👥 Возьми его с собой
Жил-был умный менеджер Герасим. Как-то ему в проектную команду понадобился сотрудник. Герасим, разумеется, обратился к эйчарам. Там ему выделили помощника. В современном мире "помощник" говорят только старперы (старперы, а не стартаперы!), надо говорить "эйчар-бизнес-партнер".
Ну и взялся бизнес-партнер за дело — присылал резюме кандидатов и назначал Герасиму с ними встречи. Только назначал он их как-то странно — то в восемь утра, то в половину восьмого вечера.
Герасим был человеком ответственным и исправно встречался с кандидатами и поздним вечером, и ранним утром. И в кафе. А один раз даже в сквере на лавочке. Думаю, если бы Герасиму сказали приехать на встречу в баню, он бы опечалился, но все равно приехал бы.
Герасим просил назначать встречи в рабочее время, но бизнес-партнер только руками разводил, дескать, кто же поедет на собеседование в середине рабочего дня.
Шли недели, Герасим мотался по встречам. И однажды он решил, что работа бизнес-партнера состоит не только в механическом назначении встреч, но и в том, чтобы договориться с кандидатом и привести его в офис в удобное время.
Но как переломить ситуацию? И Герасим придумал простое, нет, очень простое решение — отказался ходить на интервью без бизнес-партнера. Хочешь встречу в восемь? Пожалуйста, но мне нужно твое участие. Не хочешь? Тогда давай я с твоим руководителем обсужу, почему ты не хочешь, и как тебе помочь захотеть.
И тут же график встреч поменялся кардинально, все они стали проходить в будни, в интервале с девяти до шести.
Этот способ прекрасен. Если вам навязывают плохое решение, пусть разделят с вами все последствия. Дурацкий график, неудачное время встречи, неудобный инструмент, неприятного сотрудника и прочий дискомфорт.
Всегда есть способ поделиться — и люди тут же задумываются, то ли они делают, и правильно ли поступают.
Делитесь, не жадничайте. )
Жил-был умный менеджер Герасим. Как-то ему в проектную команду понадобился сотрудник. Герасим, разумеется, обратился к эйчарам. Там ему выделили помощника. В современном мире "помощник" говорят только старперы (старперы, а не стартаперы!), надо говорить "эйчар-бизнес-партнер".
Ну и взялся бизнес-партнер за дело — присылал резюме кандидатов и назначал Герасиму с ними встречи. Только назначал он их как-то странно — то в восемь утра, то в половину восьмого вечера.
Герасим был человеком ответственным и исправно встречался с кандидатами и поздним вечером, и ранним утром. И в кафе. А один раз даже в сквере на лавочке. Думаю, если бы Герасиму сказали приехать на встречу в баню, он бы опечалился, но все равно приехал бы.
Герасим просил назначать встречи в рабочее время, но бизнес-партнер только руками разводил, дескать, кто же поедет на собеседование в середине рабочего дня.
Шли недели, Герасим мотался по встречам. И однажды он решил, что работа бизнес-партнера состоит не только в механическом назначении встреч, но и в том, чтобы договориться с кандидатом и привести его в офис в удобное время.
Но как переломить ситуацию? И Герасим придумал простое, нет, очень простое решение — отказался ходить на интервью без бизнес-партнера. Хочешь встречу в восемь? Пожалуйста, но мне нужно твое участие. Не хочешь? Тогда давай я с твоим руководителем обсужу, почему ты не хочешь, и как тебе помочь захотеть.
И тут же график встреч поменялся кардинально, все они стали проходить в будни, в интервале с девяти до шести.
Этот способ прекрасен. Если вам навязывают плохое решение, пусть разделят с вами все последствия. Дурацкий график, неудачное время встречи, неудобный инструмент, неприятного сотрудника и прочий дискомфорт.
Всегда есть способ поделиться — и люди тут же задумываются, то ли они делают, и правильно ли поступают.
Делитесь, не жадничайте. )
👨🏾🎓 Спрашивали — отвечаем 64
“Сергей, добрый день! Я к Вам с вопросом. Руковожу командой 4 человека. До этого был разрабом, это мой первый опыт и пока все сложно. Команда хорошая, но я пытаюсь помогать им развиваться, а они не хотят. Я верю в важность soft skills, а они просто говорят: “Нам и так нормально, отстань”. Никакие курсы, никакие тренинги, конференции не интересуют. Как их увлечь? Может, можно как-то заставить? )”
Как заставить взрослых людей учиться, если они не хотят? Никак.
Как сделать так, чтобы взрослые люди захотели учиться? Тоже никак.
Если человек сам не хочет чему-то научиться, ни у кого не получится его научить. Иначе все бы знали математику и русский на пятерки.
Есть старая английская поговорка: можно привести лошадь к реке, но не нельзя заставить ее пить. Вот это как раз про такие случаи.
Ну, или играть в длинную: постепенно менять процессы, чтобы какой-то навык стал необходимым для выполнения рабочих задач. Тогда людям придется его освоить. Но это история на несколько лет.
А по-другому никак.
“Сергей, добрый день! Я к Вам с вопросом. Руковожу командой 4 человека. До этого был разрабом, это мой первый опыт и пока все сложно. Команда хорошая, но я пытаюсь помогать им развиваться, а они не хотят. Я верю в важность soft skills, а они просто говорят: “Нам и так нормально, отстань”. Никакие курсы, никакие тренинги, конференции не интересуют. Как их увлечь? Может, можно как-то заставить? )”
Как заставить взрослых людей учиться, если они не хотят? Никак.
Как сделать так, чтобы взрослые люди захотели учиться? Тоже никак.
Если человек сам не хочет чему-то научиться, ни у кого не получится его научить. Иначе все бы знали математику и русский на пятерки.
Есть старая английская поговорка: можно привести лошадь к реке, но не нельзя заставить ее пить. Вот это как раз про такие случаи.
Ну, или играть в длинную: постепенно менять процессы, чтобы какой-то навык стал необходимым для выполнения рабочих задач. Тогда людям придется его освоить. Но это история на несколько лет.
А по-другому никак.
🧭 Решения
Часто слышу от управленцев: “Это решение приняла команда”.
Бред. Команда не принимает решений. Команда выполняет задачи. Решения принимает менеджер.
Да, он слушает команду, когда обдумывает решение. Возможно, ему надо выслушать каждого в своей команде. Может быть, и не один раз, чтобы не упустить чего-то важного.
Но переложить принятие решения на команду нельзя. Последнее слово должно быть за менеджером.
Решения принимает менеджер. Только так.
Часто слышу от управленцев: “Это решение приняла команда”.
Бред. Команда не принимает решений. Команда выполняет задачи. Решения принимает менеджер.
Да, он слушает команду, когда обдумывает решение. Возможно, ему надо выслушать каждого в своей команде. Может быть, и не один раз, чтобы не упустить чего-то важного.
Но переложить принятие решения на команду нельзя. Последнее слово должно быть за менеджером.
Решения принимает менеджер. Только так.
