​🤹🏽‍♂️ Невнимание как преимущество

Однажды в офисы пришли молодые и веселые менеджеры. Их лексикон состоял из слов «аджайл» и «быстрый тайм ту маркет». Кроме этих слов и тотального оптимизма молодые и веселые менеджеры знали и умели не так уж и много. Но они точно знали, что нет ничего важнее внимания к клиенту.

Внимание молодые и веселые менеджеры понимали весьма своеобразно — как безостановочное терзание клиента дурацкими предложениями. На этом менеджеры и сконцентрировались, справедливо посчитав, что за дымовой завесой внимания унылое качество их продуктов будет не так заметно.

Прошло несколько лет. И наконец-то ситуация выправляется: конкурентным преимуществом становится не внимание к клиенту, а отсутствие внимания.

Навязчивость уступает место сдержанности. Доверие вызывают не те компании, которые знают о тебе все и заваливают предложениями, а те, которые знают, но помалкивают. Не пытаются вмешаться в твою жизнь и улучшить ее. Не требуют оценить сервис по стобалльной шкале. Не просят разместить в соцсети селфи с новым утюгом. Не заставляют тебя купить дополнительных товаров к набору зубочисток. Не спамят кэшбеками, конкурсами и акциями.
В общем, те, кто спокойно совершенствует продукт, а не вертится под ногами, выклянчивая деньги, заглядывая в глаза и пытаясь лизнуть ботинок.

Прекрасно понимаю, что за этим стоит: молодые и веселые менеджеры повзрослели и поняли, что правильнее приходить к клиенту пореже, но зато быть точнее. Тем более, инструментов для этого хватает. Но меня это устраивает, пусть продуктовая философия идет в этом направлении.

Я не хочу внимания к себе. Я хочу, чтобы создатели продуктов — банки, айти, ритейлеры или кто-то еще — давали мне систему, которой я мог пользоваться по своему усмотрению. А дальше я и сам разберусь, спасибо.

Если ваш продукт надо навязывать, втюхивать и впаривать, с ним что-то не так. Быть чрезмерно внимательным давно не модно. Каждый менеджер продукта должен это знать. Даже молодой и веселый.

​🎾 Амбиции

Мой научный руководитель говорил: «Над задачей надо работать вдвоем. Задача похожа на большой теннис. Работать одному — это как всю жизнь стучать мячом об стенку вместо того, чтобы играть на корте с партнером».

Великие компании и революционные продукты делали не в одиночку. Джобс и Возняк. Ландау и Лившиц. Нойс и Мур. Гейтс и Аллен. Ромул и Рэм. Нет, это плохой пример. ) Ок, Брин и Пейдж.

Но когда исследуешь близкую реальность, оказывается, что люди неохотно начинают бизнес-партнерства. Почему так происходит? Кто-то скажет, что из-за неуверенности в партнере. Из-за страха, что кинут. Из-за нежелания делиться, даже когда и делиться-то нечем. Из-за нежелания или неумения договариваться.

Но я думаю, дело в другом. У людей просто очень низкий уровень целей и амбиций. Ниже самого низкого плинтуса. Они не понимают, чем им может помочь совместная работа, что они могут получить. Цели у людей не слишком впечатляющие: обустройство быта и чуть-чуть денег сверху. А такого уровня они могут достичь и сами, безо всяких коопераций.

Думаете о завоевании рынка? Тогда ищите партнера, который в этом поможет. А вы поможете ему.

Одному-то скучно.

​👩🏾‍💻 Стой на месте

Опытные учителя говорят: «Если хочешь, чтобы твои распоряжения выполнялись беспрекословно, отдавая их, стой на месте. Если ты при этом будешь раздавать тетради, у класса создастся впечатление, что твои указания не важнее, чем все другие твои действия».

Так и в работе: сотрудники будут воспринимать распоряжения руководителя гораздо серьезнее, если он не будет во время разговора тупить в телефон или просматривать почту в ноутбуке.

​🛰 Молодежь

В дни беззаботной юности устраивался я на работу. Подумывал стать аналитиком. Одна из компаний, в которые я отправлял резюме, почему-то предложила мне должность технического писателя. Я не знал, что делают технические писатели, но слово «писатель» меня вдохновило.

