🫗 Вовремя сдаться
Было у меня недавно интервью с кандидатом в менеджеры проектов. Парень энергичный, неглупый, молодой.
Один из моих любимых вопросов — кейс с невозможными условиями: вот вам надо сделать сложную задачу, а денег нет, людей нет, результат ждут уже завтра, а еще и начальство прессует. Все обстоятельства против вас. Как будете действовать?
Кандидаты обычно рассуждают так: раз есть задача, у нее есть решение. Мы же менеджеры, от нас ждут ежедневных побед, мы же за все отвечаем. Мы не можем проиграть, мы не вправе отступить.
Вот парень сидит и придумывает варианты вроде “я впрягусь сам и буду работать всю ночь”, “я сниму с карты все свои деньги и дам людям в качестве премии, чтобы они тоже работали всю ночь”, “мы не сделаем задачу, но хотя бы часть задачи сделаем, чтобы показать, что мы работаем и способны достигать цели”. Ну и все в таком духе.
И даже когда он понимает, что у кейса нет решения, он все равно продолжает бороться, изобретать все более фантастические способы всех удовлетворить. А когда понимает, что окончательно загнан в угол, то говорит: “Но я все равно что-нибудь придумаю!”
Не придумает. Да и не надо. Смысл кейса в том, чтобы человек понял — задача не решается при таких условиях.
Иногда менеджеру надо проявить чудеса работоспособности и изобретательности, найти оригинальный выход из положения. Но в какой-то момент он должен сдаться, перестать решать эту задачу и начать менять условия — например, потребовать сдвинуть сроки.
Но такой момент обязательно должен настать. Иначе менеджер попадет в ловушку — он будет бесконечно искать выход там, где его нет. Это тот самый случай, когда стоит слезть с мертвой лошади и искать другое средство передвижения.
Смысл менеджмента не в том, что ты можешь решить любую задачу. А в том, что ты понимаешь границы своих возможностей и не тратишь ресурсы на заведомо проигрышные сценарии.
Было у меня недавно интервью с кандидатом в менеджеры проектов. Парень энергичный, неглупый, молодой.
Один из моих любимых вопросов — кейс с невозможными условиями: вот вам надо сделать сложную задачу, а денег нет, людей нет, результат ждут уже завтра, а еще и начальство прессует. Все обстоятельства против вас. Как будете действовать?
Кандидаты обычно рассуждают так: раз есть задача, у нее есть решение. Мы же менеджеры, от нас ждут ежедневных побед, мы же за все отвечаем. Мы не можем проиграть, мы не вправе отступить.
Вот парень сидит и придумывает варианты вроде “я впрягусь сам и буду работать всю ночь”, “я сниму с карты все свои деньги и дам людям в качестве премии, чтобы они тоже работали всю ночь”, “мы не сделаем задачу, но хотя бы часть задачи сделаем, чтобы показать, что мы работаем и способны достигать цели”. Ну и все в таком духе.
И даже когда он понимает, что у кейса нет решения, он все равно продолжает бороться, изобретать все более фантастические способы всех удовлетворить. А когда понимает, что окончательно загнан в угол, то говорит: “Но я все равно что-нибудь придумаю!”
Не придумает. Да и не надо. Смысл кейса в том, чтобы человек понял — задача не решается при таких условиях.
Иногда менеджеру надо проявить чудеса работоспособности и изобретательности, найти оригинальный выход из положения. Но в какой-то момент он должен сдаться, перестать решать эту задачу и начать менять условия — например, потребовать сдвинуть сроки.
Но такой момент обязательно должен настать. Иначе менеджер попадет в ловушку — он будет бесконечно искать выход там, где его нет. Это тот самый случай, когда стоит слезть с мертвой лошади и искать другое средство передвижения.
Смысл менеджмента не в том, что ты можешь решить любую задачу. А в том, что ты понимаешь границы своих возможностей и не тратишь ресурсы на заведомо проигрышные сценарии.
🕳 Суть
Весь хороший клиентский сервис одной фразой: с нами клиент тратит меньше времени, денег и сил, чем без нас.
В принципе, больше ничего и не нужно.
Весь хороший клиентский сервис одной фразой: с нами клиент тратит меньше времени, денег и сил, чем без нас.
В принципе, больше ничего и не нужно.
🥊 Закалка
В одной большой компании работал менеджер Эдуард. Был он не слишком спортивен, характер имел спокойный и мягкий. И вот заметил он, что в проектных баталиях, где пена капает с губ закусивших удила стейкхолдеров, он слишком часто проигрывает — идет на уступки, не продавливает до конца нужное решение, деликатничает.
