🍾 Радоваться
Раньше я планировал на каждый день много дел, ничего не успевал и очень по этому поводу переживал. Как же, столько целей и планов, а ничего не сделано. Даже если я планировал десяток задач, и мне удавалось завершить восемь, я изводил себя двумя оставшимися.
Однажды я понял, что надо ситуацию менять. Я не научился делать задачи быстрее, я не стал делать их больше или качественнее. Но я устал расстраиваться. Посмотрел, сколько реально делаю за неделю, месяц, квартал, полгода. И увидел, что я не так уж и плох. Да что там, я очень хорош!
Я перестал переживать и научился радоваться тому, что удалось сделать. Даже если я выполнил одну задачу, я чувствую, что день прожит не зря. Когда мне удаются оптимальные для управленца три задачи, я неимоверно горд.
Не корите себя за несделанное. Если сегодня вы решили только одну более-менее приличную задачу, особенно из тех, что долго откладывали, вы уже отличаетесь от большинства людей — они-то сегодня не сделали ничего.
Если же у вас в активе три задачи, вы король эффективности. Три задачи в день — это больше тысячи задач в год. Шампанского не хватит, чтобы отметить!
Главное, что это позволяет получать кайф от работы. Секрет эффективности не в том, чтобы делать больше и падать от усталости, ненавидя себя, свои проекты и мир вокруг. Секрет в том, чтобы научиться радоваться сделанному и не переживать о несделанном.
Так просто и так важно.
Раньше я планировал на каждый день много дел, ничего не успевал и очень по этому поводу переживал. Как же, столько целей и планов, а ничего не сделано. Даже если я планировал десяток задач, и мне удавалось завершить восемь, я изводил себя двумя оставшимися.
Однажды я понял, что надо ситуацию менять. Я не научился делать задачи быстрее, я не стал делать их больше или качественнее. Но я устал расстраиваться. Посмотрел, сколько реально делаю за неделю, месяц, квартал, полгода. И увидел, что я не так уж и плох. Да что там, я очень хорош!
Я перестал переживать и научился радоваться тому, что удалось сделать. Даже если я выполнил одну задачу, я чувствую, что день прожит не зря. Когда мне удаются оптимальные для управленца три задачи, я неимоверно горд.
Не корите себя за несделанное. Если сегодня вы решили только одну более-менее приличную задачу, особенно из тех, что долго откладывали, вы уже отличаетесь от большинства людей — они-то сегодня не сделали ничего.
Если же у вас в активе три задачи, вы король эффективности. Три задачи в день — это больше тысячи задач в год. Шампанского не хватит, чтобы отметить!
Главное, что это позволяет получать кайф от работы. Секрет эффективности не в том, чтобы делать больше и падать от усталости, ненавидя себя, свои проекты и мир вокруг. Секрет в том, чтобы научиться радоваться сделанному и не переживать о несделанном.
Так просто и так важно.
🤖 Не те задачи
В советской школе меня учили так. Вот жили люди, еще в пещерах дело было. И вынуждены они были заниматься всякой фигней: охотиться, собирать плоды, изготавливать инструменты. Было неудобно, долго, трудозатратно. Люди выживали и решали бытовые вопросы. С таким графиком даже некогда в смартфон потупить.
Прошли годы, люди изобрели колесо, продвинутые инструменты, научились выращивать еду. И у них появилось время для изобразительного искусства, науки, литературы, архитектуры и философии. Так новые инструменты и процессы помогли наконец-то заняться чем-то приятным. Это сделало людей счастливее!
А потом люди изобрели искусственный интеллект. Он теперь будет вместо людей создавать тексты, фильмы, рисовать, решать математические задачи и писать код. Это сделало лю...
Эй, погодите. Я не хочу, чтобы ИИ помогал мне с текстами. Спасибо, с текстами я и сам справлюсь, мне это приятно и не так уж и сложно делать. Пусть ИИ вымоет полы, вытрет пыль, постирает и развесит белье, построит кирпичный дом, пострижет газон, сварит суп и починит кран на кухне. Мне нахрен не нужен ИИ, который за меня пишет и рисует, мне нужно освободить время для творчества, а не отдать творчество гребаной железяке, чтобы самому чинить кран.
Чуваки, ваш прогресс идет куда-то не туда. Сделайте уже что-то нормальное. Когда-то ведь придумали плуг и холодильник, умеете же, если захотите. Зачем же теперь создавать помощника, который решает не те задачи? Людей надо развивать, а не алгоритмы.
А текст я и сам напишу. Не лезьте к моим текстам своими грязными механическими руками.
В советской школе меня учили так. Вот жили люди, еще в пещерах дело было. И вынуждены они были заниматься всякой фигней: охотиться, собирать плоды, изготавливать инструменты. Было неудобно, долго, трудозатратно. Люди выживали и решали бытовые вопросы. С таким графиком даже некогда в смартфон потупить.
Прошли годы, люди изобрели колесо, продвинутые инструменты, научились выращивать еду. И у них появилось время для изобразительного искусства, науки, литературы, архитектуры и философии. Так новые инструменты и процессы помогли наконец-то заняться чем-то приятным. Это сделало людей счастливее!
А потом люди изобрели искусственный интеллект. Он теперь будет вместо людей создавать тексты, фильмы, рисовать, решать математические задачи и писать код. Это сделало лю...
Эй, погодите. Я не хочу, чтобы ИИ помогал мне с текстами. Спасибо, с текстами я и сам справлюсь, мне это приятно и не так уж и сложно делать. Пусть ИИ вымоет полы, вытрет пыль, постирает и развесит белье, построит кирпичный дом, пострижет газон, сварит суп и починит кран на кухне. Мне нахрен не нужен ИИ, который за меня пишет и рисует, мне нужно освободить время для творчества, а не отдать творчество гребаной железяке, чтобы самому чинить кран.
Чуваки, ваш прогресс идет куда-то не туда. Сделайте уже что-то нормальное. Когда-то ведь придумали плуг и холодильник, умеете же, если захотите. Зачем же теперь создавать помощника, который решает не те задачи? Людей надо развивать, а не алгоритмы.
А текст я и сам напишу. Не лезьте к моим текстам своими грязными механическими руками.
👤 Не подвести
Страх неплохо мотивирует. Игнорирует твой сотрудник задачу, а ты ему: «Не сделаешь сегодня к полудню — уволю!» Сотрудник испугается и сделает. Может, конечно, он задачей не занимался потому, что ты ему еще десяток дал. Но пост не об этом. )
Так вот, страх неплохо мотивирует. Но есть нюансы. Во-первых, страх не работает вдолгую. Человека можно испугать и принудить что-то делать раз, другой, третий. Если же человека пугать каждый день, он привыкает, придумывает, как разрулить последствия, и перестает бояться. Ты ему: «Не сделаешь задачу — уволю!» Он в ответ: «Да не вопрос, у меня уже два оффера есть».
Во-вторых, жить в атмосфере страха тяжело даже тому, кто ее создал. Удовольствия никакого. Даже менеджеру-садисту хочется трудиться в приятной атмосфере. А в компании, где правит страх, такую не создашь: все нервные, подозрительные, злые, жестокие.
Поэтому мотивация «я боюсь, что меня накажут» не работает. И когда умный менеджер это понимает, он открывает для себя совершенно новый тип мотивации. Это мотивация «я не хочу тебя подвести».
В каком-то смысле это тоже страх. Сотрудник боится не сделать задачу и увидеть разочарование в глазах руководителя. Но боится сотрудник не за себя, он боится не оправдать доверия. И почему-то этот страх действует позитивно. Нет, я не боюсь, что ты меня накажешь, я просто не хочу тебя подвести. Это было бы неприятно мне не меньше, чем тебе.
