🦄 Лжепродукты
Философ Карл Поппер придумал такую штуку — критерий фальсифицируемости научной теории.
Суть его в следующем: теория может называться научной, если можно придумать эксперимент, который ее опровергнет.
Если же нельзя провести или хотя бы придумать эксперимент, который опровергнет теорию, то она не научная. Она лженаучная.
Пример лженаучной теории: «существуют невидимые, неслышимые и совершенно неосязаемые единороги». Почему она лженаучная? Потому что нельзя вообразить себе эксперимент, который бы ее опроверг.
Лженаучная теория всегда неопровержима. Научная же теория, наоборот, не может быть неопровержимой.
Те, кто выдвигает лженаучную теорию, считают, что она безусловно верна. Любые данные они трактуют только так, чтобы они подтверждали их теорию.
Заметьте: неважно, действительно ли верна или неверна теория. Речь только о том, можно ли придумать, как ее опровергнуть.
Каждый раз, создав научную теорию, надо спросить себя: «А как бы я ее опроверг?» Придумали? Ок, теория научная.
Если вы дочитали до этого места, вы уже большой молодец! )
Вспомним теперь, чем занимаются продуктовые менеджеры: они придумывают продукты, создают стартапы, привлекают инвестиции и... Да, остановиться надо было именно на придумывании.
Потому что первый признак лжепродукта — убежденость основателя в непогрешимости идеи. Мне один так и заявил: «Я уверен, что продукт выстрелит, и сейчас главное — успеть захватить значимую долю рынка. Да, бывают безусловно верные идеи, и моя как раз такая».
И я ничего не смог сделать с его одержимостью лжепродуктом.
Но ведь грамотные менеджеры хорошо понимают, как можно опровергнуть свою идею: провести эксперимент под названием MVP. Минимальный жизнеспособный продукт — это и есть эксперимент, который может опровергнуть нашу гипотезу и перевести продукт из категории лжепродуктов в настоящие продукты.
Если вы придумали продукт и можете его фальсифицировать по Попперу, это очень хорошо. Значит, вы здравомыслящий менеджер, а у продукта есть шанс.
А если вы не знаете, как фальсифицировать продукт, то самое время об этом подумать.
Или продолжать врать самому себе.
Философ Карл Поппер придумал такую штуку — критерий фальсифицируемости научной теории.
Суть его в следующем: теория может называться научной, если можно придумать эксперимент, который ее опровергнет.
Если же нельзя провести или хотя бы придумать эксперимент, который опровергнет теорию, то она не научная. Она лженаучная.
Пример лженаучной теории: «существуют невидимые, неслышимые и совершенно неосязаемые единороги». Почему она лженаучная? Потому что нельзя вообразить себе эксперимент, который бы ее опроверг.
Лженаучная теория всегда неопровержима. Научная же теория, наоборот, не может быть неопровержимой.
Те, кто выдвигает лженаучную теорию, считают, что она безусловно верна. Любые данные они трактуют только так, чтобы они подтверждали их теорию.
Заметьте: неважно, действительно ли верна или неверна теория. Речь только о том, можно ли придумать, как ее опровергнуть.
Каждый раз, создав научную теорию, надо спросить себя: «А как бы я ее опроверг?» Придумали? Ок, теория научная.
Если вы дочитали до этого места, вы уже большой молодец! )
Вспомним теперь, чем занимаются продуктовые менеджеры: они придумывают продукты, создают стартапы, привлекают инвестиции и... Да, остановиться надо было именно на придумывании.
Потому что первый признак лжепродукта — убежденость основателя в непогрешимости идеи. Мне один так и заявил: «Я уверен, что продукт выстрелит, и сейчас главное — успеть захватить значимую долю рынка. Да, бывают безусловно верные идеи, и моя как раз такая».
И я ничего не смог сделать с его одержимостью лжепродуктом.
Но ведь грамотные менеджеры хорошо понимают, как можно опровергнуть свою идею: провести эксперимент под названием MVP. Минимальный жизнеспособный продукт — это и есть эксперимент, который может опровергнуть нашу гипотезу и перевести продукт из категории лжепродуктов в настоящие продукты.
Если вы придумали продукт и можете его фальсифицировать по Попперу, это очень хорошо. Значит, вы здравомыслящий менеджер, а у продукта есть шанс.
А если вы не знаете, как фальсифицировать продукт, то самое время об этом подумать.
Или продолжать врать самому себе.
🧨 Бесконечный день
Диалог двух барышень:
– Ты смотри, тут в описании вакансии сказано: «После работы мы собираемся в лофте рядом с офисом, поболтать и поиграть в настольные игры». Классно же?
– После работы надо идти в компании тех же коллег по работе, чтобы сидеть и гарантированно разговаривать о работе? Да уж, здорово придумано.
Она права: прекрасный способ продлить рабочий день и заставить людей обсуждать рабочие проблемы. И это компании ровным счетом ничего не стоит.
Не надо так. Люди отдыхать должны после работы и менять картинку, включая окружение, чтобы наутро быть бодрыми и готовыми решать задачи. Захотят потусить — без ваших настолок организуются. Уж справятся, поверьте.
В желании проводить на работе круглые сутки есть что-то нездоровое.
Диалог двух барышень:
– Ты смотри, тут в описании вакансии сказано: «После работы мы собираемся в лофте рядом с офисом, поболтать и поиграть в настольные игры». Классно же?
– После работы надо идти в компании тех же коллег по работе, чтобы сидеть и гарантированно разговаривать о работе? Да уж, здорово придумано.
Она права: прекрасный способ продлить рабочий день и заставить людей обсуждать рабочие проблемы. И это компании ровным счетом ничего не стоит.
Не надо так. Люди отдыхать должны после работы и менять картинку, включая окружение, чтобы наутро быть бодрыми и готовыми решать задачи. Захотят потусить — без ваших настолок организуются. Уж справятся, поверьте.
В желании проводить на работе круглые сутки есть что-то нездоровое.
📝 По инструкции
Раньше, бывало, дашь человеку задание и скажешь: «Вот тебе, человек, инструкция. Сделай так, как в ней написано, и у тебя получится ровно то, что мне нужно. Ок?»
Человек брал инструкцию и делал. И получалось то, что нужно!
Теперь все изменилось. Дашь человеку задание, вручишь ему инструкцию. И начинается:
«А зачем инструкция? Я и сам найду решение задачи!»
«Ты мне не доверяешь? Доверие в команде — это важно!»
«Инструкция плохая, я не понимаю пункты 6, 8 и 14».
«Инструкция хорошая, но я бы изменил пункты 2, 16 и 31. А пункт 4 исключил бы».
«Я что тебе, тупой исполнитель? Я по инструкции не работаю!»
«Я не выполнил это задание, потому что думал, что не так со мной, а еще искал ошибки в инструкции».
Уж не знаю, почему так. Не то чтобы раньше все не были креативными и самостоятельными, а потом вдруг ими стали. Но появился какой-то подростковый нигилизм, тупость и упертость, которые не дают людям просто сделать дело и двигаться дальше.
Видимо, наконец-то людей научили ценить свое мнение и ставить его превыше здравого смысла и простых действий.
