​🪝 Якоря и управление

В социологии описывается явление под названием "эффект привязки", или "эффект якоря".

Оказывается, людям легче принимать решения, если они могут отталкиваться от какого-то исходного значения. Его и называют якорем.

Группе американцев из разных городов задавали вопрос: "Сколько людей живет в городе Милуоки?" Жители Чикаго оценили население Милуоки в 1 млн. А вот жители маленького города — в 300 тыс. Истинное значение было 584 тыс.

Интерпретировали результат так: жители Чикаго знали, что в их городе живет более 3 млн. и знали, что Милуоки — большой город, но не как Чикаго. Число 3 млн. было для них якорем, поэтому они и давали оценку в 1 млн. Респонденты из маленького города знали, что у них живет около 100 тыс., и что Милуоки больше.
Жители большого города всегда завышали оценку, а жители маленького занижали.

Потом одну группу попросили ответить, в каком году был первый крестовый поход. Другую группу попросили к последним трем цифрам номера своего телефона прибавить сто. И тоже спросили про крестовый поход. Люди с "крупными" последними тремя цифрами называли более поздние даты, чем люди с "маленькими".

Получается, на решение человека можно повлиять, подсунув ему якорь, не имеющий отношения к обсуждаемой проблеме. Важен сам факт привязки. И если мы можем манипулировать значением якоря, мы можем манипулировать и решением.

Об эффекте привязки знают все люди из розницы: если поставить туфли за 50 тыс. рядом с носовыми платками за 3 тыс., то продажи последних вырастут. Цена туфель — якорь, относительно которого носовой платок выглядит дешевым. Уберем привязку — и платок за три тысячи уже не так привлекателен.

Перечеркнутая "старая цена" — тоже якорь, на котором держатся все распродажи. Из той же оперы любимая история западной бизнес-литературы: предприимчивый ребенок предлагает купить у него газету за 20 долларов, а когда взрослый отказывается, просит купить хотя бы значок за пять. И получает свои баксы.

Но самое интересное, как от эффекта привязки может страдать продуктовая команда. Особенно если в ней люди неодинакового опыта и темперамента.

Вот нужно оценить трудоемкость задачи. Менеджер просит команду сделать это публично.

Если первым выступает авторитетный человек, и его оценка 5 дней, то остальные подсознательно будут использовать ее как якорь. Те, кто оценивал задачу в 10 дней, уменьшат свою оценку, чтобы не выглядеть перестраховщиками. Те, кто готов был сделать ее за 2 дня, почувствуют себя верхоглядами и увеличат оценку.

Главное: из-за эффекта якоря оценки будут зависеть от первой высказанной вслух. И чем влиятельнее человек, тем сильнее это будет играть против команды и объективной оценки.

Есть проблема и с излишне темпераментными членами команды: они склонны высказываться первыми, даже если не слишком разбираются в вопросе. ) Это тоже снижает качество оценивания.

Что делать? Попросить нескольких человек оценить задачу, не обсуждая оценку. Совсем от эффекта якоря не уйти: этот сотрудник ехал с утра на троллейбусе номер 17, а тот видел рекламу, где три шоколадки по цене одной. Но хотя бы не будет привязки к оценкам других людей.

​🔩 Нестандартно

Регулярно встречаю в резюме менеджеров фразу “решаю рабочие задачи нестандартными способами”.

Тут явно какая-то ошибка. Я еще могу понять, когда продукт решает задачи пользователей нестандартно, непривычно для них: раньше ловили такси поднятой рукой, теперь вызываем его через приложение в смартфоне, раньше передавали эмоции длинным текстом, а теперь коротким видео. Но решать нестандартно управленческие задачи в проекте?

Менеджер некомпетентен и не знает стандартных способов решать задачи? Есть выход: учим или меняем на компетентного.

У вас нет стандартных процессов, и менеджер вынужден каждый раз креативить? Есть выход: выстраиваем процессы. Да, и в маленькой команде. Да, и в стартапе. Без процессов никак.

Стандартные способы не работают в вашем бизнесе? Вы или не тем занимаетесь, или не на том рынке, или не для тех клиентов. И опять есть выход: подумайте, а вы вообще где, для чего и для кого? Правда ли вы заняты разумной работой?