Встретил меня тучный человек лет пятидесяти. После тестового задания он объяснил, чем занимаются писатели, сказал, что я его устраиваю, и он покажет мне рабочее место.

В комнате, куда он меня привел, сидело человек пять. Мой провожатый сказал: «Вот наш отдел. Хочу сразу сказать вам, молодому и энергичному. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. Раньше ну никак нельзя сделать из человека хорошего технического писателя. Вот никак вообще».

Я прикинул, сколько мне еще до тридцати. Долго. В мечтах я достигал небывалого успеха в работе гораздо раньше. Я представил себе жизнь тридцатилетнего технического писателя и отказался им быть. Вежливо попрощался и сбежал. Стал аналитиком и не пожалел.

Прошли годы. И теперь я совершенно четко понимаю, что человек был прав. Технический писатель раскрывается к тридцати годам. И аналитик тоже выходит на нормальный уровень к тридцати. А менеджер и того позже.

Кажется, что можно быть хорошим спецом в двадцать. Нет, нельзя. Можно быть дико талантливым в профессии. Но этого мало. Работа — слишком сложная штука, приходится строить отношения с не всегда приятными людьми, договариваться, сдерживаться, даже если хочется нырнуть в конфликт, брать ответственность и держать слово. Двадцатилетних с такими навыками не бывает. Или почти не бывает. Двадцатилетних надо несколько лет тренировать, чтобы они стали нормальными сотрудниками.

На этой неделе произошло любопытное событие: команда инженеров NASA восстановила связь с космическим аппаратом «Вояджером». Полгода назад он перестал присылать осмысленные сигналы. Инженеры выяснили, что проблема в модуле памяти, и отправили «Вояджеру» обновленную прошивку. Он от земли в паре десятков миллиардов километров сейчас, летает уже около полувека.

Но самое интересное в этой истории то, как выглядит проектная команда. Посмотрите на фото и найдите хоть одного талантливого двадцатилетнего профи. Где они, ау! Одно старичье! Но справились.

Когда я слышу от разных компаний «у нас молодая команда», «мы не берем людей после тридцати пяти, они не впишутся», «куда ж его, ему сорок!», мне смешно. Инженеры NASA со мной бы точно согласились.

​🗿 Завышенные ожидания

В психологии обучения известен «эффект Пигмалиона»: чем выше ожидания от успехов людей, тем большего они достигают.

Скульптор Пигмалион изваял статую прекрасной женщины, влюбился в нее и вел себя с ней как с живым человеком. Он был так одержим статуей, что Афродите пришлось ее оживить по-настоящему. Отсюда и связь с психологическим эффектом: если человек убежден в достоверности информации, он непроизвольно начинает вести себя так, чтобы эта информация подтвердилась.

Очень хорошо это работает в образовании. Если учитель демонстрирует высокие ожидания по отношению к ученикам, те действительно учатся гораздо лучше. Но прелесть эффекта в том, что он распространяется не только на образовательную сферу, его можно применять и в проектной работе.

Хотите, чтобы команда достигала большего? Демонстрируйте ей свои завышенные ожидания.

🍕 Тренажер для менеджеров и не только 1094-967

Вы — менеджер проектной команды, и у вас хорошее настроение. А с чего ему быть плохим? Заканчивается первая неделя на новой работе, команда тоже новая, свежесобранная, девять человек. Начали делать крутой продукт, и это путешествие обещает быть захватывающим.

Трудностей вы не боитесь, хотя и крутым управленцем себя не считаете. Зато в активе технический опыт и желание работать.

Вы знаете, что в проекте все зависит от слаженной работы команды. И хотите слаженность обеспечить, а для этого сегодня, в пятницу, затеваете тимбилдинг. Ничего особенного, просто пообщаться неформально. Посидеть на кухне с пиццей, поболтать, узнать людей лучше, сблизиться, притереться. Пиццу собираетесь заказать за свой счет.

На утренней встрече вы объявляете о тимбилдинге. Руку поднимает тестировщица Аделя: «Классная идея! Но хочу предупредить, что у меня сильная аллергия на оливки. Пусть в пицце не будет оливок, пожалуйста». Вы киваете, а слова просит разработчик Егор. «А где заказывать пиццу будем?» — спрашивает он. «В «Бум-Бум-пицце, — отвечаете вы, — у них вкусно и цена адекватная». «Я так и знал, — говорит Егор, — но это плохая идея. Они используют труд мигрантов, не оплачивая его достойно. Я не поддерживаю такие компании. Лучше заказать в «Офигительной пицце», пусть там и дороже».