Он и сам замечал за собой такое, но тут уж начальство помогло: объяснило, что с волками жить — по-волчьи выть. Дескать, в нашей нервной работе нельзя быть таким мягкотелым. “Будь жестче, Эдик,” — раздраженно учило руководство.
Эдуард подумал-подумал, да и согласился с доводами руководства. Воспитывать характер решил оригинально: отправился в бар с сомнительной репутацией, начал эмоциональный диалог с одним из посетителей, быстро миновал все стадии вербальных коммуникаций и перешел к физическому контакту. В этом вопросе Эдик был неопытен, пропустил левый боковой и уехал в травмпункт.
А утром пришел в офис. С парой синяков, но с легким сердцем и твердееющим характером.
С тех пор обрел Эдик нужную жесткость, записался на бокс, и его тренировочные походы стали насыщеннее и продолжительнее.
И со стейкхолдерами у него наладилось, начальство довольно, а на синяки, украшающие физиономию сотрудника раз в несколько месяцев, оно уже научилось не обращать внимания.
Я всегда смотрел на Эдика и мысленно отдавал должное эффективности метода. Вот он, подлинный выход из зоны комфорта. А мог ведь просто найти другую работу.
Такой вот метод подготовки к сложным проектным условиям в крупной компании. Вдруг кому пригодится.
В одной большой компании работал менеджер Эдуард. Был он не слишком спортивен, характер имел спокойный и мягкий. И вот заметил он, что в проектных баталиях, где пена капает с губ закусивших удила стейкхолдеров, он слишком часто проигрывает — идет на уступки, не продавливает до конца нужное решение, деликатничает.
Он и сам замечал за собой такое, но тут уж начальство помогло: объяснило, что с волками жить — по-волчьи выть. Дескать, в нашей нервной работе нельзя быть таким мягкотелым. “Будь жестче, Эдик,” — раздраженно учило руководство.
Эдуард подумал-подумал, да и согласился с доводами руководства. Воспитывать характер решил оригинально: отправился в бар с сомнительной репутацией, начал эмоциональный диалог с одним из посетителей, быстро миновал все стадии вербальных коммуникаций и перешел к физическому контакту. В этом вопросе Эдик был неопытен, пропустил левый боковой и уехал в травмпункт.
А утром пришел в офис. С парой синяков, но с легким сердцем и твердееющим характером.
С тех пор обрел Эдик нужную жесткость, записался на бокс, и его тренировочные походы стали насыщеннее и продолжительнее.
И со стейкхолдерами у него наладилось, начальство довольно, а на синяки, украшающие физиономию сотрудника раз в несколько месяцев, оно уже научилось не обращать внимания.
Я всегда смотрел на Эдика и мысленно отдавал должное эффективности метода. Вот он, подлинный выход из зоны комфорта. А мог ведь просто найти другую работу.
Такой вот метод подготовки к сложным проектным условиям в крупной компании. Вдруг кому пригодится.
💎 Первые
Менеджер продукта говорит: “На первых клиентах мы планируем заработать...”
Но это ошибка. Продукт не зарабатывает первые деньги на первых клиентах.
Первые клиенты нужны не для денег, а чтобы понять, как привлекать других клиентов. И создать алгоритм привлечения.
Если этого не сделать, то на первых клиентах, а это обычно друзья-знакомые или совсем случайные люди, жизнь продукта и закончится.
А заработать на первых клиентах никак нельзя.
Менеджер продукта говорит: “На первых клиентах мы планируем заработать...”
Но это ошибка. Продукт не зарабатывает первые деньги на первых клиентах.
Первые клиенты нужны не для денег, а чтобы понять, как привлекать других клиентов. И создать алгоритм привлечения.
Если этого не сделать, то на первых клиентах, а это обычно друзья-знакомые или совсем случайные люди, жизнь продукта и закончится.
А заработать на первых клиентах никак нельзя.
🐊 Тренажер для менеджеров и не только 1038-911
Вы — создатель и владелец небольшого айтишного бизнеса. Дела идут неплохо, прибыль растет.
Помимо управления своей компанией, вы иногда консультируете другие. Вам интересно, да и связи возникают в разных сферах, клиенты появляются. А компаниям полезно — вы хорошо консультируете, качественно.
Вчера вы получили письмо от прямого конкурента вашей компании. Пишет вам Линда, один из менеджеров по развитию. Она просит вас о консультации для ее компании, даже прислала список вопросов. И бюджет на консалтинг у нее есть.
Вы перечитываете письмо и не понимаете: Линда вообще в курсе, что вы ее конкурент, или нет? Судя по вопросам, тема чувствительная, и вы сможете повлиять на развитие компании-конкурента. А еще у вас будет возможность ознакомиться с их подробными планами и стратегиями.
