Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 1059-932

Вариант А — дать Неле зарплату 100 тысяч, снизив эту сумму до 80 на испытательном сроке, — плох. Приятно, когда менеджер умножадничает, экономит деньги компании и защищает ее интересы. Но здесь его прижимистость только вредит: предлагать кандидату меньше, чем конкурент, не стоит. Если, конечно, вы всерьез заинтересованы в найме Нели. А она эту жадность сразу увидит и сделает верные выводы.

Вариант В, в котором вы даете Неле сразу все заложенные в бюджете деньги, не годится. Обычно бюджет берется не из воздуха, а из оценки рынка с небольшим запасом. Нужно привлекать хороших кандидатов, но это не означает, что компания должна раздуть свой фонд оплаты труда и разориться. Бюджет на вакансию превышает и минимальную сумму, на которую согласна Неля, и даже комфортную для нее сумму. Раз можно нанять человека за меньшие деньги, транжирить ресурсы компании не стоит.

Потому плох и вариант F — дать Неле 120 тысяч на испытательном сроке и 140 после. Мало того, что это не обоснованная вескими причинами трата, так еще и менеджер не удосужился задаться вопросом: заслуживает ли Неля эту сумму? Так ли она ценна для компании? Пока Неля не успела это доказать. Что ж, у нее есть все шансы, но и компании не следует спешить и заливать Нелю деньгами. Менеджер должен думать не только о выгоде, но и о рисках, связанных с привлечением в команду нового сотрудника. А недооценка риска — это лишние деньги.

Вариант С, в котором вы даете Неле 100 тысяч сразу, кажется неплохим. Это так, но у него есть один минус: он может сыграть против вас на горизонте в несколько месяцев. Неле предложили 95 тысяч в другой компании, и это намекает на адекватность запроса — видимо, рыночная стоимость Нели колеблется в районе стольника. Не гарантирует, а именно намекает, но в таких вопросах гарантии редки. Поэтому, предложив Неле 100 тысяч, вы, скорее всего, получите ее в команду. Но что будет через год? Рыночная стоимость Нели подрастет, и вам придется думать, как ее удержать, а увеличить ей зарплату на 20 тыс может оказаться непростым делом. Нанимать сотрудника за минимальную устраивающую его сумму допустимо, но довольно рискованно.

Вариант D — дать Неле 100 тысяч на испытательном сроке и 120 тысяч после его завершения — кажется идеальным. Вы удовлетворяете потребность Нели с первого дня, позволяя ей заработать минимальные 100 тысяч. И даете комфортные 120 тысяч после испытательного срока, поддерживая у Нели хорошую мотивацию и снимая риски раннего увольнения. Заодно вы показываете отношение компании к сотруднику: да, мы даем столько, чтобы ты, Неля, сосредоточилась на работе, а не на поиске дополнительных источников дохода. Страдать от безденежья не нужно, нужно качественно работать. Вперед, Неля! При этом вы не тратите весь бюджет, что характеризует вас как разумного, бережливого менеджера, заботящегося о компании и управляющего рисками, связанными с наймом. Вроде все классно? Все, кроме одного: такое решение, на самом деле, незаконно.

Если вы работаете “в серую” и платите зарплату в конверте, а сотрудники работают безо всяких документов, тогда можно остановиться на варианте D. Но, к счастью, таких компаний не так уж и много. Большинство работает честно, платит налоги и руководствуется нормами действующего законодательства.

А там все понятно и прозрачно: платить на испытательном сроке меньше нельзя, поскольку это нарушает трудовые права работника. За такое работодателю может прилететь немалый штраф.

Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Платим Неле сразу комфортные 120 тысяч. Это выгодно всем: компания тратит деньги разумно и управляет рисками, новенькая сотрудница получает желаемое и мотивирована работать качественно и долго. Все довольны и трудятся ради общего блага.
А что еще нужно для успешных проектов?

​🧗🏾‍♂️ Маленькие шаги

Был в горах и в который раз убедился: менеджмент очень похож на горный поход.

Вот ты смотришь вверх и видишь точку — вершину, куда нужно дойти. С того места, где ты стоишь, точка эта представляется абсолютно недостижимой. Кажется, что на подъем уйдет день, неделя. Да что там — вечность.