«Я веган, — говорит аналитик Поля, — не ем ничего животного. Не знаю, как у «Офигительной пиццы» с веганскими продуктами, это надо уточнить. Но прошу это учесть». «А я просто вегетарианец, не веган», — улыбается разраб Вася. «А есть разница?» — думаете вы, но решаете не уточнять.

«Не ем пиццу, но есть хороший суши-шоп, там вкусные роллы! — говорит тестировщица Маша. — Мне лучше роллов!»

Остальные молчат. По всей видимости, они едят все.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🐛 Готовность к изменениям

Когда все плохо, надо меняться. Для команды это неизбежность: проект в тупике, процессы не работают. Меняться, когда все идет не так — обычное дело. Любой дурак это понимает.

Но есть команды с внутренней потребностью к изменениям. Команда именно готова кардинально меняться, а не только масштабироваться, ускоряться, «позитивно трансформироваться» и расти. Меняться, когда все и так хорошо — это подвиг.

Но в конечном итоге победит команда, которая не боится изменений и всегда их ждет. Поэтому одна из лучших идей, которую менеджер может принести в команду — создать эту готовность и потребность к изменениям. Тот внутренний двигатель, который позволяет команде сохранять динамику и не впадать в спячку.

Вот Джеф Безос это хорошо понимает: он утверждает, что каждый день действовать нужно так, как будто мы только начинаем. «День два» — это застой, неадекватные решения и угасание, заканчивающееся смертью. Поэтому в Амазоне культура изменений возведена в абсолют — там всегда «день первый».

Менеджеру нельзя расслабляться. Даже если вы наняли в команду самых лучших людей, через полгода они становятся частью системы и теряют драйв. А работать надо так, словно у нас всегда первый день, и второго не будет.

​🧬 Развитие

Общался сейчас с одним из своих сотрудников, речь зашла о развитии. Я попросил объяснить, что для него отсутствие развития.

Он подумал и сказал: «Отсутствие развития — это когда для новых задач не нужно новых знаний».

Вроде все на поверхности, но формулировка великолепна.

​🥦 Комментарии к задачке 1094-967

Вариант А, в котором вы готовы в лепешку разбиться, лишь бы угодить всем членам своей команды, плох. Еда в нашей культуре занимает особое место, это касается и рабочих отношений. На масштабных новогодних корпоративах, на мероприятиях для клиентов, на маленьких фуршетах для узкого круга сотрудников качество и разнообразие еды — один из важнейших параметров. Его строго оценивают, а после долго обсуждают. Организаторы это знают и стараются угодить всем, а кейтеринговые компании им помогают. У нас же ситуация особенная: вы за свои деньги хотите сделать людям приятно. Да, и повысить уровень лояльности сотрудников к себе и компании. Но если вы примите их требования, вы возьмете на себя обязательства выполнить задачу. А когда кто-то берется за задачу, ее заказчик вправе ожидать качественного выполнения. И у вас вместо сотрудников появятся строгие контролеры. Егор проверит, хорошо ли пиццерия относится к мигрантам, Поля и Вася станут искать в пицце животные продукты. И за результат отвечать будете персонально вы, ведь вы взялись за задачу. И когда Маше привезут невкусный ролл, а Аделя под слоем сыра обнаружит оливку, виноваты будете тоже вы. Но зачем это вам? Вы не нянька, вы руководитель. Вам деньги платят не за то, что вы угождаете сотрудникам, а за результат проекта. В нем встретится много сложностей, конфликтов и проблем! Не в ваших интересах придумывать себе дополнительные. В конце концов тимбилдинг — не игра в одни ворота. Вы хотите сблизиться с людьми, но и они должны хотеть того же. Цель не исполнять капризы, какими бы обоснованными они ни казались, а помочь людям двигаться навстречу друг другу, уступать, искать компромисс. И нет никаких причин браться за это в одиночку.

