🎲 Факты и мнения
Джим Барксдейл (CEO Netscape, COO FedEx) учил своих сотрудников принимать решения на основе фактов, а не мнений или эмоций. Он говорил: «Если у нас есть факты, давайте смотреть на факты. Если все, что у нас есть, это мнения, давайте согласимся с моим».
Я встречал еще более интересную практику. Когда менеджер видел, что команда не может договориться и подменяет факты чем-то еще, он выбирал самое плохое или даже анекдотически странное решение. А команде поручалось его исполнять и отвечать за результат. Благо, проект позволял подобные игры.
После нескольких таких решений команда поняла, что лучше научиться договариваться. И научилась.
Джим Барксдейл (CEO Netscape, COO FedEx) учил своих сотрудников принимать решения на основе фактов, а не мнений или эмоций. Он говорил: «Если у нас есть факты, давайте смотреть на факты. Если все, что у нас есть, это мнения, давайте согласимся с моим».
Я встречал еще более интересную практику. Когда менеджер видел, что команда не может договориться и подменяет факты чем-то еще, он выбирал самое плохое или даже анекдотически странное решение. А команде поручалось его исполнять и отвечать за результат. Благо, проект позволял подобные игры.
После нескольких таких решений команда поняла, что лучше научиться договариваться. И научилась.
🦁 Наказания
В мозгу есть такая штука — мезолимбический путь. Его еще называют путем вознаграждения.
Мезолимбический путь отвечает за создания чувства удовольствия, ощущения награды. То есть это область положительной, поддерживающей мотивации.
Делается это с помощью всем известного дофамина, который в больших количествах вырабатывается во время приятных событий. Например, когда вы едите вкусняшку, получаете квартальный бонус, успешно решаете интересную задачу или вспоминаете, что скоро лето и отпуск.
Но в мозгу нет антипода мезолимбического пути. Нет «системы неудовольствия». Нет зоны для обработки отрицательной мотивации.
Если вы съели что-то невкусное, накосячили в своих задачах или выглянули в окно и увидели сугроб вместо пальмы, то этот негативный опыт обрабатывается все в том же мезолимбическом пути. Просто снижается объем вырабатываемого дофамина.
Из этого следует, что наказание не способно стимулировать человека к обучению. И это очень важный факт для менеджера.
Да, если вы наказали хорошего сотрудника за ошибку, он не совершит такую же в будущем. Но он не научится не совершать других ошибок. Отрицательная мотивация не работает на уровне физиологии.
А вот положительная мотивация увеличивает шансы человека научиться чему-либо: мозг фиксирует состояние удовольствия и стремится его повторять. Позитивная мотивация помогает учиться.
Хотите, чтобы сотрудник учился, хвалите его, а не ругайте.
В мозгу есть такая штука — мезолимбический путь. Его еще называют путем вознаграждения.
Мезолимбический путь отвечает за создания чувства удовольствия, ощущения награды. То есть это область положительной, поддерживающей мотивации.
Делается это с помощью всем известного дофамина, который в больших количествах вырабатывается во время приятных событий. Например, когда вы едите вкусняшку, получаете квартальный бонус, успешно решаете интересную задачу или вспоминаете, что скоро лето и отпуск.
Но в мозгу нет антипода мезолимбического пути. Нет «системы неудовольствия». Нет зоны для обработки отрицательной мотивации.
Если вы съели что-то невкусное, накосячили в своих задачах или выглянули в окно и увидели сугроб вместо пальмы, то этот негативный опыт обрабатывается все в том же мезолимбическом пути. Просто снижается объем вырабатываемого дофамина.
Из этого следует, что наказание не способно стимулировать человека к обучению. И это очень важный факт для менеджера.
Да, если вы наказали хорошего сотрудника за ошибку, он не совершит такую же в будущем. Но он не научится не совершать других ошибок. Отрицательная мотивация не работает на уровне физиологии.
А вот положительная мотивация увеличивает шансы человека научиться чему-либо: мозг фиксирует состояние удовольствия и стремится его повторять. Позитивная мотивация помогает учиться.
Хотите, чтобы сотрудник учился, хвалите его, а не ругайте.
🤖 Заложники
Продукт может взять своих создателей в заложники. Происходит это всегда одинаково: команда делает продукт, обычно не очень большой, и не спешит выпускать его на рынок.
Проходит месяц, второй. Команда свой продукт обожает, у команды куча идей, как сделать продукт лучше. Он обрастает этими улучшениями как дно яхты ракушками: новые фичи, новые возможности, новые идеи.
На четвертый месяц продукт управляет действиями людей, а не наоборот. Они полностью в его власти, и не сопротивляются.
Через полгода все кончено: продукта на рынке нет, есть только обросшее ракушками дно яхты. Яхте уже никуда не поплыть.
А всего-то надо было отправить продукт на рынок и проверить, а у него хоть какой-то трафик вообще есть? Если есть, то дело идет веселее. Если нет, то можно отправить продукт в мусорку гораздо раньше, чем команда окажется его заложницей.
Помните, что продукт не церемонится и долгих переговоров с людьми не ведет. Берегите себя.
Продукт может взять своих создателей в заложники. Происходит это всегда одинаково: команда делает продукт, обычно не очень большой, и не спешит выпускать его на рынок.