Но факт: древнее искусство быстро работать, пользуясь простыми шаблонами и инструкциями, практически утеряно.
Впору изобрести его заново и придумать красивое название — чтобы молодежи было проще запомнить и приятнее использовать.
Раньше, бывало, дашь человеку задание и скажешь: «Вот тебе, человек, инструкция. Сделай так, как в ней написано, и у тебя получится ровно то, что мне нужно. Ок?»
Человек брал инструкцию и делал. И получалось то, что нужно!
Теперь все изменилось. Дашь человеку задание, вручишь ему инструкцию. И начинается:
«А зачем инструкция? Я и сам найду решение задачи!»
«Ты мне не доверяешь? Доверие в команде — это важно!»
«Инструкция плохая, я не понимаю пункты 6, 8 и 14».
«Инструкция хорошая, но я бы изменил пункты 2, 16 и 31. А пункт 4 исключил бы».
«Я что тебе, тупой исполнитель? Я по инструкции не работаю!»
«Я не выполнил это задание, потому что думал, что не так со мной, а еще искал ошибки в инструкции».
Уж не знаю, почему так. Не то чтобы раньше все не были креативными и самостоятельными, а потом вдруг ими стали. Но появился какой-то подростковый нигилизм, тупость и упертость, которые не дают людям просто сделать дело и двигаться дальше.
Видимо, наконец-то людей научили ценить свое мнение и ставить его превыше здравого смысла и простых действий.
Но факт: древнее искусство быстро работать, пользуясь простыми шаблонами и инструкциями, практически утеряно.
Впору изобрести его заново и придумать красивое название — чтобы молодежи было проще запомнить и приятнее использовать.
👑 Повышения
Людовик XIV говорил: «Каждый раз, когда я даю кому-нибудь новый титул, я порождаю на свет сотню злобных завистников и одного несчастного».
Вот все, что следует знать менеджеру о новых назначениях в команде. Это не значит, что нужно игнорировать заслуги человека, который показывает выдающиеся результаты. Хороший работник, безусловно, должен подниматься по карьерной лестнице.
Но, если есть возможность, лучше пусть он тихо и спокойно получает больше денег, чем становится тем самым несчастным среди сотни злобных завистников.
Людовик XIV говорил: «Каждый раз, когда я даю кому-нибудь новый титул, я порождаю на свет сотню злобных завистников и одного несчастного».
Вот все, что следует знать менеджеру о новых назначениях в команде. Это не значит, что нужно игнорировать заслуги человека, который показывает выдающиеся результаты. Хороший работник, безусловно, должен подниматься по карьерной лестнице.
Но, если есть возможность, лучше пусть он тихо и спокойно получает больше денег, чем становится тем самым несчастным среди сотни злобных завистников.
📖 Очень просто
На первом курсе у меня был одногруппник Денис с удивительной особенностью. Какую бы задачу мы ни обсуждали, его первой реакцией была фраза «о, да это же очень просто!»
Люди у нас на специальности собрались далеко не глупые, большинство из известных московских математических школ. Но и задачи, спасибо преподам, попадались очень даже зубастые. И когда Денис, сам выпускник такой школы, каждую задачу объявлял простой, это обескураживало.
Возникали мысли вроде: «Ого! Мы тут втроем целый час над задачей думаем, а Денис взглянул на условие и уже знает, что надо делать. И это несложно! Он явно круче всех». С таким настроем мы брались за обесцененные Денисом задачи и худо-бедно их решали.
Но присмотревшись к Денису, мы поняли, что за его «это очень просто» зияет пустота. Денис не решал задачи быстрее или качественнее. И даже не сильно в них вникал. Он просто любил обесценить задачу, а заодно и усилия, которые другие потратили на решение. И это было омерзительно. Денис оказался не суперталантливым математиком, а обычным придурком. Но сильно переживать нам не пришлось, потому что после первой же сессии Денис перевелся в другой вуз. Видимо, там было попроще.
Но обесценивание задачи и потраченных на нее ресурсов можно встретить не только в студенческой среде: в каждой компании найдется придурок, который, даже не посмотрев на задачу, расскажет вам, какая она простая, и как он ее решал много раз еще три года назад на прошлой работе.
А дашь ему задачу, и оказывается, что у него уже оффер на руках, и вообще здесь ему не нравится. Атмосфера неподходящая. Так и исчезает, оставляя после себя дурное послевкусие и четкое понимание у коллег, что задачи обесценивать не надо. Каждая интересна, сложна, а иногда еще и деньги приносит.
Кажется, что просто? Так покажи сразу решение. Или заткнись.
На первом курсе у меня был одногруппник Денис с удивительной особенностью. Какую бы задачу мы ни обсуждали, его первой реакцией была фраза «о, да это же очень просто!»
Люди у нас на специальности собрались далеко не глупые, большинство из известных московских математических школ. Но и задачи, спасибо преподам, попадались очень даже зубастые. И когда Денис, сам выпускник такой школы, каждую задачу объявлял простой, это обескураживало.
Возникали мысли вроде: «Ого! Мы тут втроем целый час над задачей думаем, а Денис взглянул на условие и уже знает, что надо делать. И это несложно! Он явно круче всех». С таким настроем мы брались за обесцененные Денисом задачи и худо-бедно их решали.
Но присмотревшись к Денису, мы поняли, что за его «это очень просто» зияет пустота. Денис не решал задачи быстрее или качественнее. И даже не сильно в них вникал. Он просто любил обесценить задачу, а заодно и усилия, которые другие потратили на решение. И это было омерзительно. Денис оказался не суперталантливым математиком, а обычным придурком. Но сильно переживать нам не пришлось, потому что после первой же сессии Денис перевелся в другой вуз. Видимо, там было попроще.
Но обесценивание задачи и потраченных на нее ресурсов можно встретить не только в студенческой среде: в каждой компании найдется придурок, который, даже не посмотрев на задачу, расскажет вам, какая она простая, и как он ее решал много раз еще три года назад на прошлой работе.
А дашь ему задачу, и оказывается, что у него уже оффер на руках, и вообще здесь ему не нравится. Атмосфера неподходящая. Так и исчезает, оставляя после себя дурное послевкусие и четкое понимание у коллег, что задачи обесценивать не надо. Каждая интересна, сложна, а иногда еще и деньги приносит.
Кажется, что просто? Так покажи сразу решение. Или заткнись.
⛑ Майндмэп
Друзья мои, запомните: майндмэп — это не способ общения.
Это инструмент сохранения и упорядочивания мыслей, идей. Он нужен для выстраивания логических связей. Он полезен лично вам для представления структуры сложного объекта.
Но нельзя сказать: «А давай-ка я все тебе объясню! Или нет, лучше не так. Вот тебе майндмэп, там все написано. Изучай!»
Это не работает. Хотя бы потому, что разбираться в ваших прекрасных рисунках никто не захочет и не станет. И еще по тысяче причин.
Берегите людей, с которыми работаете. Не заставляйте их копаться в темных глубинах своего разума.
Друзья мои, запомните: майндмэп — это не способ общения.
Это инструмент сохранения и упорядочивания мыслей, идей. Он нужен для выстраивания логических связей. Он полезен лично вам для представления структуры сложного объекта.
