Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🐀 Комментарии к задачке 1070-943
Вариант D, в котором вы решили рассказать о ситуации эйчарам и попросить их помощи, не просто плохой, он какой-то странный. Подобные кейсы не в зоне ответственности эйчаров. Эйчары вообще нужны для другого: для поиска и первичного отбора кандидатов при найме, для кадрового делопроизводства, для базовой адаптации сотрудника в компании, для внутреннего обучения. Да и много еще для чего нужного и полезного, но точно не для того, чтобы вмешиваться во взаимоотношения сотрудника и руководителя. Передать проблему эйчарам можно, но надо быть готовым к тому, что она сразу перейдет в иную плоскость — с номерами законов и прочими важными, но неуместными в данном случае формальностями. Если Яков задумал недоброе, и к нему придут эйчары с вопросами, он будет все отрицать: «Вы с ума сошли? Новичок все перепутал! Я не то имел в виду!» У вас же нет письма с задачей ранжировать коллег? Зато вы увидите, как сложно пройти испытательный срок. ) На стороне Якова хорошие, по всей видимости, результаты работы в компании. А вы тут меньше трех месяцев. Собираетесь сжечь мосты — ок, обращайтесь к эйчарам. Если же хотите продолжить работать с Яковом и разобраться в ситуации, идти к эйчарам рановато.
Плох и вариант В: выполнить просьбу Якова, но рассказать о ней коллегам. Сложно представить, что вы услышите: «Да, это обычное дело, мы тут все ранжируем друг друга. Тебе тоже поручили? Давай мы по тысяче скинемся, чтобы отзывы были хорошие». Скорее, коллеги вытаращат глаза от удивления: нет, подобной практики раньше не было. Может, кому-то Яков такие задачи и ставил, но вряд ли многим, да и делал он это кулуарно. Никто и не сознается. И, разумеется, рано или поздно обо всем станет известно Якову. Плохая история для вас, как ни крути.
Вариант А — сделать то, что просит Яков — не просто плох, он ужасен. Но не только тем, что стукачество, даже в завуалированной форме, это омерзительно. В конце концов, вы не до конца понимали, что делали, решили, что так принято коллег оценивать в этой компании... Ой, нет: вы же прямо спросили об этом руководителя, и он ответил, что это его личная инициатива. ) Есть еще один важный момент: а вдруг Яков так проверяет вас? Он хочет узнать, как вы отреагируете, какие у вас моральные принципы. Тогда согласие ранжировать коллег — прямая дорога к увольнению. Если же Яков действительно хочет от вас информации о коллегах, то подумайте, как они отреагируют, если обо всем узнают. Даже если забыть об этичности задачи, согласиться на ее выполнение — проигрышная стратегия. Не надо ей следовать.
Вариант С, когда вы бежите увольняться, чтобы не быть стукачом, да еще и собираетесь историю обнародовать, плох. Ладно, вы не будете выполнять просьбу руководителя — ее этичность вызывает вопросы. Но ведь отказаться можно по-разному, вовсе не обязательно вставать в позу и выносить конфликт в публичное пространство. Вам нравится здесь работать, и единичный проблемный кейс еще не повод для скоропалительных решений. У Якова есть заработанная репутация, а у вас пока нет. Вы теряете работу, не приобретя ничего, а запомнят вас скандалистом, не сумевшим сработаться с руководителем. Зачем вам репутация скандалиста?
Так что вариант Е — наилучший из предложенных. Спокойно отказывая Якову, вы не превращаетесь в доносчика, не наносите вреда коллегам, но и не портите отношений с руководителем: с ним вполне можно работать, как показал испытательный срок.
А заодно вы не позволяете себя подставить. Представьте, что Яков получит от вас ранжированный список, да еще и с комментариями. И на ближайшем общем собрании скажет: а посмотрите, как наш новый коллега думает о нашей команде! То-то будет весело.
Но фиг с ней, с публичностью. Как будто только публичных гадостей надо опасаться. Да одного аргумента, что стукачество омерзительно, вам должно хватить!
Избегать неприятностей — очень по-менеджерски. «Но я и не менеджер!» — воскликнет читатель. А не мешает иногда им быть, скажу я вам.
Вариант D, в котором вы решили рассказать о ситуации эйчарам и попросить их помощи, не просто плохой, он какой-то странный. Подобные кейсы не в зоне ответственности эйчаров. Эйчары вообще нужны для другого: для поиска и первичного отбора кандидатов при найме, для кадрового делопроизводства, для базовой адаптации сотрудника в компании, для внутреннего обучения. Да и много еще для чего нужного и полезного, но точно не для того, чтобы вмешиваться во взаимоотношения сотрудника и руководителя. Передать проблему эйчарам можно, но надо быть готовым к тому, что она сразу перейдет в иную плоскость — с номерами законов и прочими важными, но неуместными в данном случае формальностями. Если Яков задумал недоброе, и к нему придут эйчары с вопросами, он будет все отрицать: «Вы с ума сошли? Новичок все перепутал! Я не то имел в виду!» У вас же нет письма с задачей ранжировать коллег? Зато вы увидите, как сложно пройти испытательный срок. ) На стороне Якова хорошие, по всей видимости, результаты работы в компании. А вы тут меньше трех месяцев. Собираетесь сжечь мосты — ок, обращайтесь к эйчарам. Если же хотите продолжить работать с Яковом и разобраться в ситуации, идти к эйчарам рановато.
Плох и вариант В: выполнить просьбу Якова, но рассказать о ней коллегам. Сложно представить, что вы услышите: «Да, это обычное дело, мы тут все ранжируем друг друга. Тебе тоже поручили? Давай мы по тысяче скинемся, чтобы отзывы были хорошие». Скорее, коллеги вытаращат глаза от удивления: нет, подобной практики раньше не было. Может, кому-то Яков такие задачи и ставил, но вряд ли многим, да и делал он это кулуарно. Никто и не сознается. И, разумеется, рано или поздно обо всем станет известно Якову. Плохая история для вас, как ни крути.
Вариант А — сделать то, что просит Яков — не просто плох, он ужасен. Но не только тем, что стукачество, даже в завуалированной форме, это омерзительно. В конце концов, вы не до конца понимали, что делали, решили, что так принято коллег оценивать в этой компании... Ой, нет: вы же прямо спросили об этом руководителя, и он ответил, что это его личная инициатива. ) Есть еще один важный момент: а вдруг Яков так проверяет вас? Он хочет узнать, как вы отреагируете, какие у вас моральные принципы. Тогда согласие ранжировать коллег — прямая дорога к увольнению. Если же Яков действительно хочет от вас информации о коллегах, то подумайте, как они отреагируют, если обо всем узнают. Даже если забыть об этичности задачи, согласиться на ее выполнение — проигрышная стратегия. Не надо ей следовать.