Плох и вариант В, когда вы отменяете тимбилдинг, считая, что сотрудники охренели. Они, может, и охренели, но отменять встречу не следует: вам с ними еще работать. Да, руководитель может включить режим злого начальника и устроить сотрудникам веселую жизнь. Но если только вы не природный злодей и садист, вам тоже будет неприятно работать в таких условиях.

Вариант D — учесть только требования Адели, проигнорировав пожелания остальных, — не подходит. Кажется, что Аделя вправе просить особого отношения, а ее коллеги нет. Ведь Аделя ограничивает себя по медицинским причинам, вынужденно, а остальные просто издеваются. Пусть жрут то, что дают, и не шуршат! ) Но невозможно ранжировать чужие прихоти. И не так важно, откуда они возникли, и в чем состоят. Главное, люди серьезно к ним относятся. Вам может показаться пустяковой обеспокоенность Егора соблюдением прав мигрантов. Но Егор видит мир иначе, для него все серьезно.
Этот принцип работает всегда: то, что для одних ерунда, для других оказывается смыслом жизни. Вы не угадаете, что важнее, даже не пытайтесь. Считайте, что все запросы равноценны. Неприязнь Маши к пицце не хуже веганства Поли, а аллергия Адели не серьезнее отношения Егора к мигрантам.

Потому плох и вариант Е, в котором вы выполняете часть запросов по своему усмотрению, отказав остальным. Это уже не тимбилдинг получается, это тимдестроинг какой-то. ) Потому что для одних людей найти пиццу без оливок или животных продуктов ничего не стоит, а для других это целое событие. Как тут узнать, что потребует серьезных усилий и затрат, а что нет? Да никак. А вот обиженные обязательно найдутся. «Для Васи нашли вегетарианскую пиццу, а на мои пожелания начальству плевать!» — подумает разгневанный Егор. Вы же не этого добивались, организуя командные посиделки?

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Отменяем пиццу, сославшись на обилие требований и невозможность все их удовлетворить. Предлагаем каждому принести или заказать ту еду, которая ему нравится и соответствует требованиям. Встреча состоится, люди будут есть, что хотят. Может, и с коллегами поделятся, так даже приятнее и интереснее. Что вкуснее ответственно приготовленной пиццы без оливок и ветчины? )

​🛠 Полезная роль

В каждой компании старше года есть формальные процессы. А где процесс, там инструкция к нему.

Как заказать канцелярку? Как настроить почту? Как оформить отпуск? Как подключиться к офисному вайфаю? Как получить доступ к тестовому стенду продукта? И еще сотни «как» и «где», на которые однажды какой-то хороший человек, то ли по доброте душевной, то ли по заданию начальства, написал инструкцию.

И все бы хорошо, но у инструкции есть срок годности, и он наверняка вышел. Параметры почты другие, способ доступа к стенду изменился, пароль у вайфая новый, заявление на отпуск вообще теперь онлайн можно оформить, интерфейс продукта поменялся до неузнаваемости полгода назад, версия нужной софтины не совместима ни с чем, а канцелярку заказывают через ресепшн.

И вот тут просто необходима если не должность, то хотя бы роль: человек, который регулярно тестирует инструкции. Любые инструкции, которые найдутся в компании! Берет и проверяет, можно ли получить ожидаемый результат, следуя описанным в документе шагам. И исправляет ошибки или просит ответственных их исправить.

Можно даже поручать эту задачу новеньким с их свежим взглядом и желанием быть полезными. Заодно поглубже вникнут, как в компании все устроено. Лишь бы сильно не испугались, мало ли. )

​🐒 Приматоведение

Когда я поступил в аспирантуру, меня сразу же отправили в приемную комиссию родной кафедры — принимать документы у абитуры. И понеслось.

Приходит молодой человек типично славянской внешности. Прошу у него аттестат. Подает свернутую в трубочку желтоватую бумагу, перевязанную красивой ленточкой. Разворачиваю ее в недоумении и тревоге, а это чуть ли не папирус. Покрытый арабской вязью. «Что это?», — спрашиваю я. «Это аттестат», — с вызовом отвечает молодой человек. Оказывается, он сын араба, и учился в какой-то арабской стране. «А перевод есть?» «Нет, и делать не собираюсь». «Почему?» «Потому что».

