Менеджер - это тот, кто заставляет людей делать задачи, которые сами люди делать не будут.
Сколько часов в день, на ваш взгляд, вы работаете продуктивно?
anonymous poll
четыре часа – 216
👍👍👍👍👍👍👍 50%
два-три часа – 118
👍👍👍👍 27%
пять-семь часов – 77
👍👍 18%
час-полтора – 14
▫️ 3%
меньше часа – 6
▫️ 1%
восемь-девять часов – 4
▫️ 1%
десять часов и больше – 1
▫️ 0%
👥 436 people voted so far.
anonymous poll
четыре часа – 216
👍👍👍👍👍👍👍 50%
два-три часа – 118
👍👍👍👍 27%
пять-семь часов – 77
👍👍 18%
час-полтора – 14
▫️ 3%
меньше часа – 6
▫️ 1%
восемь-девять часов – 4
▫️ 1%
десять часов и больше – 1
▫️ 0%
👥 436 people voted so far.
😷 О неудобных вопросах и управленческой некомпетентности
Почему-то многие считают, что менеджер нужен, чтобы эффективно распределять ресурсы. На самом деле, эта функция не так уж и важна по сравнению с умением менеджера разговаривать с людьми и понимать их.
Возьмем простой пример - сотрудник, который никогда не злоупотреблял доверием начальства и не был замечен в пропусках работы, звонит менеджеру и просит разрешения не приходить в офис, а поработать из дома или даже взять несколько дней выходных.
Менеджер обычно спрашивает: "Что случилось, у тебя все ок?" "Я приболел", - лаконично отвечает сотрудник. Тут бы менеджеру и сказать: "Ок, парень, нет проблем. Возьми только отпуск на эти дни." Но он же менеджер, он просто так не отстанет. "А чем ты заболел? Кашляешь? Температура? Подташнивает?", - настойчиво интересуется он.
Меня всегда этот вопрос искренне удивлял. Что за странное любопытство? Ты же менеджер, а не врач, зачем тебе это? И потом, как бы ни было это удивительно для менеджера, список болезней гораздо шире, чем выбор между ОРВИ и ОРЗ.
Человек же не может ответить менеджеру: "Слушай, у меня тут лицо все в красной шелушащейся корке, и я бы непременно пришел в офис, если бы только моя работа состояла в исполнении роли главного монстра в ужастике. Но у меня другая работа, и я, пока в норму не вернусь, делать ее не смогу, прости".
Человек же не может сказать: "Слушай, понимаешь, столько всего у меня в жизни случилось за последние несколько месяцев, и, как бы тебя это ни шокировало, с работой это не связано, и мне бы хоть чуть-чуть в себя прийти, а то я в перерывах между визитами к психотерапевту, где мне выписывают все более ядреные антидепрессанты, катаюсь по полу и вою от бессилия и ужаса, переживая одну паническую атаку за другой".
Человек же не скажет: "Слушай, все-то думали, что это родинка, она у меня чуть ли не с детства, кто-то еще умилялся, дескать, какая милая, прям как у дедушки, а потом онколог на меня смотрит и только головой качает, и я на него смотрю, и понимаю, что все сезоны "Игры престолов" мне, может, и не досмотреть уже".
Менеджер ведь и сам глубине души все понимает, но упорно задает эти вопросы и выставляет себя не то идиотом, не то придурком. Или не понимает?
Почему-то многие считают, что менеджер нужен, чтобы эффективно распределять ресурсы. На самом деле, эта функция не так уж и важна по сравнению с умением менеджера разговаривать с людьми и понимать их.
Возьмем простой пример - сотрудник, который никогда не злоупотреблял доверием начальства и не был замечен в пропусках работы, звонит менеджеру и просит разрешения не приходить в офис, а поработать из дома или даже взять несколько дней выходных.
Менеджер обычно спрашивает: "Что случилось, у тебя все ок?" "Я приболел", - лаконично отвечает сотрудник. Тут бы менеджеру и сказать: "Ок, парень, нет проблем. Возьми только отпуск на эти дни." Но он же менеджер, он просто так не отстанет. "А чем ты заболел? Кашляешь? Температура? Подташнивает?", - настойчиво интересуется он.