Проходит месяц, второй. Команда свой продукт обожает, у команды куча идей, как сделать продукт лучше. Он обрастает этими улучшениями как дно яхты ракушками: новые фичи, новые возможности, новые идеи.
На четвертый месяц продукт управляет действиями людей, а не наоборот. Они полностью в его власти, и не сопротивляются.
Через полгода все кончено: продукта на рынке нет, есть только обросшее ракушками дно яхты. Яхте уже никуда не поплыть.
А всего-то надо было отправить продукт на рынок и проверить, а у него хоть какой-то трафик вообще есть? Если есть, то дело идет веселее. Если нет, то можно отправить продукт в мусорку гораздо раньше, чем команда окажется его заложницей.
Помните, что продукт не церемонится и долгих переговоров с людьми не ведет. Берегите себя.
🧗🏾♂️ Не жалоба
Один из моих сотрудников, менеджер проектов, прислал длинное письмо. Он описал, как соседнее подразделение нарушает сроки решения важной задачи. После он написал мне в мессенджер: «Ох, не люблю я жалобы писать». И виноватый смайлик.
Но это не жалоба. Это эскалация проблемы. Жалоба — когда человек пришел в магазин за колбасой, ему нахамили, и он выплескивает сиюминутный негатив на грязные страницы тетради с надписью «Жалобная книга».
А когда человек пишет руководителю о проблеме, описывая эту проблему подробно и качественно, то это не жалоба, а эскалация. Пожаловаться означает поделиться эмоциями и поискать сочувствия. Эскалировать — передать проблему на уровень выше и попросить помощи. Жалоба не очень полезна для разруливания конфликта, а эскалация — рабочий инструмент управленца.
Иногда менеджер не рассказывает о проблемах проекта, боится, что руководитель сочтет его некомпетентным, неспособным управлять. Это заблуждение. Хороший руководитель никогда так не подумает. Он прекрасно понимает, что есть вопросы, которые без него не решить. Так что моему сотруднику не стоило переживать, он просто сделал свою работу.
Жаловаться не надо, а эскалировать очень даже надо, это помогает решать проблемы и улучшать рабочие процессы.
Один из моих сотрудников, менеджер проектов, прислал длинное письмо. Он описал, как соседнее подразделение нарушает сроки решения важной задачи. После он написал мне в мессенджер: «Ох, не люблю я жалобы писать». И виноватый смайлик.
Но это не жалоба. Это эскалация проблемы. Жалоба — когда человек пришел в магазин за колбасой, ему нахамили, и он выплескивает сиюминутный негатив на грязные страницы тетради с надписью «Жалобная книга».
А когда человек пишет руководителю о проблеме, описывая эту проблему подробно и качественно, то это не жалоба, а эскалация. Пожаловаться означает поделиться эмоциями и поискать сочувствия. Эскалировать — передать проблему на уровень выше и попросить помощи. Жалоба не очень полезна для разруливания конфликта, а эскалация — рабочий инструмент управленца.
Иногда менеджер не рассказывает о проблемах проекта, боится, что руководитель сочтет его некомпетентным, неспособным управлять. Это заблуждение. Хороший руководитель никогда так не подумает. Он прекрасно понимает, что есть вопросы, которые без него не решить. Так что моему сотруднику не стоило переживать, он просто сделал свою работу.
Жаловаться не надо, а эскалировать очень даже надо, это помогает решать проблемы и улучшать рабочие процессы.
🐸 Плз
Каждый раз, когда вам захочется коллеге или клиенту написать «спс», «пжлст», «прив», «дсвд», «с ув.», «плз», пишите целиком, без сокращений.
Эти слова нужны, чтобы выразить уважение. Когда вы их сокращаете, уважение тоже сокращается. А иногда исчезает.
Спасибо.
Каждый раз, когда вам захочется коллеге или клиенту написать «спс», «пжлст», «прив», «дсвд», «с ув.», «плз», пишите целиком, без сокращений.
Эти слова нужны, чтобы выразить уважение. Когда вы их сокращаете, уважение тоже сокращается. А иногда исчезает.
Спасибо.
🍕 Попаджонс
Позвали меня однажды на интервью в пиццерию «Папа Джонс». Не колбасу с помидорками резать, увы, и не тесто месить — проектами управлять. Я до этого работал в финансовом секторе, и идея смены сферы деятельности показалась интересной.
Пообщался по телефону с барышней-эйчаром, озвучил зарплатные ожидания, обсудили базовые условия. Все ок, она мне приглашение на встречу выслала.
Приезжаю по указанному адресу и охреневаю: передо мной отдельно стоящий ресторан. Обхожу его кругом и сзади замечаю неприметную дверь с надписью «Собеседования». Мне бы сразу уехать, но я склонен докручивать историю до конца.
Захожу, а там уборщица. Как в старых отечественных фильмах: соответствующий пол и возраст, рабочие инструменты, тембр голоса и доброжелательность. «Куда ж вы лезете-то? — кричит она, — на сегодня все уже закончилось! Вот же люди, идут и идут!»
Звоню эйчару. Оказывается, эта дверь — как раз для тех, кто колбасу режет. А мне не туда. Я ж на менеджерскую позицию претендую! У меня встреча в другом месте. В самой пиццерии. Огибаю здание, захожу в ресторан. Ситуация диковатая, но ладно. Сажусь за столик в углу. Вокруг народ ест пиццу. Время бизнес-ланча.