Если у вас задачи в проекте решаются преимущественно нестандартными способами, у вас проблема.

Менеджер, который сразу пытается решить задачу нестандартным способом, опасен для проекта. Нестандартное — это не фича, это баг.

Лично мне нужны менеджеры, которые решают задачи стандартными способами: планируют, договариваются, управляют рисками, контролируют. Стандартные менеджеры.

А кто не согласен, пусть нанимает нестандартных — мне больше нормальных достанется. )

​🚮 Тяжелая доля и ненаучная степень

Так сложилось, что в современном мире все знают слово «вероятность».

Когда-то оно было только в лексиконе математиков и тех, кто связан со статистикой. Потом пришли продуктовые аналитики и менеджеры, создатели курсов быстрого освоения новых профессий и прочие войтивайтишники. И теперь про вероятность наслышаны все.

Что еще хуже, про нее знают журналисты, которые даже и не собирались в айти, а просто слышали какие-то звуки и как-то по-своему их поняли. А потом и все остальные подтянулись.

И началось.

«С высокой долей вероятности мы выпустим релиз в ноябре».
«С высокой степенью вероятности этот макет не понравится начальству».
«С вероятностью 75% я поеду в отпуск в Тайланд».

Дорогие друзья, не надо так. Термин «доля вероятности» не имеет смысла. И никакой «степени вероятности» тоже нет. И в процентах вероятность считать не стоит.

Вероятность события — это уже доля, потому что это отношение благоприятных для события исходов к числу всех равновозможных исходов. Вероятность выражает степень возможности наступления события, но «степень вероятности» тут не при чем. И еще это число от нуля до единицы. Нет, не процент.

Выражения «доля вероятности» и «степень вероятности» — бессмыслица. Проценты — инструмент бухгалтера, а не математика. Считать вероятность в процентах нельзя.

Если поняли и осознали — вы молодец. Если не поняли — просто запомните.

​👨🏾‍💻 Новички и планы

Жила-была начинающий менеджер проектов Света. Еще вчера Света была разрабом, а сегодня уже самый настоящий управленец — ставит команде задачи, проводит встречи, отвечает за релизы.

Тяжело Свете: много нового, на каждом шагу ее проблемы подстерегают. Вот, например, один из аналитиков-новичков по имени Афанасий, сам вчерашний студент. Проблема такая: не рассказывает Афанасий команде о своих планах и прогрессе.

Получит Афанасий задачу, делает. Потом вдруг раз — дописал важный проектный документ раньше на два дня. А никому не сказал. И в работу его документ не пошел, никто же готов не был, никто не ждал. А ведь знал Афанасий, что раньше закончит.

Приходит Света к нему и говорит: «Ты чего своими планами не делишься?» Афанасий ей в ответ: «А зачем мне это? Я ж нормально документы пишу». «Так ты ж в команде работаешь!» «Ну, да, в команде. Но я ж в срок все сделал. Зачем мне делиться с кем-то?» «Чтобы ожиданиями команды управлять!» «А зачем мне их ожиданиями управлять?»

А Света говорит: «Вот представь, сидишь ты в очереди ко врачу или в какое-нибудь госучреждение. И единственное, что ты знаешь про себя в этот момент — что ты в очереди. Даже если она электронная, у тебя есть только номер на экране. А по нему ничего не понять. Может, твоя очередь подойдет минут через десять, а, может, через три часа. Ты жутко мучаешься от этого. Ты не понимаешь, как себя вести и что делать.

Другое дело — если ты уверен, что в ближайшие три часа тебя точно не вызовут. Ты можешь планировать свое время — пойти в кафе, побродить в парке, потупить в инете. Ты чувствуешь, что можешь управлять своими действиями. Или, наоборот, ты знаешь, что твоя очередь подойдет, и к этому надо быть готовым.»

Было бы наивно думать, что Афанасий все сразу понял и исправился. Но постепенно дела лучше пошли. Видимо, представил себя в очереди ко врачу.

Иногда объяснишь что-то нормально неглупому человеку, он и прислушается, задумается, а потом, глядишь, и делать начнет. Света — молодец. Хоть и сама еще новичок.