Вы — создатель и владелец небольшого айтишного бизнеса. Дела идут неплохо, прибыль растет.
Помимо управления своей компанией, вы иногда консультируете другие. Вам интересно, да и связи возникают в разных сферах, клиенты появляются. А компаниям полезно — вы хорошо консультируете, качественно.
Вчера вы получили письмо от прямого конкурента вашей компании. Пишет вам Линда, один из менеджеров по развитию. Она просит вас о консультации для ее компании, даже прислала список вопросов. И бюджет на консалтинг у нее есть.
Вы перечитываете письмо и не понимаете: Линда вообще в курсе, что вы ее конкурент, или нет? Судя по вопросам, тема чувствительная, и вы сможете повлиять на развитие компании-конкурента. А еще у вас будет возможность ознакомиться с их подробными планами и стратегиями.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⚖️ Комментарии к задачке 1038-911
Вариант С — отказаться из-за того, что вам померещилась подстава — плох. Конечно, всякое в жизни бывает, но сложно предположить, что конкурент решился на такой сложный ход ради вас, предпринимателя средней руки. Вы же не Теслой или Амазоном владеете. ) Паранойя в разумных пределах для менеджера — это хорошо, но тут уж пределы слишком неразумные. Не перебарщивайте, с паранойей, берегите кукуху. )
Вариант E, когда вы собираетесь сотрудничать с конкурентом и даже делать с ним совместные проекты, странен. Вас зовут для консультации — понятной измеримой разовой задачи. Никто не предлагает ничего другого. Причем зовет Линда, явно не самый искушенный в вопросах конкуренции на этом рынке человек. Какое сотрудничество? Бизнес создается не для сотрудничества. Это борьба, это игра с нулевой суммой. А если вы такой открытый, добрый и наивный, просто отдайте свою компанию и рынок конкурентам, вас приобнимут и скажут спасибо. ) Только не забудьте объявить об этом своей команде — людям, которые на вас работают и вам доверяют. И посмотреть на их реакцию. То-то удивитесь.
Но плох и вариант D, в котором вы соглашаетесь на консультацию, намереваясь навредить конкуренту. Вы профессионал, и тот факт, что к вашему мнению готовы прислушиваться, говорит о многом. Прежде всего, о том, что вы дорожите своей репутацией и качеством решенных задач. Профессионалы иначе не могут — вопросы этики для них крайне важны. Возможно, навредив доверившемуся вам конкуренту, вы получите преференции для своей компании. Но как вы после этого будете в зеркало смотреть? В шахматы интересно побеждать благодаря своему уму, верной стратегии, неожиданным тактическим решениям, а не благодаря тому, что вы подмешали сопернику слабительного в чай.
Потому плох и вариант А, когда вы получаете доступ к чувствительной для конкурента информации, а в ответ проводите формальную консультацию для вида. Профи так не поступают — если они соглашаются взять задачу в работу, то делают ее полностью и качественно.
Вариант В, в котором вы указываете Линде на риски для ее компании и оставляете право выбора, кажется хорошим. Открытые карты на столе, принимай решение, Линда. И все было бы прекрасно, если бы не одна маленькая деталь: вы честны с чужой компанией, но подставляете свою. Либо вы делаете хорошую консалтинговую работу, но за счет нее помогаете конкурентам выиграть, либо в ходе консалтинга раскрываете стратегию своей компании, что тоже конкурентам на руку. И опять встает вопрос: а как после этого смотреть в глаза своей команде, которая трудится на благо компании, пока вы своим консалтингом делаете ровно обратное?
Так что наилучший вариант из предложенных — F. Консультировать плохо вам не позволяет профессиональная гордость, а помогать конкуренту в ущерб своей компании — здравый смысл. Стало быть, нужно поблагодарить Линду за предложение и вежливо отказаться от консалтинга.
Конфликт интересов — не такое уж и редкое явление в бизнесе. Приходится выбирать: вы профессиональный консультант, для которого все клиенты равны, или вы предприниматель, и защищаете интересы своей компании. Первый, как правило, одиночка. Второй — часть команды.
Для человека, который дошел в своей жизни до создания компании, команда всегда важнее личных амбиций. И никакой консалтинговый проект, даже если он тешит эго и обещает приятное вознаграждение, не сравнится с ответственностью за свою команду. На этом любой нормальный бизнес и строится.