🏒 Аутсайдеры и цели
Сегодня ночью стал известен очередной обладатель Кубка Стэнли — это такая высшая награда в НХЛ, хоккейной лиге со столетней историей.
В этом году Кубок завоевали “Золотые рыцари” из Вегаса, в финальной серии обыгравшие “Пантер” из Флориды. Что само по себе забавно: за высшую награду в хоккее борются Вегас и Флорида. Это как если бы в финале кубка по пляжному волейболу встретились команды из Норильска и Якутска.
Но самое интересное не это. В НХЛ есть несколько команд, которые вошли в лигу более пятидесяти (!) лет назад, но никогда не завоевывали главный трофей. Баффало и Ванкувер — 53 года в лиге, ноль кубков. Оттава, Сан-Хосе, Аризона — тридцать лет без главной награды.
Только представьте, что речь не о спорте: ваша проектная команда более полувека делает продукт. Сменяются менеджеры и команды, люди стареют и уходят на пенсию. Тратятся огромные бюджеты, миллиарды долларов. Вырастают поколения зрителей, для которых “болеть за команду” означает “сочувствовать и ни на что сильно не надеяться”.
С точки зрения коммерции клубы-аутсайдеры не такие уж и аутсайдеры, они неплохо зарабатывают на билетах, спонсорской рекламе, правах на трансляции, мерче и много чем еще. Но где достижение главной спортивной цели?
А она, видимо, и не цель вовсе, иначе ее бы за такой промежуток времени уж достигли бы. Владельцы клубов ставят другие цели: зарабатывать. Скучно, но разумно, ведь профессиональный спорт — это про деньги в первую очередь и про все остальное во вторую.
Вот и играют команды годами, не приближаясь к победе. Они-то не прочь выиграть, но цели такой нет. А нет цели, нет и результата. Обычная проектная история. Тысячи компаний так живут — кажется, что они хотели бы стать лидерами рынка, но они и не собирались.
Кстати, нынешние хоккейные чемпионы, команда из Вегаса, в НХЛ всего шесть лет. И владелец поставил цель выиграть Кубок Стэнли. Менеджеры отправились исполнять. Исполнили.
Цели в проектах могут быть любыми, но очень важно, чтобы они были — понятные и четкие. Иначе кубок над головой все время будут поднимать люди, одетые в форму соперника.
Сегодня ночью стал известен очередной обладатель Кубка Стэнли — это такая высшая награда в НХЛ, хоккейной лиге со столетней историей.
В этом году Кубок завоевали “Золотые рыцари” из Вегаса, в финальной серии обыгравшие “Пантер” из Флориды. Что само по себе забавно: за высшую награду в хоккее борются Вегас и Флорида. Это как если бы в финале кубка по пляжному волейболу встретились команды из Норильска и Якутска.
Но самое интересное не это. В НХЛ есть несколько команд, которые вошли в лигу более пятидесяти (!) лет назад, но никогда не завоевывали главный трофей. Баффало и Ванкувер — 53 года в лиге, ноль кубков. Оттава, Сан-Хосе, Аризона — тридцать лет без главной награды.
Только представьте, что речь не о спорте: ваша проектная команда более полувека делает продукт. Сменяются менеджеры и команды, люди стареют и уходят на пенсию. Тратятся огромные бюджеты, миллиарды долларов. Вырастают поколения зрителей, для которых “болеть за команду” означает “сочувствовать и ни на что сильно не надеяться”.
С точки зрения коммерции клубы-аутсайдеры не такие уж и аутсайдеры, они неплохо зарабатывают на билетах, спонсорской рекламе, правах на трансляции, мерче и много чем еще. Но где достижение главной спортивной цели?
А она, видимо, и не цель вовсе, иначе ее бы за такой промежуток времени уж достигли бы. Владельцы клубов ставят другие цели: зарабатывать. Скучно, но разумно, ведь профессиональный спорт — это про деньги в первую очередь и про все остальное во вторую.
Вот и играют команды годами, не приближаясь к победе. Они-то не прочь выиграть, но цели такой нет. А нет цели, нет и результата. Обычная проектная история. Тысячи компаний так живут — кажется, что они хотели бы стать лидерами рынка, но они и не собирались.
Кстати, нынешние хоккейные чемпионы, команда из Вегаса, в НХЛ всего шесть лет. И владелец поставил цель выиграть Кубок Стэнли. Менеджеры отправились исполнять. Исполнили.
Цели в проектах могут быть любыми, но очень важно, чтобы они были — понятные и четкие. Иначе кубок над головой все время будут поднимать люди, одетые в форму соперника.
🧩 Стратегия
Секрет создания хорошей команды очень прост: брать способных и делать из них разумных и полезных.
Кто-то окажется недостаточно разумным. С ним надо по-дружески попрощаться. Кто-то не справится, не захочет, устанет. Он уйдет сам.
Остальные будут приносить пользу, радовать окружающих и радоваться сами.
Берем способных, делаем из них разумных и полезных.
Секрет создания хорошей команды очень прост: брать способных и делать из них разумных и полезных.
Кто-то окажется недостаточно разумным. С ним надо по-дружески попрощаться. Кто-то не справится, не захочет, устанет. Он уйдет сам.
Остальные будут приносить пользу, радовать окружающих и радоваться сами.
Берем способных, делаем из них разумных и полезных.
🏢 Не те условия
Работал я однажды в большом банке. Офис был оупенспейсный. Мы сидели рядами по трое, каждый за своим столом. А сзади, спиной к нам, еще трое. Такой вот кьюбикл на шесть человек. И таких боевых отсеков на этаже было видимо-невидимо.
Внезапно оказалось, что банк растет, и надо нанимать еще работников. Старые столы в длину были больше полутора метров, у нас их забрали, а купили новые, длиной меньше метра. И мы уже сидели вчетвером в ряду.
В нашем купе все были проектными менеджерами, должны были регулярно вскакивать, куда-то бежать, разговаривать по телефону или сосредоточенно писать отчеты. В такой тесноте и шуме это было не очень приятно. Восемь человек на площади, где до этого с трудом помещалось шесть, — это жестко.
И мне казалось, что большей глупости и гадости по отношению к сотрудникам сделать было нельзя. А теперь не понимаю — чего страдал?
Вот как, например, описывала условия работы великого ученого Льва Выгодского его дочь (подруга детства моей бабушки, кстати):
"Жили мы так: стоял письменный стол, стеллажи с книгами до потолка и наше ложе, на котором мы спали — кровать родителей, детская кровать сестренки и довольно узкий диванчик, на котором много лет спала я.
