​🗑 Невостребованность

Вот пришел к вам в гости добрый друг, поболтать. И говорит: “А налей-ка мне чашечку чаю!” Вы ему сразу лучшую чашку, самую хорошую заварку, самую вкусную печеньку, которую для себя берегли. А он этого чаю и не хотел, даже не притронулся. Вы после его ухода чай в раковину выливаете и недоумеваете: зачем вообще просил, если не хотел? И вроде сил вы на приготовление чая много не потратили, и времени, и денег тоже. А как-то неприятно, что труд ваш не востребован.

Или на работе начальник говорит: “Срочно мне сделай презентацию! Завтра с утра чтобы была! Промедление смерти подобно!” Вы допоздна сидите, рисуете, данные выверяете, стараетесь. На утро с гордостью отдаете слайды начальнику, а он на них даже не смотрит, равнодушно так говорит: “Не надо уже, напрасно мы суетились. Можно выбросить.” Он-то не суетился, это вы суетились. И, похоже, зря. Жутко неприятно на душе от этой невостребованности!

Или, скажем, проект. Поручили его вам бигбоссы и сказали: “Очень важный проект! И бизнесу нужен — тем, кто на острие продаж. И бэк-офису. Да всем! И бегом надо его делать, бегом!” Вы с энтузиазмом за дело беретесь, сложные технические и административные вопросы решаете. Бегом! А где-то в середине выясняется, что есть у компании дела поважнее, и на них как раз людей не хватает. Подождет ваш проект. Ну, чуть-чуть. А потом глядите — месяц проходит, другой. И куда только вся срочность и важность делись? Вы столько сил вложили, а в результате сплошная невостребованность.

Да, жизнь компании динамична и непредсказуема. Цели меняются, приоритеты тоже. Да, бывают проекты и задачи, которые оказываются ненужными. Но для менеджера это всегда ужасно — делать невостребованные проекты. Сильно менеджера они демотивируют.

И если вы бигбосс, уж постарайтесь не обесценивать чужую работу. Хотя бы хвалите, если другого предложить не можете.

А если вы менеджер, просто знайте, что время от времени результаты вашего труда будут лететь в мусорную корзину. Обычное дело, не надо сильно переживать.

​👨🏾‍🎓 Обучаемые

Кандидат: “Я фанат обучения! Я хочу и могу обучаться постоянно, непрерывно!”
Эйчар: “То есть вы утверждаете, что способны постоянно быть неправым, и при этом не впадете в депрессию, не слетите с катушек, и у вас кукуха не поедет?! Да вы просто бесценный сотрудник”.

Обучение — это нестабильная работа, ошибки и не слишком качественный результат. Сотрудник, который находится в состоянии обучения непрерывно, вызывает не восхищение, а жалость и страх.

В нормальной среде нужны люди, которые учатся изредка. А в остальное время работают.

🦸🏾‍♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1061-934

Вы — кандидат в менеджеры продуктовой команды. Сейчас у вас собеседование в айтишной компании, общаетесь со своим потенциальным руководителем по имени Леон. Вам уже даже зарплату озвучили, и она достойная.

Леон говорит: “Хочу, чтобы вы четко осознали. Я жду от человека на этой должности сильных скилов в управлении людьми. Команда хорошая, и мы не хотим никого потерять. Никто не должен уволиться. Понимаете? Никто! Это главное. Люди должны быть довольны, а лучше — счастливы.”

“Какие у меня будут инструменты, чтобы их осчастливливать?” — спрашиваете вы. “Какие вы сами выберете! Все в ваших руках. Мы нанимаем профи и ждем от него выдающихся результатов”, — отвечает Леон.

“Будет ли у меня бюджет на это? Смогу ли я, например, купить сотруднику крутой ноутбук? Оплатить тренинг? Помочь с переездом? Напоить дорогим виски? Дать повышенную премию?” — спрашиваете вы.

“Нет, тут у нас все скромно, лишних денег нет. Мы делаем упор на софт-скилы и нанимаем сильных управленцев как раз для того, чтобы они решали подобные задачи, — говорит Леон, — а другие люди у нас не задерживаются.”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔭 Менеджер и план

Хороший менеджер проекта — не тот, кто может придумать план, зафиксировать его и не отступать от него ни на шаг.