Но нельзя сказать: «А давай-ка я все тебе объясню! Или нет, лучше не так. Вот тебе майндмэп, там все написано. Изучай!»
Это не работает. Хотя бы потому, что разбираться в ваших прекрасных рисунках никто не захочет и не станет. И еще по тысяче причин.
Берегите людей, с которыми работаете. Не заставляйте их копаться в темных глубинах своего разума.
💊 Найти смысл
В одной большой-пребольшой компании жила-была средних размеров айтишная команда. А в ней трудилась маленькая тестировщица Фатима. Во всех смыслах маленькая: и по росту, и по навыкам.
Не обладала Фатима ни потрясающими техническими умениями, ни выдающимися способностями к общению. Делала как-то свои задачи, не более того. Душой коллектива не была, на звание лучшего сотрудника не претендовала, в любимчиках у начальства не числилась.
За что же держали эту серую мышку в команде? А было у Фатимы одно важное качество! Только она одна могла в каждой странной ситуации найти смысл.
Прилетает странное распоряжение сверху, вся команда в замешательстве, а Фатима говорит: «Да ерунда. Все понятно. Вот смотрите...» И объясняет, почему это хорошее и глубокое по сути распоряжение, и что с ним делать. Команда смысл видит, успокаивается и продолжает работать.
Или решит президент компании в дизайн продукта со своими рекомендациями влезть. Команда в ужасе, а Фатима говорит: «О, как здорово, нам это на руку, мы теперь сможем сделать то, что давно хотели! Вот смотрите...» И рассказывает, что надо сделать, чтобы продукту было хорошо, а высокое начальство было довольно.
А то, безумие какое-то, поменяется начальство полностью, команда ни о чем думать не может, люди заявы на увольнение из тумбочек достают. А Фатима говорит: «Ой, тут все понятно, как будто для нас старались! Вот смотрите...» И говорит, почему новое состояние для команды лучше старого.
И так Фатима любую корпоративную странность, глупость и нелепость в два счета рационализовать может и команду успокоить. Другие команды страдают, а эта работает.
Вот какая Фатима, молодец. И менеджер ее молодец: мог бы вместо такого ценного сотрудника взять обычного тестировщика. Но разглядел бриллиант!
Умение найти смысл в любом решении, которое тебе просто сверху прилетело, в любой безумной ситуации, которые каждый день возникают в крупных компаниях, — это редкий дар. Он и для самого человека полезен, и для коллег бесценен.
Когда смысл в происходящем в офисе видишь, жить легче, а работать веселее.
В одной большой-пребольшой компании жила-была средних размеров айтишная команда. А в ней трудилась маленькая тестировщица Фатима. Во всех смыслах маленькая: и по росту, и по навыкам.
Не обладала Фатима ни потрясающими техническими умениями, ни выдающимися способностями к общению. Делала как-то свои задачи, не более того. Душой коллектива не была, на звание лучшего сотрудника не претендовала, в любимчиках у начальства не числилась.
За что же держали эту серую мышку в команде? А было у Фатимы одно важное качество! Только она одна могла в каждой странной ситуации найти смысл.
Прилетает странное распоряжение сверху, вся команда в замешательстве, а Фатима говорит: «Да ерунда. Все понятно. Вот смотрите...» И объясняет, почему это хорошее и глубокое по сути распоряжение, и что с ним делать. Команда смысл видит, успокаивается и продолжает работать.
Или решит президент компании в дизайн продукта со своими рекомендациями влезть. Команда в ужасе, а Фатима говорит: «О, как здорово, нам это на руку, мы теперь сможем сделать то, что давно хотели! Вот смотрите...» И рассказывает, что надо сделать, чтобы продукту было хорошо, а высокое начальство было довольно.
А то, безумие какое-то, поменяется начальство полностью, команда ни о чем думать не может, люди заявы на увольнение из тумбочек достают. А Фатима говорит: «Ой, тут все понятно, как будто для нас старались! Вот смотрите...» И говорит, почему новое состояние для команды лучше старого.
И так Фатима любую корпоративную странность, глупость и нелепость в два счета рационализовать может и команду успокоить. Другие команды страдают, а эта работает.
Вот какая Фатима, молодец. И менеджер ее молодец: мог бы вместо такого ценного сотрудника взять обычного тестировщика. Но разглядел бриллиант!
Умение найти смысл в любом решении, которое тебе просто сверху прилетело, в любой безумной ситуации, которые каждый день возникают в крупных компаниях, — это редкий дар. Он и для самого человека полезен, и для коллег бесценен.
Когда смысл в происходящем в офисе видишь, жить легче, а работать веселее.
🧻 Переписка
Обожаю получить письмо с дискуссией, которая длится уже неделю. Пара десятков человек что-то обсуждают, и кто-то решил добавить в переписку меня. Вопросу «что вы от меня хотите?» люди искренне удивляются: «Так там же все написано! Сам почитай!»
Ага, разбежались. Хотите чего-то от меня — давайте вопрос, адресованный только мне. С необходимой для принятия решения информацией.
Пару писем вниз еще можно пролистать, но больше — это уже прямое неуважение.
Не добавляйте людей в переписку, если они об этом не просили.
Обожаю получить письмо с дискуссией, которая длится уже неделю. Пара десятков человек что-то обсуждают, и кто-то решил добавить в переписку меня. Вопросу «что вы от меня хотите?» люди искренне удивляются: «Так там же все написано! Сам почитай!»
Ага, разбежались. Хотите чего-то от меня — давайте вопрос, адресованный только мне. С необходимой для принятия решения информацией.
Пару писем вниз еще можно пролистать, но больше — это уже прямое неуважение.
Не добавляйте людей в переписку, если они об этом не просили.
🕰 Тренажер для менеджеров и не только 1098-971
Вы — технарь в айтишной компании. Только что вам в почту пришло оповещение о новой задаче.
Вы открываете тасктрекер и видите, что задачу поставил руководитель соседнего подразделения. Поставил качественно: описал желаемый результат, приложил необходимые материалы. Правда, не указал, к какой дате он хотел бы получить решение.
Вы — технарь в айтишной компании. Только что вам в почту пришло оповещение о новой задаче.
Вы открываете тасктрекер и видите, что задачу поставил руководитель соседнего подразделения. Поставил качественно: описал желаемый результат, приложил необходимые материалы. Правда, не указал, к какой дате он хотел бы получить решение.
Ваше первое действие в этой ситуации?
Anonymous Poll
0%
А. Займусь задачей. Раз срока нет, он не слишком важен.
9%
В. Уточню срок у автора. Вдруг не успею к нужной ему дате.
3%
С. Просмотрю список своих задач и проверю, не занят ли я сегодня чем-то еще.
23%
D. Задам себе вопрос: а я вообще должен делать эту задачу?
64%
Е. Обращусь к своему руководителю. Пусть скажет, чем мне сегодня заняться.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🥾 Притча о пинках
Рассказывают, что пришел в одно селение человек и постучал в дом известного мастера. «Я хочу стать твоим учеником и добиться таких же выдающихся успехов в профессии, как и ты!» — жизнерадостно сказал человек. Мастер ничего не ответил, но пригласил человека войти.