​🚰 Кулерные друзья

Сотрудник сказал о коллеге: мы с ним кулерные друзья.

Это прекрасный термин. Кулерные друзья встречаются в офисе у кулера. Да, правильно говорить «диспенсер», но «диспенсерные друзья» звучит ужасно, лучше тогда уж «кофейные друзья». Или кухонные. )

Кулерные друзья не общаются близко. Они не дружат и не проводят вместе время. Кулерные друзья видятся раз в месяц и обмениваются парой фраз. Иногда о работе, иногда о какой-то фигне.

Но зато из ста или даже из ста тысяч микроразговоров ни о чем может появиться интересная мысль, новая идея. И это не стоит ровным счетом ничего — разве что нужно купить кулер или кофемашину.

Фанатом воды или кофе быть не обязательно, и в офис часто ездить не требуется. Изредка забежал и поболтал с тем, кто оказался у кулера. Этого достаточно.

Компания должна стремиться, чтобы все ее сотрудники были друг другу кулерными друзьями.

🪙 Тренажер для менеджеров и не только 1072-945

Вы — руководитель отдела в айти. Ваши сотрудники — технари, участвуют в проектах компании, решают клиентские задачи.

Атмосфера в отделе приятная, теплая. Без нервотрепки. Принято вежливо задавать вопросы и так же на них отвечать, помогать коллегам, делиться знаниями и опытом. В компании отдел на хорошем счету.

Понятно, что одни сотрудники как профи чуть лучше, другие чуть хуже. Но, в целом, сотрудники у вас примерно одинаковой квалификации. Качественные ребята! У них и зарплаты почти одинаковые.

С этими зарплатами и возникла проблема. Был у вас в отделе технарь Анатолий. Нормальный спец. Однажды приходит он к вам и говорит: «Сейчас у меня 100 тысяч, а хочу 150». Вы говорите: «Не могу я тебе, Толя, такую зарплату дать. Процентов на пять-десять поднять могу, а больше никак». У вас же тоже свои ограничения, бюджеты на год строго заданы.

«Тогда до свидания, — говорит Толя. — Мне в другой компании 150 обещали, там не жадничают». «Уверен, что хочешь туда идти? — спрашиваете вы. — Слышал, что там не так уж и сладко». «Конечно уверен, — отвечает он. — Фигли тут пахать за копейки?»
Ну, ничего не попишешь. Уволился Толя.

Прошел год. За это время зарплата сотрудников отдела немножко выросла, теперь она в районе 120 тысяч.

И вот прекрасным осенним днем звонок: да это же Толя!

«Знаешь, — говорит он, — готов я вернуться к вам. Возьмешь?» «А что случилось?» — интересуетесь вы. «Да не могу я там работать! Начальство сплошь идиоты, коллеги друг с другом грызутся, политика, интриги какие-то. Не компания — гадюшник! Задачи делаешь, а никому они не нужны. Да еще и бюрократия. В общем, мрак и болото», — говорит Толя.

«Ладно, — говорите вы, — а сколько денег хочешь?» «Готов на столько же, сколько у меня сейчас — на 150 тысяч. И через две недели я снова с вами», — говорит Толя.

У вас скоро вакансия технаря откроется, вы как раз начинаете резюме на рынке подбирать.

Комментарии к задаче, как обычно, послезавтра)

​🥅 Люди в масках

«Быть голкипером — нормальная такая работа, ага. Как бы вы чувствовали себя, если каждый раз, когда вы совершаете даже маленькую ошибку, над вашим рабочим столом вспыхивает яркая красная лампа, и пятнадцать тысяч человек вскакивают со своих мест и орут на вас?»

Жак Плант — уникальный человек. Он был хоккейным голкипером в НХЛ в 50-е годы прошлого века. Во время одной из игр шайба попала ему в лицо. Вратари тогда не носили масок, Жаку наложили несколько швов, и на лед он вернулся с большим трудом.

После этого он отказался играть без маски. Тренер был в ярости, фанаты издевались над Жаком, пресса высмеивала и называла трусом. Но он стойко выдержал давление, и с тех пор вратари играют в масках и не выглядят как пародия на творение Франкенштейна. Очень по-менеджерски, спасибо, Жак.