Вариант С, когда вы бежите увольняться, чтобы не быть стукачом, да еще и собираетесь историю обнародовать, плох. Ладно, вы не будете выполнять просьбу руководителя — ее этичность вызывает вопросы. Но ведь отказаться можно по-разному, вовсе не обязательно вставать в позу и выносить конфликт в публичное пространство. Вам нравится здесь работать, и единичный проблемный кейс еще не повод для скоропалительных решений. У Якова есть заработанная репутация, а у вас пока нет. Вы теряете работу, не приобретя ничего, а запомнят вас скандалистом, не сумевшим сработаться с руководителем. Зачем вам репутация скандалиста?
Так что вариант Е — наилучший из предложенных. Спокойно отказывая Якову, вы не превращаетесь в доносчика, не наносите вреда коллегам, но и не портите отношений с руководителем: с ним вполне можно работать, как показал испытательный срок.
А заодно вы не позволяете себя подставить. Представьте, что Яков получит от вас ранжированный список, да еще и с комментариями. И на ближайшем общем собрании скажет: а посмотрите, как наш новый коллега думает о нашей команде! То-то будет весело.
Но фиг с ней, с публичностью. Как будто только публичных гадостей надо опасаться. Да одного аргумента, что стукачество омерзительно, вам должно хватить!
Избегать неприятностей — очень по-менеджерски. «Но я и не менеджер!» — воскликнет читатель. А не мешает иногда им быть, скажу я вам.
📈 Не вырос
Работал я в большом финансовом холдинге, и случился у нас корпоратив по случаю двадцатилетия компании. Приехали ключевые люди из филиалов — большая тусовка, много народу.
Я обратил внимание на одного человека: все в верхушке его знают, а основатель компании вообще сидит с ним рядом, болтает и смеется. Так-то из бигбосса улыбку клещами не вытянешь, а тут прям не олигарх как будто.
Я спрашиваю, кто этот таинственный незнакомец? Вроде бы на совещаниях его не видел. Мне говорят: «Да это Василий, он из тех, кто с бигбоссом бизнес начинал. Тогда вся компания была — человек шесть, все в одной крохотной комнатке сидели. Сейчас от той команды бигбосс остался и пара топов». «А Вася как же?» «А Вася в какой-то момент не выдержал роста. Бигбосс требовал, чтобы люди росли вместе с компанией. И быстро менялись. А Вася просто не успевал. И в какой-то момент стало понятно, что он мыслит категориями маленькой компании, а топу нужна большая. Вася хорошо умел решать мелкие задачи, но боссу требовались иные масштабы. И он предложил Васе за верность почетную пенсию — таких размеров, что можно было другую работу не искать. И вот уже лет десять Вася числится советником, нигде не светится, деньги получает. Он нормальный мужик, просто роста не выдержал».
Я тогда, пожалуй, впервые задумался: даже замечательный сотрудник вовсе не обязательно годится для растущей компании. Он мог быть хорош в стартапе, но совершенно бесполезен для больших задач.
Одни люди способны меняться и расти с компанией, другие — нет. Масштабирование — не для всех. Можно провести в компании несколько лет, но остаться на том же уровне. И тогда это проблема: выше ты не поднимаешься, а выходить на рынок уже не слишком комфортно.
Васе еще повезло: обычно боссы-стратеги спокойно увольняют тех, кто не годится для покорения новых вершин. Это жестко, но правильно.
Что еще интересно, далеко не каждый фаундер выдержит рост: бюрократию, новые процессы и незнакомые лица в коридоре. «Как это для заказа ноутбука надо заявку писать и согласовывать, вы с ума сошли?»
Умеете расти вместе с компанией — вы крутой менеджер. Не умеете — будете каждый раз искать новое место. Или станете как Вася. Только, скорее всего, без пенсии.
Работал я в большом финансовом холдинге, и случился у нас корпоратив по случаю двадцатилетия компании. Приехали ключевые люди из филиалов — большая тусовка, много народу.
Я обратил внимание на одного человека: все в верхушке его знают, а основатель компании вообще сидит с ним рядом, болтает и смеется. Так-то из бигбосса улыбку клещами не вытянешь, а тут прям не олигарх как будто.
Я спрашиваю, кто этот таинственный незнакомец? Вроде бы на совещаниях его не видел. Мне говорят: «Да это Василий, он из тех, кто с бигбоссом бизнес начинал. Тогда вся компания была — человек шесть, все в одной крохотной комнатке сидели. Сейчас от той команды бигбосс остался и пара топов». «А Вася как же?» «А Вася в какой-то момент не выдержал роста. Бигбосс требовал, чтобы люди росли вместе с компанией. И быстро менялись. А Вася просто не успевал. И в какой-то момент стало понятно, что он мыслит категориями маленькой компании, а топу нужна большая. Вася хорошо умел решать мелкие задачи, но боссу требовались иные масштабы. И он предложил Васе за верность почетную пенсию — таких размеров, что можно было другую работу не искать. И вот уже лет десять Вася числится советником, нигде не светится, деньги получает. Он нормальный мужик, просто роста не выдержал».
Я тогда, пожалуй, впервые задумался: даже замечательный сотрудник вовсе не обязательно годится для растущей компании. Он мог быть хорош в стартапе, но совершенно бесполезен для больших задач.
Одни люди способны меняться и расти с компанией, другие — нет. Масштабирование — не для всех. Можно провести в компании несколько лет, но остаться на том же уровне. И тогда это проблема: выше ты не поднимаешься, а выходить на рынок уже не слишком комфортно.
Васе еще повезло: обычно боссы-стратеги спокойно увольняют тех, кто не годится для покорения новых вершин. Это жестко, но правильно.
Что еще интересно, далеко не каждый фаундер выдержит рост: бюрократию, новые процессы и незнакомые лица в коридоре. «Как это для заказа ноутбука надо заявку писать и согласовывать, вы с ума сошли?»
Умеете расти вместе с компанией — вы крутой менеджер. Не умеете — будете каждый раз искать новое место. Или станете как Вася. Только, скорее всего, без пенсии.
📩 Секретики
Секретное нельзя отправлять обычным способом: в мессенджере, письмом, смс.