Вариант С — отказаться из-за того, что вам померещилась подстава — плох. Конечно, всякое в жизни бывает, но сложно предположить, что конкурент решился на такой сложный ход ради вас, предпринимателя средней руки. Вы же не Теслой или Амазоном владеете. ) Паранойя в разумных пределах для менеджера — это хорошо, но тут уж пределы слишком неразумные. Не перебарщивайте, с паранойей, берегите кукуху. )
Вариант E, когда вы собираетесь сотрудничать с конкурентом и даже делать с ним совместные проекты, странен. Вас зовут для консультации — понятной измеримой разовой задачи. Никто не предлагает ничего другого. Причем зовет Линда, явно не самый искушенный в вопросах конкуренции на этом рынке человек. Какое сотрудничество? Бизнес создается не для сотрудничества. Это борьба, это игра с нулевой суммой. А если вы такой открытый, добрый и наивный, просто отдайте свою компанию и рынок конкурентам, вас приобнимут и скажут спасибо. ) Только не забудьте объявить об этом своей команде — людям, которые на вас работают и вам доверяют. И посмотреть на их реакцию. То-то удивитесь.
Но плох и вариант D, в котором вы соглашаетесь на консультацию, намереваясь навредить конкуренту. Вы профессионал, и тот факт, что к вашему мнению готовы прислушиваться, говорит о многом. Прежде всего, о том, что вы дорожите своей репутацией и качеством решенных задач. Профессионалы иначе не могут — вопросы этики для них крайне важны. Возможно, навредив доверившемуся вам конкуренту, вы получите преференции для своей компании. Но как вы после этого будете в зеркало смотреть? В шахматы интересно побеждать благодаря своему уму, верной стратегии, неожиданным тактическим решениям, а не благодаря тому, что вы подмешали сопернику слабительного в чай.
Потому плох и вариант А, когда вы получаете доступ к чувствительной для конкурента информации, а в ответ проводите формальную консультацию для вида. Профи так не поступают — если они соглашаются взять задачу в работу, то делают ее полностью и качественно.
Вариант В, в котором вы указываете Линде на риски для ее компании и оставляете право выбора, кажется хорошим. Открытые карты на столе, принимай решение, Линда. И все было бы прекрасно, если бы не одна маленькая деталь: вы честны с чужой компанией, но подставляете свою. Либо вы делаете хорошую консалтинговую работу, но за счет нее помогаете конкурентам выиграть, либо в ходе консалтинга раскрываете стратегию своей компании, что тоже конкурентам на руку. И опять встает вопрос: а как после этого смотреть в глаза своей команде, которая трудится на благо компании, пока вы своим консалтингом делаете ровно обратное?
Так что наилучший вариант из предложенных — F. Консультировать плохо вам не позволяет профессиональная гордость, а помогать конкуренту в ущерб своей компании — здравый смысл. Стало быть, нужно поблагодарить Линду за предложение и вежливо отказаться от консалтинга.
Конфликт интересов — не такое уж и редкое явление в бизнесе. Приходится выбирать: вы профессиональный консультант, для которого все клиенты равны, или вы предприниматель, и защищаете интересы своей компании. Первый, как правило, одиночка. Второй — часть команды.
Для человека, который дошел в своей жизни до создания компании, команда всегда важнее личных амбиций. И никакой консалтинговый проект, даже если он тешит эго и обещает приятное вознаграждение, не сравнится с ответственностью за свою команду. На этом любой нормальный бизнес и строится.
🎬 Совместители
Чем обычно занимается главный по маркетингу в компании? Маркетингом, очевидно же. Может, не всеми делами, а только самыми значимыми, но маркетингом он занимается.
Чем занимается директор по продажам? Продает. Да, не каждому, а крупным клиентам, стратегически важным клиентам, но продает. Ездит по встречам, договаривается, выбивает лучшие условия сделок.
Чем в большинстве компаний занимается любой линейный руководитель? Да тем же, чем его сотрудники. Единственное отличие в том, что рядовой сотрудник не может выбирать себе задачи по вкусу, а начальство может.
В этом и проблема — вместо того, чтобы выстраивать систему, управлять, помогать людям расти, руководители берут на себя часть обычной работы. Они — просто самые дорогие сотрудники своих подразделений.
“Но я же не могу поручить своим сотрудникам этого клиента! Там же контракт на сто миллионов! Там же такая сложная политика!” Если не можете задачу поручить своему сотруднику, зачем вы его наняли? В качестве мальчика на побегушках?
Вот айтишники, которые всегда развиваются быстрее остальных, уже давно поняли, что руководитель разработки — это не самый хороший программист. А тот, кто лучше управляет программистами.
В мире кино знают, что режиссер или продюсер не обязаны быть лучшими актерами, операторами или осветителями. А в спорте все в курсе, что тренер по хоккею — не самый быстрый и результативный игрок.