Я тогда любил всех уговаривать, и после нескольких дней моих уговоров и бесед с высоким университетским начальством перевод он сделал. Читаю. Чуть-чуть математики и немножко арабской литературы. И какие-то сугубо местные дисциплины. Зато химия, физика, биология, география и прочие незначительные предметы в список изучаемого не вошли. «И как вы будете сдавать экзамены на математическую специальность?», — устало спрашиваю я. «Не ваше дело».
Не поступил конечно.

Приходит еще один, с папой. Прошу заполнить стандартную анкету абитуриента. Последний пункт анкеты про хобби. Здравомыслящие люди этот пункт пропускают. Приносит заполненную анкету. В последнем пункте написано «люблю обезьян». «В каком смысле?», — спрашиваю. Тут мальчика отодвигает папа: «Почему вы придираетесь к сыну?» «Я не придираюсь. Но мне эта фраза кажется немного странной. Если она мне такой кажется, подумайте, какой она покажется нашему заведующему кафедрой.» «Вы хотите подавить свободу самовыражаться? Мальчик любит обезьян. Живых любит. Горилл, орангутанов, макак, шимпанзе. И плюшевых еще. И пластмассовых. Всех любит! Это что, запрещено в вашем вузе?!» «Нет, не запрещено. Любите кого хотите».
Тоже не поступил, получил двойку по математике. Любовь к обезьянам не гарантирует умения решать задачи.

Прошли годы. Я регулярно нанимаю менеджеров и технарей. Четко видна тенденция: среди кандидатов все больше тех, кто научился вести себя свободно и открыто, но забыл научиться демонстрировать свою адекватность. Чтобы быть вне рамок, сначала их надо для себя найти.

Просто добрый совет тем, кто устраивается на работу: найдите кого-то не из вашего круга общения, смоделируйте интервью и спросите, как вы звучите, и что надо скорректировать. Окупится, гарантирую.

​☔️ Спрашивали — отвечаем 80

«Сергей, день добрый! Спасибо за канал, хоть я и не менеджер де-факто, но советы и кейсы очень полезны.
Есть вопрос. В моем отделе два человека. Я и мой коллега.
Коллега очен любит страдать по любому поводу, не слишком активный и проявляет мало инициативы. Токсичным назвать его не могу, но регулярно слышу повествования о том, как ему нужно повышение в должности и в зарплате. При этом чего-то, что бы предполагало увеличение своей ценности для компании, он не делает, просто делает свою работу без лишних вложений сил.
У меня дилемма - я не думаю, что за выслугу лет полагается прибавка и повышение, судя по всему так же думает и руководство. С другой - может быть я неадекватно оцениваю ситуацию, так как за то время, пока я работаю, смог разобраться в тех вопросах, о которых он страдает из-за отсутствия документации и из написать.
Не взаимодействовать варианта нет из-за небольшого отдела.
Какие есть варианты улучшения взаимодействия с инертным коллегой, которому ты не начальник, но работать вместе надо?

Коллега мешает в работе, тем что (ноет) и не следит за своими задачами, которые затрагивают мои.
Так что, пожалуй, вопрос в том, как донести, что нужно следить за тем, что происходит рядом и оповещать о своих потребностях, если они пересекаются с чужой зоной ответственности, не подразумевая что за него об этом подумают другие.»

Коллега, даже если он из вашего отдела, это не друг и не родственник. С ним вовсе не обязательно поддерживать тесную связь. Вы не обязаны хорошо к нему относиться, а он не обязан хорошо относиться к вам. Да, здорово, когда в коллективе хорошие отношения, все на позитиве, а команда трудится как единый организм. Но работу вполне можно делать и без этого. Вам платят не за дружбу.

А вот установить правила игры очень важно. Какие бы отношения ни были в команде, каждый должен вовремя выдавать качественный результат. За это как раз платят вам и коллеге. Заставить коллегу перестать ныть нельзя, но можно и нужно договориться о стандартах выполнения совместных задач.

Можете сократить общение с коллегой до рабочих вопросов, можете попросить его не ныть — он все равно обидится, так что итог один. )

А если сильно надоело нытье, можно озвучить свое недовольство руководителю, когда он у вас появится. За решение таких проблем и платят менеджерам.