Все, что касается коммерческой тайны, корпоративной политики, финансовых данных, логинов и паролей, кодов активации обычным способом отправлять нельзя.
Еще нельзя отправлять сообщения, где вы кого-то унижаете, оскорбляете, посылаете по известному адресу, высказываетесь о родственниках человека и способе, которым он появился на свет, комментируете его политические, гастрономические, сексуальные и спортивные пристрастия.
Лучше такие сообщения даже не писать, но если уж написали — не отправляйте по обычным каналам.
Задайте себе вопрос: есть ли кто-то, кому это сообщение нельзя видеть ни при каких обстоятельствах? Если есть, не отправляйте ни в почте, ни в мессенджере.
Потому что обязательно именно этот человек именно это сообщение рано или поздно увидит.
Просто каждый раз, отправляя сообщение, проведите этот тест. И удалите все, что не должны видеть.
И будет вам гораздо спокойнее, честное слово.
Секретное нельзя отправлять обычным способом: в мессенджере, письмом, смс.
Все, что касается коммерческой тайны, корпоративной политики, финансовых данных, логинов и паролей, кодов активации обычным способом отправлять нельзя.
Еще нельзя отправлять сообщения, где вы кого-то унижаете, оскорбляете, посылаете по известному адресу, высказываетесь о родственниках человека и способе, которым он появился на свет, комментируете его политические, гастрономические, сексуальные и спортивные пристрастия.
Лучше такие сообщения даже не писать, но если уж написали — не отправляйте по обычным каналам.
Задайте себе вопрос: есть ли кто-то, кому это сообщение нельзя видеть ни при каких обстоятельствах? Если есть, не отправляйте ни в почте, ни в мессенджере.
Потому что обязательно именно этот человек именно это сообщение рано или поздно увидит.
Просто каждый раз, отправляя сообщение, проведите этот тест. И удалите все, что не должны видеть.
И будет вам гораздо спокойнее, честное слово.
🤷🏾♂️ Плохие студенты
Представьте: идет экзамен в институте. Вдруг слышится робкий стук, дверь приоткрывается, на пороге юноша. Преподаватель хорошо помнит студентов группы. Этого не помнит.
– Что вам угодно?
– Я пришел сдавать экзамен по вашему предмету.
– А вы не ошиблись аудиторией? Ваше лицо не кажется мне знакомым.
– Нет, не ошибся. Просто я в первый раз...
Препод — не бесчувственная машина. Он не способен просто оценивать знания, не обращая внимания на то, что видит студента первый раз за семестр. Редкий преподаватель упустит возможность потопить такого студента.
Когда я был студентом, то ходил на все занятия. Это была моя принципиальная позиция. Но мне все равно казалось несправедливым, что те, кто пропускал лекции, быстро и легко экзамен не сдадут. Зачем их прессовать? Знания же важнее!
А потом я стал преподавать и почувствовал: знания знаниями, а отношения между людьми — штука сложная. Лично мне неприятно, когда какой-нибудь оболтус демонстративно игнорирует мои лекции, а в конце семестра приходит и что-то требует. В каждой группе такой есть. ) Я стараюсь сдерживаться, но не всегда получается, чего уж там.
Ровно то же самое происходит, когда менеджер проекта не выполняет основного правила: держать всех заинтересованных лиц в курсе событий. Когда люди не получают новостей о проекте, они о нем забывают. Сложно хорошо относиться к тому, о чем даже не помнишь.
Любому проекту нужна поддержка. Нет поддержки — проект чахнет и погибает под грузом технических и административных проблем. Самое страшное для проекта и менеджера — когда гендиректор смотрит на какую-то движуху и говорит: «Я ничего об этом не знаю и не понимаю, зачем это нужно. Что тут вообще происходит?»
Важнейшая задача менеджера — делать проект прозрачным для окружающих. Чем меньше в проекте черных ящиков и белых пятен, тем лучше. Иначе проект превращается в невыученный предмет, а менеджер — в плохого студента.
Представьте: идет экзамен в институте. Вдруг слышится робкий стук, дверь приоткрывается, на пороге юноша. Преподаватель хорошо помнит студентов группы. Этого не помнит.
– Что вам угодно?
– Я пришел сдавать экзамен по вашему предмету.
– А вы не ошиблись аудиторией? Ваше лицо не кажется мне знакомым.
– Нет, не ошибся. Просто я в первый раз...
Препод — не бесчувственная машина. Он не способен просто оценивать знания, не обращая внимания на то, что видит студента первый раз за семестр. Редкий преподаватель упустит возможность потопить такого студента.
Когда я был студентом, то ходил на все занятия. Это была моя принципиальная позиция. Но мне все равно казалось несправедливым, что те, кто пропускал лекции, быстро и легко экзамен не сдадут. Зачем их прессовать? Знания же важнее!
А потом я стал преподавать и почувствовал: знания знаниями, а отношения между людьми — штука сложная. Лично мне неприятно, когда какой-нибудь оболтус демонстративно игнорирует мои лекции, а в конце семестра приходит и что-то требует. В каждой группе такой есть. ) Я стараюсь сдерживаться, но не всегда получается, чего уж там.
Ровно то же самое происходит, когда менеджер проекта не выполняет основного правила: держать всех заинтересованных лиц в курсе событий. Когда люди не получают новостей о проекте, они о нем забывают. Сложно хорошо относиться к тому, о чем даже не помнишь.
Любому проекту нужна поддержка. Нет поддержки — проект чахнет и погибает под грузом технических и административных проблем. Самое страшное для проекта и менеджера — когда гендиректор смотрит на какую-то движуху и говорит: «Я ничего об этом не знаю и не понимаю, зачем это нужно. Что тут вообще происходит?»
Важнейшая задача менеджера — делать проект прозрачным для окружающих. Чем меньше в проекте черных ящиков и белых пятен, тем лучше. Иначе проект превращается в невыученный предмет, а менеджер — в плохого студента.
🪨 Упорство и упертость
В менеджменте есть два разных качества — упорство и упертость.
Упорство — это когда без геймификации, мотивации и прочей фигни команда работает. Строит и проверяет гипотезы, ищет новые пути решения, закрывает задачи. День за днем идет к цели маленькими шажками.
Упертость — когда команда раз за разом пытается оживить дохлую лошадь. Заставить работать идею, когда очевидно, что идея не работает. Делает одно и то же, надеясь получить новый результат.
