​🛠 Инструментальщики

Есть люди, которые добились успеха: денег, известности, власти.

Они выступают на конференциях и рассказывают, как им помогли в этом какие-то инструменты. Инструменты в широком смысле слова: личные убеждения, стиль управления, правила и процессы, подходы к найму, способы создания команды. И мы верим, что эти инструменты классные, и нам тоже помогут.

Почему-то мы никогда не думаем, что для нас они могут быть бесполезны.

Стив Джобс делал классные презентации. Но не стоит надеяться, что вы станете зарабатывать как Стив Джобс, если начнете делать такие же.

Джеф Безос знаменит тем, что запретил Power Point в компании. Это прекрасно, но вряд ли вы станете миллиардером, если поступите так же.

Илон Маск известен своими нестандартными способами формировать команду, но маловероятно, что они пригодятся вам.

Хороший инструмент повышает шансы на успех. Но гарантировать ничего не может. Копирование чужого успеха может сработать, но, скорее, не сработает.

Можно всю жизнь делать правильные вещи, но не стать по-настоящему богатым и знаменитым.

Единственное, чего у нас нельзя отнять — удовольствия от хорошо сделанной работы. И если мы ловим кайф от того, что делаем прямо сейчас, от профессии и собственного развития, то все не зря.

Для большинства из нас это и есть главный успех. А инструменты других людей подходят только этим людям. Лучше искать свои.

​👽 Мануал для босса

Инструкция по использованию есть у чайника, ноутбука, телефона, пилочки для ногтей, утюга, автомобиля, планшета, суперклея и мясорубки.

Отличная идея: такая инструкция должна быть и у менеджера. Он-то для сотрудников точно важнее мясорубки.

Менеджер может написать мануал, когда приходит на новую работу. Или когда берет проект с новой командой.

Менеджеру выгоднее написать мануал самому, потому что иначе он все равно появится, только будет основан на слухах и домыслах. А передавать его сотрудники будут из уст в уста, и по дороге еще половину правды потеряют.

Там должен быть ответ на главный вопрос: как сотруднику работать с этим менеджером, чтобы все было хорошо, и все были довольны?

Что это за человек? Что он ценит в других людях? Есть ли у него какие-то особенности, о которых нужно знать коллегам?

Какие часы подходят для совместной работы? Когда лучше назначать встречи? Какие каналы коммуникаций выбирать: мессенджеры, почту, телефон? Как давать и получать обратную связь? В каком формате обсуждать проблемы?

Чем выше положение руководителя в компании, тем важнее такая инструкция. Потому что начальство для людей снизу — настоящие инопланетяне. Как с ними работать?

Ну а в идеале инструкцию надо написать для каждого члена команды.

​⌛️ Комментарии к задачке 1041-914

Вариант С, в котором вы признаете, что Азат прав, и соглашаетесь на новую встречу в удобное для него время, откровенно плох. Конечно, если вам нечем заняться, вы можете и дальше скакать по кафешкам, подстраивать свой график под Азата и следовать его указаниям. Но зачем вам это? Встреча была назначена: с понятной целью, определенной локацией и не вызывающим вопросов составом участников. Нужно ли подтверждать ее еще раз? Нет конечно. Возможно, Азат и сам это прекрасно понимает, просто по каким-то причинам не явился и не предупредил об этом. Так ли ему нужна эта работа?

Вариант D — отправить резюме Азата эйчарам и прогнать его через стандартный процесс найма — неплох, но вы слегка припозднились. ) Вместо того, чтобы дать эйчарам сделать свою работу, проверить кандидата и выдать его вам для собеседования, вы взялись делать чужую работу. Что ж, получайте последствия: теряйте теперь вечер в пробке и ругайте себя за ненужную инициативность. Быть может, эйчары проверили бы Азата и сказали: “Не, этот парень мутный какой-то, не стоит с ним связываться”. Но делать так надо было сразу, сейчас уже поздновато — ресурсы-то свои вы уже потратили, да и Азату внезапное подключение эйчаров объяснить будет непросто: вместо неформальной встречи с вами за чашкой кофе вдруг интервью по всем правилам.