Но ты начинаешь движение, делая свои маленькие шаги. И сначала эффекта нет. Расстояние, которое ты прошел, смехотворно. Точка остается столь же далекой, как и час назад. А тебе жарко, тяжело. Хочется плюнуть на все и вернуться, забить, перестать, отказаться.

Но ты продолжаешь делать маленькие шаги. Ноги наливаются свинцом, дыхание сбивается. Вокруг умолкают разговоры, шутки — все экономят силы. Рюкзак, который внизу казался просто тяжеловатым, становится неподъемным. Глотаешь воду, и кажется, что пить хочется только сильнее.

А ты делаешь свои маленькие шаги. И начинаешь понимать, что вершина все ближе. Что цель все более осязаема, что способ ее достижения становится понятен. Есть прогресс, видно, как много уже прошел.

Ты продолжаешь делать маленькие шаги. Ты не бежишь в гору — иначе через пару минут ты просто надорвешься и помрешь на полпути. Гору невозможно покорить на бегу. Только шаг за шагом.

А вокруг уставшие еще сильнее, и тебе надо подбодрить их и помочь не стать отставшими. Это тоже часть похода — помогать тем, кому тяжелее.

В какой-то момент до вершины рукой подать. Хочется бросить все и ускориться, но так нельзя: размеренный ритм движения должен сохраняться до последнего метра пути. Иначе выдохнешься на финишной прямой.

Но вот она, заветная вершина! Наконец-то! А какие виды кругом! Что может быть прекрасней?

И достичь ее помогли не кавалерийские наскоки, не метания и не суета — маленькие шаги. Это скучно, это не про быстрые победы. Это рутина.

Но менеджер должен уметь в рутину: двигаться небыстро, но не останавливаться, с каждым шагом приближаясь к цели.

А потом отдохнуть, осмотреться и увидеть на горизонте новую вершину. Глотнуть воды, ощутить тяжесть рюкзака, убедиться, что все в сборе. И двинуться в путь.

​🧙🏼‍♂️ О блуждающих

Как-то я услышал от одного менеджера: "Мне тридцать шесть, а я все еще внедряю дурацкий софт в банках. Я все упустил. Я блуждаю от работы к работе, от проекта к проекту. И все напрасно".

Мне всегда нравились истории про людей, которые готовы начать новый проект, невзирая на возраст. И я говорю не о Рэе Кроке, который основал Макдональдс в 52 года, а до этого мотался по городам и продавал бумажные стаканчики. Я говорю о тех, кто старше тридцати семи-сорока.

Еще Юнг отмечал, что в этом возрасте подготавливается важное изменение в психике человека. Многие мужчины вынуждены умерить свои амбиции, чтобы согласовать их с реальностью. Переоценка мечты может спасти их от безнадежных иллюзий и поможет сделать вторую карьеру. Или покажет возможности роста в текущей должности.

Но попробуй еще найди силы для такого рывка! Вот потому интересен и ценен опыт тех, кто может это сделать. Лично мне нравится история о режиссере Энг Ли, который шесть лет был безработным, а потом смог переломить эту полосу невезения (ему было 38), и теперь мы знаем его "Халка", "Горбатую гору" и "Жизнь Пи".

Да мало ли примеров. Владелец Zara до 39 лет работал продавцом в магазине. Основательница Mary Kay до сорока с лишним лет трудилась торговым агентом. Даже гениальный Форд до 36 работал инженером в компании Эдиссона. А Говард Шульц, основатель Starbucks, писал про свои первые шаги в бизнесе: "Кем я был тогда? Наивным тридцатипятилетним мечтателем!"

После сорока неглупый человек уже многому научился и может инвестировать этот опыт в реальный проект. Говорят, что 70% успешных предпринимателей начали свое дело в возрасте от сорока до пятидесяти лет.

"Not all those who wander are lost", — писал старина Толкин. Не все, кто блуждает, потерялись.

​🔪 Главное

Что для менеджера главное в проекте? Сделать все качественно? Не вылететь за бюджет? Успеть в назначенные сроки?

Нет конечно.