«Что мне делать?» — столь же жизнерадостно сказал человек. «Полы помой», — буркнул мастер и отвесил человеку оплеуху. «Ого, — подумал человек, потирая ушибленное место, — кажется, мое обучение началось!»
Весь следующий год он прислуживал мастеру, выполняя самую черную работу, и получая от него только подзатыльники и пинки. Пинки особенно хорошо удавались мастеру: ягодицы человека болели круглые сутки. В те дни, когда обходилось без пинков, мастер отдыхал или был в отъезде.
Наконец ученик взмолился: «Учитель, я у тебя уже год. Я сознаю: чтобы стать твоим учеником, мне нужно испытать все унижения, страдания и невзгоды. И я готов к этому! Скажи только, ты все пинаешь меня, но когда же ты начнешь меня учить?»
«Учить тебя? — искренне удивился мастер. — Что за фантазии? Я не собираюсь ничему тебя учить. И никогда не планировал. Мне просто нравится тебя пинать! Я не откажу себе в удовольствии делать это до тех пор, пока ты здесь!»
Человек в ужасе понял, что потратил целый год зря, и тут же сбежал от мастера. Говорят, он стал гораздо умнее, и больше не ввязывался в сомнительные предприятия, связанные с обучением и развитием, не заручившись подписанным контрактом и не обсудив условия заранее.
В каком-то смысле обучение у мастера принесло свои плоды, хотя места, пострадавшие от пинков, долго еще напоминали о неудачном опыте.
Вот так иногда выбираешь токсичную компанию для работы и убеждаешь себя, что обязательно там чему-нибудь научишься, приобретешь уникальный опыт. Можно же потерпеть ради того, чтобы развиваться и стать лучше!
А потом оказывается, что единственное, чему ты научился, это терпеть пинки людей, которым нравится тебя пинать.
Рассказывают, что пришел в одно селение человек и постучал в дом известного мастера. «Я хочу стать твоим учеником и добиться таких же выдающихся успехов в профессии, как и ты!» — жизнерадостно сказал человек. Мастер ничего не ответил, но пригласил человека войти.
«Что мне делать?» — столь же жизнерадостно сказал человек. «Полы помой», — буркнул мастер и отвесил человеку оплеуху. «Ого, — подумал человек, потирая ушибленное место, — кажется, мое обучение началось!»
Весь следующий год он прислуживал мастеру, выполняя самую черную работу, и получая от него только подзатыльники и пинки. Пинки особенно хорошо удавались мастеру: ягодицы человека болели круглые сутки. В те дни, когда обходилось без пинков, мастер отдыхал или был в отъезде.
Наконец ученик взмолился: «Учитель, я у тебя уже год. Я сознаю: чтобы стать твоим учеником, мне нужно испытать все унижения, страдания и невзгоды. И я готов к этому! Скажи только, ты все пинаешь меня, но когда же ты начнешь меня учить?»
«Учить тебя? — искренне удивился мастер. — Что за фантазии? Я не собираюсь ничему тебя учить. И никогда не планировал. Мне просто нравится тебя пинать! Я не откажу себе в удовольствии делать это до тех пор, пока ты здесь!»
Человек в ужасе понял, что потратил целый год зря, и тут же сбежал от мастера. Говорят, он стал гораздо умнее, и больше не ввязывался в сомнительные предприятия, связанные с обучением и развитием, не заручившись подписанным контрактом и не обсудив условия заранее.
В каком-то смысле обучение у мастера принесло свои плоды, хотя места, пострадавшие от пинков, долго еще напоминали о неудачном опыте.
Вот так иногда выбираешь токсичную компанию для работы и убеждаешь себя, что обязательно там чему-нибудь научишься, приобретешь уникальный опыт. Можно же потерпеть ради того, чтобы развиваться и стать лучше!
А потом оказывается, что единственное, чему ты научился, это терпеть пинки людей, которым нравится тебя пинать.
👨🏾💻 Комментарии к задачке 1098-971
Вариант Е, в котором вы первым делом, — а именно о первой реакции на ситуацию идет речь, — обращаетесь к руководителю, катастрофически плох. Неимоверно жаль руководителя, к которому сотрудники бегут сразу и по любому поводу! Безрадостна жизнь его, уныла работа. Впрочем, не будем его сильно жалеть, руководитель этот сам виноват: превратил себя не то в няньку, не то в пастуха. Сам виноват, пусть страдает! Никто же не обещал, что жизнь пастуха интересна и полна смысла. )
Нормально обратиться к руководителю в трудной и непонятной ситуации, попросить о помощи. И абсолютно ненормально, когда первая реакция сотрудника выглядит как «пойду спрошу у начальника, что мне делать, кабы чего не вышло». Берегите своего руководителя, он и так загружен всякой фигней, не добавляйте лишнего хаоса в его жизнь.
Вариант С, когда собираетесь уточнить свой план загрузки на ближайшее время перед тем, как приступить к задаче, кажется разумным. Он и разумен: надо же проверить, не заняты ли вы другими задачами, готовы ли выделить время на новую. Но это нужно делать только после того, как вы убедитесь, что задачу можно и нужно брать в работу. Зачем планировать то, что, возможно, и не придется делать?
Плох и вариант А, в котором вы беретесь за задачу и начинаете ее выполнять сразу, как только получили. У задачи нет срока, и важность ее неочевидна. Зачем же сразу бежать ее делать? Быть может, ее ждут в следующем квартале, потому и срок не указан. Или инициатор задачи сам не уверен, нужно ли ее делать. Может, и нужно. Или не нужно. Или нужно. Или... Попробуйте сначала разобраться в этом, а не хвататься за каждый тикет, в котором стоит ваше имя. Уж точно это не первое действие в нашей ситуации.
Вариант В — уточнить у автора задачи ожидаемый срок исполнения — неплох и выдает в вас ответственного сотрудника. Но только в том случае, если задачу действительно надо выполнять. А вы в явном виде подтвердите, что взялись за нее, когда начнете уточнять сроки у инициатора. Важное дело, но не первоочередное! Сначала убедитесь, что задача ваша, а только потом выясняйте подробности и обсуждайте ожидания автора. Не раньше!
Так что наилучший вариант — D. Спросите себя, ваша ли это задача, должны ли вы ее делать.
Не бежать к начальству в смятении. Не уточнять сроки или свои планы. Не приступать к задаче. Задать себе вопрос: должен ли я делать эту задачу?
Вы не представляете, как часто на этот вопрос дается отрицательный ответ! Возможно, у автора нет полномочий ставить вам задачи. И тот факт, что это руководитель соседнего подразделения, ни о чем не говорит. Или же задача затрагивает какие-то сущности, к которым вы не имеете отношения: не ваш проект, не ваши серверы, не ваши процессы, не ваше что-нибудь еще. )
Автор задачи может и не знать, что вы не должны настраивать вот этот тестовый стенд, для этого есть другие специалисты. Ему просто показалось, что вы подходящий исполнитель. То-то удивятся люди, которые отвечают за этот стенд, когда вы его настроите! А главное, к вам придут и потребуют отвечать за полученный результат.