Вариант В, когда вы назначаете Азату новую встречу, но уже в офисе и в рабочее время, достаточно разумен, но вы опоздали. Так можно было делать с самого начала — пригласить Азата к себе и пообщаться. Кандидат же будет не в кафе на работу ходить, а в офис. Так пусть сразу и приедет, познакомитесь в рабочей обстановке. И, конечно же, не нужно дополнительно согласовывать встречу накануне — достаточно ее назначить и согласовать один раз. И представьте на минутку, что вы после долгих мучений встретились с Азатом и наняли его. Он же и на рабочие встречи будет ходить так же. ) Вам оно надо?

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Закрываем историю с Азатом, встреч с ним больше не назначаем, а с кандидатами работаем по стандартному процессу, в котором важную роль играют эйчары.

Ключевой вопрос — нужно ли подтверждать встречу накануне? Нет, не нужно. Будь это встреча с топ-менеджером мегакорпорации, в этом был бы смысл, у них вообще жизнь странная. Но в мире нормальных людей достаточно договориться один раз. И если кандидат не понимает этих простых правил, можно смело переключиться на других претендентов. Берегите свое время, расходуйте его рационально.

Ну и поменьше встреч с кандидатами в кафе, ни к чему они.

​👨🏽‍⚕️ Мидлы

Представьте: приходите вы к стоматологу в дорогую клинику. Ситуация с зубом у вас не слишком плохая, но и не самая простая.

Вас встречает улыбчивый администратор и говорит: “Добро пожаловать! Сейчас мы вас полечим! У нас прекрасные врачи! Сегодня с вами будет работать доктор Оганесян, это врач уровня middle.”

Вы растерянно смотрите на довольного администратора. “В смысле? Мне по телефону обещали, что все врачи у вас — профи высшего класса!” — говорите вы.

“Все так! Доктор Оганесян точно решит вашу проблему”, — кивает администратор. “Но вы сказали, что он мидл! Я не хочу мидла, я хочу сеньора!” “Зачем вам сеньор? — удивляется администратор, — для вашей задачи и доктора-мидла хватит за глаза.” “Так зачем вы вообще тогда мне об этом говорите?” — спрашиваете вы. “Ну, у нас правило такое, мы должны пациенту сообщать, какого уровня врач. Но вы не волнуйтесь, доктор Оганесян все сделает в лучшем виде!”

Вы боретесь с желанием сбежать, трясетесь от страха, но таки усаживаетесь в кресло. Доктор Оганесян все делает прекрасно. Но вы уходите с ощущением, что вас обманули. Вы уверены, что зуб развалится через неделю. Как вы могли доверить себя мидлу?!

Друзья мои, не бывает никаких мидлов. Бывают специалисты, которым можно поручить задачу, и они ее сделают. Бывают специалисты, которым нельзя поручить задачу, потому что они ее не сделают.
Все, других градаций не существует.

Если человек может решить задачу, ему надо ее дать и насладиться результатом. Если не может, то не потому, что он мидл, а потому, что он не годится для этой задачи.Так везде — и в медицине, и в разработке софта, и в консалтинге, и в строительстве, и в производстве, и в продажах.

Когда мы садимся в такси, мы ожидаем, что нас быстро и безопасно довезут до нужного места. Когда мы приходим в ресторан, мы надеемся на вкусный ужин. Когда мы хотим научиться играть на гитаре, мы уверены, что преподаватель нас научит. И нам все равно, какого уровня специалист, лишь бы он справился с задачей. Мы не ждем, что таксист-мидл врежется в столб, повар-мидл переварит макароны, а гитарист-мидл умеет только “Мурку”.

Мидлов придумали эйчары, которым надо как-то оправдать разницу в зарплатах сотрудников. Никаких мидлов не существует.