Эти два качества легко спутать. Но не для опытного менеджера: упорные команды выглядят усталыми и много работают, но глаза людей не потухли. Упертые команды тоже выглядят усталыми и много работают, но огонька энергии и здравого смысла у людей не осталось.
Если сами отличить не можете, потому что тоже попали в ловушку упертости, попросите кого-нибудь со стороны понаблюдать за своим проектом. И все станет ясно.
Ваша команда должна быть максимально упорной и минимально упертой.
В менеджменте есть два разных качества — упорство и упертость.
Упорство — это когда без геймификации, мотивации и прочей фигни команда работает. Строит и проверяет гипотезы, ищет новые пути решения, закрывает задачи. День за днем идет к цели маленькими шажками.
Упертость — когда команда раз за разом пытается оживить дохлую лошадь. Заставить работать идею, когда очевидно, что идея не работает. Делает одно и то же, надеясь получить новый результат.
Эти два качества легко спутать. Но не для опытного менеджера: упорные команды выглядят усталыми и много работают, но глаза людей не потухли. Упертые команды тоже выглядят усталыми и много работают, но огонька энергии и здравого смысла у людей не осталось.
Если сами отличить не можете, потому что тоже попали в ловушку упертости, попросите кого-нибудь со стороны понаблюдать за своим проектом. И все станет ясно.
Ваша команда должна быть максимально упорной и минимально упертой.
⏰ Пик продуктивности
Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так — доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения. В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно. Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.
Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости или почту, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами, устраивают долгие бессмысленные совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но уже поздно: после полудня продуктивность превращается в тыкву, а после 16:00 — в гнилую тыкву.
Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять фичу просто потому, что она им нравится.
Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что биологических сов примерно одна на тысячу человек. Все остальные — невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.
Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супергерой.
Правильно: делать сложные задачи до полудня и беречь это время.
Сейчас шесть тридцать утра, вставайте — и бегом трудиться. Проекты сами не сделаются.
Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так — доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения. В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно. Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.
Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости или почту, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами, устраивают долгие бессмысленные совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но уже поздно: после полудня продуктивность превращается в тыкву, а после 16:00 — в гнилую тыкву.
Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять фичу просто потому, что она им нравится.
Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что биологических сов примерно одна на тысячу человек. Все остальные — невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.
Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супергерой.
Правильно: делать сложные задачи до полудня и беречь это время.
Сейчас шесть тридцать утра, вставайте — и бегом трудиться. Проекты сами не сделаются.
🚙 Сомневаться
Илон Маск говорит:
«Ставьте под сомнение все поступающие требования. Каждое должно сопровождаться именем человека, который его сформулировал. Никогда не соглашайтесь с обезличенными требованиями: например, "требование юридического отдела" или "запрос от отдела безопасности". Вы должны знать имя реального человека, который выдвинул это требование.
Затем следует поставить требование под сомнение, независимо от того, насколько этот человек умен. Требования умных людей — самые опасные, ведь в них никто не сомневается.
А вы сомневайтесь всегда, даже если требование исходит от меня».
Отличная рекомендация для любого проекта. Требуешь — значит, готов, что компания за это заплатит. Возможно, заплатит много. И тогда уж не скрывайся за корпоративной иерархией, умей доказать, что это требование действительно нужно и принесет пользу.
И даже если инициатор известен, все равно нужно сомневаться в требовании. Ах, сколько проектов закончилось бы хорошо, если бы это правило соблюдалось.
Иногда Маск дает дельные советы. )
Илон Маск говорит:
«Ставьте под сомнение все поступающие требования. Каждое должно сопровождаться именем человека, который его сформулировал. Никогда не соглашайтесь с обезличенными требованиями: например, "требование юридического отдела" или "запрос от отдела безопасности". Вы должны знать имя реального человека, который выдвинул это требование.
Затем следует поставить требование под сомнение, независимо от того, насколько этот человек умен. Требования умных людей — самые опасные, ведь в них никто не сомневается.
А вы сомневайтесь всегда, даже если требование исходит от меня».
Отличная рекомендация для любого проекта. Требуешь — значит, готов, что компания за это заплатит. Возможно, заплатит много. И тогда уж не скрывайся за корпоративной иерархией, умей доказать, что это требование действительно нужно и принесет пользу.
И даже если инициатор известен, все равно нужно сомневаться в требовании. Ах, сколько проектов закончилось бы хорошо, если бы это правило соблюдалось.
Иногда Маск дает дельные советы. )
🎃 Спрашивали — отвечаем 71
«Сергей, здравствуйте! С большим интересом читаю ваш канал, спасибо Вам! Я не менеджер (хотя очень хочу им однажды стать, и рад, что на вас подписан), но и у меня есть вопрос. Как перестать бояться начальство? Я уже не вчерашний выпускник, и опыт в ИТ есть. И ничего плохого мне не делают. Но каждый раз, когда приходится общаться с начальством уровня директора департамента и выше, аж ноги трясутся и ладони потеют. Как быть, подскажите, пожалуйста!»
Трепетать перед начальством — это так по-нашему! Половина произведений Чехова про это.) Ладно, чего уж там, проблема совсем не простая. Наскоком не решить. Возможно, есть смысл проработать ее с хорошим психологом. Иначе путь в менеджеры окажется длиннее, чем хотелось бы.
Но вот что помогает бороться со страхом перед начальством: осознание того, что руководитель — это просто роль. У вас на работе, в ваших айтишных проектах, есть разные роли: разрабы, тестировщики, технические писатели, аналитики, инженеры. В компании ролей еще больше: бухгалтеры, дизайнеры, уборщицы, продавцы, секретари, юристы. Да много кого! И руководитель — одна из таких ролей.
У руководителя есть функции, задачи, обязанности. Чтобы их выполнять, у него есть инструменты. У бухгалтера это 1С, у разраба язык программирования, у аналитика эксель и дашборды, а у руководителя тоже какие-то свои штучки.
Начальство — это просто одна из ролей в компании. Бояться его не стоит, как не стоит бояться тестировщика или инженера техподдержки.
Если начальник демонстрирует свое превосходство, то он идиот. Но это просто свойство человека — мы же не боимся каждого идиота на улице. А большинство начальников не идиоты, тем более в айти, иначе бы все айти давно развалилось.
Еще раз: начальник — просто одна из ролей. Эта роль ничуть не важнее вашей. Нечего бояться.