Папа сидел за столом спиной и работал, а у него «на голове» мы играли. Спинка стула использовалась для строительства домика куклы. С его стороны — никакого возмущения и раздражения, — это считалось вполне нормальным. У меня какие-то игрушки были, а у ребят во дворе совсем не было, и они подговаривали: «Сходи-спроси: можно ли у вас поиграть?». Вот хорошо помню, я спрашиваю у мамы, как у первой инстанции: «Ребята хотят прийти к нам поиграть…» Мама показывает — папа работает. Он тут же поворачивается, как бы ни был сосредоточен: «Можно, конечно можно. Ко мне приходят товарищи, и было бы несправедливо, если к тебе не могли бы прийти. Иди, зови ребят». И на оставшихся 7-9 свободных метрах мы играли. Причем ребята, не стесняясь, в полный голос говорили. Он только поворачивался, смотрел на нас и продолжал работать.
Одна из учениц папы вспоминала, как была потрясена, когда впервые попала к нам домой. Папа сидит, работает. Мама делает свои дела по дому. Кто-то входит, выходит, разговаривает. Дети играют. А он работает. Она не могла себе представить, что в таких условиях можно написать такие труды, какие написал папа."
Великий Виталий Гинзбург, рассказывал мне, что писал будущую свою нобелевскую работу в эвакуации, в Казани, в неотапливаемой комнате, держа на коленях трехлетнюю дочь.
Не в условиях и не в инструментах дело. А в людях и их желании работать.
Работал я однажды в большом банке. Офис был оупенспейсный. Мы сидели рядами по трое, каждый за своим столом. А сзади, спиной к нам, еще трое. Такой вот кьюбикл на шесть человек. И таких боевых отсеков на этаже было видимо-невидимо.
Внезапно оказалось, что банк растет, и надо нанимать еще работников. Старые столы в длину были больше полутора метров, у нас их забрали, а купили новые, длиной меньше метра. И мы уже сидели вчетвером в ряду.
В нашем купе все были проектными менеджерами, должны были регулярно вскакивать, куда-то бежать, разговаривать по телефону или сосредоточенно писать отчеты. В такой тесноте и шуме это было не очень приятно. Восемь человек на площади, где до этого с трудом помещалось шесть, — это жестко.
И мне казалось, что большей глупости и гадости по отношению к сотрудникам сделать было нельзя. А теперь не понимаю — чего страдал?
Вот как, например, описывала условия работы великого ученого Льва Выгодского его дочь (подруга детства моей бабушки, кстати):
"Жили мы так: стоял письменный стол, стеллажи с книгами до потолка и наше ложе, на котором мы спали — кровать родителей, детская кровать сестренки и довольно узкий диванчик, на котором много лет спала я.
Папа сидел за столом спиной и работал, а у него «на голове» мы играли. Спинка стула использовалась для строительства домика куклы. С его стороны — никакого возмущения и раздражения, — это считалось вполне нормальным. У меня какие-то игрушки были, а у ребят во дворе совсем не было, и они подговаривали: «Сходи-спроси: можно ли у вас поиграть?». Вот хорошо помню, я спрашиваю у мамы, как у первой инстанции: «Ребята хотят прийти к нам поиграть…» Мама показывает — папа работает. Он тут же поворачивается, как бы ни был сосредоточен: «Можно, конечно можно. Ко мне приходят товарищи, и было бы несправедливо, если к тебе не могли бы прийти. Иди, зови ребят». И на оставшихся 7-9 свободных метрах мы играли. Причем ребята, не стесняясь, в полный голос говорили. Он только поворачивался, смотрел на нас и продолжал работать.
Одна из учениц папы вспоминала, как была потрясена, когда впервые попала к нам домой. Папа сидит, работает. Мама делает свои дела по дому. Кто-то входит, выходит, разговаривает. Дети играют. А он работает. Она не могла себе представить, что в таких условиях можно написать такие труды, какие написал папа."
Великий Виталий Гинзбург, рассказывал мне, что писал будущую свою нобелевскую работу в эвакуации, в Казани, в неотапливаемой комнате, держа на коленях трехлетнюю дочь.
Не в условиях и не в инструментах дело. А в людях и их желании работать.
🕳 Тренажер для менеджеров и не только 1049-922
Вы — руководитель отдела тестирования. Ваши сотрудники работают во всех проектах, и вы нанимаете только качественных спецов.
Вчера в команду пришел новый тестировщик, Ярослав. Оформился у эйчаров, настроил комп и доложил, что готов к работе.
Сегодня утром вы получили от него письмо с прикрепленной экселькой. В ней имена, адреса и телефоны всех сотрудников компании, их зарплаты, премии и другие конфиденциальные данные.
Ярослав пишет: “Привет! Смотри, как ужасно у нас обстоят дела с безопасностью! Мне хватило часа, чтобы взломать корпоративную систему и получить доступ ко всем данным.”
Вы — руководитель отдела тестирования. Ваши сотрудники работают во всех проектах, и вы нанимаете только качественных спецов.
Вчера в команду пришел новый тестировщик, Ярослав. Оформился у эйчаров, настроил комп и доложил, что готов к работе.
Сегодня утром вы получили от него письмо с прикрепленной экселькой. В ней имена, адреса и телефоны всех сотрудников компании, их зарплаты, премии и другие конфиденциальные данные.
Ярослав пишет: “Привет! Смотри, как ужасно у нас обстоят дела с безопасностью! Мне хватило часа, чтобы взломать корпоративную систему и получить доступ ко всем данным.”
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🐰 Где-где
Большая компания, совещание в кабинете одного из топов. Он в дурном настроении. Это не связано со встречей, но людям от этого не легче.
Постепенно раздражаются все — кому ж приятно общаться в такой атмосфере?
Топ к каждому придирается, и в какой-то момент язвительно спрашивает: “А вот эти данные, которые вы обещали мне принести еще неделю назад, где они?”
С места вскакивает разъяренный ведущий аналитик: “Где-где! В... — тут он делает микропаузу, понимая, что сейчас в компании может стать на одного аналитика меньше, — ... в дашборде́!”
Все выдыхают, топ добродушно смеется, ситуация наконец-то нормализуется, атмосфера теперь гораздо лучше.
Потому что аналитик должен соображать не только хорошо, но и быстро. На то он и ведущий.
Большая компания, совещание в кабинете одного из топов. Он в дурном настроении. Это не связано со встречей, но людям от этого не легче.
Постепенно раздражаются все — кому ж приятно общаться в такой атмосфере?
Топ к каждому придирается, и в какой-то момент язвительно спрашивает: “А вот эти данные, которые вы обещали мне принести еще неделю назад, где они?”
С места вскакивает разъяренный ведущий аналитик: “Где-где! В... — тут он делает микропаузу, понимая, что сейчас в компании может стать на одного аналитика меньше, — ... в дашборде́!”
Все выдыхают, топ добродушно смеется, ситуация наконец-то нормализуется, атмосфера теперь гораздо лучше.
Потому что аналитик должен соображать не только хорошо, но и быстро. На то он и ведущий.
🧯 Важно и срочно
Есть известный подход приоритизации задач: делить их по срочности и важности на четыре категории, как на картинке внизу.
Сначала делаем то, что срочно и важно. Потом важное, но не срочное. Потом срочное, но не важное. А несрочное и неважное не делаем.
У этого подхода даже название есть — “матрица Эйзенхауэра”.