​↕️ Противоречия

Надо относиться к сотрудникам как к инструментам — так проще работать, ставить задачи, достигать целей. Инструменты не болеют, они ломаются, тогда их можно починить или заменить. У инструмента есть полезные характеристики и управляемые параметры. У инструмента есть срок годности.

Надо относиться к сотрудникам как к людям. Они же люди — со своими проблемами, недостатками, желаниями, страхами, радостями. Со своими взглядами на то, что правильно, а что нет, что справедливо, а что не очень. Со своими жизнями, которые вовсе не ограничиваются работой.

Да, вот так непросто менеджеру — все время приходится искать баланс между этими двумя взглядами на мир.

Совсем забыл, на каких онлайн-курсах этому учат?

💊 Тренажер для менеджеров и не только 1042-915

Вы — менеджер продукта в стартапе. Продукт предназначен для рынка B2B — он помогает небольшим компаниям ускорить некоторые внутренние процессы. Там, где раньше приходилось трудиться неделями, теперь достаточно часов.

Сегодня утром к вам пришла Таня, директор по маркетингу. Она сказала: “Слушай, мы тут придумали концепцию рекламной кампании нашего продукта, хотим запустить. Интересно твое мнение.”

Вы смотрите в экран Таниного ноутбука. Суть концепции такая: “Мы знаем, что малый и средний бизнес — это тяжелый марафон. Для вашей компании наш продукт как допинг для спортсмена: с ним вы получаете преимущество и побеждаете конкурентов. Купите и выиграйте!”

“Ну как тебе? — спрашивает Таня. — Мы провели небольшое исследование, аудитории должно зайти. Ждем роста продаж.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📲 Приложение

В одной компании поощрялось внутреннее предпринимательство: можно было сделать MVP или даже прям продукт и принести его на специальную комиссию. А там уже решали, интересно компании вкладывать деньги в эту придумку или нет. Если решали инвестировать, то придумщикам давали денег на развитие, выделяли в отдельную команду, продолжая платить зарплату. Большинство продуктов компании появилось именно так.

Комиссия собиралась раз в месяц. Но, честно говоря, комиссия была фикцией — все решения все равно принимал владелец компании, человек позитивный, но жесткий и прямолинейный.

И вот приходит на такую ежемесячную встречу потенциальный внутренний стартапер. Он уже приготовил презентацию в пауэрпоинте и даже пиджак надел. Члены комиссии расселись по местам. В кабинете стремительно появляется владелец, прыгает в кресло и говорит: “Рассказывайте”.

Потенциальный стартапер начинает: “”Мы сделали мобильное приложение, оно...” Бигбосс раздраженно цокает языком, вскакивает и спрашивает у помощника: “Еще кто-то есть на сегодня?” Тот отрицательно качает головой.

Владелец движется к выходу, на пороге поворачивается к обескураженному стартаперу: “Вы явно инженер, который видит мир через призму технологий. Мне плевать, какое приложение вы сделали. Я ожидаю, что вы придете не с приложением, а с ответами на вопросы. Почему люди этим будут пользоваться? В чем ценность? Чем они перестанут пользоваться? Как продавать? Что с рынком? Приложение это или еще что-то мне вообще все равно, этим пусть айтишники занимаются.” Владелец исчезает. Комиссия расходится.

Если вы считаете, что ваш продукт — приложение, то самое время взглянуть на него не как технарь.

​🏃🏿‍♂️ Комментарии к задачке 1042-915

Вариант Е — отказаться смотреть на Танину рекламную концепцию, потому что вы не спец в маркетинге — обычно выбирают люди, никогда не работавшие в стартапах. Да, если вы — часть огромной корпоративной машины, то можно все отдать на откуп узким профи, а самому заниматься только... другими узкоспециальными делами. В стартапах, разумеется, не так — приходится погружаться в смежные вопросы, и в вопросы, смежные смежным. ) Но зато вы видите свой продукт целиком, от технических деталей до стратегии продаж. И это потрясающе, многие корпоративные менеджеры руку бы дали себе отгрызть за возможность расширить зону влияния. А если вы боитесь лезть на чужую территорию, то отнеситесь к запросу Тани проще: она интересуется вашим мнением. И с мнением вашим она вольна поступить как угодно. Ну и выскажите, не жадничайте. Не убудет — у вас наверняка мнений еще целый мешок. )