Меня всегда этот вопрос искренне удивлял. Что за странное любопытство? Ты же менеджер, а не врач, зачем тебе это? И потом, как бы ни было это удивительно для менеджера, список болезней гораздо шире, чем выбор между ОРВИ и ОРЗ.
Человек же не может ответить менеджеру: "Слушай, у меня тут лицо все в красной шелушащейся корке, и я бы непременно пришел в офис, если бы только моя работа состояла в исполнении роли главного монстра в ужастике. Но у меня другая работа, и я, пока в норму не вернусь, делать ее не смогу, прости".
Человек же не может сказать: "Слушай, понимаешь, столько всего у меня в жизни случилось за последние несколько месяцев, и, как бы тебя это ни шокировало, с работой это не связано, и мне бы хоть чуть-чуть в себя прийти, а то я в перерывах между визитами к психотерапевту, где мне выписывают все более ядреные антидепрессанты, катаюсь по полу и вою от бессилия и ужаса, переживая одну паническую атаку за другой".
Человек же не скажет: "Слушай, все-то думали, что это родинка, она у меня чуть ли не с детства, кто-то еще умилялся, дескать, какая милая, прям как у дедушки, а потом онколог на меня смотрит и только головой качает, и я на него смотрю, и понимаю, что все сезоны "Игры престолов" мне, может, и не досмотреть уже".
Менеджер ведь и сам глубине души все понимает, но упорно задает эти вопросы и выставляет себя не то идиотом, не то придурком. Или не понимает?
💰И ещё об эффекте Зейгарник
Оказывается, не все так просто с теми, кто не занят в проектной работе, и/или кто работает в операционном восьмичасовом режиме (привет, проекты и менеджеры в матрице) - таким сотрудникам очень сложно использовать выгоды от эффекта Зейгарник.
В 2006 году психологи из университета Миссисипи провели серию экспериментов, которые показали, что эффект Зейгарник перестает работать, если человека мотивирует только получение награды. Условия эксперимента были схожи с условиями эксперимента, проведенного Зейгарник: также в нем участвовали две группы, которые решали задачи, и их прерывали, не давая завершить начатое. Но одной группе пообещали заплатить за участие в эксперименте, а другой группе ничего не обещали.
86% участников, не знающих о награде, предпочли дорешать задачи после того, как их прервали. А вот среди ожидающих оплату, к выполнению заданий вернулись только 58%. Когда исследование было закончено, и участники получили деньги, они не видели смысла в том, чтобы возвращаться к заданиям. Более того, участники, ожидающие платы, теряли энтузиазм и меньше времени тратили на задачи, даже если возвращались к ним.
Если посмотреть на эти результаты с точки зрения системы организации труда в большинстве компаний, то можно интерпретировать окончание рабочего дня как прерывание: когда восьмичасовой рабочий день заканчивается, сотрудники откладывают задачи на завтра. Оплата же не за результат, а за отработанное время (или просто регулярно выплачиваемая зарплата) - та самая ожидаемая награда.
Это очередной гвоздь в гроб системы «с 9 до 18» - она вынуждает сотрудников не думать о работе и о незавершенных задачах и не стимулирует решать их «в фоновом режиме», поскольку интерес к задаче пропадает из-за ожидаемой награды, и действие эффекта Зейгарник ослабевает.
Ну а выводы тут простые.)
Оказывается, не все так просто с теми, кто не занят в проектной работе, и/или кто работает в операционном восьмичасовом режиме (привет, проекты и менеджеры в матрице) - таким сотрудникам очень сложно использовать выгоды от эффекта Зейгарник.
В 2006 году психологи из университета Миссисипи провели серию экспериментов, которые показали, что эффект Зейгарник перестает работать, если человека мотивирует только получение награды. Условия эксперимента были схожи с условиями эксперимента, проведенного Зейгарник: также в нем участвовали две группы, которые решали задачи, и их прерывали, не давая завершить начатое. Но одной группе пообещали заплатить за участие в эксперименте, а другой группе ничего не обещали.
86% участников, не знающих о награде, предпочли дорешать задачи после того, как их прервали. А вот среди ожидающих оплату, к выполнению заданий вернулись только 58%. Когда исследование было закончено, и участники получили деньги, они не видели смысла в том, чтобы возвращаться к заданиям. Более того, участники, ожидающие платы, теряли энтузиазм и меньше времени тратили на задачи, даже если возвращались к ним.