Но способ годится не только для приоритизации, но и чтобы посмотреть на весь пул задач и понять, а чем мы вообще занимаемся.
Если большинство наших задач важны и срочны, то мы либо не умеем ставить приоритеты, либо пора эти задачи кому-то отдать.
Если преобладают срочные, но не важные задачи, то занимаемся мы какой-то фигней.
Если перекос в сторону важных, но не срочных дел, то надо или признать, что они нам не важны, либо отнести их к срочным и начать делать.
А если у нас много неважного и несрочного, то не пора ли поискать новую работу?
Есть известный подход приоритизации задач: делить их по срочности и важности на четыре категории, как на картинке внизу.
Сначала делаем то, что срочно и важно. Потом важное, но не срочное. Потом срочное, но не важное. А несрочное и неважное не делаем.
У этого подхода даже название есть — “матрица Эйзенхауэра”.
Но способ годится не только для приоритизации, но и чтобы посмотреть на весь пул задач и понять, а чем мы вообще занимаемся.
Если большинство наших задач важны и срочны, то мы либо не умеем ставить приоритеты, либо пора эти задачи кому-то отдать.
Если преобладают срочные, но не важные задачи, то занимаемся мы какой-то фигней.
Если перекос в сторону важных, но не срочных дел, то надо или признать, что они нам не важны, либо отнести их к срочным и начать делать.
А если у нас много неважного и несрочного, то не пора ли поискать новую работу?
🪓 Комментарии к задачке 1049-922
Вариант Е — обнародовать поступок Ярослава и вверить его судьбу команде — просто ужасен. Такое решение может принять либо полный идиот, либо менеджер, бирюзовый на всю голову. Что, в общем-то, синонимично идиоту. ) Сотрудники вашего отдела — тестировщики. Не юристы, не служба безопасности и не топ-менеджеры компании. И уж точно они не судьи и не присяжные. С сотрудниками отдела тестирования надо обсуждать рабочие задачи, касающиеся тестирования и проектной работы. Не надо привлекать их к расследованию подобных инцидентов. Да, встречаются такие менеджеры: им кажется, что в команде надо обсуждать все вопросы подряд. Это не так — обсуждать надо то, что касается работы. А говорить о поступке Ярика можно не раньше чем история завершится, и тема будет закрыта. Если, конечно, вам не нужны слухи и сплетни в команде. Поручать же команде принимать решение вместо вас — нонсенс. Каждый должен делать свою работу: менеджер разруливает проблемы, сотрудники решают рабочие задачи. Только так.
Вариант В, в котором вы жестко разговариваете с Ярославом и требуете больше не лезть куда не просят, плох. Ярик — не зеленый новичок, он не случайно оказался в системе. У него есть навыки взлома и желание им заниматься. Он не новичок и в работе, иначе бы не попал в ваше хорошее подразделение. Ярик совершил свои действия осознанно и, по всей видимости, далеко не в первый раз. Он осознавал, какие последствия будут у его поступка. Разговоры с таким человеком не помогут, даже жесткие. Всех границ вы не нарисуете, и только вопрос времени, когда и где Ярослав нарушит границы снова. Разговаривать с ним бессмысленно, ругать — тем более.
Вариант D, когда вы решаете поручить Ярику найти дыры в безопасности и возглавить проект по их устранению, плох. Вы наняли тестировщика. Компания рассчитывала на его скилы в тестировании. У компании есть задачи для нового сотрудника, и она готова платить ему деньги и выполнять кучу обязательств перед ним и государством — предоставлять рабочее место, технику, платить налоги. С какой стати он должен заниматься чем-то другим, а не тем, для чего его наняли? Возможно, в каких-то компаниях людей нанимают просто так, а потом ищут, куда пристроить. В нормальных компаниях открытая вакансия намекает, что для человека есть срочные и важные рабочие задачи. Компания не заказывала себе специалиста по взлому систем и не просила менеджера проекта в области безопасности, она нанимала тестировщика. С чего она должна оплачивать то, что не заказывала?
Потому плох и вариант А, в котором вы хвалите Ярика и выписываете ему премию за найденную в системе дыру. Вы наняли его для решения задач тестирования. Он решил другую задачу, о чем его не просили. Нет повода для похвалы! Отдельная история — с конфиденциальными данными сотрудников. Даже если допустить, что Ярик действовал из лучших побуждений, воровство персданных — абсолютно недопустимое деяние, которое легко можно перевести в правовую плоскость. И мало не покажется ни компании, ни самому Ярославу. Хочешь улучшить безопасность — получи на это одобрение, а потом улучшай. А воровать данные нельзя ни при каком раскладе. Для увольнения достаточно озвучить свою зарплату или попытаться выяснить зарплату коллеги.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Говорим Ярику спасибо, блокируем все доступы и тут же увольняем.
Поступок Ярика — это как прийти в гости, вытащить из шкафа деньги, пересчитать их и вручить охреневшим хозяевам со словами: “Что ж вы шкаф так плохо запираете! Никакой безопасности! Я за пять минут все ваши деньги нашел!”
Компания не просила о таком. Возможно, эта дыра и так известна, и ее починка уже запланирована. А хоть бы и нет — неважно.
Компания пустила человека во внутренний контур как своего. Он самовольно взломал систему и украл данные, к которым доступа иметь не должен. Что с ним делать? Нафиг с поля!
Вариант Е — обнародовать поступок Ярослава и вверить его судьбу команде — просто ужасен. Такое решение может принять либо полный идиот, либо менеджер, бирюзовый на всю голову. Что, в общем-то, синонимично идиоту. ) Сотрудники вашего отдела — тестировщики. Не юристы, не служба безопасности и не топ-менеджеры компании. И уж точно они не судьи и не присяжные. С сотрудниками отдела тестирования надо обсуждать рабочие задачи, касающиеся тестирования и проектной работы. Не надо привлекать их к расследованию подобных инцидентов. Да, встречаются такие менеджеры: им кажется, что в команде надо обсуждать все вопросы подряд. Это не так — обсуждать надо то, что касается работы. А говорить о поступке Ярика можно не раньше чем история завершится, и тема будет закрыта. Если, конечно, вам не нужны слухи и сплетни в команде. Поручать же команде принимать решение вместо вас — нонсенс. Каждый должен делать свою работу: менеджер разруливает проблемы, сотрудники решают рабочие задачи. Только так.
Вариант В, в котором вы жестко разговариваете с Ярославом и требуете больше не лезть куда не просят, плох. Ярик — не зеленый новичок, он не случайно оказался в системе. У него есть навыки взлома и желание им заниматься. Он не новичок и в работе, иначе бы не попал в ваше хорошее подразделение. Ярик совершил свои действия осознанно и, по всей видимости, далеко не в первый раз. Он осознавал, какие последствия будут у его поступка. Разговоры с таким человеком не помогут, даже жесткие. Всех границ вы не нарисуете, и только вопрос времени, когда и где Ярослав нарушит границы снова. Разговаривать с ним бессмысленно, ругать — тем более.