Вариант В плох настолько, что у опытного менеджера должен сразу вызвать аллергическую реакцию. Кто сказал, что в бизнесе надо побеждать честно? Бизнес — это не спортивное состязание, где примерно одинаково подготовленные люди в примерно одинаковой форме выходят в одно и то же время на старт и выясняют, кто лучше пробежит марафон. В бизнесе вы с удивлением обнаруживаете, что несколько соперников уже стартовали два часа назад и обгоняют вас на десяток километров. А кто-то рядом заводит мотоцикл — попробуй, обгони его. А кто-то вылил на вашу дорожку растительное масло. А кто-то обещал вам кроссовки, но не принес, и теперь бежать вам босиком. Хочется честных соревнований — вам точно не в продуктовую разработку. Да и слово “честно” каждый понимает по-своему. Для менеджера романтические иллюзии не просто вредны — смертельны. Победят не те, кто придумал себе систему ограничений и думает, что конкуренты тоже в ней живут, а те, кто достаточно умен, гибок, умеет меняться, быстро формулирует гипотезы и столь же быстро отбрасывает негодные.

Потому плох и вариант А, в котором вы предлагаете Тане отказаться от рекламы, потому что допинг — негативный образ. Допинг — это просто образ. Идея использовать этот образ — просто идея. Если она приемлема с точки зрения закона страны, в которой работает компания, нет смысла от этой идеи отказываться. Если страшно или сомневаетесь — протестируйте гипотезу, на этом вообще-то весь продуктовый мир построен. Ваш продукт — допинг для чьего-то бизнеса? Это прекрасно. Существует допинг для вашего продукта? Почему же вы еще не начали его использовать?

Вариант С, когда вы сразу соглашаетесь, что рекламная концепция свежа и провокационна, неплох. Вы открыты разным идеям, и это очень хорошо. Про свежесть, конечно, еще можно спорить, но легкая провокация налицо. ) По крайней мере, хоть кто-то запомнит такую рекламу на фоне одинаковых, выхолощенных и полумертвых текстов про “богатую функциональность и надежность в использовании”. Но, конечно, желательно смотреть на рекламу не как на произведение искусства, а как на рабочий инструмент продуктового менеджера.

Так что наилучшим из предложенных является вариант D — если реклама может продавать и не вступает в противоречие с законом, то надо ее запускать. Продавать — единственное назначение рекламы. Не создавать имидж. Не менять восприятие бренда. Не улучшать узнаваемость продукта. Не пробуждать интерес. Не повышать лояльность.

Реклама или приносит клиентов, и тогда она хорошая, или не приносит, и тогда она не то чтобы плохая — она никакая.

​🎢 Практики и теоретики

Бывают менеджеры-практики. Они плевать хотели на процессы и правила, они сфокусированы только на результате. Если они его получают, то их награждают и хвалят: “Вот какой молодец Вася, сделал проект быстро и недорого, безо всяких этих ваших бюрократических заморочек.” Если они проваливают проект, то их обычно сразу и с позором увольняют, потому что начинают разбираться в причинах неудач, а там анализировать нечего: все быстро, просто и на коленке.

Бывают менеджеры-теоретики. Они любят выстроить систему, процессы, правила, а потом следить, чтобы их не нарушали. У них все по полочкам, но результата надо ждать долго, а иногда настолько долго, что он уже никому не нужен. Их обычно хвалят не в конце проекта, до которого еще дожить надо, а в середине или даже в начале: “Петя — прекрасный менеджер, нам очень повезло, что он руководит проектом. У него все в порядке всегда, все надежно.” Их увольняют за то, что проект превращается в какое-то рутинное мероприятие, от которого всех давно тошнит, а конца-краю не видать.