Минут через пятнадцать, когда я уже почти собрался уходить, появляется суровая барышня в сопровождении бородатого джентльмена потрепанного вида. Она директор всех эйчаров, он директор по айти. Садятся за мой столик. Я стараюсь выдавить из себя улыбку. Они не стараются. Мы молчим. Барышня листает мое резюме, потом отбрасывает его и с нескрываемым раздражением говорит: «Произошла ошибка! Моя сотрудница все не так поняла. Она еще получит за это, уж поверьте! У нас нет таких задач, как описано в вакансии. И нет таких зарплат, как вы хотите. У нас нет даже зарплат, которые в два раза меньше. Вам с вашими запросами даже не знаю куда надо идти! В банк вам надо! А мы тут пиццу делаем! Всего доброго!»
Я убежден, что конфликтовать на интервью глупо и непрофессионально, даже если потенциальный работодатель оказался придурком. Поэтому сдержался и вежливо поблагодарил многомудрую барышню за ценный карьерный совет. Директор по айти так и не произнес ни слова.
Эта история лучше любой книжки учит, что маркетинг начинается не с отдела маркетинга, а с того, как эйчары общаются с кандидатами. И где они это делают. И как они подготовились ко встрече. И научили ли они уборщицу не орать на людей. Вот это и есть маркетинг, отношение к бренду и восприятие продукта.
Уж сколько лет прошло с той встречи, а я их пиццу не ем. Как-то не привлекает.
Позвали меня однажды на интервью в пиццерию «Папа Джонс». Не колбасу с помидорками резать, увы, и не тесто месить — проектами управлять. Я до этого работал в финансовом секторе, и идея смены сферы деятельности показалась интересной.
Пообщался по телефону с барышней-эйчаром, озвучил зарплатные ожидания, обсудили базовые условия. Все ок, она мне приглашение на встречу выслала.
Приезжаю по указанному адресу и охреневаю: передо мной отдельно стоящий ресторан. Обхожу его кругом и сзади замечаю неприметную дверь с надписью «Собеседования». Мне бы сразу уехать, но я склонен докручивать историю до конца.
Захожу, а там уборщица. Как в старых отечественных фильмах: соответствующий пол и возраст, рабочие инструменты, тембр голоса и доброжелательность. «Куда ж вы лезете-то? — кричит она, — на сегодня все уже закончилось! Вот же люди, идут и идут!»
Звоню эйчару. Оказывается, эта дверь — как раз для тех, кто колбасу режет. А мне не туда. Я ж на менеджерскую позицию претендую! У меня встреча в другом месте. В самой пиццерии. Огибаю здание, захожу в ресторан. Ситуация диковатая, но ладно. Сажусь за столик в углу. Вокруг народ ест пиццу. Время бизнес-ланча.
Минут через пятнадцать, когда я уже почти собрался уходить, появляется суровая барышня в сопровождении бородатого джентльмена потрепанного вида. Она директор всех эйчаров, он директор по айти. Садятся за мой столик. Я стараюсь выдавить из себя улыбку. Они не стараются. Мы молчим. Барышня листает мое резюме, потом отбрасывает его и с нескрываемым раздражением говорит: «Произошла ошибка! Моя сотрудница все не так поняла. Она еще получит за это, уж поверьте! У нас нет таких задач, как описано в вакансии. И нет таких зарплат, как вы хотите. У нас нет даже зарплат, которые в два раза меньше. Вам с вашими запросами даже не знаю куда надо идти! В банк вам надо! А мы тут пиццу делаем! Всего доброго!»
Я убежден, что конфликтовать на интервью глупо и непрофессионально, даже если потенциальный работодатель оказался придурком. Поэтому сдержался и вежливо поблагодарил многомудрую барышню за ценный карьерный совет. Директор по айти так и не произнес ни слова.
Эта история лучше любой книжки учит, что маркетинг начинается не с отдела маркетинга, а с того, как эйчары общаются с кандидатами. И где они это делают. И как они подготовились ко встрече. И научили ли они уборщицу не орать на людей. Вот это и есть маркетинг, отношение к бренду и восприятие продукта.
Уж сколько лет прошло с той встречи, а я их пиццу не ем. Как-то не привлекает.
💰 Вечная история
Сотрудник общается со своим менеджером.
– Дорогой начальник, у меня сейчас зарплата 100 тугриков, хочу больше.
– Да без проблем, вот тебе 110.
– А чего так мало? Я ж хорошо тружусь!
– Ок, 120.
– Я в компании уже три года! Развиваюсь с небывалой скоростью!
– Ладно, 130.
– Я ведь еще и приятный коллега, спроси кого хочешь!
– Уговорил, с тобой и правда комфортно, лови 140.
– Мне 140 все равно мало, хочу 180!
– Друг мой, столько я тебе не дам.
– Почему?
– Потому что за 180 я в любой момент на рынке найду сотрудника ничем не хуже тебя. И даже за 160 найду. А если поищу чуть дольше, найду и за 140.
Сотрудник обижается и идет страдать. Не ценят! Не слышат! Не идут навстречу!
А чего страдать? Менеджеру не жалко денег. Но у менеджера их и нет. А у компании нет бездонного кармана, чтобы платить столько, сколько сотруднику надо. Менеджер это понимает, сотрудник тоже понимает. Бессмысленно страдать.
Никакой сотрудник не должен зарабатывать сильно больше, чем он реально стоит. Даже самый прекрасный.