Ждем, когда эти несложные идеи дойдут до маркетологов, продавцов, аккаунт-менеджеров, пиарщиков и прочих. Дождемся, точно вам говорю. Нельзя терять веру в людей.
Чем обычно занимается главный по маркетингу в компании? Маркетингом, очевидно же. Может, не всеми делами, а только самыми значимыми, но маркетингом он занимается.
Чем занимается директор по продажам? Продает. Да, не каждому, а крупным клиентам, стратегически важным клиентам, но продает. Ездит по встречам, договаривается, выбивает лучшие условия сделок.
Чем в большинстве компаний занимается любой линейный руководитель? Да тем же, чем его сотрудники. Единственное отличие в том, что рядовой сотрудник не может выбирать себе задачи по вкусу, а начальство может.
В этом и проблема — вместо того, чтобы выстраивать систему, управлять, помогать людям расти, руководители берут на себя часть обычной работы. Они — просто самые дорогие сотрудники своих подразделений.
“Но я же не могу поручить своим сотрудникам этого клиента! Там же контракт на сто миллионов! Там же такая сложная политика!” Если не можете задачу поручить своему сотруднику, зачем вы его наняли? В качестве мальчика на побегушках?
Вот айтишники, которые всегда развиваются быстрее остальных, уже давно поняли, что руководитель разработки — это не самый хороший программист. А тот, кто лучше управляет программистами.
В мире кино знают, что режиссер или продюсер не обязаны быть лучшими актерами, операторами или осветителями. А в спорте все в курсе, что тренер по хоккею — не самый быстрый и результативный игрок.
Ждем, когда эти несложные идеи дойдут до маркетологов, продавцов, аккаунт-менеджеров, пиарщиков и прочих. Дождемся, точно вам говорю. Нельзя терять веру в людей.
📉 Презенташки
Лайфхак для начинающих аналитиков.
Если в описании вакансии есть требование знать Power Point на продвинутом уровне, надо эту вакансию сразу закрывать.
Потому что это значит, что вместо анализа данных и проверки гипотез вы будете изготавливать бессмысленные презентации с единственной целью — чтобы они понравились начальству. И конца этому не будет.
Сразу в топку.
Лайфхак для начинающих аналитиков.
Если в описании вакансии есть требование знать Power Point на продвинутом уровне, надо эту вакансию сразу закрывать.
Потому что это значит, что вместо анализа данных и проверки гипотез вы будете изготавливать бессмысленные презентации с единственной целью — чтобы они понравились начальству. И конца этому не будет.
Сразу в топку.
👨🏾🚀 Пословица для стартапера
В англоязычном мире есть пословица: “Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, иди с командой”.
Люди вспоминают ее, когда хотят подчеркнуть важность совместной работы, общей цели, стремления построить что-то значимое.
И это правда: команда очень важна. В спорте, в бизнесе, в науке. Да где угодно.
Но интереснее первая часть пословицы: “хочешь идти быстро — иди один”.
Стартапер работает в условиях неопределенности, не стоит ждать от него сразу выдающегося продукта. Ему достаточно получить какой-то результат быстро. Отбросить и получить другой. Забыть и сделать третий.
А в таких условиях команда не просто не нужна — она даже мешает. Вместо продукта человеку придется тратить уйму времени на работу с людьми: разруливать конфликты, мотивировать после очередного провала или смены курса.
Команда пригодится, когда продукт станет чем-то понятным и минимально востребованным. А до тех пор не надо в это никого впутывать. )
— Как же мне создавать продукт, у меня нет команды!
— Создавай быстро — один.
В англоязычном мире есть пословица: “Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, иди с командой”.
Люди вспоминают ее, когда хотят подчеркнуть важность совместной работы, общей цели, стремления построить что-то значимое.
И это правда: команда очень важна. В спорте, в бизнесе, в науке. Да где угодно.
Но интереснее первая часть пословицы: “хочешь идти быстро — иди один”.
Стартапер работает в условиях неопределенности, не стоит ждать от него сразу выдающегося продукта. Ему достаточно получить какой-то результат быстро. Отбросить и получить другой. Забыть и сделать третий.
А в таких условиях команда не просто не нужна — она даже мешает. Вместо продукта человеку придется тратить уйму времени на работу с людьми: разруливать конфликты, мотивировать после очередного провала или смены курса.
Команда пригодится, когда продукт станет чем-то понятным и минимально востребованным. А до тех пор не надо в это никого впутывать. )
— Как же мне создавать продукт, у меня нет команды!
— Создавай быстро — один.
✒️ Понятные письма
У меня есть правило: на то, чтобы прочитать письмо, которое мне прислали по работе, я выделяю 20-30 секунд.