План может быть не очень хорошим. План может меняться сколько угодно раз хоть каждый день.

Хороший менеджер — тот, у кого в каждый момент проекта есть хоть какой-то план.

​🦹🏽‍♀️ Комментарии к задачке 1061-934

Вариант В — взяться за работу, несмотря на множество рисков — плох. И плох он не столько самим решением, сколько неменеджерским подходом. Возможно, для Наполеона броситься в заварушку, не оглядываясь на последствия, было обычным делом. Но на то он и Наполеон. А вы не Наполеон, вы обычный управленец, который меняет работу. И принимать решение нужно с учетом всех нюансов и возможных последствий. Кстати, Наполеон умер в одиночестве в ссылке на острове. Вам такого точно не надо. ) Сначала детальный анализ рисков, потом решение. Не наоборот.

Вариант С, когда вы готовы взяться за эту работу, но требуете зарплату в два раза больше, в реальности смысла не имеет. Никаких «в два раза больше» в таких историях не бывает, это обычные фантазии кандидатов. На вакансию всегда выделяют фиксированный бюджет, и если компанией управляют не идиоты, а так обычно и бывает, уровень вознаграждения примерно соответствует рынку. Можно выторговать процентов десять-пятнадцать, но, как правило, не больше. Увеличить зарплату на управленческой позиции в два раза невозможно — компании проще поискать на рынке другого кандидата. Если бы Леон был волен платить вам сколько угодно, он и бюджет для осчастливливания команды без труда отыскал бы. Но этого почему-то не произошло.

Плох и вариант А, в котором вы принимаете предложение о работе, полагаясь на свои выдающиеся софт-скилы. С виду все выглядит нормально: менеджер готов принять вызов и показать себя профессионалом, он рассчитывает, что уровень его компетентности соответствует уровню поставленной задачи. В действительности же менеджер ввязывается в заведомо гиблую историю, из которой выход только один — искать новую работу. В чем же проблема? А проблема в распределении ответственности и влияния в вашей работе.

Ответственность — это взятые на себя обязательства, по которым придется отвечать. Если обязательства не выполнены, то менеджер лишается премии или самой работы. Влияние — это то, каким образом вы можете выполнять свои обязательства, это ваши возможности и доступные инструменты. По сути, это уровень вашей власти.

Если у менеджера есть влияние, но нет ответственности, он быстро превратится в сумасшедшего диктатора. Даже добрый, хороший менеджер превратится, потому что человек слаб, он не выдержит бремени неограниченной власти. И его подчиненные взвоют, заплачут и разбегутся.

Если у менеджера нет ни влияния, ни ответственности, то непонятно, почему он считает себя менеджером. Потому что в трудовой книжке так написали? Ошиблись, не иначе.

Если у менеджера есть ответственность, но нет влияния, то это самый несчастный человек в компании: все с него спрашивают результата, а инструмента для его получения у менеджера нет. Такой менеджер не в состоянии изменить ситуацию, но регулярно огребает за это от начальства. Звучит как дичайший парадокс, но именно так работает огромное число компаний: менеджер там — просто человек, которого удобно делать виноватым. И, конечно, такой менеджер не может гарантировать, что его команда довольна, и никто не уволится. Пик его возможностей — выполнять роль той самой жилетки, куда все плачут. И утирать сотрудникам хлюпающие носы. А потом все равно уйти, потому что нельзя же работать, когда ни на что не влияешь.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Вежливо отказываемся от предложения Леона и ищем дальше. Как решать управленческую задачу без полномочий и ресурсов? Никак. Не дали инструмента — не получили менеджмента. )

Единственный вариант, годный для управленца, — находиться там, где есть и влияние, и ответственность, и они сбалансированы. Тогда умный менеджер найдет применение своим талантам, а сотрудники не побегут искать другую работу. Зачем искать, если и на этой все хорошо?

​🛫 В последний момент

Когда-то я работал с барышней-топом. Мы вместе мотались в командировки, и я каждый раз поражался: она приезжала в аэропорт за считанные минуты до завершения посадки. Как в приключенческом кино: входила в самолет, и мы взлетали.

Я все пытался понять — почему она так делает? Ведь дверь могут и перед носом закрыть!