Вариант D, когда вы решаете поручить Ярику найти дыры в безопасности и возглавить проект по их устранению, плох. Вы наняли тестировщика. Компания рассчитывала на его скилы в тестировании. У компании есть задачи для нового сотрудника, и она готова платить ему деньги и выполнять кучу обязательств перед ним и государством — предоставлять рабочее место, технику, платить налоги. С какой стати он должен заниматься чем-то другим, а не тем, для чего его наняли? Возможно, в каких-то компаниях людей нанимают просто так, а потом ищут, куда пристроить. В нормальных компаниях открытая вакансия намекает, что для человека есть срочные и важные рабочие задачи. Компания не заказывала себе специалиста по взлому систем и не просила менеджера проекта в области безопасности, она нанимала тестировщика. С чего она должна оплачивать то, что не заказывала?
Потому плох и вариант А, в котором вы хвалите Ярика и выписываете ему премию за найденную в системе дыру. Вы наняли его для решения задач тестирования. Он решил другую задачу, о чем его не просили. Нет повода для похвалы! Отдельная история — с конфиденциальными данными сотрудников. Даже если допустить, что Ярик действовал из лучших побуждений, воровство персданных — абсолютно недопустимое деяние, которое легко можно перевести в правовую плоскость. И мало не покажется ни компании, ни самому Ярославу. Хочешь улучшить безопасность — получи на это одобрение, а потом улучшай. А воровать данные нельзя ни при каком раскладе. Для увольнения достаточно озвучить свою зарплату или попытаться выяснить зарплату коллеги.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Говорим Ярику спасибо, блокируем все доступы и тут же увольняем.
Поступок Ярика — это как прийти в гости, вытащить из шкафа деньги, пересчитать их и вручить охреневшим хозяевам со словами: “Что ж вы шкаф так плохо запираете! Никакой безопасности! Я за пять минут все ваши деньги нашел!”
Компания не просила о таком. Возможно, эта дыра и так известна, и ее починка уже запланирована. А хоть бы и нет — неважно.
Компания пустила человека во внутренний контур как своего. Он самовольно взломал систему и украл данные, к которым доступа иметь не должен. Что с ним делать? Нафиг с поля!
🍬 Компромиссы
Генри Форд говорил: “Разочарование от низкого качества длится дольше, чем радость от низкой цены”.
Более того, высокой ценой даже начинаешь гордиться: не фигню продал, не ерунду купил.
А вот дурное качество надолго отвратит от продукта.
Я всегда помню об этом, начиная новый проект.
Генри Форд говорил: “Разочарование от низкого качества длится дольше, чем радость от низкой цены”.
Более того, высокой ценой даже начинаешь гордиться: не фигню продал, не ерунду купил.
А вот дурное качество надолго отвратит от продукта.
Я всегда помню об этом, начиная новый проект.
📷 Первый проект, или фото в песочнице
В лихие 90-е группа педагогов-энтузиастов организовала в нашем городе экономическую школу, в дополнение к обычной. Чтобы молодежь нового типа училась играть в жизнь нового типа.
Для поступления надо было сдать тест на IQ и написать эссе "Как я создам свой бизнес". Подумав с минуту, я написал: "Понятия не имею, как организовать бизнес. Но точно не стану торговать водкой и сигаретами". Видимо, эта мысль была близка и организаторам. Меня приняли.
Длилось все два года, в 10-11 классах, и получилось недурно: мы поработали в администрации города, нас хорошо учили экономике. Но самое интересное случилось на летней практике. Нам поставили простую задачу: организовать бизнес.
Я из академической среды, и от этой новости дома все были в шоке.
"Но ведь для этого необходим... э... стартовый капитал?"
"Как вообще бизнесы организуют? Это кооперативщики-торгаши, что ли?"
"Детям давать такие задания? Что со страной делается!"
"Ой, подумаешь, — сказала мама, — возьми фотоаппарат и поснимай в детских садах". Других идей не нашлось, в фотомагазине я купил пару рулончиков пленки, а фотоаппарат и реактивы позаимствовал у дедушки.
В партнеры взял друга-одноклассника. Мы дополняли друг друга: он умел печатать, а я неплохо снимал.
Мы не читали книжек, не ходили на тренинги и не слушали подкастов. Шел 93-й год, нам только что исполнилось шестнадцать. У нас была задача, мы ее решали.
Первый садик встретил нас стойким ароматом борща. Мы вспомнили свое детство, вздрогнули и отправились к заведующей.
– Мы — ученики экономического лицея. У нас практика, организовали свой бизнес. Фоткаем детей. Предлагаем вам свои услуги.
– Нам не нужно! У нас отличный фотограф, он всех снимает. С мягкими игрушками! Недели не прошло!
– А у нас другое! Мы работаем с детьми на площадке, во время прогулки (ага, нам еще с искусственным светом проблем не хватало). Игрушки — это вообще совок! (ага, откуда у нас игрушки). Вы знаете, как родители и воспитатели из других садиков довольны? Они счастливы! Так, как мы, вообще никто не делает!
– Ну... А как называется ваша... фирма?
– "Радость", — сымпровизировал я.
– Ладно, попробуйте.
Схема была такая: приходим в группу, говорим с воспитателем, напирая на то, что "заведующая уже приняла решение, съемка состоится сегодня". Потом фоткаем детей в песочницах и на качелях. Не так-то это просто, скажу я вам! За какой-нибудь Машенькой по всему участку носишься, как Шарик с фоторужьем.
Дома проявляем и печатаем снимки, параллельно забавляя себя просмотром свежих фильмов на видаке: "Терминатора" и "Криминального чтива".
Следующим вечером ловим родителей: "Ваши дети не с дурацкой игрушкой и натянутой улыбкой на стуле сидят, а резвятся на воле. Неужто вам 50 копеек жалко за фотку? Больше такого шанса не будет!" Мамы платили сразу, папы возражали:
– 50 копеек?! Да я сам таких фоток тыщщу наделаю!
– Не наделаете! У деток днем прогулка, а вы на работе. Спорим, что вы даже не видели никогда, как они в садике гуляют?
– Ладно, коммерсы юные, берите свои два рубля.
Мы окучили с десяток садиков. Практика пройдена на пятерку, деньги получены. Но мне уже было мало — душа требовала новых рынков.
И мы решили снять официальную часть выпускного в нашей школе. Сняли так много, что к печатанию подключили дедушку, который ехидно поинтересовался, почему это он полночи работал, а денег что-то не видать. На что бабушка ему строго сказала, что это первый бизнес внука, и нечего разорять его на старте.
Не обошлось без приключений: часть снимков выпускники у нас нагло стырили. А ведь это были люди всего на год старше нас, мы думали, что хорошо их знаем. Зато научились не доверять ушлым клиентам и все контролировать.
На этом мы решили бизнес свернуть. Закончился июнь, последние в жизни школьные каникулы стремительно таяли. Неотвратимо надвигался одиннадцатый класс.