Чтобы вырастить в компании культуру «я не хочу тебя подвести», надо работать с людьми. Тут много личного, придется перестать воспринимать их как машинки для выполнения задач. Тяжело, долго, а результат не гарантирован.
Но когда менеджер этого добился, команда просто улетает в космос. А отношение «я не хочу тебя подвести» переходит на всех коллег: не хочется подвести не только руководителя, но и тех, с кем сотрудник работает.
Культура «я не хочу тебя подвести» — то, к чему каждый менеджер должен стремиться. Ну, или можно продолжать пугать людей, авось сделают ваши задачи.
Страх неплохо мотивирует. Игнорирует твой сотрудник задачу, а ты ему: «Не сделаешь сегодня к полудню — уволю!» Сотрудник испугается и сделает. Может, конечно, он задачей не занимался потому, что ты ему еще десяток дал. Но пост не об этом. )
Так вот, страх неплохо мотивирует. Но есть нюансы. Во-первых, страх не работает вдолгую. Человека можно испугать и принудить что-то делать раз, другой, третий. Если же человека пугать каждый день, он привыкает, придумывает, как разрулить последствия, и перестает бояться. Ты ему: «Не сделаешь задачу — уволю!» Он в ответ: «Да не вопрос, у меня уже два оффера есть».
Во-вторых, жить в атмосфере страха тяжело даже тому, кто ее создал. Удовольствия никакого. Даже менеджеру-садисту хочется трудиться в приятной атмосфере. А в компании, где правит страх, такую не создашь: все нервные, подозрительные, злые, жестокие.
Поэтому мотивация «я боюсь, что меня накажут» не работает. И когда умный менеджер это понимает, он открывает для себя совершенно новый тип мотивации. Это мотивация «я не хочу тебя подвести».
В каком-то смысле это тоже страх. Сотрудник боится не сделать задачу и увидеть разочарование в глазах руководителя. Но боится сотрудник не за себя, он боится не оправдать доверия. И почему-то этот страх действует позитивно. Нет, я не боюсь, что ты меня накажешь, я просто не хочу тебя подвести. Это было бы неприятно мне не меньше, чем тебе.
Чтобы вырастить в компании культуру «я не хочу тебя подвести», надо работать с людьми. Тут много личного, придется перестать воспринимать их как машинки для выполнения задач. Тяжело, долго, а результат не гарантирован.
Но когда менеджер этого добился, команда просто улетает в космос. А отношение «я не хочу тебя подвести» переходит на всех коллег: не хочется подвести не только руководителя, но и тех, с кем сотрудник работает.
Культура «я не хочу тебя подвести» — то, к чему каждый менеджер должен стремиться. Ну, или можно продолжать пугать людей, авось сделают ваши задачи.
⚽️ Нечестные успехи
Нам с детства рассказывают, что побеждать надо честно. Это значит, что нужно победить, играя по правилам. Дети вырастают, становятся менеджерами, приходят с этой установкой на работу. И смотрят на конкуренцию как на какой-то дурацкий спорт.
В спорте правила необходимы, чтобы не убить зрелищность. Правила — это ограничения. Разреши футболистам забивать голы руками, получишь любопытную, но не такую интересную игру. Но зачем ограничения в бизнесе?
Нет смысла конкурировать по придуманным кем-то ограничениям. Бизнес — не забег на четыреста метров. Пока другие топчутся на старте и ждут сигнала, умный менеджер уже побежал, рассыпая на бегу шоколадки, чтобы отвлечь и задержать соперников. Или сел на мотоцикл и за минуту обогнал всех на круг. Или накормил с утра соперников слабительным, а сам пошел неторопливо к финишу. Или придумал еще что-то, что поможет опередить конкурентов.
Кто из известных владельцев дорогих компаний победил честно? Никто.
Или, скажем, учеба. Решайте задачу, но гуглить нельзя. Почему нельзя? Инет — просто инструмент, который помогает достигать целей быстрее, чем без него. Запрет на гугление напоминает приказ писать гусиным пером. С чего бы? Ограничения полезны как развивающий фактор, в процессе тренировки. Вешать себе на шею гирю, когда надо выиграть, глупо.
«Наш продукт лучше вашего! Ваш чаще покупают только потому, что вы его нечестно продвигаете!»
И прекрасно! Значит, мы нашли способ вас опередить, а вы клювом щелкаете и отвлекаетесь на наши шоколадки. )
Ни один нормальный менеджер не откажется от личного успеха и успеха своего продукта из-за каких-то странных запретов и правил. А если откажется — нафиг такого менеджера, пусть идет в футбол играть.
Нам с детства рассказывают, что побеждать надо честно. Это значит, что нужно победить, играя по правилам. Дети вырастают, становятся менеджерами, приходят с этой установкой на работу. И смотрят на конкуренцию как на какой-то дурацкий спорт.
В спорте правила необходимы, чтобы не убить зрелищность. Правила — это ограничения. Разреши футболистам забивать голы руками, получишь любопытную, но не такую интересную игру. Но зачем ограничения в бизнесе?
Нет смысла конкурировать по придуманным кем-то ограничениям. Бизнес — не забег на четыреста метров. Пока другие топчутся на старте и ждут сигнала, умный менеджер уже побежал, рассыпая на бегу шоколадки, чтобы отвлечь и задержать соперников. Или сел на мотоцикл и за минуту обогнал всех на круг. Или накормил с утра соперников слабительным, а сам пошел неторопливо к финишу. Или придумал еще что-то, что поможет опередить конкурентов.
Кто из известных владельцев дорогих компаний победил честно? Никто.
Или, скажем, учеба. Решайте задачу, но гуглить нельзя. Почему нельзя? Инет — просто инструмент, который помогает достигать целей быстрее, чем без него. Запрет на гугление напоминает приказ писать гусиным пером. С чего бы? Ограничения полезны как развивающий фактор, в процессе тренировки. Вешать себе на шею гирю, когда надо выиграть, глупо.
«Наш продукт лучше вашего! Ваш чаще покупают только потому, что вы его нечестно продвигаете!»
И прекрасно! Значит, мы нашли способ вас опередить, а вы клювом щелкаете и отвлекаетесь на наши шоколадки. )
Ни один нормальный менеджер не откажется от личного успеха и успеха своего продукта из-за каких-то странных запретов и правил. А если откажется — нафиг такого менеджера, пусть идет в футбол играть.
🚧 Что мешает
Коммунальщики выкопали яму посреди дороги. И возятся там, трубы туда-сюда таскают. Им недовольные граждане пишут: «Да что ж такое, по улице не проедешь!» А коммунальщики в ответ: «А что мешает вам ездить по параллельной улице? Там ремонта нет!»
Разраб накосячил. Надо было сделать так, а он сделал эдак. Не разобрался, не уточнил, не подумал. Ему аналитик пишет: «А что тебе мешало меня спросить? Я-то знаю, как правильно!»
Менеджер создал для одного из бизнес-подразделений классный продукт. Пользователи новый инструмент тестируют и пишут: «Такая-то функция в интерфейсе далеко запрятана, не очень удобно получилось». А менеджер им: «А что мешает использовать горячие клавиши? Они всегда под рукой, в интерфейс лезть не придется! Про это в инструкции написано!»
В этих историях есть общее: фраза «а что мешает?» Плохая фраза. Негодная. Не создает она позитивный коммуникационный фон и не помогает договориться.
Сложно представить, что коммунальщики, аналитик или менеджер действительно хотят разобраться, что людям мешает. Да и что они могут услышать в ответ? «Нам мешает то, что мы не догадались». «Мне мешает то, что я поленился». «Мне мешает то, что я не читаю инструкции».
Но когда мы пишем «что мешает?», мы сразу поднимаем градус дискуссии. Потому что фраза звучит так: «Что тебе, идиоту, мешает делать не так тупо, как ты делаешь сейчас? Голову включи, чучело!»