Сам я в аэропорт приезжал заранее. Накидывал время на пробку, очередь на входе, задержку на регистрации. А есть ведь еще непредвиденные обстоятельства типа поломки такси. Да мало ли. Зачем ставить путешествие под угрозу?

А когда поработал подольше, понял: многим менеджерам нравится планировать задачи впритык, просто потому что они от этого испытывают особое удовольствие.

Здорово же: ты выверяешь последовательность задач, а потом успеваешь в последнюю секунду. Как в том самом кино — каждый шаг эффективен, нет задержек и ожиданий, ты легким движением руки решаешь проблемы и устраняешь препятствия. Ты ловкий, смелый, а иногда и умелый.

Это ведь гораздо круче рационального поведения и нормального планирования, когда выезжаешь из дома заранее, а потом слоняешься час по аэропорту просто потому, что пробки не случилось, и багаж ты сдал без очереди. Везде успел, но никакого адреналина. Где тут кайф?

Ровно этот же подход менеджеры приносят на работу: они воображают себя повелителями времени и полными хозяевами проектных планов. Или супергероями, которые борются за результат и побеждают вопреки обстоятельствам. Вокруг бушует ураган, а менеджеру хоть бы хны.

В рациональной работе разве есть место супергерою?

Но итог обычно один: однажды такой любитель адреналиновых планов с грустью смотрит, как его самолет выруливает на взлет. Иногда это учит менеджера мыслить и планировать рационально.

Но чаще — нет.

​📝 Пиши, не спеши

Иногда дела в проекте идут плохо. Возникает проблема. Хочется схватить телефон и вывалить проблему на коллегу, подчиненного, а то и на руководителя. Кажется, что это единственный выход.

Не спешите.

Начните с письма. Сядьте поудобнее, сделайте пару глубоких вдохов и пишите.

Расскажите о проблеме письменно. В чем она состоит? Что будет, если ее не решить? В какие сроки стоило бы получить решение? Кто может помочь решить проблему, и что он должен для этого сделать?

Просто пишите письмо о проблеме. Следите за качеством текста, стилем, за ошибками и опечатками. Пишите подробно, вдумчиво — мысли должны быть сформулированы четко, ясно.

Просто напишите письмо. Без спешки.

И вы увидите, что у вас уже готов план решения проблемы. И понятно, кто нужен, чтобы ее разрулить.

Но, скорее всего, пока вы пишете, само все и рассосется.

​🕰 Общая встреча

Представьте: у менеджера проблема в проекте, решение должны согласовать люди из разных подразделений.

Менеджер: «Надо встретиться, обсудить серьезную проблему в проекте и принять решение. Кому когда удобно?»
Дуня: «Отличная идея, проблему надо срочно решать. Могу завтра до 12:30».
Олег: «У меня завтра встречи весь день, окошко есть только в 16:00».
Зульфия: «Завтра занята, свободна в четверг».
Тихон: «Я тоже за четверг, завтра у меня релиз. Могу в десять утра».
Менеджер: «Тогда в четверг?»
Дуня: «А у меня в четверг не получится, давайте в пятницу».
Олег: «В пятницу никак».
Зульфия: «Может, после рабочего дня, часов в девять?»
Тихон: «Ты с ума сошла? Я в девять уже сплю».
Дуня: «Блин, я перепутала, я вообще на этой неделе не могу».
Филипп: «О, вы тут встречу обсуждаете, какие варианты?»
Камилла: «Я в отпуске на две недели».
Менеджер: «А-а-а-а-а-а!»

А чего кричать? Менеджер с самого начала сделал самое тупое, что можно сделать: попытался договориться об удобном времени для встречи с кучей людей. Это гиблая затея. А если участников еще больше? А если они из разных часовых поясов? А если они очень разные по должности и влиянию? А если в проекте полно политики? Кошмар!

Что делать? Способ есть. )

Выделяем среди потенциальных участников одного или двух самых важных. Тех, от кого зависит принятие решение. Часто это какое-то начальство, но необязательно. Договариваемся об удобном для них времени, а остальных участников ставим перед фактом: встречаемся тогда-то и во столько-то, вот ссылка в зуме, Иосиф Моисеевич тоже подключится, уже подтвердил.