Если письмо понятное, то этих секунд хватает, чтобы сформулировать ответ, а потом еще за пару минут его написать.
Что такое понятное письмо? То, из которого сразу ясно, чего хочет отправитель, в какие сроки он этого хочет, и чем я могу ему помочь. Понятное письмо содержит факты, а не эмоции. Там есть даты, описаны измеримые результаты, и оно не слишком длинное.
Если письмо длинное, то мне не хватит 30 секунд на прочтение. Я увижу это сразу и отложу письмо на потом.
Если в письме не указаны измеримые результаты, которых от меня ждут, я не пойму, что отвечать, и отложу письмо на потом.
Если в письме нет дат и сроков, я подумаю, что это какая-то не очень срочная фигня, и отложу письмо на потом.
Если в письме не хватает данных, нет прикрепленных файлов, необходимых мне для принятия решения, я отложу письмо на потом.
Бывают сложные письма, которые сложны просто из-за природы обсуждаемого вопроса — есть смысл их анализировать и тратить на них время. Но это редкость: большинство писем можно обработать за полминуты.
“Отложить на потом” — не значит “отправить в полный игнор навсегда”. Просто адресату придется подождать, пока я разберусь, что имелось в виду, что от меня нужно, о каких продуктах и задачах речь, в какие сроки и от кого он рассчитывает получить результат.
Может, я отвечу через пару часов. Может, через пару дней. Чем непонятнее письмо, тем больше времени мне нужно. Я же не могу превратить свой рабочий день в квест по угадыванию пожеланий других людей.
Умные люди это понимают и пишут нормальные понятные письма. И работа идет быстрее.
— Слушай, я еще позавчера тебе написал, а ты так и не ответил!
— Ты написал непонятное письмо, я в нем еще не разобрался. В следующий раз пиши понятное.
У меня есть правило: на то, чтобы прочитать письмо, которое мне прислали по работе, я выделяю 20-30 секунд.
Если письмо понятное, то этих секунд хватает, чтобы сформулировать ответ, а потом еще за пару минут его написать.
Что такое понятное письмо? То, из которого сразу ясно, чего хочет отправитель, в какие сроки он этого хочет, и чем я могу ему помочь. Понятное письмо содержит факты, а не эмоции. Там есть даты, описаны измеримые результаты, и оно не слишком длинное.
Если письмо длинное, то мне не хватит 30 секунд на прочтение. Я увижу это сразу и отложу письмо на потом.
Если в письме не указаны измеримые результаты, которых от меня ждут, я не пойму, что отвечать, и отложу письмо на потом.
Если в письме нет дат и сроков, я подумаю, что это какая-то не очень срочная фигня, и отложу письмо на потом.
Если в письме не хватает данных, нет прикрепленных файлов, необходимых мне для принятия решения, я отложу письмо на потом.
Бывают сложные письма, которые сложны просто из-за природы обсуждаемого вопроса — есть смысл их анализировать и тратить на них время. Но это редкость: большинство писем можно обработать за полминуты.
“Отложить на потом” — не значит “отправить в полный игнор навсегда”. Просто адресату придется подождать, пока я разберусь, что имелось в виду, что от меня нужно, о каких продуктах и задачах речь, в какие сроки и от кого он рассчитывает получить результат.
Может, я отвечу через пару часов. Может, через пару дней. Чем непонятнее письмо, тем больше времени мне нужно. Я же не могу превратить свой рабочий день в квест по угадыванию пожеланий других людей.
Умные люди это понимают и пишут нормальные понятные письма. И работа идет быстрее.
— Слушай, я еще позавчера тебе написал, а ты так и не ответил!
— Ты написал непонятное письмо, я в нем еще не разобрался. В следующий раз пиши понятное.
🔦 Цель обучения
“Мы обучили сотрудников! Теперь они знают все стандартные процессы”, — радуются менеджеры. Научить базовым процессам — это правильно и разумно, но это только начало. Обычно проблемы возникают в нестандартных ситуациях.
“Наш ресторан принимает только наличные”. А что делать, если я голоден и хочу расплатиться картой? Помогите мне остаться сытым и довольным. Как будете действовать?
“Вы взяли машину в нашем каршеринге? Завершить аренду можно через приложение.” А что делать, если я только что случайно утопил свой телефон с приложением в реке? Помогите мне выбраться из этой истории. Как будете действовать?
Менеджеры должны учить сотрудников принимать хорошие решения в нестандартных ситуациях. Это и есть настоящий смысл обучения.
Как будете действовать?
“Мы обучили сотрудников! Теперь они знают все стандартные процессы”, — радуются менеджеры. Научить базовым процессам — это правильно и разумно, но это только начало. Обычно проблемы возникают в нестандартных ситуациях.