Если посмотреть на эти результаты с точки зрения системы организации труда в большинстве компаний, то можно интерпретировать окончание рабочего дня как прерывание: когда восьмичасовой рабочий день заканчивается, сотрудники откладывают задачи на завтра. Оплата же не за результат, а за отработанное время (или просто регулярно выплачиваемая зарплата) - та самая ожидаемая награда.
Это очередной гвоздь в гроб системы «с 9 до 18» - она вынуждает сотрудников не думать о работе и о незавершенных задачах и не стимулирует решать их «в фоновом режиме», поскольку интерес к задаче пропадает из-за ожидаемой награды, и действие эффекта Зейгарник ослабевает.
Ну а выводы тут простые.)
🏢 В защиту офисных тружеников
Создатели Basecamp и авторы одной из моих любимых книг, Rework, формулируют основные проблемы, связанные с проектной работой в офисе:
=> Офис - "зона прерываний". Ненужные встречи, телефонные звонки, навязчивые коллеги рубят в капусту ваш рабочий день, отвлекают и не дают сосредоточиться на работе.
=> Время, затраченное на дорогу, сравнимо со временем разработки прибыльного программного продукта. Не лучше ли остаться дома и потратить это время на работу?
=> У комьютеров нет времени сходить в спортзал, поесть нормальной еды, пообщаться с близкими - они тратят это время на дорогу.
Есть с чем поспорить. Создать рабочие условия дома очень сложно. Это не офис зона прерываний. Это дом - зона прерываний! Дома есть холодильник, а человек слаб (о, как слаб человек!). Дома на плите шкварчит (невыносимо слаб человек!) Дома есть телевизор, диван и интернет без ограничений (непередаваемо слаб человек!).
Дома нередко есть люди, которые не очень понимают, что человек работает - одни по причине возраста, другие - из-за убеждений и предрассудков. Дома соседи могут включить перфоратор в 10 утра и выключить в 8 вечера, и делать так две недели, и все в рамках закона.
Надо специально учиться, привыкать, работать с окружающими, чтобы эффективно трудиться дома, обеспечивая офисную производительность.
Про работу в кафе и прочих злачных местах я и не говорю - если человеку надо куда-то идти или ехать, чтобы поработать, то почему бы не съездить в офис вместо шумного кафе?
В офисе доступны вещи, для получения удаленного доступа к которым надо еще постараться. Например, такая простая вещь как телефон - в офисе можно снять трубку и набрать лондонский номер, не заплатив за это из своего кармана ни цента. Попробуйте сделать это из дома. И, да, не всегда можно использовать скайп, удивительно, правда?
Что касается времени на дорогу - достаточно научиться тратить его с пользой. В дороге можно читать, слушать аудиокниги, в том числе, на заокеанских языках. Попробуйте заставить человека каждый день в семь утра слушать презентации с Ted. А комьютеры и не на такое способны. ))
Ребята из Basecamp, конечно, молодцы, сделали клевый продукт. Но меня всегда мучил вопрос - неужели все они настолько запредельно хорошие спецы с настолько уникальными навыками, что надо было непременно создавать команду, распределенную по всей планете? Неужели не нашлось таких же людей хотя бы в двух странах, США и Дании, где живут отцы-основатели?
Смена обстановки всегда хороша. Человеку нужны разные роли и декорации, чтобы чувствовать ритм жизни. Человеку необходимы ограничения, чтобы стимулировать его на свершения. Смена домашнего пространства на офисное вполне обеспечивает такое разнообразие. Для нашего человека, который едет летом из хрущевки в пятизвездочный отель у моря, офис - еще и повод отдохнуть от родных стен и ковров на них. )
А управлять распределенными командами - отдельное искусство. И хорошо еще, если вы этих людей сами набирали, с учетом своих предпочтений и видения, какие это сотрудники должны быть. А если нет? Если это не тщательно подобранная элита, а обычные середняки?