А сколько курьезных ситуаций возникает с ошибочным назначением задач! В одной компании высокое начальство назначило техническую задачу на человека, а он оказался финансистом. Он знал, что терпимость к неисполнению задач у начальства нулевая, и с помощью личных знаний и помощи коллеги-технаря худо-бедно задачу сделал. Потом оказалось, что задача предназначалась для его однофамильца из айти. И это еще история со счастливым концом! )
Никогда не хватайтесь сразу за работу. Первый вопрос, который надо задавать себе, когда вы видите новую задачу: «А я точно должен ее делать? Это мои компетенции и зона ответственности?»
И только если ответ положительный, можно переходить к планированию и уточнению деталей. Не раньше.
Вариант Е, в котором вы первым делом, — а именно о первой реакции на ситуацию идет речь, — обращаетесь к руководителю, катастрофически плох. Неимоверно жаль руководителя, к которому сотрудники бегут сразу и по любому поводу! Безрадостна жизнь его, уныла работа. Впрочем, не будем его сильно жалеть, руководитель этот сам виноват: превратил себя не то в няньку, не то в пастуха. Сам виноват, пусть страдает! Никто же не обещал, что жизнь пастуха интересна и полна смысла. )
Нормально обратиться к руководителю в трудной и непонятной ситуации, попросить о помощи. И абсолютно ненормально, когда первая реакция сотрудника выглядит как «пойду спрошу у начальника, что мне делать, кабы чего не вышло». Берегите своего руководителя, он и так загружен всякой фигней, не добавляйте лишнего хаоса в его жизнь.
Вариант С, когда собираетесь уточнить свой план загрузки на ближайшее время перед тем, как приступить к задаче, кажется разумным. Он и разумен: надо же проверить, не заняты ли вы другими задачами, готовы ли выделить время на новую. Но это нужно делать только после того, как вы убедитесь, что задачу можно и нужно брать в работу. Зачем планировать то, что, возможно, и не придется делать?
Плох и вариант А, в котором вы беретесь за задачу и начинаете ее выполнять сразу, как только получили. У задачи нет срока, и важность ее неочевидна. Зачем же сразу бежать ее делать? Быть может, ее ждут в следующем квартале, потому и срок не указан. Или инициатор задачи сам не уверен, нужно ли ее делать. Может, и нужно. Или не нужно. Или нужно. Или... Попробуйте сначала разобраться в этом, а не хвататься за каждый тикет, в котором стоит ваше имя. Уж точно это не первое действие в нашей ситуации.
Вариант В — уточнить у автора задачи ожидаемый срок исполнения — неплох и выдает в вас ответственного сотрудника. Но только в том случае, если задачу действительно надо выполнять. А вы в явном виде подтвердите, что взялись за нее, когда начнете уточнять сроки у инициатора. Важное дело, но не первоочередное! Сначала убедитесь, что задача ваша, а только потом выясняйте подробности и обсуждайте ожидания автора. Не раньше!
Так что наилучший вариант — D. Спросите себя, ваша ли это задача, должны ли вы ее делать.
Не бежать к начальству в смятении. Не уточнять сроки или свои планы. Не приступать к задаче. Задать себе вопрос: должен ли я делать эту задачу?
Вы не представляете, как часто на этот вопрос дается отрицательный ответ! Возможно, у автора нет полномочий ставить вам задачи. И тот факт, что это руководитель соседнего подразделения, ни о чем не говорит. Или же задача затрагивает какие-то сущности, к которым вы не имеете отношения: не ваш проект, не ваши серверы, не ваши процессы, не ваше что-нибудь еще. )
Автор задачи может и не знать, что вы не должны настраивать вот этот тестовый стенд, для этого есть другие специалисты. Ему просто показалось, что вы подходящий исполнитель. То-то удивятся люди, которые отвечают за этот стенд, когда вы его настроите! А главное, к вам придут и потребуют отвечать за полученный результат.
А сколько курьезных ситуаций возникает с ошибочным назначением задач! В одной компании высокое начальство назначило техническую задачу на человека, а он оказался финансистом. Он знал, что терпимость к неисполнению задач у начальства нулевая, и с помощью личных знаний и помощи коллеги-технаря худо-бедно задачу сделал. Потом оказалось, что задача предназначалась для его однофамильца из айти. И это еще история со счастливым концом! )
Никогда не хватайтесь сразу за работу. Первый вопрос, который надо задавать себе, когда вы видите новую задачу: «А я точно должен ее делать? Это мои компетенции и зона ответственности?»
И только если ответ положительный, можно переходить к планированию и уточнению деталей. Не раньше.
🐸 Эйчары
Первое правило при устройстве на работу: если вам не нравится эйчар, то и компания, скорее всего, не понравится.
На собеседовании стоит присмотреться не к офису, а к тому, кто и как с вами общается. Так уж сложилось, что вялые люди работают в вялых компаниях. Злые люди работают в злых компаниях. Дураки идут туда, где смогут чувствовать себя спокойно. Душнилы тянутся к себе подобным. Мозгоеды ищут компанию таких же.
Не бывает, что эйчар вам неприятен, а от всего остального вы в восторге.
Какой эйчар, такая и компания. Какая компания, такой и эйчар.
Первое правило при устройстве на работу: если вам не нравится эйчар, то и компания, скорее всего, не понравится.
На собеседовании стоит присмотреться не к офису, а к тому, кто и как с вами общается. Так уж сложилось, что вялые люди работают в вялых компаниях. Злые люди работают в злых компаниях. Дураки идут туда, где смогут чувствовать себя спокойно. Душнилы тянутся к себе подобным. Мозгоеды ищут компанию таких же.
Не бывает, что эйчар вам неприятен, а от всего остального вы в восторге.
Какой эйчар, такая и компания. Какая компания, такой и эйчар.
🤝 Работа и обещания
Мы постоянно обещаем. В нашей управленческой работе на обещании все и держится. Выполненные обещания создают доверительные отношения. А доверие — это твердая валюта. В прямом смысле.
Есть хороший алгоритм, как правильно давать обещания:
обещание с указанием даты и времени → исполнение обещания в указанную дату и время → напоминание об обещании, его выполнении и шаг в будущее
Предположим, важный начальник Савва Пантелеймонович во вторник вечером попросил предоставить список тренингов, которые надо провести для вашей продуктовой команды. Даже если вы держите этот список в руках, совершенно не надо сразу давать его стейкхолдеру. Следует сказать: «С удовольствием предоставлю вам всю информацию в четверг в 10:00».
Ровно в десять утра в четверг вы стучитесь в кабинет начальника и говорите: «Савва Пантелеймонович, вы просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять. Сегодня четверг. Сейчас десять утра. Вот список».
Через пару дней обязательно нужно встретиться с бигбоссом и сказать: «Савва Пантелеймонович, вы во вторник просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять утра, и сделал это. Быть может, у вас есть вопросы, на которые я мог бы ответить? Возможно вас заинтересуют мои мысли о вариантах развития нашего продукта?»
Пример утрированный, но это чтобы было понятно.
Такому алгоритму обучают будущих дипломатов. Для них, как и для менеджеров, доверие — условие успеха в работе.
