и что для нее лучше. Это ваша работа и ваша ответственность, вам за это деньги платят. А мемасики и фотки котиков можно и до выходных отложить, чай, не прокиснут.

​⚖ Зарплаты

На заре карьеры, в конце 90-х, наткнулся я на сайт студии Лебедева. Там был раздел, он до сих пор есть, называется “Конституция”. Один из пунктов гласил: “Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.”

Я тогда удивился и вознегодовал: да как же это, уволить человека только лишь за то, что он сказал о своей зарплате коллеге? Они там с ума все посходили? Вон, в нашей компании все знают зарплаты других, и живем как-то.

Но очень быстро я понял: самое глупое, что менеджер может сделать в своей команде, — позволить обсуждать зарплаты.

Пользы компании от этого никакой, а вред огромен: как только сотрудники могут сравнить доходы, появляются недовольные. “У Васи зарплата сто тысяч? Нифига ж себе ему переплачивают!” “Мне не поднимают, а Пете подняли?” “Катьке опять премия на двадцать тысяч больше! Да она вообще женщина!”

Каждый чувствует несправедливость, хотя и понимает ее по-разному, обычно в пользу себя. Напряжение в команде растет, а работа не делается.

Избавиться от этой заразы невозможно: как только дал слабину, назад не повернуть. Всегда найдутся обиженные, страдающие, чувствующие себя недооцененными.

Лебедев уже тогда был молодец — за разговоры с коллегами о зарплатах надо сразу увольнять. Зарплата — договоренность между человеком и компанией. Если кажется, что платят мало, подойди к руководителю и обсуди это. Если не повышают, а хочется, найди другую работу.

А менеджер должен помнить: прозрачность в команде — это не про зарплаты. Иначе проблем не оберешься.

​🔧 Инструменты

Кандидаты в менеджеры проектов среди навыков в резюме часто упоминают “управление проектами в Jira”. Это примерно то же, что “написание гениального романа в MS Word”.

Люди преувеличивают роль инструментов в управлении. Все верят, что поставят софтинку, которая решит их проблемы и замаскирует неумение управлять.

Инструмент — это просто удобный способ решить некоторые сопутствующие управлению задачи. К менеджменту он отношения вообще не имеет.

Проектами управляют люди. Выполняют проекты люди. Создают продукты люди. Инструменты вторичны.

Только так. Не позволяйте себя обманывать. И помните, что хороший план на салфетке лучше плохого плана в MS Project.

​👨🏾‍💻 В отпуске

У меня в разгар пандемии был случай: понадобился мне очень срочно один из сотрудников. Ну, удаленка, все дела, пишу ему в мессенджер. Не отвечает. Я подождал полчасика, мало ли, душ человек принимает или за кефиром пошел. Пишу снова — молчит. Еще подождал. Звоню. Не взял трубку. Да что ж такое, может, случилось что?

Через пару часов перезванивает. Я ему: “Тут к тебе вопросы есть горячие, а ты недоступен, друг мой. Зачем заставляешь начальство нервничать и страдать?” “Просто, — говорит он виновато, — я второй день в отпуске, который ты мне согласовал еще месяц назад.”

Ужасно стыдно всегда в таких ситуациях, честное слово.

Но придумать, как помнить об отпуске сотрудников, пока не удалось. Какую бы хитрую автоматизацию к этому ни прикручивали, все не то.

Сделать общий календарь, и пусть все отмечают отпуск в нем? Забывают, а то и забивают. А когда один забыл — все, привет, система бесполезна.

Умумукать людей административно? Пока не поставишь отпуск в календарь, ты туда не пойдешь? Блин, это обоюдоострый нож: менеджерам придется постоянно следить, внесли сотрудники отпуск в календарь или нет. Сами менеджеры и взвоют.

Надеяться на автоответ в почте? Тоже легко забегаться перед отпуском и забыть.

Отдать процесс в руки эйчаров? Мы в одной компании так сделали — отпуск автоматически добавлялся в календарь при подписании заявления. Но тут же возникла проблема — иногда заявление на одни даты, а отдыхает человек в другие, по согласованию с руководителем. Опять мимо.

Я обычно отпускника перед отбытием прошу письмо написать. Дескать, привет, я в отпуске.

Не идеально, но лучше, чем ничего.

​🫧 Снежный ком

Эйчары на меня иногда ругаются: “Ну что ты мучаешь людей своими тестами и кейсами, у нас тут рынок кандидата, он обидится и не пойдет к нам!”

Я пробовал без кейсов и тестов — у меня не получается. Очень уж многие люди стали менеджерами на плохом опыте.

Получается это так: сначала есть не слишком хороший исполнитель, неважно в какой области, хоть в айти, хоть в пивоварении. Он быстро понимает, что профи ему не стать. И решает уйти в менеджеры. Кто-то скажет, что в этом нет ничего плохого: в конце концов, лучшие тренеры получаются из посредственных спортсменов. Но не стоит забывать, что плохие тренеры берутся оттуда же.

Наш исполнитель уходит в менеджеры и получает первый проект. Он этот проект заваливает, его увольняют, он переходит в другую компанию. И понеслось: факап, увольнение, новая компания, новый факап. Каждый раз опыт нашего бедолаги чуть-чуть увеличивается. Если бы он имел склонность к менеджерской работе, то учитывал бы совершенные ошибки и рос как управленец. Но такой склонности у него нет, и развития не происходит. Опыт, конечно, накапливается, но его хватает только на то, чтобы устроиться на работу и чуть дольше на ней продержаться. Нет развития, нет анализа ошибок, есть только новый слой плохого опыта, на котором человек строит карьеру.

Ком летит с горы, по дороге обрастая деталями. И вот уже на вашем столе лежит красивое резюме менеджера с шестилетним опытом в разных проектах. И попробуй отличи его от нормального управленца.

Раньше можно было по резюме понять, что перед тобой типичный джобхоппер. Но во времена MVP, коротких проектов и стремительных изменений так не получится. Перед вами может сидеть и неплохой менеджер, который сделал несколько быстрых проектов подряд.

Никак не обойтись без кейсов, причем таких, где важен не только результат, но и подход к решению.

Может, у нас и рынок кандидата, но пусть тогда это будет рынок хорошего кандидата, а не того, кто летит с горы весь в снегу.

​🪴 Вопрос заботы

Ричард Брэнсон говорит: "Если вы заботитесь о своих сотрудниках, то они будут заботиться о ваших клиентах. А клиенты будут заботиться о ваших акционерах".

Забота начинается с сотрудников — хотя бы потому, что так выгоднее и лучше для дела.

Почему же мы плющим сотрудников и пресмыкаемся перед клиентами?

Не пора ли начать заботиться о том, о ком выгодно?

👨🏾‍🎓 Тренажер для менеджеров и не только 1031-904

Вы — руководитель отдела. Пришли в компанию полгода назад, вроде пока все хорошо. За исключением небольшой проблемы.

Один из сотрудников, Степан, — студент очного отделения вуза. И это делает его абсолютно ненадежным: то у него сессия, и он пропадает на три недели, то ему надо срочно писать контрольную, то еще что-нибудь.
Степан парень неглупый, а стоит раз в пять дешевле любого из своих коллег.

На прошлой неделе вы дали Степану важную задачу. Когда пришли за результатом, выяснилось, что задача не сделана, и это влияет на работу еще двух человек. Вы разозлились, а Степан спокойно говорит: “Да, не сделал. Но у меня уважительная причина — готовился к зачету. За пару дней доделаю, не волнуйся.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)