🏖 Тренажер для менеджеров и не только 1095-968

Вы — руководитель небольшого технического отдела. Недавно к вам пришел новый тестировщик, Владимир. На собеседовании он показал себя неплохим спецом, соображает быстро, знаний достаточно, в общении нормальный. Он из другого города, работает удаленно. Начался трехмесячный испытательный срок.

Прошло несколько дней. Вова активно погружается в задачи, разбирается в деталях, задает правильные вопросы. Вы не торопите, пусть новичку будет комфортно.

Сегодня утром Вова вдруг попросил о созвоне. Вид у Вовы виноватый.

«Что у тебя случилось?» — спрашиваете вы. «Прости, я совсем забыл упомянуть на интервью, — смущенно говорит Вова, — но у меня через месяц запланирован отпуск». «На сколько дней?» «На две недели».

«А чего ж ты молчал раньше?» — спрашиваете вы. «Честное слово, я забыл о нем начисто! Мы его долго планировали, потом несколько раз переносили, потом все-таки купили билеты, но это было за несколько месяцев до даты вылета, потом какие-то неурядицы были, потом я менял работу, да и много чего еще происходило, ну и вот», — отвечает Вова.

«Ты что же, рассчитываешь на оплачиваемый отпуск?» — интересуетесь вы. «Ну, да, хотелось бы», — говорит Вова.

Получается, Вова на две недели уедет после первого месяца в компании, да еще и за ее счет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛱ Комментарии к задачке 1095-968

Вариант B — уволить Вову, если он поедет отдыхать, — не просто плох, он подходит только полным идиотам. Мало того, что вы лишаетесь сотрудника, так еще на пустом месте получаете дополнительные расходы: наем денег стоит. И все из-за того, что Вова в отпуск попросился? Вас к людям вообще подпускать нельзя, управляйте чем-нибудь другим. Чем-то попроще. Мысль уволить сотрудника должна возникать в голове менеджера в последнюю очередь. Когда все остальные способы повлиять на ситуацию плодов не принесли. Если у вас не так, если вы сразу готовы рубить головы, у вас серьезная проблема. Посерьезней внезапного Вовиного отпуска.

Бессмыслен и вариант F, когда вы разрешаете взять отпуск, но ожидаете, что Вова будет в это время трудиться. Вова на удаленке, ему не нужно разрешение работать из другой локации, если только это не противоречит правилам компании — не все допускают работу откуда угодно. Если же такое ограничение существует, ваше одобрение или его отсутствие ничего не изменит. Превращать отпуск сотрудника в работу не стоит: вряд ли Вова будет рад потратить деньги, не отдохнув. Вариант F для Вовы неприемлем, даже если вам он кажется привлекательным.

Вариант D, в котором вы запрещаете Вове отпуск из-за обилия рабочих задач понятен, но плох. Возможно, Вова подчинится — вы же начальник. Но, запретив Вове уезжать, вы получите злого и нелояльного сотрудника. Будете разгребать последствия: раздраженный Вова не сможет нормально работать, его мотивированность снизится, желание приносить пользу компании сойдет на нет. Будете ли вы рады такому человеку в команде? Станет ли он работать изо всех сил, выдаст ли качественный результат? Сомнительно. Будет ходить расстроенный, негативить и ныть про себя или вслух. А негодование по поводу того, что Вова не предупредил вас вовремя, это просто эмоции. Все уже произошло, риск материализовался и стал проблемой, с ней вам и работать.

Плох и вариант А, когда вы не отпускаете Вову в отпуск, сославшись на необходимость отработать шесть месяцев. Да, в трудовом кодексе есть такое правило: «Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы у данного работодателя.» Но там же и написано: «По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.» Все упирается в ваше желание и способность договориться с Вовой, а не в закон.

Вариант С — дать Вове негативную обратную связь, но разрешить идти в отпуск за свой счет, — вполне разумен. Выбрать его может жесткий менеджер, который справедливо полагает, что за каждую уступку должен получить что-то взамен. Сделка выглядит понятной: Вова получает возможность уехать на две недели, проработав всего месяц, сохраняет приемлемый уровень лояльности к компании и не демотивирован нарушением своих планов. А отпуск за свой счет уже не кажется плохим исходом, ведь вы объяснили Вове, что его поведение создает проблему, да и сам он наверняка это понимает. Вы же сохраняете сотрудника, избежав расходов на найм, да еще и поддерживаете мотивированность Вовы на должном уровне — он накосячил, а вы пошли ему навстречу. При этом вы сохраняете деньги компании, а Вова чувствует, что в долгу перед вами. Неплохо! Можно смело выбирать этот вариант. Я бы так и поступил лет десять назад.