Разумеется, никто не рад такие письма получать. Даже идиот не рад.
А ведь просто надо было написать:
«Друзья, через неделю по улице можно будет снова ездить. А пока пользуйтесь параллельной».
«Дорогой разраб, спроси, если сомневаешься. Я помогу!»
«Есть способ пользоваться функцией: горячие клавиши. Удобно!»
Что мешает никогда больше не писать фразу «что мешает?» Да ничего не мешает.
Коммунальщики выкопали яму посреди дороги. И возятся там, трубы туда-сюда таскают. Им недовольные граждане пишут: «Да что ж такое, по улице не проедешь!» А коммунальщики в ответ: «А что мешает вам ездить по параллельной улице? Там ремонта нет!»
Разраб накосячил. Надо было сделать так, а он сделал эдак. Не разобрался, не уточнил, не подумал. Ему аналитик пишет: «А что тебе мешало меня спросить? Я-то знаю, как правильно!»
Менеджер создал для одного из бизнес-подразделений классный продукт. Пользователи новый инструмент тестируют и пишут: «Такая-то функция в интерфейсе далеко запрятана, не очень удобно получилось». А менеджер им: «А что мешает использовать горячие клавиши? Они всегда под рукой, в интерфейс лезть не придется! Про это в инструкции написано!»
В этих историях есть общее: фраза «а что мешает?» Плохая фраза. Негодная. Не создает она позитивный коммуникационный фон и не помогает договориться.
Сложно представить, что коммунальщики, аналитик или менеджер действительно хотят разобраться, что людям мешает. Да и что они могут услышать в ответ? «Нам мешает то, что мы не догадались». «Мне мешает то, что я поленился». «Мне мешает то, что я не читаю инструкции».
Но когда мы пишем «что мешает?», мы сразу поднимаем градус дискуссии. Потому что фраза звучит так: «Что тебе, идиоту, мешает делать не так тупо, как ты делаешь сейчас? Голову включи, чучело!»
Разумеется, никто не рад такие письма получать. Даже идиот не рад.
А ведь просто надо было написать:
«Друзья, через неделю по улице можно будет снова ездить. А пока пользуйтесь параллельной».
«Дорогой разраб, спроси, если сомневаешься. Я помогу!»
«Есть способ пользоваться функцией: горячие клавиши. Удобно!»
Что мешает никогда больше не писать фразу «что мешает?» Да ничего не мешает.
🧑🏽🦲 Старые аватарки
Если в телеграме меняешь аватарку, то прежние сохраняются, их можно посмотреть. Заходишь к человеку в профиль и листаешь все его картинки и видосики.
И понимаешь, что Вячеслав Евгеньевич, проектный менеджер в красивом галстуке, пять лет назад хорошо проводил время в общаге с друзьями и недорогим алкоголем. Стефания Демидовна, главная по продажам в партнерской компании, еще совсем недавно брилась наголо и фотографироваась в одежде и позах, которые многие сочли бы излишне провокационными. А прекрасный программист Назар так далеко умеет язык высунуть, что только диву даешься и уже не так пугаешься его старой фотки, где он в образе вампира на фоне надписи «треш и угар».
Проверяйте, какие у вас аватарки в телеге из прошлого тянутся. А то может быть неловко. Не все ваши коллеги, начальники и клиенты продвинутые, гибкие и с хорошим чувством юмора.
Если в телеграме меняешь аватарку, то прежние сохраняются, их можно посмотреть. Заходишь к человеку в профиль и листаешь все его картинки и видосики.
И понимаешь, что Вячеслав Евгеньевич, проектный менеджер в красивом галстуке, пять лет назад хорошо проводил время в общаге с друзьями и недорогим алкоголем. Стефания Демидовна, главная по продажам в партнерской компании, еще совсем недавно брилась наголо и фотографироваась в одежде и позах, которые многие сочли бы излишне провокационными. А прекрасный программист Назар так далеко умеет язык высунуть, что только диву даешься и уже не так пугаешься его старой фотки, где он в образе вампира на фоне надписи «треш и угар».
Проверяйте, какие у вас аватарки в телеге из прошлого тянутся. А то может быть неловко. Не все ваши коллеги, начальники и клиенты продвинутые, гибкие и с хорошим чувством юмора.
⏳ Тренажер для менеджеров и не только 1103-976
Вы — основатель консалтинговой практики. Учите менеджменту, помогаете клиентам выстраивать управленческие процессы. Пока в команде вместе с вами четверо, но каждый — настоящий профи.
На рынке вы почти два года. За это время удалось сделать несколько проектов с крупными компаниями, и заказчики результатом довольны.
Сейчас намечается проект с айтишной компанией. Ожидаемая сумма контракта весьма внушительна, а работа обещает быть интересной.
Но старт все время откладывается, вы никак не можете подписать договор. Контактное лицо со стороны клиента, менеджер Евфросиния, барышня исключительно приятная в общении, все время просит от вас какие-то данные.
Сначала Евфросиния — «ой, мы с вами работать будем долго и плотно, можно просто Фрося!» — потребовала полную информацию о компании. Вы предоставили. Потом Фросе понадобились резюме консультантов. Хорошо, что вас всего четверо! Вы отправили резюме, но Фрося попросила отформатировать их по своим шаблонам. Вы переделали. Затем Фрося попросила уточнить детали биографии одного из ваших коллег и прислать сканы дипломов, сертификатов и других документов для каждого. Вы собрали и отправили. Фрося запросила описание проектов за год с указанием названий компаний. Вы предоставили, хоть для этого и пришлось договариваться с другими клиентами и обещать не выдавать никаких тайн. Прошел месяц.
Фрося сказала, что руководство хочет убедиться в вашей высокой квалификации и предложила провести первую обучающую сессию для их сотрудников бесплатно. Иначе подписать контракт не получится. Тем более, на днях к ним стучалась другая консалтинговая компания, которая готова сделать бесплатно даже больше.
Подготовка к сессии займет несколько дней и повлияет на другие проекты. Вы смотрите в экран ноутбука, там очередное письмо от Фроси, ее руководитель в копии.
Вы — основатель консалтинговой практики. Учите менеджменту, помогаете клиентам выстраивать управленческие процессы. Пока в команде вместе с вами четверо, но каждый — настоящий профи.
На рынке вы почти два года. За это время удалось сделать несколько проектов с крупными компаниями, и заказчики результатом довольны.
Сейчас намечается проект с айтишной компанией. Ожидаемая сумма контракта весьма внушительна, а работа обещает быть интересной.
Но старт все время откладывается, вы никак не можете подписать договор. Контактное лицо со стороны клиента, менеджер Евфросиния, барышня исключительно приятная в общении, все время просит от вас какие-то данные.
Сначала Евфросиния — «ой, мы с вами работать будем долго и плотно, можно просто Фрося!» — потребовала полную информацию о компании. Вы предоставили. Потом Фросе понадобились резюме консультантов. Хорошо, что вас всего четверо! Вы отправили резюме, но Фрося попросила отформатировать их по своим шаблонам. Вы переделали. Затем Фрося попросила уточнить детали биографии одного из ваших коллег и прислать сканы дипломов, сертификатов и других документов для каждого. Вы собрали и отправили. Фрося запросила описание проектов за год с указанием названий компаний. Вы предоставили, хоть для этого и пришлось договариваться с другими клиентами и обещать не выдавать никаких тайн. Прошел месяц.
Фрося сказала, что руководство хочет убедиться в вашей высокой квалификации и предложила провести первую обучающую сессию для их сотрудников бесплатно. Иначе подписать контракт не получится. Тем более, на днях к ним стучалась другая консалтинговая компания, которая готова сделать бесплатно даже больше.
Подготовка к сессии займет несколько дней и повлияет на другие проекты. Вы смотрите в экран ноутбука, там очередное письмо от Фроси, ее руководитель в копии.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🌳 Притча о старом дереве
У дороги росло дерево. Было оно высокое и раскидистое и могло укрыть немало людей от палящего солнца или проливного дождя.