“Наш ресторан принимает только наличные”. А что делать, если я голоден и хочу расплатиться картой? Помогите мне остаться сытым и довольным. Как будете действовать?
“Вы взяли машину в нашем каршеринге? Завершить аренду можно через приложение.” А что делать, если я только что случайно утопил свой телефон с приложением в реке? Помогите мне выбраться из этой истории. Как будете действовать?
Менеджеры должны учить сотрудников принимать хорошие решения в нестандартных ситуациях. Это и есть настоящий смысл обучения.
Как будете действовать?
🚴♂ Лучшие сотрудники
Есть идиотская традиция — награждать лучших сотрудников.
С ней еще можно мириться, если речь о простых работах типа копания ям. Экскаваторщик Иннокентий в марте вырыл траншею на 20% длиннее, чем его коллеги. Ладно, вот тебе на 20% больше денег, Иннокентий. И тортик.
Но выделять и награждать людей умственного труда — безумие. Как сравнивали успехи продавца и тестировщика? Почему этот аналитик получил приз, а тот разработчик нет? Как может продавец победить девопса? В чем он победил-то?
Устроить такое в проектной среде — вообще за гранью добра и зла. Менеджер колоссальные усилия тратит, чтобы сплотить команду, донести до нее общие цели, заставить людей общаться и работать совместно. А тут такой подарочек. Оказывается, Петя у нас лучший сотрудник. Фотка на доске, премия в кармане.
Недоумевающие коллеги робко спрашивают Петю, как он такого добился. Петя и сам толком не знает, вяло отшучивается.
Да откуда ему знать? Он же выиграл в игру, в которую не играл. Да он о ней даже не слышал! Начальство собралось на пять минут и решило: да, Петя неплох, пусть он будет лучшим сотрудником. Почему он? Ну, как-то Петя у всех на слуху. Вот что ни вспомнишь, везде Петя. Хороший он человек, наш Петя. Пусть получит приз лучшего сотрудника.
Не делайте так. Смысл работы же не в том, чтобы один человек вдруг стал звездой. Смысл в том, чтобы все в компании качественно делали свою работу и приносили пользу. Команды не может получиться, если выделять и награждать отдельных людей по неясным критериям.
Это же не спорт, где все играют по одним правилам. Это много разных видов спорта. Каждый человек хорош в своем, а вместе все просто прекрасны. И боксер ничем не уступает фигуристу.
Есть идиотская традиция — награждать лучших сотрудников.
С ней еще можно мириться, если речь о простых работах типа копания ям. Экскаваторщик Иннокентий в марте вырыл траншею на 20% длиннее, чем его коллеги. Ладно, вот тебе на 20% больше денег, Иннокентий. И тортик.
Но выделять и награждать людей умственного труда — безумие. Как сравнивали успехи продавца и тестировщика? Почему этот аналитик получил приз, а тот разработчик нет? Как может продавец победить девопса? В чем он победил-то?
Устроить такое в проектной среде — вообще за гранью добра и зла. Менеджер колоссальные усилия тратит, чтобы сплотить команду, донести до нее общие цели, заставить людей общаться и работать совместно. А тут такой подарочек. Оказывается, Петя у нас лучший сотрудник. Фотка на доске, премия в кармане.
Недоумевающие коллеги робко спрашивают Петю, как он такого добился. Петя и сам толком не знает, вяло отшучивается.
Да откуда ему знать? Он же выиграл в игру, в которую не играл. Да он о ней даже не слышал! Начальство собралось на пять минут и решило: да, Петя неплох, пусть он будет лучшим сотрудником. Почему он? Ну, как-то Петя у всех на слуху. Вот что ни вспомнишь, везде Петя. Хороший он человек, наш Петя. Пусть получит приз лучшего сотрудника.
Не делайте так. Смысл работы же не в том, чтобы один человек вдруг стал звездой. Смысл в том, чтобы все в компании качественно делали свою работу и приносили пользу. Команды не может получиться, если выделять и награждать отдельных людей по неясным критериям.
Это же не спорт, где все играют по одним правилам. Это много разных видов спорта. Каждый человек хорош в своем, а вместе все просто прекрасны. И боксер ничем не уступает фигуристу.
📚 Учись учиться
Стремление учиться — один из важнейших софт-скиллов. До людей это дошло, и в резюме кандидатов в менеджеры появилась фраза “Люблю учиться”.
Как обычно, доходит до идиотизма.
– Вы пишете, что любите учиться. Приведите пример, чему вы научились за последний год?
– Ну, эээээ...
– Ок. Как вы учитесь?