Так что людям, работающим из дома в силу специфики работы, остается только завидовать офисным труженикам. )
Создатели Basecamp и авторы одной из моих любимых книг, Rework, формулируют основные проблемы, связанные с проектной работой в офисе:
=> Офис - "зона прерываний". Ненужные встречи, телефонные звонки, навязчивые коллеги рубят в капусту ваш рабочий день, отвлекают и не дают сосредоточиться на работе.
=> Время, затраченное на дорогу, сравнимо со временем разработки прибыльного программного продукта. Не лучше ли остаться дома и потратить это время на работу?
=> У комьютеров нет времени сходить в спортзал, поесть нормальной еды, пообщаться с близкими - они тратят это время на дорогу.
Есть с чем поспорить. Создать рабочие условия дома очень сложно. Это не офис зона прерываний. Это дом - зона прерываний! Дома есть холодильник, а человек слаб (о, как слаб человек!). Дома на плите шкварчит (невыносимо слаб человек!) Дома есть телевизор, диван и интернет без ограничений (непередаваемо слаб человек!).
Дома нередко есть люди, которые не очень понимают, что человек работает - одни по причине возраста, другие - из-за убеждений и предрассудков. Дома соседи могут включить перфоратор в 10 утра и выключить в 8 вечера, и делать так две недели, и все в рамках закона.
Надо специально учиться, привыкать, работать с окружающими, чтобы эффективно трудиться дома, обеспечивая офисную производительность.
Про работу в кафе и прочих злачных местах я и не говорю - если человеку надо куда-то идти или ехать, чтобы поработать, то почему бы не съездить в офис вместо шумного кафе?
В офисе доступны вещи, для получения удаленного доступа к которым надо еще постараться. Например, такая простая вещь как телефон - в офисе можно снять трубку и набрать лондонский номер, не заплатив за это из своего кармана ни цента. Попробуйте сделать это из дома. И, да, не всегда можно использовать скайп, удивительно, правда?
Что касается времени на дорогу - достаточно научиться тратить его с пользой. В дороге можно читать, слушать аудиокниги, в том числе, на заокеанских языках. Попробуйте заставить человека каждый день в семь утра слушать презентации с Ted. А комьютеры и не на такое способны. ))
Ребята из Basecamp, конечно, молодцы, сделали клевый продукт. Но меня всегда мучил вопрос - неужели все они настолько запредельно хорошие спецы с настолько уникальными навыками, что надо было непременно создавать команду, распределенную по всей планете? Неужели не нашлось таких же людей хотя бы в двух странах, США и Дании, где живут отцы-основатели?
Смена обстановки всегда хороша. Человеку нужны разные роли и декорации, чтобы чувствовать ритм жизни. Человеку необходимы ограничения, чтобы стимулировать его на свершения. Смена домашнего пространства на офисное вполне обеспечивает такое разнообразие. Для нашего человека, который едет летом из хрущевки в пятизвездочный отель у моря, офис - еще и повод отдохнуть от родных стен и ковров на них. )
А управлять распределенными командами - отдельное искусство. И хорошо еще, если вы этих людей сами набирали, с учетом своих предпочтений и видения, какие это сотрудники должны быть. А если нет? Если это не тщательно подобранная элита, а обычные середняки?
Так что людям, работающим из дома в силу специфики работы, остается только завидовать офисным труженикам. )
📚 Книга "Лестница в небо"
Судя по письмам читателей моего скромного блога, их очень волнуют вопросы, касающиеся управленческих техник и инструментов. Молодые менеджеры считают, что суть управления состоит в правильной организации ретроспективы, настройке тасктрекеров, танцах у белых досок, понимании потребностей клиента и правильном выборе пути развития продукта. Разумеется, это важно - без нормальной базы менеджером не стать. Но надо понимать, что все эти технические вопросы имеют примерно такое же отношение к менеджменту, какое буквы имеют к презентациям в исполнении Стива Джобса.
Инструменты важны, но не они определяют успешность менеджера, продукта, проекта. Научиться пользоваться инструментами можно быстро и легко. Научиться тому, что действительно важно, — сложно и долго. Иногда рискованно. Иногда просто невозможно.
Поэтому книга М. Хазина и С. Щеглова "Лестница в небо" — большой подарок тому, кто хочет разобраться, как же вообще устроен корпоративный мир и как можно в нем существовать, да еще и продуктивно работать.