«Сергей, здравствуйте! С большим интересом читаю ваш канал, спасибо Вам! Я не менеджер (хотя очень хочу им однажды стать, и рад, что на вас подписан), но и у меня есть вопрос. Как перестать бояться начальство? Я уже не вчерашний выпускник, и опыт в ИТ есть. И ничего плохого мне не делают. Но каждый раз, когда приходится общаться с начальством уровня директора департамента и выше, аж ноги трясутся и ладони потеют. Как быть, подскажите, пожалуйста!»
Трепетать перед начальством — это так по-нашему! Половина произведений Чехова про это.) Ладно, чего уж там, проблема совсем не простая. Наскоком не решить. Возможно, есть смысл проработать ее с хорошим психологом. Иначе путь в менеджеры окажется длиннее, чем хотелось бы.
Но вот что помогает бороться со страхом перед начальством: осознание того, что руководитель — это просто роль. У вас на работе, в ваших айтишных проектах, есть разные роли: разрабы, тестировщики, технические писатели, аналитики, инженеры. В компании ролей еще больше: бухгалтеры, дизайнеры, уборщицы, продавцы, секретари, юристы. Да много кого! И руководитель — одна из таких ролей.
У руководителя есть функции, задачи, обязанности. Чтобы их выполнять, у него есть инструменты. У бухгалтера это 1С, у разраба язык программирования, у аналитика эксель и дашборды, а у руководителя тоже какие-то свои штучки.
Начальство — это просто одна из ролей в компании. Бояться его не стоит, как не стоит бояться тестировщика или инженера техподдержки.
Если начальник демонстрирует свое превосходство, то он идиот. Но это просто свойство человека — мы же не боимся каждого идиота на улице. А большинство начальников не идиоты, тем более в айти, иначе бы все айти давно развалилось.
Еще раз: начальник — просто одна из ролей. Эта роль ничуть не важнее вашей. Нечего бояться.
🏭 Консультанты
Мой научный руководитель говорил: «Приличный ученый должен консультировать промышленность, тесно с ней соприкасаться, должен понимать, что там происходит, какие задачи актуальны. Приличный ученый не может жить только в кабинете и аудитории».
Это все, что нужно знать о любом консалтинге. Нормальный консультант должен знать, что творится в отрасли и сам в ней работать. Хотя бы время от времени, хотя бы на четверть ставки.
Консультант, который круглый год занимается только консалтингом, — отставший от жизни самозванец.
Мой научный руководитель говорил: «Приличный ученый должен консультировать промышленность, тесно с ней соприкасаться, должен понимать, что там происходит, какие задачи актуальны. Приличный ученый не может жить только в кабинете и аудитории».
Это все, что нужно знать о любом консалтинге. Нормальный консультант должен знать, что творится в отрасли и сам в ней работать. Хотя бы время от времени, хотя бы на четверть ставки.
Консультант, который круглый год занимается только консалтингом, — отставший от жизни самозванец.
🧭 Вызов
Вы устроились на новую работу. Возможны три варианта.
Компетенции совпали с зоной ответственности — вам немного за пятьдесят, и вы надеетесь продержаться до пенсии. Или не понимаете, зачем напрягаться и развиваться.
Компетенции больше зоны ответственности — вам около шестидесяти, вы круты в своей области, но урабатываться на закате карьеры не собираетесь. Или есть какое-то дело, которым планируете заняться в рабочее время: запустить бизнес, написать книгу, вырастить вишневый сад. Иначе вы или идиот, или загнетесь от скуки.
Компетенций мало, а зона ответственности большая — вас ждет эпический провал или вы ликвидируете этот разрыв. Все в ваших руках. И голове.
Если вы физически и психически здоровы, нет никакого смысла выбирать первые два варианта. Устраиваетесь на работу, где требуют больше, чем вы умеете, и вкалываете, чтобы научиться.
Нет смысла работать там, где вы все знаете и умеете.
Вы устроились на новую работу. Возможны три варианта.
Компетенции совпали с зоной ответственности — вам немного за пятьдесят, и вы надеетесь продержаться до пенсии. Или не понимаете, зачем напрягаться и развиваться.
Компетенции больше зоны ответственности — вам около шестидесяти, вы круты в своей области, но урабатываться на закате карьеры не собираетесь. Или есть какое-то дело, которым планируете заняться в рабочее время: запустить бизнес, написать книгу, вырастить вишневый сад. Иначе вы или идиот, или загнетесь от скуки.
Компетенций мало, а зона ответственности большая — вас ждет эпический провал или вы ликвидируете этот разрыв. Все в ваших руках. И голове.
Если вы физически и психически здоровы, нет никакого смысла выбирать первые два варианта. Устраиваетесь на работу, где требуют больше, чем вы умеете, и вкалываете, чтобы научиться.
Нет смысла работать там, где вы все знаете и умеете.
🔮 Тренажер для менеджеров и не только 1071-944
Вы — руководитель в айти, опытный и системно мыслящий. Обожаете выстраивать логичные, удобные и эффективные рабочие процессы. Но в этой компании пока не успели ничего выстроить: пришли в нее совсем недавно и еще разбираетесь, что тут и как.
Сегодня встреча с Евой, вашей сотрудницей и менеджером одной из команд. Обсуждаете работу, Ева отвечает на вопросы обстоятельно и уверенно.
«Кстати, Ева, — спрашиваете вы, — когда у твоего продукта релиз? В среду?» «Нет, в среду ничего не будет. Я перенесла на следующий вторник.» «Почему?» — удивляетесь вы. «Как почему? Потому что Меркурий ретроградный», — отвечает она. «В смысле?» Ева непонимающе смотрит на вас: «Да в прямом. Я не готова релизиться в ретроградный Меркурий. Потом все переделывать придется. Зачем нам проблемы на проде?» «Ты это серьезно?» «Абсолютно.»
Вы не знаете, что на это ответить, и завершаете встречу. Зовете Андрея, архитектора команды. «Андрей, — осторожно начинаете вы, — а что там у нас с релизом в среду?» Андрей пожимает плечами: «Так не будет релиза. Ева же перенесла его на неделю вперед, давно еще». «Почему?» «Потому что Меркурий пока ретроградный».
Вы чувствуете, как мозг закипает, и вы вместе с ним. «Что за странности? Вы релизы по Меркурию планируете?» «Ну, это к Еве вопросы. Мы ей доверяем, она никогда просто так решений не принимает.» «А заказчики что?» «Не возражают, она с ними все даты согласует», — говорит Андрей.
Вы отпускаете Андрея и открываете отчеты по команде Евы. Статистика превосходная — все релизится четко и без проблем, заказчики довольны. Но Меркурий-то здесь при чем?