У голкипера и менеджера вообще много общего. Если команда побеждает в матче, то все говорят, что это заслуга игроков. Какие они молодцы! Техничные, быстрые, мотивированные, тактически грамотные. А если команда проигрывает, то всегда виноват голкипер. Ну не тянет же, как можно было его в ворота поставить?

Ровно в таких условиях работают и менеджеры. Они, как и голкиперы, вынужденно несут ответственность за работу, плохо сделанную другими. И далеко не всегда могут на этих других повлиять.

Вот и приходится менеджеру разгребать за другими, изворачиваться, стараясь спасти проект.

Или видеть, как в самый ответственный момент проекта над рабочим столом вспыхивает красный фонарь.

​Маск говорит: «Учиться нужно настолько быстро, чтобы вы каждый раз ужасались тому, что и как делали полгода назад».

Очень правильно сказано. Только учиться надо гораздо, гораздо быстрее.

​🥕 Комментарии к задачке 1072-945

Вариант D, в котором вы называете Толю предателем и отказываетесь его нанимать, ужасен. Сотрудники — не рабы. Каждый волен в любой момент уйти и искать для себя лучшей доли. Нельзя выстраивать рабочие отношения с людьми так, как будто они вам чем-то обязаны и должны быть привязаны к этой компании навсегда. Слову «предатель» вообще не место в деловой речи и мозгу руководителя. Относиться к увольнению сотрудника надо спокойно. Если через годик или два он решит вернуться, а в компании есть вакансия, и они друг другу соответствуют, то нет причин человеку отказывать. Здравомыслящий менеджер понимает: пришел хороший работник, мы про него все знаем, он про нас тоже. Адаптация пройдет мгновенно, риски не сработаться с коллективом малы. Надо брать!

Плох и вариант Е, когда вы решаете пойти навстречу Толе, но со странным условием «деньги надо отработать, свою полезность надо доказать, а как — не скажу». Удивительно, но такой подход далеко не редкость даже в компаниях, полных высоколобых интеллектуалов и опытных управленцев. «Мы в тебя вложились, ты должен быть суперполезен и выдавать мегарезультат!» «А можно конкретнее?» «Нет! Сам ищи пути!» Может, это работает для менеджера, продажника, маркетолога или иного спеца, близкого к коммерческим результатам. Но в случае с технарем мы получим демотивированного Толю с грузом в виде большой зарплаты. Толя — технарь. Технарям ставят задачи, и технари их выполняют. Все. Да, инициативность, проактивность, развитие, продуктовое мышление, бла-бла-бла. Но в сухом остатке — Толя, который просто хочет и может решать технические задачи. Вы или платите Толе именно за это умение, или идете управлять продавцами.

Вариант С — сказать, что Толя может вернуться, но больше сотни не получит, — плох. Вы же менеджер, и с людьми должны работать. Работать, а не быть для них начальником-придурком. Ну зачем же предлагать зарплату явно ниже рыночной? Проучить Толю? Показать, что доминируете в ситуации, а он по рукам и ногам связан и от вас зависит? Не надо — Толя не дурак, он умеет открывать сайты с вакансиями. И читать он умеет. Выслушает он вас, покрутит пальцем у виска и уйдет. Лучше уж тогда сразу бы ему отказали, не разводили тут несмешной цирк. Вы думаете, Толя будет хорошо работать после такого предложения? Нет конечно, он будет неторопливо искать, куда свалить.

Вариант А, в котором вы соглашаетесь нанять Толю за 150 тысяч, плох. Да, эйчары вам спасибо скажут: компания не потратит ни времени, ни денег на поиск кандидатов, первичное собеседование, проведение и обработку тестов. И адаптация пройдет безболезненно, Толя сработается с коллегами — всего-то год прошел, они его еще даже в лицо помнят. ) Но зарплатные ожидания Толи все равно необоснованно велики. Если бы он соответствовал этой зарплате, то спокойно получал бы ее в другом месте — даже не обязательно в том, откуда сейчас уходит. Но у него не получается. Видимо, рынок решает: 150 тысяч платят только в гадюшнике, где нормальные люди не приживаются, и это компенсация за яд и шипение вокруг. В вашей же компании все иначе: тут приятно, по-домашнему тепло, начальство нормальное. И это опции, которые стоят денег! Позитивная корпоративная культура, интересные задачи, добрые отношения с коллегами, умные люди вокруг — это ни в коем случае не замена денег, но причины, которые значимы при выборе.