Сотрудник общается со своим менеджером.
– Дорогой начальник, у меня сейчас зарплата 100 тугриков, хочу больше.
– Да без проблем, вот тебе 110.
– А чего так мало? Я ж хорошо тружусь!
– Ок, 120.
– Я в компании уже три года! Развиваюсь с небывалой скоростью!
– Ладно, 130.
– Я ведь еще и приятный коллега, спроси кого хочешь!
– Уговорил, с тобой и правда комфортно, лови 140.
– Мне 140 все равно мало, хочу 180!
– Друг мой, столько я тебе не дам.
– Почему?
– Потому что за 180 я в любой момент на рынке найду сотрудника ничем не хуже тебя. И даже за 160 найду. А если поищу чуть дольше, найду и за 140.
Сотрудник обижается и идет страдать. Не ценят! Не слышат! Не идут навстречу!
А чего страдать? Менеджеру не жалко денег. Но у менеджера их и нет. А у компании нет бездонного кармана, чтобы платить столько, сколько сотруднику надо. Менеджер это понимает, сотрудник тоже понимает. Бессмысленно страдать.
Никакой сотрудник не должен зарабатывать сильно больше, чем он реально стоит. Даже самый прекрасный.
🔢 Тренажер для менеджеров и не только 1082-955
Вы — менеджер проектов, и сегодня у вас собеседование.
Компания айтишная и интересная: начиналась как кооператив в 1989 году, торговала компьютерами. Компании уже 35 лет! Ее владелец и бессменный руководитель основал ее, когда ему было всего 17 лет, отказавшись ради этого от учебы в престижном вузе. Это написано на их сайте, вы хорошо его изучили перед встречей.
Компания развивалась, от торговли перешла к созданию софта. Сейчас занимается продуктами в области искусственного интеллекта и неплохо себя чувствует. Проекты у них классные!
Ну а пока вы на интервью со своим потенциальным руководителем. Он говорит: «Очень любопытно, как вы мыслите, как подходите к решению задач. Вот вам одна: надо продолжить ряд чисел, вписать следующее. Только не спешите, подумайте хорошенько». Он пишет на бумажке: 3, 5, 7, ... .
Какое же число идет следующим?
Вы — менеджер проектов, и сегодня у вас собеседование.
Компания айтишная и интересная: начиналась как кооператив в 1989 году, торговала компьютерами. Компании уже 35 лет! Ее владелец и бессменный руководитель основал ее, когда ему было всего 17 лет, отказавшись ради этого от учебы в престижном вузе. Это написано на их сайте, вы хорошо его изучили перед встречей.
Компания развивалась, от торговли перешла к созданию софта. Сейчас занимается продуктами в области искусственного интеллекта и неплохо себя чувствует. Проекты у них классные!
Ну а пока вы на интервью со своим потенциальным руководителем. Он говорит: «Очень любопытно, как вы мыслите, как подходите к решению задач. Вот вам одна: надо продолжить ряд чисел, вписать следующее. Только не спешите, подумайте хорошенько». Он пишет на бумажке: 3, 5, 7, ... .
Какое же число идет следующим?
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧮 Комментарии к задачке 1082-955
Вариант F, в котором вы называете задачу странной и отказываетесь от возможной работы, плох. Вы, конечно, вольны задавать критерии странности и принимать любые решения, но не спешите, на основании одной задачи делать выводы преждевременно. Вам же ничего не угрожает, вы все равно уже здесь. Так докрутите историю до конца, получите опыт. Вы же менеджер.
Вариант А, когда вы считаете, что перед вами нечетные числа, вполне годный. И у него есть преимущество перед остальными: он понятен даже второкласснику, он очевиден. Почему простота является преимуществом? Потому что вы показываете, что не гонитесь за сложными дорогостоящими решениями. Интервьюер хочет посмотреть, как вы подходите к решению задач? Пожалуйста: вы выбираете вариант, не требующий дополнительных ресурсов. При этом время для объяснения тоже не требуется, ведь решение и так понятно. А результат прекрасно подходит под условия задачи. Когда человек предпочитает быстрое, простое и надежное решение, это его как управленца положительно характеризует, не так ли?
Вариант В — признать, что в задаче спрашивают о простых числах — неплох. Простые числа, то есть натуральные, которые делятся без остатка только на себя и единицу, будоражат умы математиков со времен Евклида. Сегодня без них невозможны алгоритмы шифрования и другие полезные штуки. Хорошо, что будущий менеджер проектов в области создания ИИ ориентируется в простых числах. )
Вариант D — гипотеза, что это просто пятерка чередуется с какими-то другими числами — абсолютно нормальный. Действительно, это может быть ряд каких угодно чисел со вписанной после каждого пятеркой. Например, 3, 5, 7, 5, 9, 5, 11, 5. Или 3, 5, 7, 5, 481, 5, 2, 5. Чем интервьюер докажет, что это неверный ответ? Ничем. Собственно, так и надо ему ответить, когда он офигеет от вашего очень простого, но нестандартного решения. ) У вас возникнет дискуссия, и вы сможете проявить лучшие менеджерские качества: умение обосновывать и отстаивать свою точку зрения, разговаривать и договариваться.