Как отличить менеджера-теоретика от менеджера-практика? Первые все усложняют, а вторые — упрощают. Разговариваешь с теоретиком, задаешь ему простой вопрос, а он пускается в такие объяснения, что уже жалеешь, что спросил. А практику задашь непростой вопрос, где надо подумать, а он тебе сразу ответ, без пауз и раздумий.

Кто лучше? Практики хороши в стартапах, теоретики — в зрелых компаниях. Понятно, что чистых ни тех, ни других не бывает — всегда это микс. Поэтому на интервью надо понимать, куда у кандидата переключатель смещен: вдруг вам в небольшую компанию менеджер нужен, и кандидат нравится вроде, но он теоретик, заболотит ваши быстрые проекты. Или в корпорацию практика нанять, потом все в ужасе будут от его бесконечно простых решений.

Может показаться, что практики круче — ведь они больше про быстрый результат. Но фишка в том, что “быстрый” не означает “правильный” или “требуемый”.

Сложное это дело, менеджеров нанимать, лучше бы вообще без них. Но без них скучно — ни практики тебе, ни теории. Держите баланс. )

​💴 Свои деньги

Разговаривают два менеджера:

– Вот ты говоришь, что мнению Сидорова можно доверять.
– Да, он предприниматель с большим опытом. Сейчас инвестициями занимается.
– Но он ни разу не вкладывал ни во что свои деньги! Доверять ему ни в коем случае нельзя — для нас это может оказаться фатальным.

И это правда. Ни советам, ни мнению человека, который никогда не рисковал своими деньгами, доверять нельзя.

​💎 Миллионеры

На заре карьеры работал я в консалтинге, делали мы сложный проект для очень важного человека. И познакомился я с его водителем — мужиком неглупым и в общении приятным. Я часто бывал в офисе клиента, и нередко мы с этим водителем болтали, пока я ждал свободного окошка в расписании очень важного человека.

Однажды приходит водитель грустный и печальный. Спрашиваю, что случилось. “Да вот, — говорит, — ипотеку опять не дали. Четвертый банк уже отказывает. А знаешь, какая у меня зарплата? Шесть тысяч долларов!” Это было раз в пятнадцать больше, чем у меня.

А тут же наш главный консультант был. Он мне потом говорит: “А ты понимаешь, почему водителю ипотеку не дают?” “Не очень. Зарплата великолепная, я бы даже сказал — огромная.” “Вот в ней-то и дело! Водитель не может получать столько, это просто чуваку повезло. Если его уволят, он ни за что не найдет работу за такие деньги. Максимум, на что он может рассчитывать, — тысяча. И то не факт. Банки просто понимают, что это дикие риски, и не хотят с ними связываться.”

И это важная штука. Заработать миллион — это не то же самое, что “получить миллион на счет”. И не то же самое, что “сделать задачу стоимостью миллион”. Заработать миллион — это быть человеком, который способен делать проекты стоимостью миллион. Миллион можно получить, потерять, потом снова получить. А способность его заработать с вами навсегда.

Получить миллион на счет можно по удачному стечению обстоятельств. Но доказать, что ты способен выдавать результат стоимостью миллион — совсем другое дело. Когда инвестор вкладывает деньги в стартап, он вкладывает не в идею, не в MVP, не в продукт. Он вкладывает в людей, которые способны заработать. Хоть миллион, хоть десять. А хоть и миллиард.

​🔦 Притча о менеджере

Слепой шел ночью по темной дороге с зажженным фонарем. Он встретил прохожих, сказал, куда идет, и уточнил, верную ли дорогу выбрал. Прохожие подтвердили, что дорога верная, и спросили: “Зачем тебе фонарь? Ведь ты слеп, и все равно ничего не видишь.“
“Я освещаю путь другим, чтобы они знали, куда идут, и реже спотыкались и падали”, — ответил он.