Вы — руководитель в айти, опытный и системно мыслящий. Обожаете выстраивать логичные, удобные и эффективные рабочие процессы. Но в этой компании пока не успели ничего выстроить: пришли в нее совсем недавно и еще разбираетесь, что тут и как.
Сегодня встреча с Евой, вашей сотрудницей и менеджером одной из команд. Обсуждаете работу, Ева отвечает на вопросы обстоятельно и уверенно.
«Кстати, Ева, — спрашиваете вы, — когда у твоего продукта релиз? В среду?» «Нет, в среду ничего не будет. Я перенесла на следующий вторник.» «Почему?» — удивляетесь вы. «Как почему? Потому что Меркурий ретроградный», — отвечает она. «В смысле?» Ева непонимающе смотрит на вас: «Да в прямом. Я не готова релизиться в ретроградный Меркурий. Потом все переделывать придется. Зачем нам проблемы на проде?» «Ты это серьезно?» «Абсолютно.»
Вы не знаете, что на это ответить, и завершаете встречу. Зовете Андрея, архитектора команды. «Андрей, — осторожно начинаете вы, — а что там у нас с релизом в среду?» Андрей пожимает плечами: «Так не будет релиза. Ева же перенесла его на неделю вперед, давно еще». «Почему?» «Потому что Меркурий пока ретроградный».
Вы чувствуете, как мозг закипает, и вы вместе с ним. «Что за странности? Вы релизы по Меркурию планируете?» «Ну, это к Еве вопросы. Мы ей доверяем, она никогда просто так решений не принимает.» «А заказчики что?» «Не возражают, она с ними все даты согласует», — говорит Андрей.
Вы отпускаете Андрея и открываете отчеты по команде Евы. Статистика превосходная — все релизится четко и без проблем, заказчики довольны. Но Меркурий-то здесь при чем?
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
💣 Назначенный выживший
Весьма любопытный с точки зрения менеджмента сериальчик Designated Survivor, буквально — «Назначенный выживший». Наши перевели как «Последний кандидат».
Завязка: американский президент выступает в Капитолии, там собралась вся верхушка власти. Очевидно, это риск — в случае теракта страна останется без управления. С риском работают так: берут какого-нибудь не очень важного человека из администрации и сажают его в бункер, пока выступление не закончится.
В этот раз выбор пал на министра жилого строительства и городского развития Тома Киркмана. Он урбанист и архитектор, а политик из него не очень. Его еще и уволить хотят.
И вот он сидит в бункере, пьет пиво, ждет, когда можно будет поехать домой. Разумеется, в Капитолии происходит взрыв, и все погибают. Тома везут в Белый дом, на ходу приводят к присяге, и он становится президентом.
А дальше у Тома начинаются задачи, которые хорошо знакомы каждому менеджеру: надо доказать, что у тебя есть полномочия, разобраться, какой проект делаем, определить его цели и критерии успеха, построить с нуля команду, бороться с недоброжелателями, планировать, контролировать, вести непростые переговоры. И много чего еще. А проблемы сыпятся и сыпятся.
Том во все это с головой ныряет и начинает работать — как умеет. А заодно и учится быть управленцем.
Короче, смотрибельно. А для менеджеров даже полезно. )
Весьма любопытный с точки зрения менеджмента сериальчик Designated Survivor, буквально — «Назначенный выживший». Наши перевели как «Последний кандидат».
Завязка: американский президент выступает в Капитолии, там собралась вся верхушка власти. Очевидно, это риск — в случае теракта страна останется без управления. С риском работают так: берут какого-нибудь не очень важного человека из администрации и сажают его в бункер, пока выступление не закончится.
В этот раз выбор пал на министра жилого строительства и городского развития Тома Киркмана. Он урбанист и архитектор, а политик из него не очень. Его еще и уволить хотят.
И вот он сидит в бункере, пьет пиво, ждет, когда можно будет поехать домой. Разумеется, в Капитолии происходит взрыв, и все погибают. Тома везут в Белый дом, на ходу приводят к присяге, и он становится президентом.
А дальше у Тома начинаются задачи, которые хорошо знакомы каждому менеджеру: надо доказать, что у тебя есть полномочия, разобраться, какой проект делаем, определить его цели и критерии успеха, построить с нуля команду, бороться с недоброжелателями, планировать, контролировать, вести непростые переговоры. И много чего еще. А проблемы сыпятся и сыпятся.
Том во все это с головой ныряет и начинает работать — как умеет. А заодно и учится быть управленцем.
Короче, смотрибельно. А для менеджеров даже полезно. )
🍩 Билли
Любопытно: в свое время Билл Гейтс не понял, что такое интернет, и зачем он нужен. И мелкомягкие откровенно проспали доминирование в сети.
Но до сих пор бизнес-прогнозы от Билла Гейтса вызывают интерес и бесконечное доверие.
Если чего людям и не хватает, так это хорошей горячей кружки критического мышления.
Любопытно: в свое время Билл Гейтс не понял, что такое интернет, и зачем он нужен. И мелкомягкие откровенно проспали доминирование в сети.
Но до сих пор бизнес-прогнозы от Билла Гейтса вызывают интерес и бесконечное доверие.
Если чего людям и не хватает, так это хорошей горячей кружки критического мышления.
🧚🏾♀️ Комментарии к задачке 1071-944
Вариант Е — ужаснуться и сбежать самому из компании — странный и нелепый. Единственная причина, оправдывающая скоропалительное увольнение менеджера, — реальная угроза его жизни, здоровью, финансам. Когда до трудоустройства не были видны риски, но вдруг они проявились. Здесь явно не тот случай. Да, есть волшебная Ева, но вам она не угрожает. ) Вот и не спешите с увольнением. А если вы такой чувствительный и боязливый, как же вы стали руководителем? Хороший менеджер проанализирует ситуацию, разберется в ней и достигнет поставленных при устройстве на работу целей.
Вариант D, в котором вы выписываете Еве премию и хотите перенести ее опыт в другие проекты, плох. Премию Еве дать можно — она справляется с работой, заслужила. Но обычно премию дают за результат, а не за то, каким путем он достигнут — хотя бы для того, чтобы сотрудник не зацикливался на способе получения этого результата. Что же до переноса методов управления Евы в другие проекты, то могут возникнуть сложности: вдруг там менеджеры — упертые материалисты? ) Не все готовы мистифицировать процесс планирования. Не будете же вы их заставлять. У переноса опыта есть свои границы, и тут они очерчены весьма четко. Не лезьте к людям с такими идеями — только хуже сделаете.