Путники шли мимо днем и ночью. Одни останавливались на пару минут, делали глоток воды и спешили по своим делам. Другие отдыхали под сенью дерева долгие часы и с новыми силами продолжали путь. Третьи никуда не торопились, они не любили дороги, и задерживались под деревом на несколько дней. Но и они однажды снимались с места и уходили в новое путешествие.
И никто из путников не говорил: «Не остаться ли подольше? Может, даже навсегда? Ведь дерево дарит защиту от непогоды, а еще здесь можно встретить интересных людей и скоротать время за вкусным чаем и неторопливой беседой».
Согласитесь, это было бы странно. Путник понимает, что не останется здесь навсегда: однажды и его позовет дорога.
Так и с работой. Не надо думать, что человек приходит в компанию навечно. Эйчары страдают, что сотрудник уходит, и их можно понять: им из-за этого лишние заботы и хлопоты.
А остальным надо понять: человек отдохнул в тени дерева, переждал ливень, и теперь хочет продолжить путь.
У дороги росло дерево. Было оно высокое и раскидистое и могло укрыть немало людей от палящего солнца или проливного дождя.
Путники шли мимо днем и ночью. Одни останавливались на пару минут, делали глоток воды и спешили по своим делам. Другие отдыхали под сенью дерева долгие часы и с новыми силами продолжали путь. Третьи никуда не торопились, они не любили дороги, и задерживались под деревом на несколько дней. Но и они однажды снимались с места и уходили в новое путешествие.
И никто из путников не говорил: «Не остаться ли подольше? Может, даже навсегда? Ведь дерево дарит защиту от непогоды, а еще здесь можно встретить интересных людей и скоротать время за вкусным чаем и неторопливой беседой».
Согласитесь, это было бы странно. Путник понимает, что не останется здесь навсегда: однажды и его позовет дорога.
Так и с работой. Не надо думать, что человек приходит в компанию навечно. Эйчары страдают, что сотрудник уходит, и их можно понять: им из-за этого лишние заботы и хлопоты.
А остальным надо понять: человек отдохнул в тени дерева, переждал ливень, и теперь хочет продолжить путь.
🙅🏾♂️ Комментарии к задачке 1103-976
Вариант Е, в котором вы собираетесь предложить Фросе взятку, плох. Взятка вообще не слишком удачное решение, к тому же, уголовно наказуемое. И этот запрещенный инструмент в консалтинге бесполезен. Он как попытка машинным маслом решить проблему сломанного двигателя: смазать-то можно, но машина вряд ли поедет. Фрося вряд ли затягивает время из-за того, что ждет от вас денег, иначе не стала бы держать в копии переписки руководство компании. Не массовых же взяток от вас ждут в не самом крупном для компании консалтинговом проекте. Вы же не из Биг-Фор, в конце концов, тут речь о миллионах долларов не идет. В общем, вероятность того, что Фрося просто жадная дура, исчезающе мала. )
Плох и вариант D, когда вы пытаетесь сменить контактное лицо и выйти на руководство компании в надежде ускорить старт проекта. Совершенно очевидно, что руководство умеет читать. Оно в курсе, что ваш проект не запустился и спокойно живет по принятому в компании процессу: для общения с вами выделена Фрося, никаких других точек соприкосновения с энергичными и надоедливыми консультантами (вами) руководству компании не нужно. Сложно сказать, почему. Причин динамить вас и проект может быть много. Возможно, руководство и правда сомневается в вашей компетентности. Или вы нужны как противовес другой компании, как аргумент в переговорах с вашими конкурентами: «Смотрите, у нас есть еще готовый к работе исполнитель, вы не единственные, снижайте-ка цену!» Или компания хочет получить ваши услуги бесплатно, и это только первое действие многоактной пьесы с Фросей в главной роли. Да мало ли что. Вы работаете с результатом: проект не стартует, а вас динамят. Бежать куда-то жаловаться на Фросю бессмысленно, они там все заодно. Фроси редко что-то делают по собственной инициативе, им всегда приходится ждать одобрения вышестоящего начальства.
Вариант В — сказать себе, что клиент всегда прав и выполнять требования Фроси — плох. Самая большая ошибка здесь считать, что у вас есть клиент. Клиента у вас нет! Клиент — это тот, с кем вы договорились, оформили договоренность письменно, подписали совместно этот документ и получили от компании деньги. Клиент — тот, кто платит. Или от кого хотя бы получено письменное основание для оплаты в ближайшем будущем. Оформленное в соответствии с законодательством страны, где вы работаете. А тот, с кем вы пытаетесь договориться о чем-то — не клиент. Да, потенциальный клиент, возможный клиент. Но пока не клиент. И относиться к нему надо не как к клиенту, а как к тому, кто, быть может, клиентом и не станет. То есть заботиться о своих людях и своих интересах. Ах, будущий клиент рискует деньгами? Да, в проектах все рискуют. На то вы и профи, чтобы помогать компаниям управлять рисками и делать качественную работу. Но только тем, кто готов за это платить.
Потому плох и вариант С, в котором вы собираетесь терпеть и делать то, что требует Фрося, только потому, что проект вам нужен. Вам действительно нужен проект. Но какой ценой? Ваша компания только начинает свой путь, и цена ошибки высока. Вас всего четверо, вы не можете себе позволить тратить ресурсы впустую. Вместо того, чтобы обхаживать Фросю с ее дурацкими капризами, вы могли бы сделать другой проект. Может, он был бы помельче и принес меньше денег, но кэшфлоу есть кэшфлоу. Здесь же перспективы туманны. Вы не можете даже сказать, водят вас за нос или действительно проверяют компетентность. Или хотят выяснить, сколько вы готовы терпеть издевательства? Но для вас ходить по кругу — непозволительная роскошь. Это слишком дорого! Бесплатные тренинги, бесплатные пилоты, удовлетворение дурацких требований либо заложены в вашу бизнес-модель, либо вам не по карману, и должны быть исключены из меню. Вы уже сделали много лишнего для компании Фроси, пора остановиться и выбрать вариант А.
Дорогая Фрося и вся твоя компания! Или мы подписываем договор и стартуем в понедельник, либо ищите себе других клоунов и идите нахер. А нам работать надо. Нас настоящие клиенты ждут.
Вариант Е, в котором вы собираетесь предложить Фросе взятку, плох. Взятка вообще не слишком удачное решение, к тому же, уголовно наказуемое. И этот запрещенный инструмент в консалтинге бесполезен. Он как попытка машинным маслом решить проблему сломанного двигателя: смазать-то можно, но машина вряд ли поедет. Фрося вряд ли затягивает время из-за того, что ждет от вас денег, иначе не стала бы держать в копии переписки руководство компании. Не массовых же взяток от вас ждут в не самом крупном для компании консалтинговом проекте. Вы же не из Биг-Фор, в конце концов, тут речь о миллионах долларов не идет. В общем, вероятность того, что Фрося просто жадная дура, исчезающе мала. )
Плох и вариант D, когда вы пытаетесь сменить контактное лицо и выйти на руководство компании в надежде ускорить старт проекта. Совершенно очевидно, что руководство умеет читать. Оно в курсе, что ваш проект не запустился и спокойно живет по принятому в компании процессу: для общения с вами выделена Фрося, никаких других точек соприкосновения с энергичными и надоедливыми консультантами (вами) руководству компании не нужно. Сложно сказать, почему. Причин динамить вас и проект может быть много. Возможно, руководство и правда сомневается в вашей компетентности. Или вы нужны как противовес другой компании, как аргумент в переговорах с вашими конкурентами: «Смотрите, у нас есть еще готовый к работе исполнитель, вы не единственные, снижайте-ка цену!» Или компания хочет получить ваши услуги бесплатно, и это только первое действие многоактной пьесы с Фросей в главной роли. Да мало ли что. Вы работаете с результатом: проект не стартует, а вас динамят. Бежать куда-то жаловаться на Фросю бессмысленно, они там все заодно. Фроси редко что-то делают по собственной инициативе, им всегда приходится ждать одобрения вышестоящего начальства.