Заработанного хватило на нехитрые провинциальные радости до конца лета. А извлеченные из этой истории уроки были бесценны.
В лихие 90-е группа педагогов-энтузиастов организовала в нашем городе экономическую школу, в дополнение к обычной. Чтобы молодежь нового типа училась играть в жизнь нового типа.
Для поступления надо было сдать тест на IQ и написать эссе "Как я создам свой бизнес". Подумав с минуту, я написал: "Понятия не имею, как организовать бизнес. Но точно не стану торговать водкой и сигаретами". Видимо, эта мысль была близка и организаторам. Меня приняли.
Длилось все два года, в 10-11 классах, и получилось недурно: мы поработали в администрации города, нас хорошо учили экономике. Но самое интересное случилось на летней практике. Нам поставили простую задачу: организовать бизнес.
Я из академической среды, и от этой новости дома все были в шоке.
"Но ведь для этого необходим... э... стартовый капитал?"
"Как вообще бизнесы организуют? Это кооперативщики-торгаши, что ли?"
"Детям давать такие задания? Что со страной делается!"
"Ой, подумаешь, — сказала мама, — возьми фотоаппарат и поснимай в детских садах". Других идей не нашлось, в фотомагазине я купил пару рулончиков пленки, а фотоаппарат и реактивы позаимствовал у дедушки.
В партнеры взял друга-одноклассника. Мы дополняли друг друга: он умел печатать, а я неплохо снимал.
Мы не читали книжек, не ходили на тренинги и не слушали подкастов. Шел 93-й год, нам только что исполнилось шестнадцать. У нас была задача, мы ее решали.
Первый садик встретил нас стойким ароматом борща. Мы вспомнили свое детство, вздрогнули и отправились к заведующей.
– Мы — ученики экономического лицея. У нас практика, организовали свой бизнес. Фоткаем детей. Предлагаем вам свои услуги.
– Нам не нужно! У нас отличный фотограф, он всех снимает. С мягкими игрушками! Недели не прошло!
– А у нас другое! Мы работаем с детьми на площадке, во время прогулки (ага, нам еще с искусственным светом проблем не хватало). Игрушки — это вообще совок! (ага, откуда у нас игрушки). Вы знаете, как родители и воспитатели из других садиков довольны? Они счастливы! Так, как мы, вообще никто не делает!
– Ну... А как называется ваша... фирма?
– "Радость", — сымпровизировал я.
– Ладно, попробуйте.
Схема была такая: приходим в группу, говорим с воспитателем, напирая на то, что "заведующая уже приняла решение, съемка состоится сегодня". Потом фоткаем детей в песочницах и на качелях. Не так-то это просто, скажу я вам! За какой-нибудь Машенькой по всему участку носишься, как Шарик с фоторужьем.
Дома проявляем и печатаем снимки, параллельно забавляя себя просмотром свежих фильмов на видаке: "Терминатора" и "Криминального чтива".
Следующим вечером ловим родителей: "Ваши дети не с дурацкой игрушкой и натянутой улыбкой на стуле сидят, а резвятся на воле. Неужто вам 50 копеек жалко за фотку? Больше такого шанса не будет!" Мамы платили сразу, папы возражали:
– 50 копеек?! Да я сам таких фоток тыщщу наделаю!
– Не наделаете! У деток днем прогулка, а вы на работе. Спорим, что вы даже не видели никогда, как они в садике гуляют?
– Ладно, коммерсы юные, берите свои два рубля.
Мы окучили с десяток садиков. Практика пройдена на пятерку, деньги получены. Но мне уже было мало — душа требовала новых рынков.
И мы решили снять официальную часть выпускного в нашей школе. Сняли так много, что к печатанию подключили дедушку, который ехидно поинтересовался, почему это он полночи работал, а денег что-то не видать. На что бабушка ему строго сказала, что это первый бизнес внука, и нечего разорять его на старте.
Не обошлось без приключений: часть снимков выпускники у нас нагло стырили. А ведь это были люди всего на год старше нас, мы думали, что хорошо их знаем. Зато научились не доверять ушлым клиентам и все контролировать.
На этом мы решили бизнес свернуть. Закончился июнь, последние в жизни школьные каникулы стремительно таяли. Неотвратимо надвигался одиннадцатый класс.
Заработанного хватило на нехитрые провинциальные радости до конца лета. А извлеченные из этой истории уроки были бесценны.
🍌 Cотая обезьяна
В истории развития менеджмента даже заблуждения интересны. Вот, например, иcтория про "эффект сотой обезьяны".
В пятидесятых годах прошлого века изучали поведение макак на одном из японских островов. Обезьяны любили батат, но им не нравилось, что клубни все в песке. Одна из обезьян научилась мыть их в морской воде, и это умение быстро распространилось среди ее сородичей.
Удивительно, но когда мыть клубни научились примерно сто макак, этот навык передался обезьянам с соседних островов. Которые не контактировали с контрольной группой.
Ученые сделали неожиданный вывод: существует информационное поле Земли. Если какая-то информация появилась у группы особей численностью сто, то через инфополе она мгновенной станет доступной всем остальным.
Несколько людей потрудились и сделали эту идею популярной. И даже написали книжки с ее обоснованием.
Обсуждать эту ересь смысла нет, но вот что любопытно: продвинутые компании захотели использовать этот "эффект" для развития сотрудников и стали массово их обучать. План был такой: научим сто человек, а остальные получат навык через инфополе.
На дворе были уже семидесятые, компьютеры набирали популярность, требовались новые подходы к работе, новые технологии. Айтишная гонка началась.
Массовое обучение сработало: мгновенной передачи знаний не получилось, зато получился рост уровня сотрудников традиционным способом. Без магии, но с перекрестным обменом информацией. Который мы применяем в проектных командах до сих пор.
Иногда даже тупые идеи приносят неожиданно хороший результат.
В истории развития менеджмента даже заблуждения интересны. Вот, например, иcтория про "эффект сотой обезьяны".
В пятидесятых годах прошлого века изучали поведение макак на одном из японских островов. Обезьяны любили батат, но им не нравилось, что клубни все в песке. Одна из обезьян научилась мыть их в морской воде, и это умение быстро распространилось среди ее сородичей.
Удивительно, но когда мыть клубни научились примерно сто макак, этот навык передался обезьянам с соседних островов. Которые не контактировали с контрольной группой.
Ученые сделали неожиданный вывод: существует информационное поле Земли. Если какая-то информация появилась у группы особей численностью сто, то через инфополе она мгновенной станет доступной всем остальным.
Несколько людей потрудились и сделали эту идею популярной. И даже написали книжки с ее обоснованием.
Обсуждать эту ересь смысла нет, но вот что любопытно: продвинутые компании захотели использовать этот "эффект" для развития сотрудников и стали массово их обучать. План был такой: научим сто человек, а остальные получат навык через инфополе.
На дворе были уже семидесятые, компьютеры набирали популярность, требовались новые подходы к работе, новые технологии. Айтишная гонка началась.