Все, задача решена. Кто не придет на встречу, где будет Иосиф Моисеевич, с тем сами знаете что будет. Вслух и произнести страшно. )

Если это большая встреча, а ключевых участников нет, то просто назначаем удобное лично вам время. Лучше сделать это хотя бы за пару дней до встречи, чтобы люди могли скорректировать свои планы.

А договориться, чтобы всем было удобно, никак нельзя. Не получится, как ни старайся.

​🗿 Уверенность

Уверенность — тоже товар. И он неплохо продается.

В прекрасном фильме «Вавилон» начинающая актриса Нелли ЛаРой, в активе которой ни одной роли, а только лишь пристрастие к кокаину и азартным играм, заявляет: «Звездой невозможно стать. Ты или звезда, или нет. Вот я — звезда». И добивается успеха.

Так и в любой компании: уверенные в себе сотрудники, которые еще и демонстрируют эту уверенность, растут быстрее скромных коллег. Уверенный человек летит на гоночной машине по шоссе, а скромняга глотает пыль на обочине.

Говорить о своих достижениях и победах — это нормально. Просить большую зарплату и повышения — тоже. Можно попросить и не получить, это да, гарантий нет. Но если не просишь, шансов получить еще меньше.

Поэтому уверенный человек просит и получает чаще других. Он не размышляет о своей компетентности бессонными ночами, не страдает, не анализирует каждую ошибку. Он просто просыпается, глядит в зеркало и говорит: «Я — молодец. Я — лучший». Он уверен в себе.

Не обязательно «уверенный» означает «глупый», «токсичный придурок» или «нарцисс». Среди уверенных полно настоящих умниц и приятных душевных людей. Просто они уверены в своих решениях больше, чем остальные. Окружающим с ними может быть и нелегко, зато им с миром очень комфортно.

Уверенность не заменяет других качеств, но без нее вообще туго. И лучше прокачивать в себе уверенность, чем потратить время на какой-нибудь хард-скил. Хард-скилы приходят, меняются и уходят. Уверенность универсальна и работает в любой ситуации.

А скромность и сомнения — для тех, кому нравится глотать пыль на обочине.

​⚖️ Ложная гармония

Люди думают, что в мире больше полутонов, чем на самом деле. Полутона создают эффект защищенности и причастности к лучшему. Полутона создают ложную гармонию.

Жизнь в полутонах — это и есть жизнь в зоне комфорта. Приятно думать, что вы где-то в комфортной серединке.

– Кто вы — умный или дурак?
– Я не то чтобы совсем умный, но и не дурак, уж точно.

– Вы относите себя к среднему классу?
– Да, пожалуй.

– Вы технарь или гуманитарий?
– И не технарь, и не гуманитарий. Я гармоничная личность, ничто мне не чуждо, все мне понятно во всех сферах.

– На сколько ты продвинулся по задаче в нашем проекте?
– На 50% все готово!

– Скольким пользователям продукта нравится новая фича?
– По-ло-ви-не!

Это ложь. Самое интересное происходит на границе. Развитие, прорывы, успехи. Там все яркие особенности сосредоточены. Плохие и хорошие.

Когда чаще падают самолеты — на взлете-посадке или в середине пути?
Когда чаще рушатся проекты — при инициации-завершении или в середине?
Когда повороты карьеры интереснее — когда только устроился на работу, когда увольняешься, или когда пять лет проработал и еще семь впереди?
Талеб "Черного лебедя" не просто так писал.

Качества менеджера тоже удобно воспринимать как гармонию почти противоположных умений, редко встречающихся в одном человеке. Потому что гармония — это то, к чему мы стремимся. Хотя бы в мыслях и мечтах. Но таких менеджеров не бывает.

Мы ищем универсальных, то есть усредненных, сотрудников. Скорее наймут “гармоничного” середняка, чем человека, чьи яркие таланты сосредоточены в узких областях. Усредненное восприятие убивает возможности.

Гармония не в усредненности, а в стремлении выйти из нее. Полутона — обман. Или самообман, что еще хуже.

В середине делать нечего. Выход из зоны комфорта начинается с осознания этого факта.

​🧑🏽‍🎤 Не выбрали

Искал я однажды дизайнера для разовой работы в проекте. Задача несложная, но требующая ненулевых скилов, сроки разумные, оплата адекватная.