Вариант С, в котором упоминается история компании, а в качестве ответа фигурирует двойка, также вполне подходит, хотя и не кажется очевидным. Ну, тут все просто. ) Компании 35 лет, вот вам и первые два числа. Вспомнив, что компания была основана в 1989 году семнадцатилетним парнем, можно вычесть 17 из 89 и получить 72 — его год рождения. Ответ будет выглядеть как 3, 5, 7, 2.
Если вы думаете, что таких вопросов на интервью не бывает, вы глубоко заблуждаетесь! Еще как бывают! Люди мастерски придумывают нелепые задачи.
А если вы думаете что-то вроде «эту закономерность нормальный человек уловить не может» или «да это хрень какая-то, а не задача», вы абсолютно правы! Нормальный человек действительно не в состоянии выявить такую закономерность. Но проблема здесь не в заковыристости вопроса, проблема глубже. Она в том, что задача не имеет отношения ни к логике, ни к математике. Это задача про социальную дрессуру.
И это беда задач из серии «продолжи ряд чисел», которые так любят в тестах и на собеседованиях: легко выстроить логику, оправдывающую и поддерживающую какой угодно ответ. Нечетные числа? Да. Год рождения основателя? Без проблем. Сколько я вчера выиграл в покер? Пожалуйста. Количество кошек у соседки по даче? Подходит.
А пусть здесь просто загадано любимое число интервьюера! Почему нет? Ах, вы не угадали? Вы не подходите. Нам подходят только те, кто угадывает, что думает начальство.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Годится любой ответ, потому что это не задача на логику.
Любую последовательность чисел можно подогнать под ответ и обосновать его. Может, именно этого и добивается ваш собеседник: увидеть, как вы формулируете и подтверждаете гипотезу. Или он сам в ловушке: ему кажется, что задача позволит сделать выводы о кандидате, хотя это не так.
Для вас же это повод задуматься, чего в действительности от вас хотят сейчас и захотят в будущем. Можно даже спросить об этом потенциального начальника. Пока не слишком поздно.
Вариант F, в котором вы называете задачу странной и отказываетесь от возможной работы, плох. Вы, конечно, вольны задавать критерии странности и принимать любые решения, но не спешите, на основании одной задачи делать выводы преждевременно. Вам же ничего не угрожает, вы все равно уже здесь. Так докрутите историю до конца, получите опыт. Вы же менеджер.
Вариант А, когда вы считаете, что перед вами нечетные числа, вполне годный. И у него есть преимущество перед остальными: он понятен даже второкласснику, он очевиден. Почему простота является преимуществом? Потому что вы показываете, что не гонитесь за сложными дорогостоящими решениями. Интервьюер хочет посмотреть, как вы подходите к решению задач? Пожалуйста: вы выбираете вариант, не требующий дополнительных ресурсов. При этом время для объяснения тоже не требуется, ведь решение и так понятно. А результат прекрасно подходит под условия задачи. Когда человек предпочитает быстрое, простое и надежное решение, это его как управленца положительно характеризует, не так ли?
Вариант В — признать, что в задаче спрашивают о простых числах — неплох. Простые числа, то есть натуральные, которые делятся без остатка только на себя и единицу, будоражат умы математиков со времен Евклида. Сегодня без них невозможны алгоритмы шифрования и другие полезные штуки. Хорошо, что будущий менеджер проектов в области создания ИИ ориентируется в простых числах. )
Вариант D — гипотеза, что это просто пятерка чередуется с какими-то другими числами — абсолютно нормальный. Действительно, это может быть ряд каких угодно чисел со вписанной после каждого пятеркой. Например, 3, 5, 7, 5, 9, 5, 11, 5. Или 3, 5, 7, 5, 481, 5, 2, 5. Чем интервьюер докажет, что это неверный ответ? Ничем. Собственно, так и надо ему ответить, когда он офигеет от вашего очень простого, но нестандартного решения. ) У вас возникнет дискуссия, и вы сможете проявить лучшие менеджерские качества: умение обосновывать и отстаивать свою точку зрения, разговаривать и договариваться.
Вариант С, в котором упоминается история компании, а в качестве ответа фигурирует двойка, также вполне подходит, хотя и не кажется очевидным. Ну, тут все просто. ) Компании 35 лет, вот вам и первые два числа. Вспомнив, что компания была основана в 1989 году семнадцатилетним парнем, можно вычесть 17 из 89 и получить 72 — его год рождения. Ответ будет выглядеть как 3, 5, 7, 2.
Если вы думаете, что таких вопросов на интервью не бывает, вы глубоко заблуждаетесь! Еще как бывают! Люди мастерски придумывают нелепые задачи.
А если вы думаете что-то вроде «эту закономерность нормальный человек уловить не может» или «да это хрень какая-то, а не задача», вы абсолютно правы! Нормальный человек действительно не в состоянии выявить такую закономерность. Но проблема здесь не в заковыристости вопроса, проблема глубже. Она в том, что задача не имеет отношения ни к логике, ни к математике. Это задача про социальную дрессуру.
И это беда задач из серии «продолжи ряд чисел», которые так любят в тестах и на собеседованиях: легко выстроить логику, оправдывающую и поддерживающую какой угодно ответ. Нечетные числа? Да. Год рождения основателя? Без проблем. Сколько я вчера выиграл в покер? Пожалуйста. Количество кошек у соседки по даче? Подходит.
А пусть здесь просто загадано любимое число интервьюера! Почему нет? Ах, вы не угадали? Вы не подходите. Нам подходят только те, кто угадывает, что думает начальство.
Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Годится любой ответ, потому что это не задача на логику.
Любую последовательность чисел можно подогнать под ответ и обосновать его. Может, именно этого и добивается ваш собеседник: увидеть, как вы формулируете и подтверждаете гипотезу. Или он сам в ловушке: ему кажется, что задача позволит сделать выводы о кандидате, хотя это не так.
Для вас же это повод задуматься, чего в действительности от вас хотят сейчас и захотят в будущем. Можно даже спросить об этом потенциального начальника. Пока не слишком поздно.
🪠 Простота
Работал я однажды в проектном офисе банка, и был у меня коллега, менеджер проектов Слава.
Слава прославился тем, что очень любил подробности. Если он писал письмо, даже пустяковое, то излагал в нем предысторию вопроса, перечислял все события, упоминал всех участников, а заодно делал предположения об их мотивах. Письма Славы были сложными и длинными. Еще он всегда прикладывал к письму десяток других писем и документов.
Славе казалось, что он дает полную картину происходящего в проекте и аккуратно погружает в него читателя. В действительности же читатель сразу тонул в ненужных подробностях и не понимал, чего от него хотят.
Беседа со Славой тоже превращалась в пытку: приходилось выслушивать пустые истории со многими действующими лицами и обязательной предысторией. Как если бы вы спросили у коллеги, который час, а в ответ вам бы поведали про устройство часов и пересказали историю часового дела.
Славин подход к работе раздражал всех, но больше всего страдало начальство. Славу просили сосредоточиться на сути, но он слишком любил мелкие детали. Начальство не выдержало, и Славу уволили.
Слава был так себе менеджер. Менеджмент — попытка упростить ситуацию, свести мечты, фантазии и долгие разговоры к лаконичным задачам.
Потому что простота приводит к действию и результату, а сложность — нет. Сложность и поиск новых смыслов ведет к интересной и беседе за бокалом вина, к любопытным теориям и откупориванию следующей бутылки.
Простота же ведет к тому, что человек хватает лопату и идет копать.
Список дел из двух пунктов полезнее списка из двадцати. Задача в тасктрекере полезнее документа на сорок страниц. Недельный спринт полезнее трехмесячной работы. Простая аналогия, когда объясняешь что-то новичку, полезнее, чем предложение поискать ответ в восемьдесят третьем томе документации.
Чехов полезнее Джойса. Это уж точно.
Работал я однажды в проектном офисе банка, и был у меня коллега, менеджер проектов Слава.
Слава прославился тем, что очень любил подробности. Если он писал письмо, даже пустяковое, то излагал в нем предысторию вопроса, перечислял все события, упоминал всех участников, а заодно делал предположения об их мотивах. Письма Славы были сложными и длинными. Еще он всегда прикладывал к письму десяток других писем и документов.
Славе казалось, что он дает полную картину происходящего в проекте и аккуратно погружает в него читателя. В действительности же читатель сразу тонул в ненужных подробностях и не понимал, чего от него хотят.
Беседа со Славой тоже превращалась в пытку: приходилось выслушивать пустые истории со многими действующими лицами и обязательной предысторией. Как если бы вы спросили у коллеги, который час, а в ответ вам бы поведали про устройство часов и пересказали историю часового дела.
Славин подход к работе раздражал всех, но больше всего страдало начальство. Славу просили сосредоточиться на сути, но он слишком любил мелкие детали. Начальство не выдержало, и Славу уволили.
Слава был так себе менеджер. Менеджмент — попытка упростить ситуацию, свести мечты, фантазии и долгие разговоры к лаконичным задачам.
Потому что простота приводит к действию и результату, а сложность — нет. Сложность и поиск новых смыслов ведет к интересной и беседе за бокалом вина, к любопытным теориям и откупориванию следующей бутылки.
Простота же ведет к тому, что человек хватает лопату и идет копать.
Список дел из двух пунктов полезнее списка из двадцати. Задача в тасктрекере полезнее документа на сорок страниц. Недельный спринт полезнее трехмесячной работы. Простая аналогия, когда объясняешь что-то новичку, полезнее, чем предложение поискать ответ в восемьдесят третьем томе документации.
Чехов полезнее Джойса. Это уж точно.
✈️ Точка невозврата
Представьте: вы спешите в аэропорт, и времени впритык. Примерно в середине пути открываете сумку в поисках какой-то мелочи и вдруг видите, что телефона нет. Вы забыли его на тумбочке! Ледяной пот ручьями хлещет по спине, вы в отчаянии смотрите на часы и понимаете, что возвращаться поздно. Теперь надо принять решение — либо отменить поездку, либо придумать, как обойтись в ней без телефона. В обоих случаях это незапланированные расходы, а решать надо быстро.
А все потому, что вы прошли так называемую точку невозврата — момент, когда вернуться в исходное положение без потери ресурсов невозможно. Если бы вы заметили отсутствие телефона, когда закрывали дверь, то это вам ничего бы не стоило. Если бы обнаружили это, когда сели в такси, потеряли бы пять минут. А в середине пути уже поздно.
Термин «точка невозврата» пришел из авиации. Для самолета это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном. Куда там возвращаться, куда там сворачивать?