Вариант В — сказать себе, что клиент всегда прав и выполнять требования Фроси — плох. Самая большая ошибка здесь считать, что у вас есть клиент. Клиента у вас нет! Клиент — это тот, с кем вы договорились, оформили договоренность письменно, подписали совместно этот документ и получили от компании деньги. Клиент — тот, кто платит. Или от кого хотя бы получено письменное основание для оплаты в ближайшем будущем. Оформленное в соответствии с законодательством страны, где вы работаете. А тот, с кем вы пытаетесь договориться о чем-то — не клиент. Да, потенциальный клиент, возможный клиент. Но пока не клиент. И относиться к нему надо не как к клиенту, а как к тому, кто, быть может, клиентом и не станет. То есть заботиться о своих людях и своих интересах. Ах, будущий клиент рискует деньгами? Да, в проектах все рискуют. На то вы и профи, чтобы помогать компаниям управлять рисками и делать качественную работу. Но только тем, кто готов за это платить.
Потому плох и вариант С, в котором вы собираетесь терпеть и делать то, что требует Фрося, только потому, что проект вам нужен. Вам действительно нужен проект. Но какой ценой? Ваша компания только начинает свой путь, и цена ошибки высока. Вас всего четверо, вы не можете себе позволить тратить ресурсы впустую. Вместо того, чтобы обхаживать Фросю с ее дурацкими капризами, вы могли бы сделать другой проект. Может, он был бы помельче и принес меньше денег, но кэшфлоу есть кэшфлоу. Здесь же перспективы туманны. Вы не можете даже сказать, водят вас за нос или действительно проверяют компетентность. Или хотят выяснить, сколько вы готовы терпеть издевательства? Но для вас ходить по кругу — непозволительная роскошь. Это слишком дорого! Бесплатные тренинги, бесплатные пилоты, удовлетворение дурацких требований либо заложены в вашу бизнес-модель, либо вам не по карману, и должны быть исключены из меню. Вы уже сделали много лишнего для компании Фроси, пора остановиться и выбрать вариант А.
Дорогая Фрося и вся твоя компания! Или мы подписываем договор и стартуем в понедельник, либо ищите себе других клоунов и идите нахер. А нам работать надо. Нас настоящие клиенты ждут.
👞 Жажда оптимальности
Невозможно выполнить проект, и чтобы на каждом этапе все было хорошо. Как только вам удалось в чем-то серьезно выиграть, в ближайшее время вы точно проиграете. И проигрыш, скорее всего, убьет выигрыш.
Вот вы делаете сложный продукт и решили использовать новую технологию, она сократит срок проекта на месяц. Выигрыш! Но скоро ключевой сотрудник неожиданно заболеет на полтора месяца. Проигрыш.
Вы заложили бюджет на дизайн, а сделали его в два раза дешевле. Выигрыш! Вы непременно превысите бюджет на разработку в четыре раза. Проигрыш.
И так всегда. Если согласовали с заказчиком все детали работы, то окажется, что есть одна, которая заказчика не устраивает, и именно на ней держатся все остальные договоренности. Если «у нас все готово, мы все сдали, осталось только акты подписать», то ждать этого придется полгода.
Это знание позволяет менеджеру спокойно воспринимать любую ситуацию в проекте. И стимулирует развитие культуры управления рисками.
Не получится следовать не только по оптимальному сценарию развития проекта, но даже по пути, близкому к оптимальному. Это как в парикмахерской: невозможно после каждого щелчка ножниц мастера выглядеть прекрасно. В середине процесса на вас страшно смотреть! Все исправится только в конце.
И ровно этого не понимает большинство руководителей, даже тех, кто еще недавно был менеджером. Им кажется, что проект должен без проблем идти с первого дня до последнего. И когда возникают проблемы, начальство в ужасе.
Но так это не работает. Проект — движение от выигрыша к проигрышу. А потом наоборот. Менеджер не может выигрывать на каждом отрезке пути. Он просто не должен проиграть в конце.
Пришли с утра на работу, взялись за проект и вляпались в говнецо? Это нормально.
Невозможно выполнить проект, и чтобы на каждом этапе все было хорошо. Как только вам удалось в чем-то серьезно выиграть, в ближайшее время вы точно проиграете. И проигрыш, скорее всего, убьет выигрыш.
Вот вы делаете сложный продукт и решили использовать новую технологию, она сократит срок проекта на месяц. Выигрыш! Но скоро ключевой сотрудник неожиданно заболеет на полтора месяца. Проигрыш.
Вы заложили бюджет на дизайн, а сделали его в два раза дешевле. Выигрыш! Вы непременно превысите бюджет на разработку в четыре раза. Проигрыш.
И так всегда. Если согласовали с заказчиком все детали работы, то окажется, что есть одна, которая заказчика не устраивает, и именно на ней держатся все остальные договоренности. Если «у нас все готово, мы все сдали, осталось только акты подписать», то ждать этого придется полгода.
Это знание позволяет менеджеру спокойно воспринимать любую ситуацию в проекте. И стимулирует развитие культуры управления рисками.
Не получится следовать не только по оптимальному сценарию развития проекта, но даже по пути, близкому к оптимальному. Это как в парикмахерской: невозможно после каждого щелчка ножниц мастера выглядеть прекрасно. В середине процесса на вас страшно смотреть! Все исправится только в конце.
И ровно этого не понимает большинство руководителей, даже тех, кто еще недавно был менеджером. Им кажется, что проект должен без проблем идти с первого дня до последнего. И когда возникают проблемы, начальство в ужасе.
Но так это не работает. Проект — движение от выигрыша к проигрышу. А потом наоборот. Менеджер не может выигрывать на каждом отрезке пути. Он просто не должен проиграть в конце.
Пришли с утра на работу, взялись за проект и вляпались в говнецо? Это нормально.
🐊 Нейрозадачи
Нейросети при всей своей тупости обладают важным положительным свойством: они учат ставить задачи.
Скажем, чтобы по текстовому описанию нарисовать картинку, надо объяснить ИИ, что именно требуется. Придется попотеть: подобрать правильные слова и образы, четко сформулировать мысль, скорректировать описание и повторять до тех пор, пока не получится.
То же делает менеджер, когда ставит задачу сотруднику. Особенно новичку. Или тому, с кем не приходилось работать раньше.
Пока объяснишь нейросети идею, сам все поймешь, поймаешь кучу инсайтов и научишься ставить задачи. А не умеешь ставить задачи, будешь получать не то, на что рассчитывал. Вот на картинке внизу результат запроса «сердитый чебурашка в скафандре и с бластером сражается с крокодилами».
В принципе, в управлении то же самое: надо хорошо объяснить задачу. Ну, хотя бы в этом нейросети полезны.
Нейросети при всей своей тупости обладают важным положительным свойством: они учат ставить задачи.
Скажем, чтобы по текстовому описанию нарисовать картинку, надо объяснить ИИ, что именно требуется. Придется попотеть: подобрать правильные слова и образы, четко сформулировать мысль, скорректировать описание и повторять до тех пор, пока не получится.
То же делает менеджер, когда ставит задачу сотруднику. Особенно новичку. Или тому, с кем не приходилось работать раньше.
Пока объяснишь нейросети идею, сам все поймешь, поймаешь кучу инсайтов и научишься ставить задачи. А не умеешь ставить задачи, будешь получать не то, на что рассчитывал. Вот на картинке внизу результат запроса «сердитый чебурашка в скафандре и с бластером сражается с крокодилами».