Главное в проекте — отбрехаться от лишних задач, которые тебе так и норовят впихнуть.

Отбрехался — ты хороший менеджер, существенно повысил шансы на успех проекта. Не удалось — страдаешь.

​🧹 Эффективный пылесос

С конца 19 века жизнь домохозяек и прислуги в городах Европы и Америки начала стремительно меняться: технологии пришли в бытовые задачи.

Стирка уже не требовала целого дня. Пылесос убирал пыль во всем доме почти мгновенно. Продукты не портились, и не надо было покупать их так часто, как раньше. Пятновыводители уничтожали грязь в два счета.

Какого эффекта можно было ожидать от триумфального шествия технологий? Появления свободного времени у тех, кто должен был заниматься домашними делами. Раньше домохозяйка тратила на подметание час, а сейчас пылесосит десять минут. Пятьдесят минут выигрыша!

Но этого не произошло. Зато у людей появились ожидания относительно чистоты и качества домашней работы. Можно сделать так, чтобы на ковре не было ни соринки? Ок, сделай. Можно сделать так, чтобы на одежде грязи не было? Ок, вперед, и чтоб ни пятнышка на сюртуке!

Эффективность просто породила более высокие стандарты. И ровно это каждый день происходит с нами сейчас.

Можно ответить на письмо по работе в десять вечера, пока смотришь сериал? Так ответь! Можно сделать так, чтобы пиццу курьер тебе привез за пятнадцать минут? Так чего он там копошится, пусть поспешит! Можно нарисовать еще десяток дурацких слайдов в поверпоинте? Рисуй!

Мы стали еще эффективнее, чем домохозяйки в конце позапрошлого века. И нам снова это не принесло удовольствия — от нас просто ждут еще большего и лучшего.

– А давайте внедрим этот инструмент и потратим высвободившееся время на развитие, научимся чему-то интересному!
– Ага, размечтался.

Что же с этим делать? Да ничего уже не сделать. Возьмите пылесос и уберите вон те две крошки с ковра. И побыстрее, а то еще презентацию рисовать.

​💩 Говнопродукты

Все говносервисы устроены так: нет никакого способа заранее узнать, подходит тебе продукт или нет. Единственный вариант — зарегистрироваться.

Ты регистрируешься, логинишься и через три минуты понимаешь, что нужных фичей тут нет. Выходишь из приложения и забываешь о нем.

Зато оно о тебе — нет. И дальше будут слезные письма: а у нас много интересного, а ты давно не заходил, а вот что мы добавили в августе, а поучаствуй в розыгрыше скороварки, а вернись-вернись-вернись.

Разумеется, в говнопродукте нельзя удалить аккаунт. Или можно, но для этого надо пройти такой путь, что проще смириться и не удалять.

Казалось бы, сделай галочку “мне только посмотреть”. Но куда там. Ведь тогда все метрики говнопродукта разлетятся, словно листья в ноябре. И вся королевская конница, вся королевская рать с менеджером во главе их не соберут.

Первый способ проверить, не говнопродукт ли перед вами — понять, можно ли узнать о продукте без регистрации.

​🧯 Дергают

Жил-был хороший менеджер Будулай.

Сидит он однажды над задачами своими менеджерскими. Думает, прикидывает, планы строит. А коллеги словно специально его отвлекают: то сломалось что-то, то новая идея пришла кому-то в голову пришла, то надо вот быстренько обсудить чего-то там. И так весь день прошел, а поработать Будулаю не пришлось. И на следующий день то же самое. И через день.

Осерчал Будулай. Собрал команду и говорит: “Так, все. Надоели вы меня дергать по каждому пустяку. Не желаю, чтобы отвлекали меня от дум моих архиважных!”

Будулай — он такой. Как кремень. Его слово — закон. Если что скажет, так все слушают и выполняют. Вздохнула команда, да и разбрелась по рабочим местам.

Назавтра сидит Будулай над задачами своими менеджерскими. Стратегии создает, но и о тактике не забывает. Думает, планирует, анализирует.

Вдруг смотрит — а команда собралась и что-то обсуждает. Поговорили, да и разошлись. Потом глядь — несколько человек обедать пошли, Будулая не позвали. А вон еще двое не пошли: рисуют что-то на белой доске, спорят. А вон там еще трое на кухне кофе пьют, смеются.