Эта книга — диалог трех персонажей (Теоретик, Практик, Читатель) об устройстве власти, отношениях людей, карьерных путях менеджера в организации. Ну и самом главном — борьбе за ресурсы между властными группировками.
Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких «группировок», а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?
Теоретик. Большинство так и делает. Устраиваются в организации и просто работают. Вопрос в том, кто из этих просто работающих сделает карьеру и попадет в настоящую Власть. Практически никто. Организация, в которой нет властной группировки, неконкурентоспособна. Мы уже говорили, что формальных управленческих правил бывает недостаточно для успешной работы компании; работа строго по правилам не случайно называется «итальянская забастовка». Организация, работающая "по-честному", не сможет противостоять конкуренту, пусть даже меньшему по размеру, но руководимому сплоченной властной группировкой.
Вторая причина, по которой просто работа не гарантирует карьеры, заключается в том, что работников много. Ваш начальник ушел на новое место в другую компанию, «потащит» ли он вас за собой? Только если вы действительно незаменимы. Но, говоря честно, незаменимых среди нас еще меньше, чем вхожих во Власть. "Просто работники" есть в любой организации, и в большинстве случаев начальникам все равно, с кем работать.
Власть в целом — система личных отношений, основанная на глубоком знании людьми друг друга (уровня «пошел бы в разведку»). Свой человек безусловно выполнит указание своего покровителя, чужой — каждый раз будет думать, предусмотрено ли это должностной инструкцией и нет ли у него дел поважнее. Директор, вхожий во Власть, костьми ляжет, но продвинет на нужную должность своего человека. А вот «просто работающему» директору все равно, кто будет его заместителем; «своих» людей для него не существует, и вы ему не нужны. Единственный надежный способ сделать карьеру - стать своим для начальника, который целенаправленно подбирает себе людей и «рвется к власти» вместе с ними. Вот почему вхождение во власть нужно начинать с поиска «банды», властной группировки, реально контролирующей вашу организацию.
Люди Власти — особая порода людей, сфокусированных на завоевании контроля над ресурсами для получения все большей власти. И даже если вы не относитесь к их числу и принципиально не собираетесь таким человеком становиться — вам достаточно "просто честно работать" — лучше понимать, в какую игру и по каким правилам играют те, кто завтра будет ставить вам задачи. Разумеется, законы Власти универсальны, они действуют не только на уровне компании.
Резюмирую: это великолепная книга о том, как работают механизмы Власти. Примеры из нее я наблюдаю каждый день в корпоративной жизни, и очень жаль, что у меня не было такой книги двадцать лет назад — меньше шишек бы набил. Обязательно читать всем менеджерам, у которых есть голова на плечах.))
Судя по письмам читателей моего скромного блога, их очень волнуют вопросы, касающиеся управленческих техник и инструментов. Молодые менеджеры считают, что суть управления состоит в правильной организации ретроспективы, настройке тасктрекеров, танцах у белых досок, понимании потребностей клиента и правильном выборе пути развития продукта. Разумеется, это важно - без нормальной базы менеджером не стать. Но надо понимать, что все эти технические вопросы имеют примерно такое же отношение к менеджменту, какое буквы имеют к презентациям в исполнении Стива Джобса.
Инструменты важны, но не они определяют успешность менеджера, продукта, проекта. Научиться пользоваться инструментами можно быстро и легко. Научиться тому, что действительно важно, — сложно и долго. Иногда рискованно. Иногда просто невозможно.
Поэтому книга М. Хазина и С. Щеглова "Лестница в небо" — большой подарок тому, кто хочет разобраться, как же вообще устроен корпоративный мир и как можно в нем существовать, да еще и продуктивно работать.
Эта книга — диалог трех персонажей (Теоретик, Практик, Читатель) об устройстве власти, отношениях людей, карьерных путях менеджера в организации. Ну и самом главном — борьбе за ресурсы между властными группировками.
Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких «группировок», а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?
Теоретик. Большинство так и делает. Устраиваются в организации и просто работают. Вопрос в том, кто из этих просто работающих сделает карьеру и попадет в настоящую Власть. Практически никто. Организация, в которой нет властной группировки, неконкурентоспособна. Мы уже говорили, что формальных управленческих правил бывает недостаточно для успешной работы компании; работа строго по правилам не случайно называется «итальянская забастовка». Организация, работающая "по-честному", не сможет противостоять конкуренту, пусть даже меньшему по размеру, но руководимому сплоченной властной группировкой.