Но сегодня я бы остановился на варианте Е и рекомендовал бы его другим. Не потому что стал мягче, но потому, что стал умнее. ) Две недели — ерунда. Влияние двухнедельного отсутствия сотрудника смехотворно мало. У Вовы критичных задач пока нет. С оплатой тоже просто: если Вова завалит испытательный срок, есть эйчар-механизмы, чтобы при увольнении удержать выплаченное. Зато Вова доволен, лоялен и мотивирован. Посмотрите заодно, как он работает, когда времени на погружение в задачи меньше, чем планировали. Вызов для Вовы!

Не жадничайте, всегда позволяйте сотрудникам брать отгулы и отпуски. Пользы для работы от этого больше, чем вреда.

​🥅 Шуточные игры

Недавно завершился розыгрыш Кубка Гагарина, высшей награды Континентальной хоккейной лиги. В финальной серии магнитогорский «Металлург» победил считавшегося фаворитом «Локомотив» из Ярославля. Магнитогорцы выиграли все четыре матча, не оставив сопернику ни шанса. Во многом их успех обусловлен блестящей игрой вратаря — Ильи Набокова.

Ему только-только исполнился двадцать один год. Для хоккейного вратаря Илья довольно молод, обычно в его профессии выходят на высокий уровень тремя-четырьмя годами позже. И дело не в скилах, техничных вратарей хватает. Дело в психологии. Быть вратарем — очень сложная работа. Ты совершаешь маленькую ошибку, и пятнадцать тысяч человек вскакивают и, не выбирая выражений, орут на тебя. Недаром говорят, что побеждает команда, а проигрывает всегда вратарь. Но Илья продемонстрировал небывалую психологическую устойчивость и весь плей-офф был железобетонно надежен. Как стена.

За потрясающую игру он получил титул MVP Кубка Гагарина. MVP здесь не minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт, как в продуктовой разработке. ) MVP в игровых видах спорта — Most Valuable Player, наиболее ценный игрок. Илья стал самым молодым MVP за историю розыгрыша Кубка Гагарина. А ведь в начале сезона он не то что не был фаворитом, он даже в играющий состав команды не входил.

Знаете, как он пробился на роль основного вратаря в команду? В «Металлурге» есть традиция — после утренней раскатки тренеры берут клюшки и выходят против неиграющего состава. Тренерам разминка, да и тем хоккеистам, которые не включены в основной состав, тоже подвигаться нужно. Шуточные ненапряжные игры.

Набокова ставили на ворота, а он играл так, как будто это не легкая разминка потехи ради, а финал олимпиады против Канады. Выкладывался полностью, в воротах на ушах стоял, был готов шайбу зубами ловить. И главный тренер Андрей Разин, человек очень жесткий, был восхищен тем, как этот парнишка относится к своему делу, к своей работе. И за эту дикую мотивированность решил попробовать его в деле. Не прогадал.

Одному человеку дашь задачу, а он только нос воротит: не мой уровень, недостаточно масштабное дело, хочу другое, и чтобы у меня своя команда, и чтобы международный проект, и чтобы продукт поинтереснее, и чтобы денег в три раза больше, и чтобы, и чтобы, и чтобы.

А другой берет пустяковую задачку и относится к ней так, как будто это самая важная задача в его жизни. И готов на все, чтобы добиться выдающегося результата.

Дело ведь не только в скилах и опыте. Они важны, но главное — отношение к работе, восприятие себя в профессии. Лучшие из лучших выделяются тем, что понимают: неважных задач не бывает. И поэтому они способны поймать любую шайбу.

​👨🏾‍💻 Выходные

Топ-менеджер крупной компании мне как-то сказал: «Выходные и праздники — это когда можно спокойно поработать, не отвлекаясь на встречи и созвоны».

Что ж, в этом что-то есть. Хотя отдыхать надо. Но отсутствие совещаний, безусловно, огромный плюс. )