Массовое обучение сработало: мгновенной передачи знаний не получилось, зато получился рост уровня сотрудников традиционным способом. Без магии, но с перекрестным обменом информацией. Который мы применяем в проектных командах до сих пор.
Иногда даже тупые идеи приносят неожиданно хороший результат.
📉 Недооценили
Где бы и кем бы человек ни работал, однажды у него возникает синдром недооцененности.
“Я тут горбачусь от рассвета до заката и от заката до рассвета, а зарабатываю копейки. Нашли раба задешево!”
“Мое замечательное предложение отвергли, никто не хочет менять процессы и развивать компанию. А ведь хотел как лучше! Меня просто не ценят”.
“Начальник похвалил, но как-то неискренне, нехотя как-то. Правильно, он меня всегда недолюбливал. Зато как он хвалит всех остальных!”
“Да, менеджер отметил мой вклад в проект. Это хорошо, но где премия? Я же наработал не только на дружеский хлопок по плечу! Легко раздавать похвалу, оцените меня по-настоящему!”
“Я здесь три года, а Вася три месяца. А про меня никогда так не говорили на совещаниях, хотя я столько сделал для компании! Получается, меня не ценят?”
Избежать синдрома недооцененности невозможно — вы уверены, что в этой компании к вам могли бы относиться гораздо лучше. И не сомневаетесь, что в другой компании так и будет. И даже точно знаете, как именно.
Очевидно же: здесь просто не понимают, какой вы важный, практически незаменимый. А идеи ваши — гениальны. Или уж точно чудо как хороши. Даже странно, что не дают развернуться. А все почему? Потому что не ценят.
Синдром недооценности победить невозможно. Иногда получается поговорить с человеком по душам и объяснить, что его ценят, очень ценят, задачи ему выбирают поинтереснее, платить стараются побольше, хвалить почаще. Или объяснить, чего ему не хватает, чтобы к его мнению прислушивались.
А иногда достучаться не получается, и идет человек в другую компанию. Там не то что здесь. Наверняка его оценят по достоинству, какие уж тут могут быть сомнения.
Где бы и кем бы человек ни работал, однажды у него возникает синдром недооцененности.
“Я тут горбачусь от рассвета до заката и от заката до рассвета, а зарабатываю копейки. Нашли раба задешево!”
“Мое замечательное предложение отвергли, никто не хочет менять процессы и развивать компанию. А ведь хотел как лучше! Меня просто не ценят”.
“Начальник похвалил, но как-то неискренне, нехотя как-то. Правильно, он меня всегда недолюбливал. Зато как он хвалит всех остальных!”
“Да, менеджер отметил мой вклад в проект. Это хорошо, но где премия? Я же наработал не только на дружеский хлопок по плечу! Легко раздавать похвалу, оцените меня по-настоящему!”
“Я здесь три года, а Вася три месяца. А про меня никогда так не говорили на совещаниях, хотя я столько сделал для компании! Получается, меня не ценят?”
Избежать синдрома недооцененности невозможно — вы уверены, что в этой компании к вам могли бы относиться гораздо лучше. И не сомневаетесь, что в другой компании так и будет. И даже точно знаете, как именно.
Очевидно же: здесь просто не понимают, какой вы важный, практически незаменимый. А идеи ваши — гениальны. Или уж точно чудо как хороши. Даже странно, что не дают развернуться. А все почему? Потому что не ценят.
Синдром недооценности победить невозможно. Иногда получается поговорить с человеком по душам и объяснить, что его ценят, очень ценят, задачи ему выбирают поинтереснее, платить стараются побольше, хвалить почаще. Или объяснить, чего ему не хватает, чтобы к его мнению прислушивались.
А иногда достучаться не получается, и идет человек в другую компанию. Там не то что здесь. Наверняка его оценят по достоинству, какие уж тут могут быть сомнения.
🧟♂️ Дураки и сомнения
Когда менеджер создает команду, самое главное — не пускать туда дураков.
Кто такой дурак? “Дурак” — не отсутствие профессиональных знаний и навыков. Их легко приобрести, если человек хочет и умеет учиться.
“Дурак” — это мировоззрение и поведенческие реакции. У меня лично два критерия определения дураков.
Во-первых, дурак своими действиями наносит вред не только окружающим, но и себе.
Во-вторых, дурак никогда не сомневается в ошибочности своих действий.
Первый пункт на собеседовании никак не проверишь, разве что случайно повезет.
А вот второй проверить можно: надо предложить кандидату такую задачу, чтобы при решении пришлось засомневаться. Не хватает данных? Непонятно условие? Не вполне ясны ограничения, при которых задача имеет смысл?
Умный кандидат задаст вопрос. Дурак побежит решать задачу, как он ее понял, а потом еще будет убеждать вас, что он понял правильно, и это единственный способ. Вот таких людей нанимать и не нужно.
Для проекта смертельно опасны любые дураки. И дураки вялые, безвольные, способные превратить любую работу в унылую рутину. И дураки энергичные, веселые — они в своей дурацкой инициативности могут ввести проект в такую задницу, что уже никто найдет дорогу обратно.
Но особенно важно не промахнуться, когда вы нанимаете менеджеров.
Ибо непреложная управленческая истина гласит: хуже дурака только дурак с полномочиями.
Когда менеджер создает команду, самое главное — не пускать туда дураков.
Кто такой дурак? “Дурак” — не отсутствие профессиональных знаний и навыков. Их легко приобрести, если человек хочет и умеет учиться.
“Дурак” — это мировоззрение и поведенческие реакции. У меня лично два критерия определения дураков.
Во-первых, дурак своими действиями наносит вред не только окружающим, но и себе.
Во-вторых, дурак никогда не сомневается в ошибочности своих действий.
Первый пункт на собеседовании никак не проверишь, разве что случайно повезет.
А вот второй проверить можно: надо предложить кандидату такую задачу, чтобы при решении пришлось засомневаться. Не хватает данных? Непонятно условие? Не вполне ясны ограничения, при которых задача имеет смысл?
Умный кандидат задаст вопрос. Дурак побежит решать задачу, как он ее понял, а потом еще будет убеждать вас, что он понял правильно, и это единственный способ. Вот таких людей нанимать и не нужно.
Для проекта смертельно опасны любые дураки. И дураки вялые, безвольные, способные превратить любую работу в унылую рутину. И дураки энергичные, веселые — они в своей дурацкой инициативности могут ввести проект в такую задницу, что уже никто найдет дорогу обратно.
Но особенно важно не промахнуться, когда вы нанимаете менеджеров.
Ибо непреложная управленческая истина гласит: хуже дурака только дурак с полномочиями.
📝 Подписи
Менеджер получает десятки писем в день. И сотни, если ему не повезло. Да что там менеджер, любой офисный человек завален электронными посланиями. И в каждом есть подпись.
Зачем нужна подпись? Чтобы узнать, из какой компании человек, и его должность. Еще телефон и мессенджеры. Может, сайт и физический адрес.