Вторая причина, по которой просто работа не гарантирует карьеры, заключается в том, что работников много. Ваш начальник ушел на новое место в другую компанию, «потащит» ли он вас за собой? Только если вы действительно незаменимы. Но, говоря честно, незаменимых среди нас еще меньше, чем вхожих во Власть. "Просто работники" есть в любой организации, и в большинстве случаев начальникам все равно, с кем работать.
Власть в целом — система личных отношений, основанная на глубоком знании людьми друг друга (уровня «пошел бы в разведку»). Свой человек безусловно выполнит указание своего покровителя, чужой — каждый раз будет думать, предусмотрено ли это должностной инструкцией и нет ли у него дел поважнее. Директор, вхожий во Власть, костьми ляжет, но продвинет на нужную должность своего человека. А вот «просто работающему» директору все равно, кто будет его заместителем; «своих» людей для него не существует, и вы ему не нужны. Единственный надежный способ сделать карьеру - стать своим для начальника, который целенаправленно подбирает себе людей и «рвется к власти» вместе с ними. Вот почему вхождение во власть нужно начинать с поиска «банды», властной группировки, реально контролирующей вашу организацию.
Люди Власти — особая порода людей, сфокусированных на завоевании контроля над ресурсами для получения все большей власти. И даже если вы не относитесь к их числу и принципиально не собираетесь таким человеком становиться — вам достаточно "просто честно работать" — лучше понимать, в какую игру и по каким правилам играют те, кто завтра будет ставить вам задачи. Разумеется, законы Власти универсальны, они действуют не только на уровне компании.
Резюмирую: это великолепная книга о том, как работают механизмы Власти. Примеры из нее я наблюдаю каждый день в корпоративной жизни, и очень жаль, что у меня не было такой книги двадцать лет назад — меньше шишек бы набил. Обязательно читать всем менеджерам, у которых есть голова на плечах.))
🦸♀️ Чек-лист для начинающих спасателей чужих проектов
Что делать, если вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).
Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать. Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:
Что делать, если вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).
Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать. Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:
О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? А что случится, если проект не делать? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.
Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей?Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».
Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.
Кто относится к числу стейкхолдеров проекта?Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.
Каковы последствия невыполнения проекта?Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.
Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.
Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.
Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.
Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.
Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.
Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.
Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.
Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.
Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект. :-)
Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.
Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?
Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей?Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».
Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.
Кто относится к числу стейкхолдеров проекта?Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.
Каковы последствия невыполнения проекта?Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.
Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.
Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.
Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.
Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.
Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.
Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.
Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.
Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.
Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект. :-)
Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.
Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?
👱🏻♂️ Особенности работы с русскими проектными командами
Особенности русских проектных команд – прямое следствие наших национальных особенностей:
1. «По справедливости, а не по закону». Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и теперь по нему живет. В западном обществе связь «преступление-наказание» очевидна. В нашем – нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был совершить проступок. Русская женщина годами может жить с пьяницей, находя оправдания его поведению. Ну и т.д.
В проектах это выливается в то, что члены команды находят оправдания действиям провинившегося коллеги. То же и с управлением. Если производительность члена команды низка, то многие менеджеры стараются сначала объяснить ее – например, тяжелыми жизненными обстоятельствами, в которых находится человек. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются (и еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось). Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас – норма.
2. Эффективная работа возможна только в зоне дискомфорта. В хорошей книге А.Прохорова «Русская модель управления» рассказывается, что наше общество может быть только в двух состояниях – в мобилизированном и стабильном. В первом мы прорубаем окно в Европу, водружаем флаг над Берлином, строим города в вечной мерзлоте и даем пятилетку за год. Во втором – разводим бюрократию, коррупцию и гнием потихоньку.
Поэтому мы эффективны только в аврале. Хорошая новость – проекты и есть авралы по своей сути (короткие сроки, ограниченный бюджет, временная команда). Плохая новость – трудно перевести команду в мобилизационный режим, иногда надо долго раскачивать. Это уже задача для менеджера.
3. Мы любим обсуждать проблему, а не искать её решение. Мы ищем виноватых в возникновении проблемы, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы все было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме еще месяц назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.