Мы постоянно обещаем. В нашей управленческой работе на обещании все и держится. Выполненные обещания создают доверительные отношения. А доверие — это твердая валюта. В прямом смысле.
Есть хороший алгоритм, как правильно давать обещания:
обещание с указанием даты и времени → исполнение обещания в указанную дату и время → напоминание об обещании, его выполнении и шаг в будущее
Предположим, важный начальник Савва Пантелеймонович во вторник вечером попросил предоставить список тренингов, которые надо провести для вашей продуктовой команды. Даже если вы держите этот список в руках, совершенно не надо сразу давать его стейкхолдеру. Следует сказать: «С удовольствием предоставлю вам всю информацию в четверг в 10:00».
Ровно в десять утра в четверг вы стучитесь в кабинет начальника и говорите: «Савва Пантелеймонович, вы просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять. Сегодня четверг. Сейчас десять утра. Вот список».
Через пару дней обязательно нужно встретиться с бигбоссом и сказать: «Савва Пантелеймонович, вы во вторник просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять утра, и сделал это. Быть может, у вас есть вопросы, на которые я мог бы ответить? Возможно вас заинтересуют мои мысли о вариантах развития нашего продукта?»
Пример утрированный, но это чтобы было понятно.
Такому алгоритму обучают будущих дипломатов. Для них, как и для менеджеров, доверие — условие успеха в работе.
🏃🏾♂️ Делай как чемпион
Человек на фото умер задолго до рождения большинства читателей моего канала, так что вряд ли вы его узнали. Это Абебе Бикила, эфиопский бегун, марафонец. С ним приключилась такая история.
Бикила хорошо бегал. Но на Олимпийские игры 1960-го года в Риме не собирался: хороших бегунов в сборной Эфиопии хватало, а Бикила вообще был не спортсменом, а военным. И вдруг один из членов сборной получает травму, и Бикила попадает в заявку на Игры.
Старт марафона. Один из участников вышел на дистанцию босиком. Это был Абебе Бикила. Он не только выиграл золотую медаль, но и установил олимпийский рекорд. И все это босиком, а ведь бежать больше сорока километров!
Потом его спросили, почему он отказался от обуви. Он ответил что-то про героизм и решительность эфиопского народа.
Прошло четыре года. Снова Олимпиада, на этот раз в Токио. И снова марафон. Несколько спортсменов на старте босиком. Они тренировались, они готовились, они поняли, что так гораздо лучше, что Бикила был прав, когда бежал босиком. Сцепление с землей лучше, темп выше. Учимся у чемпиона! Перенимаем выигрышную стратегию!
На старт выходит и Абебе Бикила. На нем кроссовки ASICS. Через два часа с небольшим Бикила опять побеждает в марафоне, причем улучшает свой предыдущий рекорд на три минуты. Босоногие подражатели ничего с этим поделать не могут. Но чувствуют себя обманутыми.
Есть несколько версий, почему Бикила в Риме бежал босиком. Кто-то говорит, что это был осознанный выбор: ему показалось, что так быстрее. Кто-то утверждает, что Бикиле не подошла обувь, которую для бегунов поставляла компания Adidas. Бикила оценил риски и понял, что наверняка повредит ноги и не добежит до финиша, а босиком шансы есть.
Сам ли он решил бежать босиком, вынудили ли его обстоятельства, уже не очень важно. Важно, что многие увидели в отказе от кроссовок ключ к победе и решили сделать так же.
И это всегда ошибка. Вместо того, чтобы искать решение, подходящее лично нам, для наших задач, мы ищем способ воспроизвести успех, видя его причину вовсе не там, где она на самом деле. Приносим в свои проекты заимствованные у других инструменты и мучаемся. Пытаемся повторить достижения конкурентов, не осознавая, почему они победили.
Дело ведь не в кроссовках. Дело в том, кто ты, и как ты бежишь.
Человек на фото умер задолго до рождения большинства читателей моего канала, так что вряд ли вы его узнали. Это Абебе Бикила, эфиопский бегун, марафонец. С ним приключилась такая история.
Бикила хорошо бегал. Но на Олимпийские игры 1960-го года в Риме не собирался: хороших бегунов в сборной Эфиопии хватало, а Бикила вообще был не спортсменом, а военным. И вдруг один из членов сборной получает травму, и Бикила попадает в заявку на Игры.
Старт марафона. Один из участников вышел на дистанцию босиком. Это был Абебе Бикила. Он не только выиграл золотую медаль, но и установил олимпийский рекорд. И все это босиком, а ведь бежать больше сорока километров!
Потом его спросили, почему он отказался от обуви. Он ответил что-то про героизм и решительность эфиопского народа.
Прошло четыре года. Снова Олимпиада, на этот раз в Токио. И снова марафон. Несколько спортсменов на старте босиком. Они тренировались, они готовились, они поняли, что так гораздо лучше, что Бикила был прав, когда бежал босиком. Сцепление с землей лучше, темп выше. Учимся у чемпиона! Перенимаем выигрышную стратегию!
На старт выходит и Абебе Бикила. На нем кроссовки ASICS. Через два часа с небольшим Бикила опять побеждает в марафоне, причем улучшает свой предыдущий рекорд на три минуты. Босоногие подражатели ничего с этим поделать не могут. Но чувствуют себя обманутыми.
Есть несколько версий, почему Бикила в Риме бежал босиком. Кто-то говорит, что это был осознанный выбор: ему показалось, что так быстрее. Кто-то утверждает, что Бикиле не подошла обувь, которую для бегунов поставляла компания Adidas. Бикила оценил риски и понял, что наверняка повредит ноги и не добежит до финиша, а босиком шансы есть.
Сам ли он решил бежать босиком, вынудили ли его обстоятельства, уже не очень важно. Важно, что многие увидели в отказе от кроссовок ключ к победе и решили сделать так же.
И это всегда ошибка. Вместо того, чтобы искать решение, подходящее лично нам, для наших задач, мы ищем способ воспроизвести успех, видя его причину вовсе не там, где она на самом деле. Приносим в свои проекты заимствованные у других инструменты и мучаемся. Пытаемся повторить достижения конкурентов, не осознавая, почему они победили.
Дело ведь не в кроссовках. Дело в том, кто ты, и как ты бежишь.
🗝 Ключевые люди
Менеджер говорит про своего сотрудника с гордостью: «Это ключевой человек в команде, ему я могу отдать любые задачи, на нем все держится».
Реальность же такова: если в команде есть те, на ком все держится, у вас проблемы.
Ключевой человек — зона риска. Его сложно уволить. Он может диктовать свои условия, и обязательно попробует это сделать. Если он заболел или ушел в отпуск, заменить его непросто. Он может задурить, потерять мотивацию, обидеться.
Как бы хорошо ни было в начале, однажды этот человек вас подведет, а вы ничего не сможете с этим поделать. По крайней мере, быстро это не исправить.
В команде не может быть одинаковых людей: кто-то лучше, кто-то, увы, хуже. Но держать продукт в одной голове нельзя. Смысл управления — перераспределять ответственность, знания и навыки в команде. Люди растут, а риски потери «ключевых фигур» снижаются. Это то, что нам нужно.