Это про менеджера. Но вовсе не потому, что менеджер освещает чей-то путь.
А потому, что очень часто в проекте он движется наощупь, как слепой. И только другие могут подсказать ему, правильной ли дорогой он идет.

​😁 Тесты и шутки

Спрашиваю у директора по продажам из большой известной компании, как она нанимает менеджеров. Директор отвечает: “У меня два главных критерия. Первый — реагирует ли кандидат на мои замечания. Даю на интервью тест, смотрю, как справляется. Комментирую, исправляю. Если прислушивается — то не дурак и готов учиться.”

“А второй критерий?” “Смеется ли он над моими шутками. Не только потому, что проще общаться, когда чувство юмора похоже. А потому, что лучше всего люди обучаются, когда нет официоза и излишней серьезности. Чем больше расслабона, мата и шуток, тем лучше — человек быстрее учится и вписывается в коллектив и профессию. А если кандидат не понимает моего юмора, учиться не сможет. А не сможет учиться — не сможет и работать.”

Я ее спрашиваю: “Что если с шутками нормально, а с матом не очень?” Она говорит: “А если с матом не очень, то он идет устраиваться в какое-то другое место. И, пожалуй, менеджером ему лучше не работать.”

Что ж, оба критерия годные, причем не только для продажников. )

​🪚 Сделай сам

Стартапер мне с гордостью рассказывает: “Я стараюсь все делать сам! Это прекрасный способ эффективно распоряжаться ресурсами — мне не приходится нанимать большую команду и платить узкопрофильным специалистам.”

Чувак, прости, нет. Когда ты нанимаешь людей, ты вынужден думать, как заработать. Ты находишь способ, и твой бизнес растет. Если ты нанимаешь узкопрофильных сотрудников, твой бизнес в нормальной форме — у тебя есть деньги, и ты знаешь, как с помощью людей заработать еще больше.

А сделать самому — это себя же и обмануть. Кажется, что это дешевле. Но неужели твой труд ничего не стоит? А твое время? Ты тратишь его на неоплачиваемые непрофильные задачи. Потому что профильная задача стартапера — выстраивать продажи.

Ты же не печешь себе хлеб, не шьешь ботинки, не стрижешься сам. Если тебе нужна машина, ты пойдешь в автосалон за готовой, а не на завод за листом металла, чтобы начать варить кузов. Почему же ты решил, что своими силами в других непрофильных делах получишь хороший результат?

Первое, что должен сделать стартапер — перестать врать самому себе и делать непрофильные задачи. Это дорого, глупо и не имеет никакого смысла.

​🎪 Напоминание

Каждый молодой и энергичный менеджер проектов, выбирающий для продолжения карьеры банк, должен помнить о главном: работать менеджером в банке — это c завязанными глазами идти по натянутому над пропастью канату, одновременно заставляя львов прыгать через горящий обруч и улыбаясь зрителям.

При этом все будут тебя судить не по тому, уверенно ли ты идешь по канату, и не по тому, хорошо ли прыгают львы. А по тому, достаточно ли мило и широко ты улыбаешься.

А чего еще ожидать, если ты в цирке?

🌛 Тренажер для менеджеров и не только 1043-916

Вы — руководитель технического отдела в айти. Ваши сотрудники внедряют продукты компании B2B-клиентам, консультируют их, участвуют в пресейлах, решают сложные задачи.

Сейчас вечер среды, половина восьмого. Вы дома, попиваете чаёк под сериальчик. Но безмятежность и негу прерывает звонок — это ваша коллега, клиентский менеджер Полина.

Она тяжело дышит в трубку: “У нас проблема, срочно нужна твоя помощь. Наш стратегический клиент, крупный ритейлер “Вишенка”, обновляет свои айтишные системы. Надо, чтобы один из твоих инженеров поработал с ними — вдруг что-то пойдет не так, понадобится поправить настройки нашего продукта. Да мало ли!”

“На какую дату запланировано обновление?” — спрашиваете вы. “Обновляться планируют сегодня ночью, после полуночи”, — говорит Поля.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)