Мы не делаем только одного, самого главного – не ищем пути решения проблемы. Задача менеджера – пресекать долгие обсуждения и фокусировать команду на поиске решения.
Особенности русских проектных команд – прямое следствие наших национальных особенностей:
1. «По справедливости, а не по закону». Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и теперь по нему живет. В западном обществе связь «преступление-наказание» очевидна. В нашем – нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был совершить проступок. Русская женщина годами может жить с пьяницей, находя оправдания его поведению. Ну и т.д.
В проектах это выливается в то, что члены команды находят оправдания действиям провинившегося коллеги. То же и с управлением. Если производительность члена команды низка, то многие менеджеры стараются сначала объяснить ее – например, тяжелыми жизненными обстоятельствами, в которых находится человек. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются (и еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось). Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас – норма.
2. Эффективная работа возможна только в зоне дискомфорта. В хорошей книге А.Прохорова «Русская модель управления» рассказывается, что наше общество может быть только в двух состояниях – в мобилизированном и стабильном. В первом мы прорубаем окно в Европу, водружаем флаг над Берлином, строим города в вечной мерзлоте и даем пятилетку за год. Во втором – разводим бюрократию, коррупцию и гнием потихоньку.
Поэтому мы эффективны только в аврале. Хорошая новость – проекты и есть авралы по своей сути (короткие сроки, ограниченный бюджет, временная команда). Плохая новость – трудно перевести команду в мобилизационный режим, иногда надо долго раскачивать. Это уже задача для менеджера.
3. Мы любим обсуждать проблему, а не искать её решение. Мы ищем виноватых в возникновении проблемы, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы все было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме еще месяц назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.
Мы не делаем только одного, самого главного – не ищем пути решения проблемы. Задача менеджера – пресекать долгие обсуждения и фокусировать команду на поиске решения.
4. Личное и рабочее нераздельно. Западные люди умеют разделять рабочие отношения от личных, живя в системе ролей. Как они это делают – для русского загадка. Как верно заметил один хороший человек:
«Важное отличие между нашим менталитетом и британским – это собственный образ. У русского человека образ цельный, Вася которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома – одно и то же лицо. У британцев есть а) роли, они же – "маски" б) традиции. Поэтому, столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
Если вам попадется хороший PM из Лондона – он вас будет жестко иметь, несмотря ни на что. Никаких "войти в положение" (работает роль "профессионал"). В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите, и поедете в Лондон вести on-site переговоры, вас после работы потащат в паб и будут два-три часа дружелюбно расспрашивать о жизни (роль "социализация после работы"). Обычно после этого у нашего человека создается радостное ощущение "а что, нормальный парень!". Отношения построены, ведро «Гиннеса» выпито, можно возвращаться назад. Возвращаетесь – а вас снова имеют. Тут у нашего возникает ощущение "вот мудак, а!" Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей, просто разные роли.»
Одна из распространенных ошибок менеджера – приятельские отношения с командой. Приятелю нельзя приказать, его трудно уволить, на него нельзя давить. Из-за этого страдает проект.
5. Внешний пиетет по отношению к начальству. Иногда, общаясь с работниками какой-нибудь торговой, финансовой или производственной организации, чувствуешь себя героем повести не то Салтыкова-Щедрина, не то Чехова. Что интересно, мы так к этому привыкли, что начальство сразу после повышения принимает новые правила игры и начинает благосклонно относится к хождению на задних лапках. Мы до дрожи боимся начальства. Не признаем его право управлять, не признаем его заслуг – просто по-азиатски боимся (и при этом втайне ненавидим и считаем бездарным выскочкой).
В проекте это меньше заметно, но зато нужно учитывать при общении с клиентами.
6. Никакой лояльности к компании и проекту. Несмотря на то, что у западных людей отношение к работе гораздо более прагматичное, чем у нас (американцу в голову не придет относится к рабочему коллективу, как к семье), они более лояльны к компании и проекту. Про китайцев и индийцев вообще молчу. У нас не так. Типична ситуация, когда наш человек обиделся и... ушел. Или нашел за углом работу с зарплатой на двести баксов выше и тоже ушел. Типична ситуация со вновь прибывшими в Москву из регионов – им надо закрепиться в столице и начать обживаться. Вы берете его на работу и радуетесь, а он на второй день начинает рассылать резюме и искать место получше.