Ровно то же самое происходит в управлении проектами. Начиная с какого-то момента, главного проектного топлива, времени, людей и денег на изменение хода проекта уже не хватит. Если проект прошел точку невозврата и оказался в тупике, то проще и дешевле начать новый проект, чем пытаться спасти старый.
В проектах не все так серьезно, как в авиации, но люди тоже страдают — деньги заканчиваются, команды расформировываются, время оказывается потраченным впустую. Поэтому когда у менеджера появляется хоть какой-то план, ему стоит разобраться, где в проекте точка невозврата. Она не обязательно в середине пути, может, раньше или позже. Но она точно есть.
И чем ближе к ней, тем чаще и внимательнее менеджеру надо смотреть на прогресс проекта. То ли мы делаем? Правильно ли мы делаем? Получаем ли мы адекватный ожиданиям результат?
Иначе однажды он придет на работу и с ужасом поймет, что телефон остался на тумбочке, а вокруг бескрайний океан.
Представьте: вы спешите в аэропорт, и времени впритык. Примерно в середине пути открываете сумку в поисках какой-то мелочи и вдруг видите, что телефона нет. Вы забыли его на тумбочке! Ледяной пот ручьями хлещет по спине, вы в отчаянии смотрите на часы и понимаете, что возвращаться поздно. Теперь надо принять решение — либо отменить поездку, либо придумать, как обойтись в ней без телефона. В обоих случаях это незапланированные расходы, а решать надо быстро.
А все потому, что вы прошли так называемую точку невозврата — момент, когда вернуться в исходное положение без потери ресурсов невозможно. Если бы вы заметили отсутствие телефона, когда закрывали дверь, то это вам ничего бы не стоило. Если бы обнаружили это, когда сели в такси, потеряли бы пять минут. А в середине пути уже поздно.
Термин «точка невозврата» пришел из авиации. Для самолета это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном. Куда там возвращаться, куда там сворачивать?
Ровно то же самое происходит в управлении проектами. Начиная с какого-то момента, главного проектного топлива, времени, людей и денег на изменение хода проекта уже не хватит. Если проект прошел точку невозврата и оказался в тупике, то проще и дешевле начать новый проект, чем пытаться спасти старый.
В проектах не все так серьезно, как в авиации, но люди тоже страдают — деньги заканчиваются, команды расформировываются, время оказывается потраченным впустую. Поэтому когда у менеджера появляется хоть какой-то план, ему стоит разобраться, где в проекте точка невозврата. Она не обязательно в середине пути, может, раньше или позже. Но она точно есть.
И чем ближе к ней, тем чаще и внимательнее менеджеру надо смотреть на прогресс проекта. То ли мы делаем? Правильно ли мы делаем? Получаем ли мы адекватный ожиданиям результат?
Иначе однажды он придет на работу и с ужасом поймет, что телефон остался на тумбочке, а вокруг бескрайний океан.
✔️ Три дела
Полезные идеи просты.
Все эти бесконечные книги, подкасты и тренинги по тайм-менеджменту учат
→ делать задачи одну за другой, никакой многозадачности,
→ не откладывать дела в долгий ящик, приниматься за них прямо сейчас,
→ да и все. )
Так же и с планированием на день. Надо определить три свои главные задачи и сделать их.
Три. Не одну, не две, не четыре — три.
Утром спрашивать себя: «Какие у меня три главные задачи сегодня?» А вечером проверять, что они сделаны.
Это все, что нужно знать про тайм-менеджмент.
Полезные идеи просты.
Все эти бесконечные книги, подкасты и тренинги по тайм-менеджменту учат
→ делать задачи одну за другой, никакой многозадачности,
→ не откладывать дела в долгий ящик, приниматься за них прямо сейчас,
→ да и все. )
Так же и с планированием на день. Надо определить три свои главные задачи и сделать их.
Три. Не одну, не две, не четыре — три.
Утром спрашивать себя: «Какие у меня три главные задачи сегодня?» А вечером проверять, что они сделаны.
Это все, что нужно знать про тайм-менеджмент.
🐭 Опоздашки-извиняшки
Был сегодня на встрече в зуме. Половина участников опоздала минут на восемь. Так можно опаздывать, только если твое участие опционально, и никто не заметит, пришел ты или нет. Если же встречу делали для тебя, то опоздание на восемь минут абсолютно неприемлемо.
Но это еще ладно, все же абсолютно уверены, что у них по-настоящему уважительные причины. Но какого хрена люди вклиниваются и начинают об этих причинах рассказывать?
«Я был на встрече, извините».
«Меня задержали у клиента, прошу прощения».
«Сорри, не мог сразу подключиться».
Встреча уже идет, всем плевать, почему вы опоздали. Никто не хочет слушать ваши извинения. Тут вообще по другому поводу собрались.
Опоздал — молча подключись и слушай.
Был сегодня на встрече в зуме. Половина участников опоздала минут на восемь. Так можно опаздывать, только если твое участие опционально, и никто не заметит, пришел ты или нет. Если же встречу делали для тебя, то опоздание на восемь минут абсолютно неприемлемо.
Но это еще ладно, все же абсолютно уверены, что у них по-настоящему уважительные причины. Но какого хрена люди вклиниваются и начинают об этих причинах рассказывать?
«Я был на встрече, извините».
«Меня задержали у клиента, прошу прощения».
«Сорри, не мог сразу подключиться».
Встреча уже идет, всем плевать, почему вы опоздали. Никто не хочет слушать ваши извинения. Тут вообще по другому поводу собрались.