– Ну, я смотрю информацию из разных источников.
– Какие книги по профессии вы прочли за год?
– Никаких.
– Обучающие курсы? Конференции?
– Нет.
– Обучающие блоги, каналы?
– Не читаю я такое.
– Так как вы учитесь-то?
– На практике!
Занавес.
Мало любить учиться. Надо еще уметь. Но и этого теперь мало. Надо уметь продавать это умение.
Да, жизнь такая. Что поделать.
Стремление учиться — один из важнейших софт-скиллов. До людей это дошло, и в резюме кандидатов в менеджеры появилась фраза “Люблю учиться”.
Как обычно, доходит до идиотизма.
– Вы пишете, что любите учиться. Приведите пример, чему вы научились за последний год?
– Ну, эээээ...
– Ок. Как вы учитесь?
– Ну, я смотрю информацию из разных источников.
– Какие книги по профессии вы прочли за год?
– Никаких.
– Обучающие курсы? Конференции?
– Нет.
– Обучающие блоги, каналы?
– Не читаю я такое.
– Так как вы учитесь-то?
– На практике!
Занавес.
Мало любить учиться. Надо еще уметь. Но и этого теперь мало. Надо уметь продавать это умение.
Да, жизнь такая. Что поделать.
👣 Тренажер для менеджеров и не только 1039-912
Вы — руководитель большой команды. Некоторое время назад один из разработчиков, Филипп, сообщил, что увольняется. В другой компании Филе предложили роль тимлида и такую зарплату, что контраргументов у вас не нашлось.
Филя не только классный разраб, но и ответственный человек: согласился отработать не две недели, а четыре, чтобы завершить важные задачи.
Вы договорились, что он напишет заявление за две недели до ухода, это произойдет в следующий четверг.
Филя спокойно доделывает свои задачи, а команда пока не в курсе, что он увольняется.
Вы — руководитель большой команды. Некоторое время назад один из разработчиков, Филипп, сообщил, что увольняется. В другой компании Филе предложили роль тимлида и такую зарплату, что контраргументов у вас не нашлось.
Филя не только классный разраб, но и ответственный человек: согласился отработать не две недели, а четыре, чтобы завершить важные задачи.
Вы договорились, что он напишет заявление за две недели до ухода, это произойдет в следующий четверг.
Филя спокойно доделывает свои задачи, а команда пока не в курсе, что он увольняется.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔧 Хорошая работа
Менеджеру не надо самому делать плохую работу. И не стоит соглашаться, когда плохую работу делает его команда.
Хорошая работа стоит не сильно дороже плохой. И занимает не сильно больше времени. И отнимает не намного больше сил.
Так что лучше сразу делать хорошую работу. Нет смысла тратить время на плохую.
Если вам это кажется очевидным, оглянитесь назад и честно посчитайте, сколько раз за последнее время вы или ваша команда делали действительно хорошую работу.
Менеджеру не надо самому делать плохую работу. И не стоит соглашаться, когда плохую работу делает его команда.
Хорошая работа стоит не сильно дороже плохой. И занимает не сильно больше времени. И отнимает не намного больше сил.
Так что лучше сразу делать хорошую работу. Нет смысла тратить время на плохую.
Если вам это кажется очевидным, оглянитесь назад и честно посчитайте, сколько раз за последнее время вы или ваша команда делали действительно хорошую работу.
⚙️ Активы
Полно компаний, которые в первом пункте своей "миссии" заявляют: "Люди — наш главный актив".
Актив — часть бухгалтерского баланса, отражающая состав и стоимость имущества организации. В принципах МСФО написано, что активы — это ресурсы, контролируемые компанией в результате прошлых событий, от которых компания ожидает экономической выгоды в будущем.
Ни одно из этих утверждений к сотрудникам компании применять не следует. Сотрудники — не актив. Это живые люди, с которыми вы работаете.
Можно начать миссию со слов: “Мы понимаем разницу между активами и людьми. И никогда их не путаем”.
Но так, конечно, ни один маркетолог-стратег не напишет.
Полно компаний, которые в первом пункте своей "миссии" заявляют: "Люди — наш главный актив".
Актив — часть бухгалтерского баланса, отражающая состав и стоимость имущества организации. В принципах МСФО написано, что активы — это ресурсы, контролируемые компанией в результате прошлых событий, от которых компания ожидает экономической выгоды в будущем.
Ни одно из этих утверждений к сотрудникам компании применять не следует. Сотрудники — не актив. Это живые люди, с которыми вы работаете.
Можно начать миссию со слов: “Мы понимаем разницу между активами и людьми. И никогда их не путаем”.
Но так, конечно, ни один маркетолог-стратег не напишет.