В принципе, в управлении то же самое: надо хорошо объяснить задачу. Ну, хотя бы в этом нейросети полезны.
🏆 Спрашивали — отвечаем 83
«Сергей, с огромным интересом читаю Вас. Я студент, будущий химик. Мне не дает покоя вопрос. Во всех источниках мы видим четкий призыв: делать деньги. Ладно человек открыл компанию, вышел в плюс, заработал. В какой-то момент все его потребности удовлетворены. Зачем больше? Куда ему? Но нет же, он начинает масштабировать компанию, она растет, денег у человека все больше. Зачем? Потребности его близких тоже удовлетворены, уровень жизни обеспечн на долгие годы. Человек же не останавливается, продолжает из кожи вон лезть, чтобы заработать. Как Вы думаете, в чем смысл?»
Нет никакого смысла в том, что двадцать физически крепких мужчин бегают по полю и пинают мяч. Единственный смысл — на это с удовольствием смотрят сотни миллионов других мужчин, да и не только мужчин. ) Почему? Да кто ж знает.
Так и здесь: нет смысла добиваться большего, чем хватит для комфортной жизни. У каждого, конечно, свои представления о комфорте, но даже самые требовательные любители комфорта однажды достигают насыщения.
Успешные компании создают те, кому это нравится. Кто не может и не хочет остановиться. Кто, вопреки логике потребления, хочет добиться большего, чем другие. Это тоже форма спорта, азарт, драйв, развлечение. Они просто хотят превзойти всех. И не могут иначе. И это здорово.
А смысла в этом действительно нет.
«Сергей, с огромным интересом читаю Вас. Я студент, будущий химик. Мне не дает покоя вопрос. Во всех источниках мы видим четкий призыв: делать деньги. Ладно человек открыл компанию, вышел в плюс, заработал. В какой-то момент все его потребности удовлетворены. Зачем больше? Куда ему? Но нет же, он начинает масштабировать компанию, она растет, денег у человека все больше. Зачем? Потребности его близких тоже удовлетворены, уровень жизни обеспечн на долгие годы. Человек же не останавливается, продолжает из кожи вон лезть, чтобы заработать. Как Вы думаете, в чем смысл?»
Нет никакого смысла в том, что двадцать физически крепких мужчин бегают по полю и пинают мяч. Единственный смысл — на это с удовольствием смотрят сотни миллионов других мужчин, да и не только мужчин. ) Почему? Да кто ж знает.
Так и здесь: нет смысла добиваться большего, чем хватит для комфортной жизни. У каждого, конечно, свои представления о комфорте, но даже самые требовательные любители комфорта однажды достигают насыщения.
Успешные компании создают те, кому это нравится. Кто не может и не хочет остановиться. Кто, вопреки логике потребления, хочет добиться большего, чем другие. Это тоже форма спорта, азарт, драйв, развлечение. Они просто хотят превзойти всех. И не могут иначе. И это здорово.
А смысла в этом действительно нет.
🗓 Скоропятница
Один из самых ярких маркеров плохой компании — когда в среду люди радуются, что скоро пятница.
Будь я эйчаром, специально отслеживал бы эту скоропятничную метрику. Понятно, все устают, выгорают, а кто-то давно в отпуске не был. Но если скоропятница становится массовым явлением, дело плохо.
Люди ходят в неприятное им место, занимаются противным для них делом, дико мучаются и способны думать только о двухдневной передышке. Скоропятница — показатель огромных внутренних проблем. Внешне все нормально: команды, проекты, релизы и печеньки с какао. А в умах и душах только скоропятница. О каких продуктах, о какой производительности можно вообще говорить?
А дальше хуже и хуже. Упустил скоропятницу — и вот уже умный, талантливый, работоспособный сотрудник пишет кому-то в мессендждере: «Что ж, уже час двадцать от рабочего дня прошло, осталось семь часов сорок минут. Выдержать бы!»
Глупый менеджер скажет на это: «Да и пусть идут все эти немотивированные лентяи в другое место, а мы просто наймем других сотрудников, хороших и бесконечно воодушевленных!»
А умный менеджер будет думать, где же в работе у людей потерялся смысл, и что пришло ему на замену. Потому что скоропятница появляется там, где теряется смысл, а вместо него возникает бюрократия, задачи с никому не нужным результатом, пустые совещания и отношение к сотрудникам как к легковосполнимому ресурсу. И умный менеджер эти проблемные зоны обнаружит и будет делать все, чтобы его сотрудники их избегали.
А глупый менеджер наймет новых людей, энтузиазм которых вряд ли продержится дольше испытательного срока. И очень скоро услышит от коллег, что сегодня среда, а скоро пятница.
Один из самых ярких маркеров плохой компании — когда в среду люди радуются, что скоро пятница.
Будь я эйчаром, специально отслеживал бы эту скоропятничную метрику. Понятно, все устают, выгорают, а кто-то давно в отпуске не был. Но если скоропятница становится массовым явлением, дело плохо.
Люди ходят в неприятное им место, занимаются противным для них делом, дико мучаются и способны думать только о двухдневной передышке. Скоропятница — показатель огромных внутренних проблем. Внешне все нормально: команды, проекты, релизы и печеньки с какао. А в умах и душах только скоропятница. О каких продуктах, о какой производительности можно вообще говорить?
А дальше хуже и хуже. Упустил скоропятницу — и вот уже умный, талантливый, работоспособный сотрудник пишет кому-то в мессендждере: «Что ж, уже час двадцать от рабочего дня прошло, осталось семь часов сорок минут. Выдержать бы!»
Глупый менеджер скажет на это: «Да и пусть идут все эти немотивированные лентяи в другое место, а мы просто наймем других сотрудников, хороших и бесконечно воодушевленных!»
А умный менеджер будет думать, где же в работе у людей потерялся смысл, и что пришло ему на замену. Потому что скоропятница появляется там, где теряется смысл, а вместо него возникает бюрократия, задачи с никому не нужным результатом, пустые совещания и отношение к сотрудникам как к легковосполнимому ресурсу. И умный менеджер эти проблемные зоны обнаружит и будет делать все, чтобы его сотрудники их избегали.
А глупый менеджер наймет новых людей, энтузиазм которых вряд ли продержится дольше испытательного срока. И очень скоро услышит от коллег, что сегодня среда, а скоро пятница.
📣 Внимание как валюта
Я часто слышу от менеджеров: «Я провожу много встреч. Отчитываюсь о ходе проекта, обсуждаю задачи с командой, выступаю перед клиентами. И не всегда получается хорошо: аудиторию трудно вовлечь, люди не слушают, не уделяют должного внимания. Наша работа обесценивается».
Обесценивается. Популярное нынче слово. Почему бы не посмотреть на эту проблему как на продуктовую?
Когда мы работаем с аудиторией, мы продаем свое выступление. И речь не о деньгах. Внимание — очень ценный ресурс. Слушатели им не разбрасываются. Что нужно сделать, чтобы они наше выступление купили, заплатив вниманием? Вопрос на миллион. )
Когда вообще люди покупают? Когда ценность продукта выше, чем его стоимость. Но и ценность, и стоимость — непростые понятия. Есть реальная цена, а есть то, как мы ее воспринимаем. Восприятие связано с внешними факторами: рынком, конкурентами, срочностью, важностью.
Если вы опаздываете на самолет, то за скорость заплатите таксисту десять тысяч. А если не спешите, вряд ли заплатите. Десять тысяч воспринимаются неодинаково.
Дубинка в темной подворотне кажется ценнее книги. Если только это не подарочное издание «Улисса» Джойса.
Есть несколько сценариев работы с ценностью и стоимостью.