Опоздал — молча подключись и слушай.
👻 Чужое
Люди обожают выдавать свои цели и приоритеты за ваши.
«Задачу нужно сделать срочно! Она поступила прямо от генерального!» Это вы давали директору ничем не подкрепленные обещания, пусть он вас и дрючит за невыполнение. Не втягивайте меня.
«Компания сэкономит сто миллионов, если мы сделаем задачу ко второму января!» А где моя премия хотя бы тысяч десять за то, что я должен так срочно трудиться в нерабочее время? Ах, вам премия? Круто придумали, молодцы.
«Стыд какой: псковский, тюменский и самарский филиалы уже перешли на новую версию программы, а мы еще нет! Декабрь заканчивается!» Вы в своем уме? Соревнований нам под конец года не хватало.
Чтобы человек сделал что-то, что выходит за его прямые обязанности, надо или силой заставить его это делать, или тонко и умно продать ему задачу, чтобы он воспринимал ее как свою.
А чужие задачи решать дураков нет.
Люди обожают выдавать свои цели и приоритеты за ваши.
«Задачу нужно сделать срочно! Она поступила прямо от генерального!» Это вы давали директору ничем не подкрепленные обещания, пусть он вас и дрючит за невыполнение. Не втягивайте меня.
«Компания сэкономит сто миллионов, если мы сделаем задачу ко второму января!» А где моя премия хотя бы тысяч десять за то, что я должен так срочно трудиться в нерабочее время? Ах, вам премия? Круто придумали, молодцы.
«Стыд какой: псковский, тюменский и самарский филиалы уже перешли на новую версию программы, а мы еще нет! Декабрь заканчивается!» Вы в своем уме? Соревнований нам под конец года не хватало.
Чтобы человек сделал что-то, что выходит за его прямые обязанности, надо или силой заставить его это делать, или тонко и умно продать ему задачу, чтобы он воспринимал ее как свою.
А чужие задачи решать дураков нет.
🦖 Управлять легко
Женщина предбальзаковского возраста в лифте крупного бизнес-центра разговаривает с подругой:
— Сколько лет все работаю, работаю, работаю. Надоело! Хватит! Переговорю с Петром Семенычем, пусть подумает о моей карьере. Пора уже что-нибудь возглавить! Все меня пинают, а тут они у меня попляшут!
И ведь возглавит. А все потом удивляются: откуда столько людоедов среди начальства?
Большинство людей уверено, что управлять легко. Что это врожденное умение, ему не придется долго учиться.
Но гораздо хуже, когда так думают и те, кто людей ставит на менеджерские позиции.
Петр Семеныч, не спешите с этим назначением, не надо.
Женщина предбальзаковского возраста в лифте крупного бизнес-центра разговаривает с подругой:
— Сколько лет все работаю, работаю, работаю. Надоело! Хватит! Переговорю с Петром Семенычем, пусть подумает о моей карьере. Пора уже что-нибудь возглавить! Все меня пинают, а тут они у меня попляшут!
И ведь возглавит. А все потом удивляются: откуда столько людоедов среди начальства?
Большинство людей уверено, что управлять легко. Что это врожденное умение, ему не придется долго учиться.
Но гораздо хуже, когда так думают и те, кто людей ставит на менеджерские позиции.
Петр Семеныч, не спешите с этим назначением, не надо.
🥸 Тренажер для менеджеров и не только 1083-956
Вы — аналитик, и аналитик весьма хороший. Сейчас вы в команде, которая создает важный продукт для внутреннего пользования. Это айтишная система, на днях вы закончили описывать требования к ней.
Проверили документ и отправили его всем, кто входит в рабочую группу. Система немаленькая, с ней впоследствии будут работать несколько подразделений компании. Теперь вы собираете комментарии и замечания к документу, вносите правки.
Сегодня утром вы получили письмо от Марка Ильича, одного из топ-менеджеров компании. Это удивительно: ни Марк Ильич, ни его подразделение не являются пользователями системы и не входят в рабочую группу. Вы не отправляли Марку Ильичу документ на согласование.
В письме Марк Ильич очень вежливо приводит несколько замечаний к вашему документу. Замечания пустяковые и поверхностные. Они явно указывают, что Марк Ильич очень далек от проекта и его целей. Да и сам он человек мягкий и не слишком умный.
Но надо Марку Ильичу что-то ответить.
Вы — аналитик, и аналитик весьма хороший. Сейчас вы в команде, которая создает важный продукт для внутреннего пользования. Это айтишная система, на днях вы закончили описывать требования к ней.
Проверили документ и отправили его всем, кто входит в рабочую группу. Система немаленькая, с ней впоследствии будут работать несколько подразделений компании. Теперь вы собираете комментарии и замечания к документу, вносите правки.
Сегодня утром вы получили письмо от Марка Ильича, одного из топ-менеджеров компании. Это удивительно: ни Марк Ильич, ни его подразделение не являются пользователями системы и не входят в рабочую группу. Вы не отправляли Марку Ильичу документ на согласование.
В письме Марк Ильич очень вежливо приводит несколько замечаний к вашему документу. Замечания пустяковые и поверхностные. Они явно указывают, что Марк Ильич очень далек от проекта и его целей. Да и сам он человек мягкий и не слишком умный.
Но надо Марку Ильичу что-то ответить.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)