А для Толи выбор прост: хочешь денег — извивайся в клубке змей, и будет тебе 150. Хочешь душевного комфорта — возвращайся к нам, но за 120.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Толя, мы тебе рады, мы знаем, что ты и парень хороший, и сотрудник годный. Но не за 150 тысяч, сорри.

Сотрудники, как альпинисты на восхождении, не любят терять высоту и возвращаться на меньшую зарплату. Но если четко понимаешь, зачем и почему это делаешь, и, главное, что получаешь взамен, все становится на свои места. Думаю, и Толя разберется.

​💬 Продуктовая смекалочка

Есть такой каршеринг — Яндекс Драйв. Он прислал мне письмо, абзац из него на картинке внизу.

Креативные сотрудники Яндекса обещают, что «в этом письме мы прокачаем смекалочку».

Ожегов, Ушаков и викисловарь говорят, что смекалка — это сообразительность, догадливость, способность быстро понять. То есть Яндекс Драйв, сервис краткосрочной аренды авто, хочет улучшить мою сообразительность, догадливость и способность быстро понимать.

Слышь, Яндекс Драйв, а не пойти ли тебе нахер? Я тебе плачу деньги за то, что езжу на твоих машинах. На этом наши отношения заканчиваются. Ты лучше прокачай там у себя что-нибудь, в головах своих копирайтеров. А я уж как-нибудь обойдусь, спасибо, не за что. Смекаешь?

Никогда не делайте так: панибратство в продуктовой коммуникации недопустимо. Даже из лучших побуждений. Напиши Яндекс то же самое в ключе «хотим вам помочь» — и нет вопросов. А «качать смекалочку» пользователю не надо.

Мы смеемся над известным мемом, где Вито Корлеоне говорит: «Ты приходишь и просишь что-то у меня, но просишь без уважения». А ведь это очень важно — не переходить в разговоре, письме, сообщении в мессенджере тонкую грань, отделяющую простоту общения от хамства.

Ну и совсем грустное: Яндекс из жадной и расчетливой компании, которая умеет в классный сервис, превращается в жадный и расчетливый кусок говна. И мы наблюдаем этот процесс в прямом эфире.

Правда грустно.

​🔦 Фокальные объекты

Чтобы бороться с ощущением всепоглощающей рутинности работы, менеджеру полезно развивать креативность.

Конечно, если таланта к творчеству нет совсем, взять его неоткуда. ) Но если при рождении вам хоть чуть-чуть отсыпали таких способностей, их можно вывести на вполне приличный уровень.

Одно из упражнений для развития — придумывать, как объединить признаки разных предметов и получить новый. В психологии это называется методом фокальных объектов.

Работает это так. Возьмем какой-то предмет, например, фонарик. И два абсолютно случайных (это важно!) объекта. Скажем, носки и бутылку.
Для каждого предмета пишем несколько свойств, которые только приходят в голову.

Носки: шерстяные, теплые, детские.
Бутылка: зеленая, винная, пустая.

Добавляем эти свойства исходному предмету: фонарик шерстяной, фонарик теплый, фонарик детский. Фонарик зеленый, фонарик винный, фонарик пустой.

Теперь развиваем то, что получилось: вязаный чехол для фонарика, фонарик с подогревом для рук, фонарик для детей в виде игрушки.
Фонарик с разноцветными фильтрами, фонарик с емкостью для вискаря, фонарик-чехол для ключей.

Бесконечная забава, сами попробуйте. Возможно, убер, доставку пиццы и чат-же-пе-те изобрели именно так. )

​🌀 Учиться и делать

Многие с детства пребывают в уверенности, что сделают карьеру, если изо дня в день будут показывать хорошие результаты. Дескать, делай проекты качественно и в срок, и этого достаточно.