Плох и вариант А, в котором вы собираетесь изгнать Еву из компании за то, как она планирует релизы. Вы бы ее еще на костер отправили! Мало того, что лишитесь хорошей сотрудницы, так еще и вызовете недоумение, а то и недовольство в команде: Ева показывает классные результаты, а ее уволили. Как это объяснить людям? Вы тут без году неделя, а уже проявили себя не лучшим образом. Даже самые стойкие ваши сторонники скажут: «Ого, да он сам хуже Евы! Та безобидна была, хотя и с легкой придурью. Но работала хорошо. А этот пришел и раскручивает маховик репрессий! Интересно, кто следующая жертва?» Зачем вам это?
Вариант В, когда вы приказываете избавиться от мистики в работе, угрожая Еве последствиями в случае отказа, неплох, но практически недостижим. У этой истории есть две стороны. Одна — ваше желание выстроить прозрачные процессы и сделать работу управляемой. Когда мы находимся в логике причинно-следственных связей, то можем прогнозировать результат и сроки его получения, управлять рисками как математическими объектами, видеть, что происходит вследствие наших действий. Управление превращается в механизм — с ним легко и просто. И ясно, где чинить, если что-то сломалось. Все хотят работать именно так!
Но есть и другая сторона: люди склонны к мистике, и менеджеры — не исключение. Обратите как-нибудь внимание: когда, скажем, в хоккее начинается плей-офф, игроки перестают бриться. В финале обычно играют люди, длиной бород соперничающие с Львом Толстым. А тренеры надевают рубашки, в которых они были, когда команда выиграла матч. Вряд ли кто-то всерьез верит, что это приведет к победе. Но лучше подстраховаться, правда? Вдруг поможет.
Менеджеры проектов — те еще любители мистики. Одни командные ритуалы чего стоят. И вовсе не обязательно перед нами управленцы-мракобесы — просто это способ борьбы со стрессом. Им помогает, команде спокойнее. Понятно, что менеджер, полагающийся в планировании релиза только на расположение звезд, на длинной дистанции успеха не добьется. Но не удивлюсь, если наша Ева смотрит и на готовность системы, и на количество ошибок, и на другие метрики. Но комфорта ей добавляет только мистика. ) Да пусть хоть на кофейной гуще гадает, хоть с календарем ацтеков сверяется, лишь бы система работала.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Не надо пока цепляться к Еве, пусть и дальше выдает хорошие релизы. Последить за ней стоит: вдруг начнутся ошибки? Тогда можно корректировать ситуацию. А пока едем дальше.
Есть такая байка: к Эйнштейну домой пришел коллега и заметил, что над дверью висит подкова. «Альберт, вы же физик мирового уровня! И верите в эту чушь?» — удивился он. «Нет конечно, — ответил Эйнштейн. — Но, говорят, они помогают даже тем, кто не верит».
Вариант Е — ужаснуться и сбежать самому из компании — странный и нелепый. Единственная причина, оправдывающая скоропалительное увольнение менеджера, — реальная угроза его жизни, здоровью, финансам. Когда до трудоустройства не были видны риски, но вдруг они проявились. Здесь явно не тот случай. Да, есть волшебная Ева, но вам она не угрожает. ) Вот и не спешите с увольнением. А если вы такой чувствительный и боязливый, как же вы стали руководителем? Хороший менеджер проанализирует ситуацию, разберется в ней и достигнет поставленных при устройстве на работу целей.
Вариант D, в котором вы выписываете Еве премию и хотите перенести ее опыт в другие проекты, плох. Премию Еве дать можно — она справляется с работой, заслужила. Но обычно премию дают за результат, а не за то, каким путем он достигнут — хотя бы для того, чтобы сотрудник не зацикливался на способе получения этого результата. Что же до переноса методов управления Евы в другие проекты, то могут возникнуть сложности: вдруг там менеджеры — упертые материалисты? ) Не все готовы мистифицировать процесс планирования. Не будете же вы их заставлять. У переноса опыта есть свои границы, и тут они очерчены весьма четко. Не лезьте к людям с такими идеями — только хуже сделаете.
Плох и вариант А, в котором вы собираетесь изгнать Еву из компании за то, как она планирует релизы. Вы бы ее еще на костер отправили! Мало того, что лишитесь хорошей сотрудницы, так еще и вызовете недоумение, а то и недовольство в команде: Ева показывает классные результаты, а ее уволили. Как это объяснить людям? Вы тут без году неделя, а уже проявили себя не лучшим образом. Даже самые стойкие ваши сторонники скажут: «Ого, да он сам хуже Евы! Та безобидна была, хотя и с легкой придурью. Но работала хорошо. А этот пришел и раскручивает маховик репрессий! Интересно, кто следующая жертва?» Зачем вам это?
Вариант В, когда вы приказываете избавиться от мистики в работе, угрожая Еве последствиями в случае отказа, неплох, но практически недостижим. У этой истории есть две стороны. Одна — ваше желание выстроить прозрачные процессы и сделать работу управляемой. Когда мы находимся в логике причинно-следственных связей, то можем прогнозировать результат и сроки его получения, управлять рисками как математическими объектами, видеть, что происходит вследствие наших действий. Управление превращается в механизм — с ним легко и просто. И ясно, где чинить, если что-то сломалось. Все хотят работать именно так!
Но есть и другая сторона: люди склонны к мистике, и менеджеры — не исключение. Обратите как-нибудь внимание: когда, скажем, в хоккее начинается плей-офф, игроки перестают бриться. В финале обычно играют люди, длиной бород соперничающие с Львом Толстым. А тренеры надевают рубашки, в которых они были, когда команда выиграла матч. Вряд ли кто-то всерьез верит, что это приведет к победе. Но лучше подстраховаться, правда? Вдруг поможет.
Менеджеры проектов — те еще любители мистики. Одни командные ритуалы чего стоят. И вовсе не обязательно перед нами управленцы-мракобесы — просто это способ борьбы со стрессом. Им помогает, команде спокойнее. Понятно, что менеджер, полагающийся в планировании релиза только на расположение звезд, на длинной дистанции успеха не добьется. Но не удивлюсь, если наша Ева смотрит и на готовность системы, и на количество ошибок, и на другие метрики. Но комфорта ей добавляет только мистика. ) Да пусть хоть на кофейной гуще гадает, хоть с календарем ацтеков сверяется, лишь бы система работала.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Не надо пока цепляться к Еве, пусть и дальше выдает хорошие релизы. Последить за ней стоит: вдруг начнутся ошибки? Тогда можно корректировать ситуацию. А пока едем дальше.