Разместил описание задания на фрилансовом сайте, откликнулось человек семь. Все вот прям реально хорошие.

Подумал я, посмотрел работы, выбрал одного. Остальным написал доброжелательное письмо: «Добрый день! Спасибо за отклик! У вас классные работы! Мы пока выбрали другого дизайнера, но у нас регулярно появляются задачи — надеюсь, еще посотрудничаем! )»

Кто-то так же доброжелательно ответил, дескать, да, приходите, всегда рад. Кто-то промолчал.

А одна барышня написала примерно следующее: «И хорошо, что вы меня не выбрали. Я уже нашла прекрасный проект и начала в нем работать. А ваша задача дурацкая, я откликнулась просто так. Но зато теперь я занимаюсь тем, что мне действительно нравится, и что позволяет мне развиваться. И денег больше платят».

Я не знаю, что заставило барышню так поступить. Может, у нее с головой не все в порядке, может, так ей обидно стало, что прям сил нет. Или просто день с утра не задался.

Но делать так не надо. Мир меньше, чем кажется. Слухи о неадекватном поведении распространяются с первой космической скоростью.

Даже если вам отказали, вежливо поблагодарите — это ж люди, а не злые волки. )

Кто знает, где и при каких обстоятельствах вы еще встретитесь.

​🗣 Переадресация агрессии

Если не вдаваться в детали, бывает два типа организационной структуры компании: плоская и иерархическая.

Плоская — это когда есть один человек наверху, а все остальные работают в проектных командах, и никакого другого деления нет. Получается, что от гендиректора до младшего аналитика всего лишь шаг. Менеджеры проектов в таких компаниях ставят задачи и контролируют результат, но начальниками в привычном смысле этого слова не являются.

Иерархическая структура — когда у гендиректора есть команда топов, каждый из них руководит своим направлением, в нем есть блоки, департаменты, управления, отделы, группы. В такой компании от гендиректора до младшего аналитика ступенек десять. Или сто. Если компания достаточно крупная, то младший аналитик гендиректора за годы работы даже не встретит ни разу.

Понятно, что у каждой структуры есть свои особенности, плюсы и минусы. Понятно также, что в любой компании ежедневно случаются ошибки, факапы, стрессовые ситуации, конфликты, истерики и разборки.

Как это происходит в иерархической структуре? Гендиректор недоволен и громко ругается на топа. Топ кричит на руководителя департамента. Руководитель департамента орет на начальника управления. Начальник управления осыпает бранью руководителя группы. Руководитель группы набрасывается на младшего аналитика. В психологии это называется переадресацией агрессии.

И единственное, о чем в этой цепочке жалеет младший аналитик, — что ему, увы, покричать не на кого. И задумывается, где бы найти того, на кого можно поорать вволю.

При этом ни гендиру, ни всем его подчиненным вниз по лестнице за эти крики ничего не будет — они агрессию переадресовали и успокоились. Страдают только люди внизу.

А в плоской структуре не так. Там гендиректор начинает кричать и сразу понимает, что либо ему придется кричать на каждого аналитика, либо кричать — вообще не метод. Потому что кричащий гендиректор — это странно и бессмысленно. У гендиректора полно других управленческих инструментов, чтобы сотрудников поощрять и наказывать. Кричать ему не нужно.

Это не значит, что условия работы в компании с плоской структурой мягче, но это точно значит, что просто так на вас агрессию не переадресуют.

И когда младший аналитик устраивается в огромный банк и видит, что его место в пищевой цепочке где-то там внизу, он должен понимать: уже завтра может прийти его начальник и наорать. Просто потому, что на начальника кто-то сверху с утра ведро агрессии уже вылил.

Люди слабы, и даже если им запретить орать, они все равно не упустят случая это сделать.

Если младшему аналитику не нравится, когда на него кричат, то в компании с иерархической структурой ему вообще делать нечего. А то сначала ведутся на красивые эйчар-бренды, а потом сидят в очереди — кто к психологу, а кто и к психиатру.

​🪧 Один вопрос

Самое важное почтовое правило: в одном письме можно задавать только один вопрос.

Задашь два — человек ответит на один и посчитает, что его миссия выполнена.