A. Снизить реальную стоимость. Если вы говорите долго и сложно, людям скучно. Внимания не хватает, нечем платить. Как сделать содержание проще и короче? Ищите правильные слова, безжалостно сокращайте время встречи или выступления.
B. Увеличить реальную ценность. Зачем вы выступаете? Какая от этого польза людям? Какие проблемы вы поможете им решить? Почему они должны вас слушать? Ответьте на эти вопросы и поймите, зачем ваше выступление им нужно. Сделайте так, чтобы ценность ваших слов была высока.
C. Увеличить воспринимаемую ценность. Аудиторию можно запугать или подкупить.
«После встречи проведем тест, а результаты покажем гендиректору». «Кто был активен на этой встрече, две недели может не писать отчетов». «Не придете на инструктаж по пожарной безопасности — лишим премии”. «На вебинаре разыграем билет на бесплатное обучение».
Еще важна личность выступающего. Понятно, что воспринимаемая ценность Илона Маска выше вашей будет. Но надо же как-то над собой работать. ) Посмотрите на рекламу вебинаров. Спикеры — такие же ребята, как вы. Просто нашли смелость поделиться опытом и презентовать себя.
D. Снизить воспринимаемую стоимость. У меня есть менеджер, на его статус-митингах я засыпаю. Некоторые даже перестал посещать. ) Воспринимаемая стоимость его выступлений — запредельная. А говорим-то всего о паре задачек в проекте.
С подачей можно работать так же, как и с объемом выступления. Можно давать больше визуальной информации, а не текста. Если это разговор с командой — побольше шуток. Делитесь энергией, это же работа, что может быть веселее? )
Эти четыре стратегии не равноценны. Правильная последовательность их использования такая:
B → A → D → C
Начинаем с реальной ценности, снижаем реальную стоимость. Это даст 80% выигрыша в коммуникации. Остальное важно, но вторично. Но менеджеры почему-то пытаются пройти эту цепочку в обратную сторону. И это ошибка.
Тема нудная, но крайне важная. Короче, сначала думаем, как увеличить реальную ценность. Она всегда должна быть в фокусе. А при удаленной работе и встречах в зуме — тем более.
Я часто слышу от менеджеров: «Я провожу много встреч. Отчитываюсь о ходе проекта, обсуждаю задачи с командой, выступаю перед клиентами. И не всегда получается хорошо: аудиторию трудно вовлечь, люди не слушают, не уделяют должного внимания. Наша работа обесценивается».
Обесценивается. Популярное нынче слово. Почему бы не посмотреть на эту проблему как на продуктовую?
Когда мы работаем с аудиторией, мы продаем свое выступление. И речь не о деньгах. Внимание — очень ценный ресурс. Слушатели им не разбрасываются. Что нужно сделать, чтобы они наше выступление купили, заплатив вниманием? Вопрос на миллион. )
Когда вообще люди покупают? Когда ценность продукта выше, чем его стоимость. Но и ценность, и стоимость — непростые понятия. Есть реальная цена, а есть то, как мы ее воспринимаем. Восприятие связано с внешними факторами: рынком, конкурентами, срочностью, важностью.
Если вы опаздываете на самолет, то за скорость заплатите таксисту десять тысяч. А если не спешите, вряд ли заплатите. Десять тысяч воспринимаются неодинаково.
Дубинка в темной подворотне кажется ценнее книги. Если только это не подарочное издание «Улисса» Джойса.
Есть несколько сценариев работы с ценностью и стоимостью.
A. Снизить реальную стоимость. Если вы говорите долго и сложно, людям скучно. Внимания не хватает, нечем платить. Как сделать содержание проще и короче? Ищите правильные слова, безжалостно сокращайте время встречи или выступления.
B. Увеличить реальную ценность. Зачем вы выступаете? Какая от этого польза людям? Какие проблемы вы поможете им решить? Почему они должны вас слушать? Ответьте на эти вопросы и поймите, зачем ваше выступление им нужно. Сделайте так, чтобы ценность ваших слов была высока.
C. Увеличить воспринимаемую ценность. Аудиторию можно запугать или подкупить.
«После встречи проведем тест, а результаты покажем гендиректору». «Кто был активен на этой встрече, две недели может не писать отчетов». «Не придете на инструктаж по пожарной безопасности — лишим премии”. «На вебинаре разыграем билет на бесплатное обучение».
Еще важна личность выступающего. Понятно, что воспринимаемая ценность Илона Маска выше вашей будет. Но надо же как-то над собой работать. ) Посмотрите на рекламу вебинаров. Спикеры — такие же ребята, как вы. Просто нашли смелость поделиться опытом и презентовать себя.
D. Снизить воспринимаемую стоимость. У меня есть менеджер, на его статус-митингах я засыпаю. Некоторые даже перестал посещать. ) Воспринимаемая стоимость его выступлений — запредельная. А говорим-то всего о паре задачек в проекте.
С подачей можно работать так же, как и с объемом выступления. Можно давать больше визуальной информации, а не текста. Если это разговор с командой — побольше шуток. Делитесь энергией, это же работа, что может быть веселее? )
Эти четыре стратегии не равноценны. Правильная последовательность их использования такая:
B → A → D → C
Начинаем с реальной ценности, снижаем реальную стоимость. Это даст 80% выигрыша в коммуникации. Остальное важно, но вторично. Но менеджеры почему-то пытаются пройти эту цепочку в обратную сторону. И это ошибка.
Тема нудная, но крайне важная. Короче, сначала думаем, как увеличить реальную ценность. Она всегда должна быть в фокусе. А при удаленной работе и встречах в зуме — тем более.
👥 Мне нравится твой проигрыш
Вот представьте: сидят за столом Петя и Маша. Они не просто так сидят, они играют в игру. Игра специфическая, но очень простая: у Маши есть деньги, скажем, тысяча рублей. Маша должна разделить эту сумму между собой и Петей.
Маша может делить как угодно. Она может взять себе сто рублей, а Пете отдать девятьсот. Может разделить поровну. Может Пете предложить триста, а себе оставить семьсот. Любые комбинации годятся, выбор за Машей!
Затем Маша просит Петю принять ее предложение. Если Петя согласен, то оба получают суммы, на которые Маша разделила эту тысячу. Если Петя не согласен, то оба не получают ничего. После этого игра заканчивается — второго шанса ни у Маши, ни у Пети не будет.
Петя знает, какую сумму делят. И правила игры тоже знает.
Важно, что игра не предполагает никаких переговоров. Игроки не торгуются. Маша один раз предлагает Пете какую-то часть от тысячи. Петя либо соглашается и оба получают деньги. Либо отвергает, и оба с нулем. Все.
Этот эксперимент на границе психологии и экономики называется ультимативной игрой.
Эксперимент проводили во многих странах, с участниками из разных социальных слоев и с разными денежными суммами, иногда в сотни раз превышающими нашу тысячу.
Результат удивительный! Петя обычно отказывался от любой суммы, которую считал несправедливой. Если Маша предлагала Пете взять двести рублей, а себе хотела забрать восемьсот, то Петя отвергал такое разделение.
Но ведь это нелогично! У Пети нет денег в начале игры. Казалось бы, есть шанс получить деньги ни за что, не прилагая усилий, нужно только согласиться на предложение Маши. Не согласишься — не получишь вообще ничего. И все равно Петя предпочитает наказать Машу.
Организаторы эксперимента решили, что дело в чувстве справедливости. Дескать, для людей справедливость в распределении ресурсов важнее выгоды. И это гарантия сбалансированного распределения ресурсов в мире.
Ерунда. Человеку всегда приятнее не когда он выиграл, а когда его оппонент проиграл.
Стремление человека не дать другому выиграть даже в ущерб собственной выгоде мы встречаем и на детской площадке, и в госструктуре, и в крупной компании. Оно сорвало немало сделок и сделало бессмысленными многие переговоры.
Мы обожаем проигрыш соперника в ультимативной игре.