Пошел Будулай посмотреть, что ж там в команде происходит. А команда-то интересные и важные штуки обсуждает! А еще болтает и смеется. Обиделся Будулай: как же так, его не позвали? И весь день про всякие важные события ничего не говорят. Разве ж можно так?

Говорит он команде: “Эх вы! Такое важно и интересное по работе обсуждаете, а мне ничего никто не сказал!”

А команда ему в ответ: “Да ты охренел вконец. То тебя дергать нельзя, то ты недоволен, что мы тебе мало о работе рассказываем. Ты уж определись, как там с тобой правильно общаться.”

Понял тут Будулай, что сам дурак. Но был менеджером хорошим и нашел баланс: выделял время поработать в тишине, и тогда был недоступен для команды. А в остальное время — милости просим по любому вопросу.

Но это потому, что Будулай был хорошим менеджером. Сообразительным. Не до всех такой простой способ общения с командой сразу доходит. Иной раз менеджер сначала злится, что все его дергают, а потом обижается, что все его игнорят. И так годами продолжается. Как только люди с таким внутренним противоречием менеджерами становятся? )

Лучше будьте как Будулай. Он смог баланс найти — и вы сможете.

​🧠 Спрашивали — отвечаем 68

“Сергей, добрый день! Я давний ваш читатель, хотя занимаюсь не управлением, а дизайном. И мне, как дизайнеру, интересно ваше мнение: как так получается: я берусь за задачу и не могу придумать решение, хожу вокруг да около, даже начать толком не знаю с чего. Все не то. И я задачу откладываю. Потом проходит какое-то время, и я делаю ее за полчаса-час, без особых усилий. В менеджменте так бывает? Что думаете вообще по этому поводу?”

Когда человек берется за задачу, не может решить и откладывает на потом, он на самом деле не перестает ее решать. Просто решение ищется в фоновом режиме и, с точки зрения современных представлений о работе мозга, это правильно: для креативных, сложных задач мозг должен быть в расфокусированном, расслабленном состоянии.

Разумеется, учитывая специфику менеджерских задач, это справедливо и для них.

Получается, что лучший способ решить сложную задачу для дизайнера, управленца, разраба, ученого, да и много для кого еще — не напряженно часами сидеть за столом, пытаясь выдавить из себя решение, а расслабиться на диване или заниматься чем-то монотонным, вроде прогулки в парке или мытья окон. А там уже мозг сам все сделает, главное ему не мешать. )

Единственная проблема — не все люди знают об этом полезном способе и могут сказать: “Иванов, что это ты в кресле развалился? Ну-ка шуруй работать! Ишь, лоботряс какой! Пока я твой начальник, ты тут лодырничать не будешь!” Но тут уж надо объяснить, что вы не прокрастинируете, а используете мозг наилучшим образом — как раз для решения важной производственной задачи. )

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1060-933

Вы — младший аналитик в продуктовой команде. Должность так и называется: младший аналитик. Следите за метриками, проверяете гипотезы, презентуете результаты. Интересно!

В айти вы чуть больше года, многое для вас незнакомо, но вы учитесь и стараетесь. Ваш руководитель, Олег, сам бывший аналитик, вами доволен и часто хвалит.

Недавно команда пополнилась еще одним аналитиком. Ее зовут Аяна. В профессии Аяна лет семь, должность ее называется “старший аналитик”.

“Мы растем, — сказал Олег, когда ее представлял, — и усиливаем нашу аналитическую команду!”

Сегодня Аяна подозвала вас и сказала: “Посмотрела твою презентацию с результатами анализа. Слабенько! Плохо! У меня много претензий. Ты хоть понимаешь, что отвечаешь за каждую цифру? Ведь их увидят топы! Организуй встречу со мной в два часа, я укажу на косяки. Когда исправишь, назначь встречу со мной и Олегом, покажем ему новую версию. Я там тебе еще пару задач поставила, не пропусти.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪐 Менеджмент в литературе: ошибочки

Ошибаются все. И создатели хороших продуктов тоже.