Менеджер должен знать про ключевых людей только одно: в команде их не должно быть.
Менеджер говорит про своего сотрудника с гордостью: «Это ключевой человек в команде, ему я могу отдать любые задачи, на нем все держится».
Реальность же такова: если в команде есть те, на ком все держится, у вас проблемы.
Ключевой человек — зона риска. Его сложно уволить. Он может диктовать свои условия, и обязательно попробует это сделать. Если он заболел или ушел в отпуск, заменить его непросто. Он может задурить, потерять мотивацию, обидеться.
Как бы хорошо ни было в начале, однажды этот человек вас подведет, а вы ничего не сможете с этим поделать. По крайней мере, быстро это не исправить.
В команде не может быть одинаковых людей: кто-то лучше, кто-то, увы, хуже. Но держать продукт в одной голове нельзя. Смысл управления — перераспределять ответственность, знания и навыки в команде. Люди растут, а риски потери «ключевых фигур» снижаются. Это то, что нам нужно.
Менеджер должен знать про ключевых людей только одно: в команде их не должно быть.
☎️ Связь
Когда-то я жил в общаге, и в ней на первом этаже был пункт связи. Нормальный такой переговорный пункт советского типа, примерно как у Высоцкого: «Ноль-семь, здравствуйте!» Приходишь, ждешь в очереди, оплачиваешь минуты, опять ждешь в очереди, тебе вызывают нужный номер, идешь в кабинку, разговариваешь по межгороду.
Потом пришли новые технологии, и появилась возможность поставить телефон в комнату. Неслыханное дело! Сидишь в своей общажной клетушке, играешь в Civilization 2, а у тебя телефон на столе.
Организовали все это предприимчивые студенты, человека четыре их было. Советский пункт сразу загнулся, а они как-то все ловко наладили. И поначалу все было прекрасно. Но продвинутые предприниматели поняли, что они не просто предприниматели, они монополисты. И как только они этот простой факт осознали, так сразу абонентская плата за телефон рванула в космос.
Но это же телефон, вот он на столе стоит, как от него откажешься? Пользователи посмотрели на цены, вздохнули и продолжили быть пользователями.
Предприниматели не останавливались: они поняли, что можно хорошо заработать на междугородных звонках. И установили на них такие цены, что студенты из удаленных регионов жаловались: проще слетать домой на выходные, дешевле выйдет. Мне один из предпринимателей хвастался: «Еще немного и куплю машину! Новую иномарку!» «Да вы ведете себя как козлы, не находишь?» — говорил я. «А куда вы денетесь? Все равно звонить будете!» — с уверенностью говорил телефонный Ротшильд.
Но тут началась новая игра: на рынке появились пластиковые карточки для оплаты междугородних звонков. Покупаешь такую, стираешь защитный слой как у лотерейки, а там код. Звонишь на специальный номер, вводишь код, потом звонишь домой. Ай-пи-телефония, все дела. Дешево, удобно.
Предприниматели сразу распознали угрозу своему прибыльному стартапу и начали блокировать номера с карточек. Борьба была нешуточная: видов карточек было много, студенты искали и покупали редкие и успевали их использовать, а телефонные стартаперы старались эти номера найти и заблокировать. Так продолжалось несколько месяцев.
И вдруг все кончилось. Мобильные телефоны, которые еще вчера были только у людей в шестисотых мерседесах, — был такой образ небывалого богатства в те годы, — стали доступны всем. Сначала робко, а потом все смелее студенты их покупали. И выяснилось, что карточки на мобилах прекрасно работают. Снова можно звонить домой относительно дешево, да еще и с мобильника!
От услуг общажной связи отказывались так энергично, что в микроофис телефонных предпринимателей стояла очередь. Я зашел одним из последних. По пустому помещению гулял ветер перемен. Под ногами хрустели осколки разбитой мечты о новой иномарке. Стартап был мертв, но бледные лица вчерашних успешных его основателей выглядели еще мертвее. «Можешь демонтаж заказать у нас», — проблеял один из стартаперов. «Ничего, у меня кусачки есть, с демонтажом справлюсь», — вежливо ответил я и ушел, чувствуя небывалый душевный подъем.
В принципе, с тех пор ничего не изменилось. Пока у твоего продукта нет нормальной альтернативы, ты можешь диктовать любые условия, и ты их диктуешь, а люди вынуждены у тебя покупать.
Вот только не надо забывать, что альтернатива рано или поздно отыщется. И тогда единственное, что ты сможешь сделать — подумать, не был ли ты козлом, когда условия диктовал. Впрочем, это уже сложные материи, не каждому стартаперу доступные и понятные.
Когда-то я жил в общаге, и в ней на первом этаже был пункт связи. Нормальный такой переговорный пункт советского типа, примерно как у Высоцкого: «Ноль-семь, здравствуйте!» Приходишь, ждешь в очереди, оплачиваешь минуты, опять ждешь в очереди, тебе вызывают нужный номер, идешь в кабинку, разговариваешь по межгороду.
Потом пришли новые технологии, и появилась возможность поставить телефон в комнату. Неслыханное дело! Сидишь в своей общажной клетушке, играешь в Civilization 2, а у тебя телефон на столе.
Организовали все это предприимчивые студенты, человека четыре их было. Советский пункт сразу загнулся, а они как-то все ловко наладили. И поначалу все было прекрасно. Но продвинутые предприниматели поняли, что они не просто предприниматели, они монополисты. И как только они этот простой факт осознали, так сразу абонентская плата за телефон рванула в космос.
Но это же телефон, вот он на столе стоит, как от него откажешься? Пользователи посмотрели на цены, вздохнули и продолжили быть пользователями.
Предприниматели не останавливались: они поняли, что можно хорошо заработать на междугородных звонках. И установили на них такие цены, что студенты из удаленных регионов жаловались: проще слетать домой на выходные, дешевле выйдет. Мне один из предпринимателей хвастался: «Еще немного и куплю машину! Новую иномарку!» «Да вы ведете себя как козлы, не находишь?» — говорил я. «А куда вы денетесь? Все равно звонить будете!» — с уверенностью говорил телефонный Ротшильд.
Но тут началась новая игра: на рынке появились пластиковые карточки для оплаты междугородних звонков. Покупаешь такую, стираешь защитный слой как у лотерейки, а там код. Звонишь на специальный номер, вводишь код, потом звонишь домой. Ай-пи-телефония, все дела. Дешево, удобно.
Предприниматели сразу распознали угрозу своему прибыльному стартапу и начали блокировать номера с карточек. Борьба была нешуточная: видов карточек было много, студенты искали и покупали редкие и успевали их использовать, а телефонные стартаперы старались эти номера найти и заблокировать. Так продолжалось несколько месяцев.
И вдруг все кончилось. Мобильные телефоны, которые еще вчера были только у людей в шестисотых мерседесах, — был такой образ небывалого богатства в те годы, — стали доступны всем. Сначала робко, а потом все смелее студенты их покупали. И выяснилось, что карточки на мобилах прекрасно работают. Снова можно звонить домой относительно дешево, да еще и с мобильника!