Есть такая байка: к Эйнштейну домой пришел коллега и заметил, что над дверью висит подкова. «Альберт, вы же физик мирового уровня! И верите в эту чушь?» — удивился он. «Нет конечно, — ответил Эйнштейн. — Но, говорят, они помогают даже тем, кто не верит».
🍦 Выгодно и приятно
Иногда слышу от менеджеров: «Я эту работу терпеть не могу, я коллег на дух не переношу, а от начальства меня просто тошнит. Но зато мне много платят. Поэтому я там работаю».
Это полная бессмыслица, потому что выгодное и приятное не находятся на одной шкале. Выгодное и приятное — это два измерения. Матрица два на два.
И тогда сразу все становится на свои места.
Выгодно и приятно — прекрасное место работы, замечательный проект, вам несказанно повезло.
Невыгодно, но приятно — всякие истории про благотворительность или про немонетизированное еще хобби. Для альтруистов или для сумасшедших.
Невыгодно и неприятно — токсичная среда, непонятно, зачем вы там находитесь. Почему вы себя не уважаете?
Выгодно, но неприятно — можно потерпеть, пока кредиты не отдали, а потом сразу валить. На короткой дистанции еще туда-сюда, но долго не протянете все равно.
Берегите себя. Выгодное и приятное должно быть сбалансированным, особенно у менеджеров. И тогда на работу будете ходить с удовольствием. Даже в ноябре.
Иногда слышу от менеджеров: «Я эту работу терпеть не могу, я коллег на дух не переношу, а от начальства меня просто тошнит. Но зато мне много платят. Поэтому я там работаю».
Это полная бессмыслица, потому что выгодное и приятное не находятся на одной шкале. Выгодное и приятное — это два измерения. Матрица два на два.
И тогда сразу все становится на свои места.
Выгодно и приятно — прекрасное место работы, замечательный проект, вам несказанно повезло.
Невыгодно, но приятно — всякие истории про благотворительность или про немонетизированное еще хобби. Для альтруистов или для сумасшедших.
Невыгодно и неприятно — токсичная среда, непонятно, зачем вы там находитесь. Почему вы себя не уважаете?
Выгодно, но неприятно — можно потерпеть, пока кредиты не отдали, а потом сразу валить. На короткой дистанции еще туда-сюда, но долго не протянете все равно.
Берегите себя. Выгодное и приятное должно быть сбалансированным, особенно у менеджеров. И тогда на работу будете ходить с удовольствием. Даже в ноябре.
👀 Не делать
Менеджер, получивший новый проект, первым делом должен спросить: а что будет, если этот проект не делать?
Удивительно: существование многих проектов не обусловлено разумными причинами. Почему же их запускают?
Так захотелось.
Начальство приказало, ничего не объяснив.
Надо трудоустроить пару хороших людей.
Ну чем-то наш отдел должен заниматься.
У нас все равно эта команда сейчас свободна.
А вдруг кто-то это купит.
Везде цифровизация, пусть и у нас будет.
Кто ж сегодня это в экселе делает, нужно другое.
Бюджет надо потратить, а то в следующем году не дадут.
Если менеджер сомневается, что проект нужен, и не боится говорить об этом окружающим и себе самому, — молодец.
Наверняка и ваш проект лучше не делать. А, в этом случае премии не будет? Ну, тогда делайте конечно. )
Менеджер, получивший новый проект, первым делом должен спросить: а что будет, если этот проект не делать?
Удивительно: существование многих проектов не обусловлено разумными причинами. Почему же их запускают?
Так захотелось.
Начальство приказало, ничего не объяснив.
Надо трудоустроить пару хороших людей.
Ну чем-то наш отдел должен заниматься.
У нас все равно эта команда сейчас свободна.
А вдруг кто-то это купит.
Везде цифровизация, пусть и у нас будет.
Кто ж сегодня это в экселе делает, нужно другое.
Бюджет надо потратить, а то в следующем году не дадут.
Если менеджер сомневается, что проект нужен, и не боится говорить об этом окружающим и себе самому, — молодец.
Наверняка и ваш проект лучше не делать. А, в этом случае премии не будет? Ну, тогда делайте конечно. )
✂️ Удалять
Если есть рабочий процесс, и вы хотите его улучшить, первым делом нужно посмотреть, какие этапы из него можно выкинуть. Вы с удивлением обнаружите, что их немало. И они до сих пор есть просто потому, что все вокруг к ним привыкли. «Так исторически сложилось», — скажут вам. Не слушайте, удаляйте.
Если у вас есть команда, надо убедиться, что все в ней на своих местах и приносят пользу. Когда в команде есть не слишком полезные люди, это нормально — значит, у компании дела идут хорошо, и она может себе позволить пару таких сотрудников. Но пару, а не полкоманды. Удаляйте.
Если вам дали проект, надо посмотреть, от каких задач можно отказаться уже на старте. Скорее всего, они нужны не для достижения цели проекта, а для красоты, удобства или удовлетворения чьих-то завышенных ожиданий. В красоте и удобстве нет ничего плохого, но в сложном проекте просто не до них. Удаляйте.
Удалять лишнее, оставляя только действительно нужное, — полезный навык для менеджера. Возможно, самый полезный.
Если есть рабочий процесс, и вы хотите его улучшить, первым делом нужно посмотреть, какие этапы из него можно выкинуть. Вы с удивлением обнаружите, что их немало. И они до сих пор есть просто потому, что все вокруг к ним привыкли. «Так исторически сложилось», — скажут вам. Не слушайте, удаляйте.
Если у вас есть команда, надо убедиться, что все в ней на своих местах и приносят пользу. Когда в команде есть не слишком полезные люди, это нормально — значит, у компании дела идут хорошо, и она может себе позволить пару таких сотрудников. Но пару, а не полкоманды. Удаляйте.
Если вам дали проект, надо посмотреть, от каких задач можно отказаться уже на старте. Скорее всего, они нужны не для достижения цели проекта, а для красоты, удобства или удовлетворения чьих-то завышенных ожиданий. В красоте и удобстве нет ничего плохого, но в сложном проекте просто не до них. Удаляйте.
Удалять лишнее, оставляя только действительно нужное, — полезный навык для менеджера. Возможно, самый полезный.