Заглянем на книжную полку. Вот “Анна Каренина” графа Л. Толстого:
«Он взял ее руку и протянул ее к своим губам, но, как бы боясь, что это ей неприятно будет, выпустил и только погладил ее. Кити взяла эту руку обеими руками и пожала ее».

Лев Николаевич, объясните, сколько же рук у вашей Кити?

Вот знакомая всем “Сельская песенка” Плещеева, ее в школе наизусть учат:
«Травка зеленеет, солнышко блестит.
Ласточка с весною в сени к нам летит.
Дам тебе я зерен, а ты песню спой,
Что из стран далеких принесла с собой».

Дорогой автор, а ты в курсе, что ласточки питаются насекомыми, а не зерном?

Или, скажем, книга Паустовского “Повесть о лесах”:
«В воде канавы острым огнем загорелся Юпитер. Он посылал свой огонь к Земле через сотни световых лет».

В реальности Юпитер совсем рядом, со скоростью света до него лететь минут сорок.

У приведенных примеров есть одно общее свойство: читателям абсолютно плевать на фактические ошибки авторов. Читатели искренне переживают за судьбу Анны Карениной, поют песню про ласточку и восхищаются описанием природы у Паустовского.

Никто не сидит с лупой над текстами и не выискивает в них недочеты, не требует заменить в стихотворении “зерен” на “муху”, не выходит на демонстрацию, потрясая учебником астрономии. Людей вполне устраивает результат.

Это должен понимать каждый менеджер — можно делать какие угодно ошибки в продукте, если продукт достаточно хорош. Осознание этого факта для менеджера гораздо ценнее вымученных метрик.

Пока продукт хорош, его купят, несмотря на ошибки. Даже если создатели думают, что ласточки едят слонов.

​🧨 Комментарии к задачке 1060-933

Вариант А, в котором вы с готовностью беретесь выполнять указания Аяны, потому что надеетесь научиться чему-то новому, плох. Даже если Аяна и собирается вас чему-то учить, то почему она это делает? Разве вы Аяну об этом просили? Наставничество может получиться только по обоюдному согласию и в комфортной для всех атмосфере. Поведение Аяны не очень похоже на поведение наставника. Навязывать обучение можно только в одном случае — в системе “начальник-подчиненный”. А раз это не история про обучение, то с какой стати бежать выполнять распоряжения Аяны?

Вариант В — расстроиться, обидеться и начать искать новую работу — плох. Пока у вас нет веских оснований для столь радикального шага. Компания приятная, задачи интересные, зарплату платят. Раздражающие персонажи есть на каждом месте работы, и нет повода думать, что их не будет на новом месте. Здесь у вас есть уже определенный вес, а в другой компании вы можете столкнуться с Аяной в невыгодных для себя условиях, например, уже на испытательном сроке. Спешить с увольнением не надо, надо разобраться, как работать теперь, и можно ли получать от этого удовольствие. Менять хорошую работу стоит только тогда, когда вы меняете ее на лучшую. )

Вариант Е, когда вы решаете быть командным игроком и выполнить задачи от Аяны просто потому, что считаете их важными для общего дела, плох. Игра в команде требует равного вклада и жертвенности от всех участников. Командное взаимодействие не может держаться на одном человеке, либо в нем участвуют все, либо никакой команды нет. Действия Аяны не похожи на приглашение в команду — скорее, на игру в доминирование. Вы можете попробовать убедить себя, что это не так и продолжить быть командным игроком, но надолго вас не хватит: стресс, разочарование, обида победят желание быть полезным компании. Проблема есть, и ее придется рано или поздно решать, на голом энтузиазме выехать не получится.

Вариант D — объявить Аяне бойкот и игнорировать ее задачи — плох. Вы столкнулись с препятствием и оказались в конфликтной ситуации. Вы уже там, поздно пытаться делать вид, что все по-старому — Аяна выглядит опытным и закаленным бойцом, просто так она вас в покое не оставит. Если она увидит вашу пассивность, то придумает, как ее использовать: да хотя бы указать Олегу на вашу неспособность и неготовность сотрудничать. Аяна действительно вам никто, но просто так в игноре вы не отсидитесь.