Все немного сложнее. Берясь за незнакомую задачу, мы совершаем ошибки. Сначала мы делаем работу плохо. Но мы учимся, и с каждым днем наши результаты становятся лучше. В какой-то момент новых умений не прибавляется, мы только повышаем скорость выполнения задач. Мы наконец-то начинаем делать работу хорошо.

И этого недостаточно: мир слишком быстро меняется. Если хочется за ним успевать, надо постоянно учиться. Научиться новому можно, только если делать новое. А делать новое — это поначалу делать работу плохо.

Пока мы делаем свою работу плохо, мы учимся.

Так движемся по кругу: беремся за новое, учимся, делаем плохо, становимся лучше, делаем хорошо, опять беремся за новое.

Без периодов спада нет развития, в том числе карьерного. Можно научиться эти спады маскировать, чтобы не проседала зарплата, но избавиться от них нельзя. А за маскировку заплатишь нервами и бессонными ночами, когда лихорадочно наверстываешь то, что не успел за день. Сложно все время догонять. Сколько вытерпишь? Потому рабочая среда, где ошибки не порицаются, — одновременно и зона развития, и зона комфорта. В ней можно не маскироваться. За такое место стоит держаться. )

Если мы долгое время хорошо делаем свою работу, это повод не радоваться, а призадуматься. Потому что это значит, что мы ничему не учимся.

​📵 Продуктивность

Проанализируйте, как вы расставляете приоритеты в своих задачах.

Если вы специально не тренировались, то, скорее всего, в первую очередь вы отвечаете на сообщения. Особенно менеджеры.

Потому что сообщения — это про коммуникации, про людей. Менеджер же должен с людьми работать, на вопросы их отвечать. А вопросы к менеджеру обыкновенно заполняют весь день.

А еще это очень просто: ответил на десяток-другой сообщений — и вроде не просто так штаны просиживал. Вон сколько сообщений написал!

И уже не успеваешь улучшить процесс, подготовить документ, разрулить проблему. Да и просто подумать уже ни времени нет, ни сил.

Поэтому весь тайм-менеджмент состоит в том, чтобы выделить на сообщение пару часов в день. Не больше.

Думать же тоже иногда надо, верно?

​👻 Наказание и развитие

Менеджеров упрекают, что они не развивают своих сотрудников.

В отечественной культуре управления так сложилось, что получить люлей от начальства легко, а приз за успехи и достижения трудно. Премии выписывают не чаще раза в квартал, а люлей хоть каждый день.

В любой компании сотрудники понимают, за что их могут наказать. Но вот за что наградить — нет.

Поэтому менеджеры заняты не улучшением процессов. И не развитием сотрудников. И не собственным прогрессом в профессии.
Менеджеры работают так, чтобы их не наказали.

Они не слишком заинтересованы в развитии, им важнее стабильность. Отсутствие падений, а не взлеты.

Развитие сопровождается ошибками. Если за ошибку можно огрести, кто в здравом уме готов ее совершить? Так и живут.

​🪜 Эскалация

Аналитик Эрнест вторую неделю не может получить ответ на вопросы от заказчика, маркетолога Роберта. Эрнест испробовал все способы добиться результата, но тщетно: Роберт неуловим. Он нагло игнорирует Эрнеста.

Эрнест идет к своему руководителю, Татьяне, и жалуется на подлого заказчика. Эрнест не решил проблему на своем уровне и передал ее на уровень выше. Это называется эскалацией.

Татьяна что-то там такое менеджерское сделала, с кем надо поговорила, и Роберт через десять минут сам робко стучится к Эрнесту, а в руках сжимает тетрадку с ответами на вопросы.

Если бы Роберт оказался позубастее, и Татьяна не справилась бы сама, ей пришлось бы подключать руководителя уровнем выше. И так до тех пор, пока проблема не решена.

Обычно передают административные, управленческие проблемы. Технические не передашь: бесполезно эскалировать неумение написать код или протестировать функцию. Начальник такую эскалацию не поймет. )

А управленческие затыки — самое оно. Сотрудник другого подразделения профакапил срок? С менеджером не смогли договориться? Вас оскорбил коллега? Задача зависла, процессы ошибочны? Эскалируйте.