А имя человека и электронная почта и так ясны — вы же уже от него письмо читаете.
Все, больше подпись ни для чего не нужна. Просто вариант визитки в конце письма.
Поэтому подпись должна быть лаконична. Две-три строчки. Без лишних символов.
Слова “email” и “телефон” в подписи лишние. Как можно перепутать формат электронной почты с чем-то еще? Или, глядя на 10 цифр с плюсиком в начале, кто-то не узнает в них телефонный номер?
Графика, логотипы, украшения — вон из подписи. Люди, которые подпись вставляют как картинку — вон отовсюду. ) Как такой визиткой пользоваться-то?
Структура вашей организации интересна только вам, поэтому не надо писать направление, блок, дивизион, департамент, управление, отдел, название продукта и должность. Ограничьтесь самым необходимым.
Лучше уж никакой подписи, чем вот это вот все. Не надо дополнительный визуальный шум создавать.
Потому что менеджер получает десятки писем в день. И сотни, если ему не повезло.
Менеджер получает десятки писем в день. И сотни, если ему не повезло. Да что там менеджер, любой офисный человек завален электронными посланиями. И в каждом есть подпись.
Зачем нужна подпись? Чтобы узнать, из какой компании человек, и его должность. Еще телефон и мессенджеры. Может, сайт и физический адрес.
А имя человека и электронная почта и так ясны — вы же уже от него письмо читаете.
Все, больше подпись ни для чего не нужна. Просто вариант визитки в конце письма.
Поэтому подпись должна быть лаконична. Две-три строчки. Без лишних символов.
Слова “email” и “телефон” в подписи лишние. Как можно перепутать формат электронной почты с чем-то еще? Или, глядя на 10 цифр с плюсиком в начале, кто-то не узнает в них телефонный номер?
Графика, логотипы, украшения — вон из подписи. Люди, которые подпись вставляют как картинку — вон отовсюду. ) Как такой визиткой пользоваться-то?
Структура вашей организации интересна только вам, поэтому не надо писать направление, блок, дивизион, департамент, управление, отдел, название продукта и должность. Ограничьтесь самым необходимым.
Лучше уж никакой подписи, чем вот это вот все. Не надо дополнительный визуальный шум создавать.
Потому что менеджер получает десятки писем в день. И сотни, если ему не повезло.
🪲 Талант
Жил-был начинающий разработчик Силантий. И пришел он работать в хорошую команду в продвинутой компании. А в команде был тестировщик Прохор.
Начал Силантий выполнять задачи в проекте — писать код. Ему казалось, что он очень хорошо это делает, но Прохор постоянно вылавливал в коде Силантия ошибки. Да такие экзотические, такие труднонаходимые, что все только диву давались.
Силантию казалось, что Прохор издевается. Ну разве сложно работать с продуктом так, как описано в инструкции? Надо нажимать сначала синюю кнопку, а потом зеленую. Не наоборот. Надо сначала выбрать еду, а потом идти смотреть ее в корзине. Не надо вместо названия улицы писать ip-адрес. Да любой идиот поймет и запомнит!
Но Прохор продолжал совершать все эти странные действия. Силантий подчищал ошибки и искренне ненавидел Прохора.
А потом Силантий вырос, стал менеджером и понял, что Прохор не просто молодец. Он бесконечно крут! Потому что научился думать как обычный человек. А продукт как раз для таких и создается.
Прохор — тестировщик, который чувствует особенности и слабости людей. Возможно, это врожденный талант. Но без него хороший продукт никогда не получится.
С тех пор Силантий, когда встречает таких спецов, как Прохор, обнимает их и зовет работать в свою команду. И правильно делает.
Жил-был начинающий разработчик Силантий. И пришел он работать в хорошую команду в продвинутой компании. А в команде был тестировщик Прохор.
Начал Силантий выполнять задачи в проекте — писать код. Ему казалось, что он очень хорошо это делает, но Прохор постоянно вылавливал в коде Силантия ошибки. Да такие экзотические, такие труднонаходимые, что все только диву давались.
Силантию казалось, что Прохор издевается. Ну разве сложно работать с продуктом так, как описано в инструкции? Надо нажимать сначала синюю кнопку, а потом зеленую. Не наоборот. Надо сначала выбрать еду, а потом идти смотреть ее в корзине. Не надо вместо названия улицы писать ip-адрес. Да любой идиот поймет и запомнит!
Но Прохор продолжал совершать все эти странные действия. Силантий подчищал ошибки и искренне ненавидел Прохора.
А потом Силантий вырос, стал менеджером и понял, что Прохор не просто молодец. Он бесконечно крут! Потому что научился думать как обычный человек. А продукт как раз для таких и создается.
Прохор — тестировщик, который чувствует особенности и слабости людей. Возможно, это врожденный талант. Но без него хороший продукт никогда не получится.
С тех пор Силантий, когда встречает таких спецов, как Прохор, обнимает их и зовет работать в свою команду. И правильно делает.
🧫 Микрожизнь
Я ненавижу микроменеджмент. Нет ничего глупее, чем так бездарно тратить время — стоять над сотрудником, диктовать, что и как делать, контролировать каждый шаг.
Это ж полный трындец. Если я разобрался в работе человека, углубился в его задачу, понимаю, как ее решать, то нафига мне этот сотрудник нужен? Как недорогие и не слишком умелые руки? Не, спасибо. Это путь в никуда.
А еще отношение людей к микроменеджменту показывает их профессиональный уровень. Когда вам попадается не слишком компетентный человек, то оказывается, что он и сам не против, чтобы кто-то лез в его работу. Ему даже комфортно: он чувствует что-то вроде поддержки и надеется, что ответственность вы разделите с ним.
Поощрять это нельзя, надо скорее человека учить, чтобы он чувствовал себя увереннее.
А управленца, который занимается микроменеджментом, просто жаль. Он не живет настоящей жизнью в своей роли — он проживает на работе микрожизнь. Стоило ли становиться менеджером на донышке чашки Петри?
Я ненавижу микроменеджмент. Нет ничего глупее, чем так бездарно тратить время — стоять над сотрудником, диктовать, что и как делать, контролировать каждый шаг.
Это ж полный трындец. Если я разобрался в работе человека, углубился в его задачу, понимаю, как ее решать, то нафига мне этот сотрудник нужен? Как недорогие и не слишком умелые руки? Не, спасибо. Это путь в никуда.
А еще отношение людей к микроменеджменту показывает их профессиональный уровень. Когда вам попадается не слишком компетентный человек, то оказывается, что он и сам не против, чтобы кто-то лез в его работу. Ему даже комфортно: он чувствует что-то вроде поддержки и надеется, что ответственность вы разделите с ним.
Поощрять это нельзя, надо скорее человека учить, чтобы он чувствовал себя увереннее.
А управленца, который занимается микроменеджментом, просто жаль. Он не живет настоящей жизнью в своей роли — он проживает на работе микрожизнь. Стоило ли становиться менеджером на донышке чашки Петри?