Так что С — наилучший вариант из предложенных. Поговорите с Олегом — он ваш руководитель и обязан определить процессы работы в коллективе. Если возникает конфликт, начинать надо именно с этого. Почему вдруг новенькая сотрудница ставит вам задачи и вмешивается в работу? У нее есть на это право?

Это очень важный момент: из двух человек главнее тот, кто ставит задачи. Аяна теперь ваша начальница? Еще вчера вроде это был сам Олег. Он давал Аяне такие полномочия?

Олег может удивиться и сказать: “Нет конечно. Вы с Аяной на равных, задачи тебе по-прежнему ставлю я.” И дальше он подключается к конфликту и разруливает его так, как считает нужным.

Или же Олег скажет: “Да, теперь Аяна главная. Она ставит тебе задачи, а ты их делаешь.” Тогда стоит попросить Олега определить правила работы Аяны с вами — вы готовы сотрудничать, но не готовы делать это в токсичной среде. Пусть Аяна учится работать с вами так же, как и вы с ней. Может, не такая она и страшная, как вам показалось.

Но добиться от Олега понимания ситуации и ясного ответа на ваш вопрос необходимо. Не годится, если он скажет: “Ну, вы в одной команде, сами разбирайтесь, кто там задачи ставит.” Требуйте, чтобы ответ Олег дал. И не поленитесь зафиксировать его письменно.

И не забывайте, что Аяна в компании недавно, пытается застолбить себе местечко. Мало ли, где и с кем она работала до этого, и какие там были правила игры. Не исключено, что ее поведение на предыдущем месте было нормой. Если Аяна не полная злодейка, можно еще все скорректировать. И продолжать наслаждаться работой. )

​👻 Удивляться

В одной очень большой и очень известной айтишной компании эйчары еще на собеседовании предупреждают: “Вы не удивляйтесь, мы вам сейчас расскажем об одном важном правиле. Ваш менеджер может попросить прочитать на выходных книгу. Не обязательно книгу по работе. Просто книгу. Художественную. Которая ему нравится. И задание нужно выполнить. Обязательно! Отказаться нельзя. А в понедельник придется обсудить прочитанное, ответить на вопросы руководителя по книге.

Или, скажем, ваш менеджер может увидеть, что вам необходимо пройти какой-нибудь тренинг. Вы должны будете это сделать. Не в рабочее время, а в личное. И за свой счет. А потом ему отчитаться.

Некоторым кандидатам эти правила кажутся непривычными. Но ведь мы делаем это только ради развития сотрудников, воспитания корпоративного духа и создания эффективных команд. В первую очередь, ради развития. Для вас же и стараемся!

Мы всех предупреждаем заранее, хотя, на наш взгляд, правила нормальные. Совершенно непонятно, почему люди удивляются".

Так и представляю:

– Вася, привет! Ты же новый разработчик? А я твой менеджер.
– Привет!
– Вася, ты не удивляйся, но тебе надо прочитать мою любимую книгу, “Повесть временных лет”. В оригинале. А в понедельник обсудим. Иначе, прости, лишу тебя премии. Или уволю.  
– Да пошел ты нахрен, придурок!

Корпоративное безумие может принимать самые причудливые формы. Но зачем удивляться? Проще найти нормальную работу.

​✈️ Нескучно

Давным-давно работал я в международной компании, и был у меня начальник Саймон. И вот собрались мы с ним в командировку, обсудить с зарубежной командой проектные вопросы. Сидим в аэропорту, ждем вылета.

Долго сидим — рейс задерживают, я весь измаялся. А Саймон ничего так, бодрячком, на позитиве. Я его спрашиваю: “Саймон, неужели тебе не бывает скучно? Как ты со скукой борешься?”

Он отвечает: “Скучно? На предыдущем месте работы я много путешествовал в Азию, летал через полмира, уйму времени проводил в дороге. Было так много скуки! Но однажды до меня дошло, что скука — это желание быть в другом месте, делать что-то другое с кем-то другим. А жизнь ведь не такая, и работа моя не так устроена. И я изменил отношение к ситуации. Когда есть возможность, я занимаюсь тем, что мне нравится. Но когда возможности нет, я сосредотачиваюсь на том, что могу делать прямо сейчас. Что бы это ни было, где бы это ни было. Я просто принимаю это и наслаждаюсь. Я живу в этот момент, а не страдаю от скуки. Кстати, вот и наш рейс.”