Задашь больше двух — и не получишь ответа ни на один, потому что человек потеряется в этих вопросах и будет страдать.

Люди — существа простые. Не перегружайте их.

Одно письмо — один вопрос.

📲 Тренажер для менеджеров и не только 1062-935

Вы — менеджер проектов, внедряете у В2В-клиентов продукты компании.

Когда начинается проект, менеджер создает в мессенджере чат, добавляет туда команду и представителей заказчика. Это удобно — можно быстро получить ответ на технический вопрос, попросить прислать логи, срочно что-то потестить. Чат не заменяет почту и другие официальные каналы, но хорошо их дополняет.

В чате говорят не только о работе: кто-то пошутит, кто-то мемасик подкинет. Но без перегибов.

Когда проект заканчивается, клиента передают в техподдержку. Там все иначе: заявки обрабатывают в соответствии с выбранным клиентом тарифным планом — в нем указаны и сроки реакции. Бывает, что ответ на вопрос занимает не пару минут, как в проектном чате, а целый день. А то и дольше.

У вас как раз сейчас завершился длинный сложный проект. Вы справились! Да и заказчики попались приятные. Вы даже пару раз пивка попили с их технарями, и они благодарили за качественное и быстрое внедрение продукта.

Вы передали клиента службе техподдержки. Но что теперь делать с чатом?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪠 Административная херня

Когда я только начинал управлять проектами, мне попалась книжка The Deadline: A Novel About Project Management Тома ДеМарко. Сегодня это уже безусловная классика, а тогда даже перевода на русский не было. Сейчас есть, но отвратительные. )

На меня книжка повлияла сильно, я даже перевел для коллег несколько особенно впечатливших меня эпизодов. Один из них — диалог на семинаре по управлению проектами между его ведущим Кэлбфасом и менеджером Вебстером Томпкинсом.

– Мы будем изучать и строить диаграммы Ганта, — сказал Кэлбфас, — научимся создавать PERT-диаграммы и отчеты о статусе проекта. Узнаем, как взаимодействовать с HR-департаментом, как проводить еженедельные собрания, как эффективно использовать электронную почту, как заполнять отчеты о затраченном на задачи времени, как отслеживать прогресс выполнения проекта и его вехи. И в дополнение совершенно новый раздел, от которого я сам в полном восторге, — программа управления качеством! У вас есть вопрос?

Томпкинс поднялся с места.

– Да. Меня зовут Вебстер Томпкинс. Я правильно понимаю, что это все? Это все, о чем вы собираетесь говорить на семинаре?

– Да, это все, — уверенно ответил Кэлбфас.

– Это полная программа курса по управлению проектами?

– Гм… Да. Вам кажется, я что-то упустил?

– Ничего особенно важного. Вы, правда, забыли про людей.

– Людей?

– Да. Обычно именно люди делают проекты.

– О да, конечно, людей.

– Мне кажется, вам следовало бы включить эту тему в свой курс.

– А что именно?

– Ну, например, рассказ про то, как нанимать людей. Нанять правильных людей в команду — одна из самых важных задач менеджера.

– Возможно, вы правы, — согласился Кэлбфас. Я и не говорю, что вы не должны этого делать, я не говорю, что это не важно, я не…

– Похоже, вы вообще не собираетесь рассказывать об этом.

Кэлбфас перевел взгляд на свой конспект.

– Гм… Честно говоря, не собираюсь. Видите ли, найм людей — это весьма тонкий момент… Этому не так-то просто научить. 

– Конечно, совсем не просто. Но совершенно необходимо. Как я понимаю, вы также не планируете рассказывать о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.

– Нет, не планирую. Это тоже очень важно, но…

– Но вы совсем не собираетесь затрагивать эту тему.

– Нет.

– И вы не собираетесь рассказать нам, как мотивировать людей и как поддерживать команду мотивированной.

– Тоже нет. Это, понимаете, тоже очень тонкие моменты…

– И ни слова о том, как создать сплоченную команду.