От услуг общажной связи отказывались так энергично, что в микроофис телефонных предпринимателей стояла очередь. Я зашел одним из последних. По пустому помещению гулял ветер перемен. Под ногами хрустели осколки разбитой мечты о новой иномарке. Стартап был мертв, но бледные лица вчерашних успешных его основателей выглядели еще мертвее. «Можешь демонтаж заказать у нас», — проблеял один из стартаперов. «Ничего, у меня кусачки есть, с демонтажом справлюсь», — вежливо ответил я и ушел, чувствуя небывалый душевный подъем.
В принципе, с тех пор ничего не изменилось. Пока у твоего продукта нет нормальной альтернативы, ты можешь диктовать любые условия, и ты их диктуешь, а люди вынуждены у тебя покупать.
Вот только не надо забывать, что альтернатива рано или поздно отыщется. И тогда единственное, что ты сможешь сделать — подумать, не был ли ты козлом, когда условия диктовал. Впрочем, это уже сложные материи, не каждому стартаперу доступные и понятные.
🎣 Хорошие рыбаки
Менеджер легко может попасть в зависимость от инструмента. Столько классных софтин, все хочется попробовать. Вдруг от этого работа кардинально улучшится? Вдруг команда выстрелит, когда я начну использовать еще и эту штуку для трекинга чего-нибудь?
Есть детский стишок про человека, который собирался на рыбалку и взял с собой самовар, кровать, ружье, собаку, ковер, полотенце, чемодан и еще «две тысячи нужных вещей». Закончилось все плохо — перегруженная лодка перевернулась и утонула.
Так и в управлении: менеджер сосредоточен на новых, мощных и, как ему кажется, удобных инструментах. Менеджер забывает, для чего пришел в проект.
Привычка полагаться на инструменты всегда подводила того, кто не уделял внимания навыкам. В каменном веке сыт был охотник не с самым хорошим топором, а тот, кто умел выслеживать зверя. В Средние века на турнире побеждал не рыцарь с самым тяжелым мечом, а тот, у кого реакция и подготовка лучше. В наше время выше уровень продаж не в компании с самой навороченной CRM, а там, где с клиентами умеют выстроить отношения.
Менеджер проекта не тот, кто освоил MS Project, а тот, кто в ожидаемые сроки и бюджет получил качественный результат. Можно управлять проектом, план которого нацарапан углем на бересте. Это долго и неудобно, так не надо делать в современном мире, но это не приведет к гибели проекта. Не в инструменте дело. Лучше потратить время на работу с людьми, целями и рисками.
Сделайте аудит своих управленческих инструментов. Если их больше трех, у вас проблема. Если в инструментах дублируются функции, у вас проблема. Если вы в восторге от инструмента, а команда использует его из-под палки, у вас проблема.
В конечном счете ваши проблемы станут проблемами проекта.
Не перегружайте лодку.
Ведь для хорошего для рыбака
удочка только нужна. И река.
Менеджер легко может попасть в зависимость от инструмента. Столько классных софтин, все хочется попробовать. Вдруг от этого работа кардинально улучшится? Вдруг команда выстрелит, когда я начну использовать еще и эту штуку для трекинга чего-нибудь?
Есть детский стишок про человека, который собирался на рыбалку и взял с собой самовар, кровать, ружье, собаку, ковер, полотенце, чемодан и еще «две тысячи нужных вещей». Закончилось все плохо — перегруженная лодка перевернулась и утонула.
Так и в управлении: менеджер сосредоточен на новых, мощных и, как ему кажется, удобных инструментах. Менеджер забывает, для чего пришел в проект.
Привычка полагаться на инструменты всегда подводила того, кто не уделял внимания навыкам. В каменном веке сыт был охотник не с самым хорошим топором, а тот, кто умел выслеживать зверя. В Средние века на турнире побеждал не рыцарь с самым тяжелым мечом, а тот, у кого реакция и подготовка лучше. В наше время выше уровень продаж не в компании с самой навороченной CRM, а там, где с клиентами умеют выстроить отношения.
Менеджер проекта не тот, кто освоил MS Project, а тот, кто в ожидаемые сроки и бюджет получил качественный результат. Можно управлять проектом, план которого нацарапан углем на бересте. Это долго и неудобно, так не надо делать в современном мире, но это не приведет к гибели проекта. Не в инструменте дело. Лучше потратить время на работу с людьми, целями и рисками.
Сделайте аудит своих управленческих инструментов. Если их больше трех, у вас проблема. Если в инструментах дублируются функции, у вас проблема. Если вы в восторге от инструмента, а команда использует его из-под палки, у вас проблема.
В конечном счете ваши проблемы станут проблемами проекта.
Не перегружайте лодку.
Ведь для хорошего для рыбака
удочка только нужна. И река.
👁 Тренажер для менеджеров и не только 1099-972
Вы — руководитель отдела аналитики в крупной компании. Команда постоянно растет, вы часто нанимаете и считаете себя опытным нанимальщиком. ) Доверяете собственному чутью, но и факты всегда пристально изучаете.
Сейчас просматриваете резюме кандидатов. Выбираете, кого на интервью пригласить. Вы бы всех звали и прогоняли через свой суперский отбор, но это потребовало бы слишком много времени и усилий. Поэтому стараетесь звать только тех, у кого не увидели явных недостатков, и с кем готовы работать.
На столе четыре резюме. Аделаида, Виссарион, Сусанна, Нурсултан. Все около пяти лет назад окончили неплохие вузы. Карьера одинакова по продолжительности, но сложилась по-разному.
Аделаида: три месяца в первой компании, полгода во второй, четырехмесячный перерыв, год в третьей компании, год в четвертой, год в пятой, год в шестой компании. Все компании крупные.
Виссарион: месяц в первой компании, пять месяцев во второй, три с половиной года в третьей, полгода в четвертой и полгода в пятой компании. Все компании средних размеров.
Сусанна: меняла работу каждые 5-7 месяцев, почти всегда трудилась в стартапах.
Нурсултан: пять лет в одной крупной компании.
Вы — руководитель отдела аналитики в крупной компании. Команда постоянно растет, вы часто нанимаете и считаете себя опытным нанимальщиком. ) Доверяете собственному чутью, но и факты всегда пристально изучаете.
Сейчас просматриваете резюме кандидатов. Выбираете, кого на интервью пригласить. Вы бы всех звали и прогоняли через свой суперский отбор, но это потребовало бы слишком много времени и усилий. Поэтому стараетесь звать только тех, у кого не увидели явных недостатков, и с кем готовы работать.
На столе четыре резюме. Аделаида, Виссарион, Сусанна, Нурсултан. Все около пяти лет назад окончили неплохие вузы. Карьера одинакова по продолжительности, но сложилась по-разному.
Аделаида: три месяца в первой компании, полгода во второй, четырехмесячный перерыв, год в третьей компании, год в четвертой, год в пятой, год в шестой компании. Все компании крупные.
Виссарион: месяц в первой компании, пять месяцев во второй, три с половиной года в третьей, полгода в четвертой и полгода в пятой компании. Все компании средних размеров.
Сусанна: меняла работу каждые 5-7 месяцев, почти всегда трудилась в стартапах.
Нурсултан: пять лет в одной крупной компании.