Чтобы эскалация работала, надо следовать простым правилам. Простым, но обязательным.

Эскалация — это инструмент управления. Прежде чем им пользоваться, надо убедиться, что на своем уровне вы сделали все, что могли. И все, что должны были сделать. Эрнест вот не сразу побежал жаловаться, сначала поработал на своем уровне.

Эскалация подобна летящему с горы снежному кому: запустил и смотришь, как втягивается все больше людей. Поэтому лучше сначала проверить, правда ли пора эскалировать, и надо ли вообще. Не уверены? Не эскалируйте.

Эскалация — не способ вылить на кого-то ведро говна. Это способ решить проблему, когда все другие инструменты не работают. Этику, уважение к коллегам и здравый смысл никто не отменял. Обычно проще договориться. У вас в компании проще сразу эскалировать? Сочувствую.

Эскалируйте дозированно и последовательно. Не надо сразу бежать жаловаться к начальнику начальника вашего оппонента. За один раз — один шаг. А то наживете себе лишних недругов из тех, кого пропустили. Не прыгайте через две ступеньки. Эрнест вот не пошел к гендиректору, начал со своей руководительницы.

Работайте с фактами, а не с домыслами. Желательно — с письменными фактами. Тогда вам тоже станет понятно, есть проблема, или чьи-то действия всего лишь не соответствуют вашим ожиданиям. Может, вам кто-то персонально не нравится? Это не повод для эскалации.

Не бойтесь эскалировать. Человек не выглядит слабым, когда это делает. Он выглядит слабым, когда проблема неожиданно для всех всплывает, а о ней никто не знал. У вас в компании не принято эскалировать и получать помощь руководства? Это тот случай, когда лучше найти другую компанию.

Эскалация — это инструмент управления. Им надо уметь пользоваться. Чтобы уметь, надо учиться. И чтобы во время обучения не пострадали невинные.

Слышите? В дверь стучат. Не иначе как Роберт со своей тетрадкой.

​👽 Подмена

Работал я на заре карьеры в банке. Наш отдел подчинялся директору по айти. Директор был что надо: неглупый, неагрессивный, со всеми запросто на ты.

Это его и сгубило. Не смог он в политику, проиграл борьбу за ресурсы и был сожран. Даже косточек не осталось.

На его место пришел Кузьма, человек совершенно другого склада — хитрый, изворотливый, прирожденный политик. За пару месяцев Кузьма подмял под себя не только айти, но и хозяйственный департамент. И посматривал в сторону колл-центра: там же тоже компьютеры и технологии, почему же эти операторы не под Кузьмой? Одним словом, закипела работа.

А у старого директора была секретарь Вероника. Очень приятная в общении барышня, всегда готовая помочь, разрулить какую-нибудь административную фигню. «Ну хоть Вероника осталась, глядишь, наладим через нее контакты с Кузьмой», — с надеждой говорили менеджеры.

И вот прихожу я в кабинет Кузьмы через недельку после его назначения, подписать что-то. Говорю: «Привет, Вероника! Как работается с новым начальством? Каков он, наш Кузьма?» А Вероника на меня смотрит, как змея на лягушку, и отвечает: «Кузьма Петрович». «Сорри?» «Не Кузьма, а Кузьма Петрович. Уяснил?»

«Тебе что, — говорю, — нездоровится? Чего ты такая странная и строгая вдруг?» А она: «Я себя прекрасно чувствую. Только теперь у нас приемные часы для сотрудников ниже начальника отдела — вторник и четверг. А сегодня среда, так что можешь идти, не задерживаю».

Я говорю: «Да ты погоди, я же подписать вот только, давай я оставлю документ...» А Вероника говорит: «Еще раз повторяю: можешь идти. И приемные часы для сотрудников вашего уровня строго с девяти до одиннадцати. Передай другим пиэмам».

Я в шоке, возвращаюсь в отдел. Говорю, что Вероника то ли заболела, то ли с ума сошла. А мне самый опытный из менеджеров говорит: «Не-не. Просто теперь так. Новый директор — новые правила. Вероника теперь не за нас. Привыкай. Я и не такое видал».