Конкурент предлагает совместный проект, в котором его прибыль 75%, а наша 25%? Ни за что.
Разраб в соседнем проекте получает на двадцать тысяч больше?! Ну, пусть только ко мне обратится, я уж ему помогу, ага.
Другой отдел готов помочь в составлении проектной документации, но напишет только треть, а остальное писать нам? Нет уж.
И так во всем.
Но это иррациональное поведение. Сотрудничать обычно гораздо выгоднее!
Вспомните об этом, когда принимаете решение, особенно быстрое и касающееся людей. Не играете ли вы в ультимативную игру?
Вот представьте: сидят за столом Петя и Маша. Они не просто так сидят, они играют в игру. Игра специфическая, но очень простая: у Маши есть деньги, скажем, тысяча рублей. Маша должна разделить эту сумму между собой и Петей.
Маша может делить как угодно. Она может взять себе сто рублей, а Пете отдать девятьсот. Может разделить поровну. Может Пете предложить триста, а себе оставить семьсот. Любые комбинации годятся, выбор за Машей!
Затем Маша просит Петю принять ее предложение. Если Петя согласен, то оба получают суммы, на которые Маша разделила эту тысячу. Если Петя не согласен, то оба не получают ничего. После этого игра заканчивается — второго шанса ни у Маши, ни у Пети не будет.
Петя знает, какую сумму делят. И правила игры тоже знает.
Важно, что игра не предполагает никаких переговоров. Игроки не торгуются. Маша один раз предлагает Пете какую-то часть от тысячи. Петя либо соглашается и оба получают деньги. Либо отвергает, и оба с нулем. Все.
Этот эксперимент на границе психологии и экономики называется ультимативной игрой.
Эксперимент проводили во многих странах, с участниками из разных социальных слоев и с разными денежными суммами, иногда в сотни раз превышающими нашу тысячу.
Результат удивительный! Петя обычно отказывался от любой суммы, которую считал несправедливой. Если Маша предлагала Пете взять двести рублей, а себе хотела забрать восемьсот, то Петя отвергал такое разделение.
Но ведь это нелогично! У Пети нет денег в начале игры. Казалось бы, есть шанс получить деньги ни за что, не прилагая усилий, нужно только согласиться на предложение Маши. Не согласишься — не получишь вообще ничего. И все равно Петя предпочитает наказать Машу.
Организаторы эксперимента решили, что дело в чувстве справедливости. Дескать, для людей справедливость в распределении ресурсов важнее выгоды. И это гарантия сбалансированного распределения ресурсов в мире.
Ерунда. Человеку всегда приятнее не когда он выиграл, а когда его оппонент проиграл.
Стремление человека не дать другому выиграть даже в ущерб собственной выгоде мы встречаем и на детской площадке, и в госструктуре, и в крупной компании. Оно сорвало немало сделок и сделало бессмысленными многие переговоры.
Мы обожаем проигрыш соперника в ультимативной игре.
Конкурент предлагает совместный проект, в котором его прибыль 75%, а наша 25%? Ни за что.
Разраб в соседнем проекте получает на двадцать тысяч больше?! Ну, пусть только ко мне обратится, я уж ему помогу, ага.
Другой отдел готов помочь в составлении проектной документации, но напишет только треть, а остальное писать нам? Нет уж.
И так во всем.
Но это иррациональное поведение. Сотрудничать обычно гораздо выгоднее!
Вспомните об этом, когда принимаете решение, особенно быстрое и касающееся людей. Не играете ли вы в ультимативную игру?
🪐 Понимание по Фейнману
Великий физик Ричард Фейнман гордился, что может объяснить очень сложные идеи кому угодно.
Однажды его приятель предложил: «Объясни мне простыми словами, почему частицы с полуцелым спином подчиняются статистике Ферми-Дирака». Фейнман сказал: «Я подготовлю лекцию для первокурсников на эту тему».
Но через несколько дней он вернулся разочарованным: «Я не смог. Я не смог низвести это до уровня первокурсников. Это значит, что на самом деле мы этого не понимаем».
Каждый менеджер должен знать: пока он не может объяснить сложную идею кому угодно, он ее просто не понимает.
Великий физик Ричард Фейнман гордился, что может объяснить очень сложные идеи кому угодно.
Однажды его приятель предложил: «Объясни мне простыми словами, почему частицы с полуцелым спином подчиняются статистике Ферми-Дирака». Фейнман сказал: «Я подготовлю лекцию для первокурсников на эту тему».
Но через несколько дней он вернулся разочарованным: «Я не смог. Я не смог низвести это до уровня первокурсников. Это значит, что на самом деле мы этого не понимаем».
Каждый менеджер должен знать: пока он не может объяснить сложную идею кому угодно, он ее просто не понимает.
💳 Тренажер для менеджеров и не только 1104-977
Вы — руководитель маленькой проектной команды в айти. Три месяца назад команда стала чуть больше: вы наняли тестировщицу Яну.
Вашего начальника зовут Билл, он гендиректор и владелец компании. Билл человек непростой, эксцентричный. Он долго сопротивлялся найму, но вы его все же убедили, что команде нужен еще один тестировщик.
Яна хорошо показала себя на интервью, а ее единственным условием был размер зарплаты: она просила 150 тысяч. Сумма для компании нормальная, Билл такую зарплату согласовал. Но вы предложили дать Яне на испытательный срок 120 тысяч, а после его завершения поднять до желаемых 150 тысяч. Вы Яну не знаете, а компания должна управлять своими рисками! Яна согласилась.
Через три месяца Яна успешно завершила испытательный срок и напомнила о прибавке.
Вы выбираете момент, когда Билл в хорошем настроении, идете к нему в кабинет и говорите, что Яне со следующего месяца положено на 30 тысяч больше.
«С какой стати? — удивляется Билл. — Разве она сделала что-то выдающееся?» Вы в недоумении смотрите на начальника. «Но мы так договаривались, сегодня у Яны завершился испытательный срок!»
«Ну и прекрасно, — кивает Билл, — значит, мы не должны ее увольнять, у нее есть работа, а у нас сотрудница. Но почему я должен ей платить больше? Вот будет повод повысить — повысим. Разве я не прав? Ты вообще заботишься о компании?»
Вы смотрите на Билла и думаете, что в его словах, безусловно, есть логика и смысл.
Вы — руководитель маленькой проектной команды в айти. Три месяца назад команда стала чуть больше: вы наняли тестировщицу Яну.
Вашего начальника зовут Билл, он гендиректор и владелец компании. Билл человек непростой, эксцентричный. Он долго сопротивлялся найму, но вы его все же убедили, что команде нужен еще один тестировщик.
Яна хорошо показала себя на интервью, а ее единственным условием был размер зарплаты: она просила 150 тысяч. Сумма для компании нормальная, Билл такую зарплату согласовал. Но вы предложили дать Яне на испытательный срок 120 тысяч, а после его завершения поднять до желаемых 150 тысяч. Вы Яну не знаете, а компания должна управлять своими рисками! Яна согласилась.
Через три месяца Яна успешно завершила испытательный срок и напомнила о прибавке.
Вы выбираете момент, когда Билл в хорошем настроении, идете к нему в кабинет и говорите, что Яне со следующего месяца положено на 30 тысяч больше.
«С какой стати? — удивляется Билл. — Разве она сделала что-то выдающееся?» Вы в недоумении смотрите на начальника. «Но мы так договаривались, сегодня у Яны завершился испытательный срок!»
«Ну и прекрасно, — кивает Билл, — значит, мы не должны ее увольнять, у нее есть работа, а у нас сотрудница. Но почему я должен ей платить больше? Вот будет повод повысить — повысим. Разве я не прав? Ты вообще заботишься о компании?»
Вы смотрите на Билла и думаете, что в его словах, безусловно, есть логика и смысл.