Очень точное определение скуки: хотеть заниматься чем-то другим, в другом месте, с другими людьми. И способ бороться с ней хорош.

Не могу сказать, что мне не бывает скучно, но с тех пор стало гораздо легче. Спасибо, Саймон. )

​🦂 Человек-трындец

Бывает такой тип сотрудника: что бы ни случилось, он описывает это как катастрофу вселенского масштаба. Нисколько не стараясь понять, действительно это проблема, и ее надо бежать решать, или какая-то ерунда.

У важного клиента продукт в проде упал? А-а-а-а, все пропало!
Аналитик не ответил мгновенно на письмо? Кошмар, я же полтора часа назад написал, почему этот аналитик до сих пор молчит?!
Релиз задержали на сутки из-за найденной критической уязвимости? Все, с нами никто не будет работать, заказчики такого не прощают!
Копирайтер опечатался в тексте? Да что ж это такое творится, у компании реальные проблемы!

Такой человек-трындец истерит по любому поводу, даже незначительному, а иногда и несуществующему.

Может показаться, и он сам в этом уверен, что человек-трындец болеет за общее дело, за качество, за сроки и за компанию в целом. Дескать, у него такие высокие стандарты качества работы, что надо на него равняться.

В реальности же он заставляет чувствовать плохо всех вокруг. Люди ведутся на крик и бросаются чинить косяки, на которые человек-трындец указал, тратят силы на ненужную фигню. А человек-трындец продолжает орать.

Если в коллективе заводится человек-трындец, то задача менеджера избавиться от него как можно скорее.

А если человек-трындец сам выбился в менеджеры, то сделать ничего нельзя — только подождать, пока он сам свалит. Потому что человек-трындец не может подолгу работать в одной компании — она же ужасная, несовершенная, и в ней проблемы на каждом шагу, вот прям на каждом.

Только это и спасает.

​❌ Право на отказ

Не такая уж очевидная, но вполне работающая фишка: если мы просим о чем-то человека и даем ему возможность нам отказать, он гораздо энергичнее старается нам помочь.

Если же права на отказ мы ему не даем, у человека возникает серьезное сопротивление, он не спешит выполнить нашу просьбу.

Попросить и дать право на отказ — существенно увеличить шансы на выполнение задачи.

​⚛️ Родные задачи

Жила-была менеджер Алевтина. Управленцем она стала не очень давно, но никому вокруг до этого дела не было — проекты должны выполняться, бизнес должен зарабатывать. Поэтому Алевтине приходилось учиться не то что на ходу — на бегу.

Естественно, когда на бегу учишься, часто спотыкаешься, а иногда и падаешь. Так и с Алевтиной было — падала, поднималась, снова падала.

В какой-то момент стало ей совсем невыносимо. С какой стороны к задачам подойти не знает, как их решать — тоже. Все у Алевтины из рук валится.

Был у Алевтины дядя, физик из НИИ какого-то. Вот Алевтина ему и пожаловалась на свою работу дурацкую. Я, говорит, уйду из менеджеров — ничего не получается.

Дядюшка ей говорит: “Не спеши. Ты попробуй пару дней, а лучше неделю, делать то, что умеешь делать еще хуже, чем свои менеджерские задачи. А потом уж решишь”.

Алевтина доброго совета послушала, взяла отпуск на несколько дней и честно делала то, что ей совсем плохо в жизни давалось: на даче что-то там копала, пирожки пекла, стихи писала. И много чего еще. Измучилась!

А потом вернулась в офис — а рабочие задачки, которые раньше ужас вызывали, теперь понятные и родные. За день сделала все, что месяц копила! И такой простой и понятной работа ей теперь показалась, что только удивляться осталось: как вообще можно было такую легкотню не сделать.

И с тех пор, как только заходит Алевтина в тупик, так сразу переключается на дела, в которых совсем не сечет. И сразу рабочие задачки — как родные.

Проверено — хороший метод. Физики свое дело знают. )