С того дня Веронику как подменили. Она перестала здороваться. О том, чтобы забежать к нам поболтать, вообще речь не шла. Перестали и мы к ней ходить. Она перешла на письма в таком же канцеляритном стиле, как у Кузьмы. А когда Кузьма совсем освоился и начал массовые чистки, то Вероника лично составляла для него списки тех, кого надо уволить в первую очередь. Оказалось, что у нее ко многим личные претензии.

Естественно, пиэмы разбежались, не дожидаясь репрессий. Говорят, к тем, кто не успел, Вероника приходила вместе с эйчарами сообщить об увольнении.

Как человек, в нормальности и доброжелательности которого никто не сомневался, умудрился столь сильно измениться в считанные дни? У меня нет ответа. Прошло много лет, а я до сих пор не очень понимаю, что это было. Дремлющее и разбуженное новым директором зло? Сдвиг по фазе? Животный страх не найти работу и желание выжить в новых условиях? Потрясающая способность к мимикрии?

Кузьма проработал в банке несколько лет, стал заместителем председателя правления, а сейчас топ в крупной компании. А где Вероника, я понятия не имею. Но, сдается мне, все у нее нормально. Такие нигде не пропадут.

​📆 График отпусков

В далекой-далекой галактике жил-был менеджер. И поставил он своим сотрудникам, людям неглупым и образованным, задачу: заполнить таблицу с отпусками на следующий год. Что может быть легче?

Менеджер не сам эту задачу придумал, это требование такое. Административное. Нужен график отпусков. Правила несложные: один период должен быть 14 дней, остальные — как нравится. Произвольно. Хоть по дню. Тоже такое требование. А в сумме должно быть 28. Потому что отпускных дней у человека в году именно столько. Элементарно, да?

Но менеджер не первый день в этом бизнесе, поэтому сделал удобный гуглошит. Там уже фамилии с именами есть, и количество дней считается само. Вносишь даты начала и окончания отпуска. И все. Строчки три надо заполнить. Не очень трудозатратно. Но менеджер не новичок! Он на задачу отвел полторы недели. Нет, правда, что может быть проще?

Двое не успели.
Еще двое вместо следующего года вписали текущий.
Один не выделил обязательные 14 дней, а разделил отпуск как придется.
Двое в график отпусков включили праздники. Разумеется, их предупреждали, что так делать не надо.

Менеджер посмотрел на все это, вздохнул и подумал, что у него-то, ладно, одно подразделение. А эйчарам, которые все это получают и разгребают, им-то каково?

Космической выдержки люди. Куда там джедаям.

👩🏾‍💼 Тренажер для менеджеров и не только 1073-946

Вы — аналитик в айти. В компании трудитесь три года, и вы на хорошем счету. Ваше слово для коллег — не пустой звук.

В ближайшее время команду ждут перемены: руководитель увольняется. И это прекрасный шанс для вас! Ведь вы уже давно хотите попробовать себя в роли менеджера, прочитали уйму книжек, прошли недешевые курсы, при случае с удовольствием выполняли управленческие задачи.

Но есть проблема. Проблему зовут Валерия, она тестировщица в вашей команде. Валерия в компании год и тоже метит на место уходящего руководителя. И она хороша как управленец! Умеет договариваться, неплохо планирует задачи, объясняет непонятное. Может и проконтролировать, и замотивировать. Умеет, в общем, и в кнут, и в пряник. Да и на прошлой работе успела получить менеджерский опыт.

Но плохо не то, что Лера хороша как управленец. Плохо то, что она лучше вас. Может, не во всем и не всегда. Но вы чувствуете, что она компетентнее. Возможно, она это тоже знает. А самое плохое — вы понимаете, что для компании Лера на менеджерской позиции принесет больше пользы. Как минимум, поначалу.

Сегодня у вас встреча с директором департамента. Он говорит: «Ты же помнишь, что через три недели команда останется без руководителя? На его место есть две кандидатуры — ты и Лера. Ты с нами дольше, я лучше тебя знаю. Хочу предложить это место тебе. Думаю, ты справишься. Что скажешь?»