– Ну, конечно, я планировал сказать о том, как это важно. Как каждый должен чувствовать себя самого… я должен сказать и себя саму… в общем, как все должны чувствовать себя членами команды. Мы все здесь одна команда, вы, конечно, понимаете… Ну да, одна команда. И я собираюсь особенно подчеркнуть, как это необходимо, что каждый должен…

– Да-да. Но при этом вы не собираетесь рассказать, как создать сплоченную команду, как помогать ей сохранить правильный настрой, как помочь ей правильно стартовать, как не дать людям растерять мотивацию, ничего из этого?

– Нет. Мы больше будем больше рассматривать управление как точную науку.

– Вы собираетесь учить нас точной науке управления, не касаясь темы привлечения в команду правильных людей, назначения их на подходящие для них задачи, создания сплоченной команды и ее мотивации — четырех наиважнейших составляющих искусства управления?

– Ну, я не планировал говорить о темах, которые вы перечислили. Вас что-то смущает в программе курса, мистер…

– Томпкинс. Да, кое-что очень смущает меня.

– Так что же?

– Меня смущает, что вы собираетесь читать нам курс, исключив четыре темы, которые я перечислил, и при этом называете свой курс «Управление проектами».

– А, так вас смущает только название? Ну и как бы вы хотели, чтобы я назвал наш курс?

– Как насчет «Административная херня»?

В зале воцарилась тишина. Томпкинс развернулся и вышел.


Что бы вы ни делали в проекте, почаще проверяйте, не забыли ли вы о главном, и не превратилось ли ваше управление в административную херню.

​👨🏾‍💻 Комментарии к задачке 1062-935

Вариант А, в котором вы и команда остаетесь в чате, чтобы помогать клиенту, плох. Когда открывают проект внедрения, то оценивают, есть ли в нем экономический смысл. Заработает ли компания на этом клиенте? Исходя из ожидаемой прибыли, к проекту подключают специалистов нужной квалификации, рассчитывая, что все будет сделано за определенное время. Если стоимость фиксирована, а проект затягивается, то, очевидно, прибыль от него уменьшается — спецы не могут переключиться на других клиентов. Поэтому стратегия любой нормальной компании — как можно быстрее выполнить проект и взяться за следующий. Если мы оставим команду в чате, мы начнем тратить время своих сотрудников впустую. Как только проект завершен, и клиент передан в службу поддержки, проектная команда к его задачам отношения не имеет. Команда свои деньги отработала, теперь очередь техподдержки, не надо отнимать у них хлеб. Кроме экономического, у этой проблемы есть интересный процессный аспект: вы продолжите работать с клиентом параллельно с другим подразделением, что обязательно приведет к дублированию функций, конфликту, разборкам и все той же бездумной трате ресурсов. Руководитель техподдержки будет кричать, что вы мешаете его людям работать. И будет прав. А как же клиентоориентированность? А она как раз в слаженной работе всех подразделений, в управлении ожиданиями клиента и предоставлении ему наилучшего сервиса по высоким стандартам. Клиент получил продукт, а теперь получает оплаченную техподдержку.

Потому плох и вариант D — оставить в чате одного технаря. Бедный технарь окажется один на один со слегка растерянными (а почему ты один? а где остальные? а когда они вернутся?) клиентами и не очень понятно, зачем он там нужен. В качестве тревожного будильника? Но технарям платят не за это. Да и клиент платит за техподдержку не просто так, а чтобы она решала его проблемы.

И вариант С, когда вы отпускаете команду, а сами остаетесь в чате, плох. Менеджер проектов должен делать проекты, а здесь уже делать нечего. Задача выполнена. Да, у проекта есть важное свойство — однажды он заканчивается. Бесконечных проектов не бывает, точнее, руководство нормальных компаний такого не допускает. Да, люди, которые внедряют продукты и люди, которые продукты сопровождают — это разные люди. ) Пусть каждый занимается своей работой.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Вежливо и доброжелательно прощаемся с клиентом, подробно объясняем ему, куда писать, если будут проблемы. Потом еще раз объясняем, что больше не участвуем в клиентских задачах. А потом машем ручкой и выходим из чата. Теперь клиент в руках техподдержки, а вас ждут новые задачи, возможно, с другой командой.

Кстати, есть прекрасная фраза, ее требуется произнести каждый раз, когда проект заканчивается: «Проект закрыт, команда распущена». В некоторых проектных методологиях она чуть ли не обязательна, без нее несчитово. )