Обвинять его в этом нельзя (это же просто работа, а не рабство). Но нужно учитывать как проектный риск и всегда иметь дублера на критичном участке работ.
7. Умение находить нестандартные решения. Что это я все о плохом? )) Русские (мотивированные и управляемые, разумеется) действительно эффективнее других в нестандартных ситуациях.
К счастью, проекты дают нам именно такие ситуации, причем с избытком. Этим надо пользоваться!
8. Отличные аналитические способности и умение думать быстро. Мы любим сложные задачи и если нас заинтересовать, умеем их быстро решать (китайцы тоже умеют, кстати, но мы пока не сильно отстали). Средний выпускник российского вуза в математике на порядок лучше среднего выпускника любого другого вуза мира. Англичане в восторге от наших аналитиков и трейдеров. В Лондоне их не просто много, а очень много.
Аналитик в проекте – ключевая фигура, так что ищите хорошего аналитика и не давайте ему долго снимать заусенцы. )) Главное, чтобы весь проект не стал нестандартной ситуацией. )
«Важное отличие между нашим менталитетом и британским – это собственный образ. У русского человека образ цельный, Вася которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома – одно и то же лицо. У британцев есть а) роли, они же – "маски" б) традиции. Поэтому, столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
Если вам попадется хороший PM из Лондона – он вас будет жестко иметь, несмотря ни на что. Никаких "войти в положение" (работает роль "профессионал"). В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите, и поедете в Лондон вести on-site переговоры, вас после работы потащат в паб и будут два-три часа дружелюбно расспрашивать о жизни (роль "социализация после работы"). Обычно после этого у нашего человека создается радостное ощущение "а что, нормальный парень!". Отношения построены, ведро «Гиннеса» выпито, можно возвращаться назад. Возвращаетесь – а вас снова имеют. Тут у нашего возникает ощущение "вот мудак, а!" Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей, просто разные роли.»
Одна из распространенных ошибок менеджера – приятельские отношения с командой. Приятелю нельзя приказать, его трудно уволить, на него нельзя давить. Из-за этого страдает проект.
5. Внешний пиетет по отношению к начальству. Иногда, общаясь с работниками какой-нибудь торговой, финансовой или производственной организации, чувствуешь себя героем повести не то Салтыкова-Щедрина, не то Чехова. Что интересно, мы так к этому привыкли, что начальство сразу после повышения принимает новые правила игры и начинает благосклонно относится к хождению на задних лапках. Мы до дрожи боимся начальства. Не признаем его право управлять, не признаем его заслуг – просто по-азиатски боимся (и при этом втайне ненавидим и считаем бездарным выскочкой).
В проекте это меньше заметно, но зато нужно учитывать при общении с клиентами.
6. Никакой лояльности к компании и проекту. Несмотря на то, что у западных людей отношение к работе гораздо более прагматичное, чем у нас (американцу в голову не придет относится к рабочему коллективу, как к семье), они более лояльны к компании и проекту. Про китайцев и индийцев вообще молчу. У нас не так. Типична ситуация, когда наш человек обиделся и... ушел. Или нашел за углом работу с зарплатой на двести баксов выше и тоже ушел. Типична ситуация со вновь прибывшими в Москву из регионов – им надо закрепиться в столице и начать обживаться. Вы берете его на работу и радуетесь, а он на второй день начинает рассылать резюме и искать место получше.
Обвинять его в этом нельзя (это же просто работа, а не рабство). Но нужно учитывать как проектный риск и всегда иметь дублера на критичном участке работ.
7. Умение находить нестандартные решения. Что это я все о плохом? )) Русские (мотивированные и управляемые, разумеется) действительно эффективнее других в нестандартных ситуациях.
К счастью, проекты дают нам именно такие ситуации, причем с избытком. Этим надо пользоваться!
8. Отличные аналитические способности и умение думать быстро. Мы любим сложные задачи и если нас заинтересовать, умеем их быстро решать (китайцы тоже умеют, кстати, но мы пока не сильно отстали). Средний выпускник российского вуза в математике на порядок лучше среднего выпускника любого другого вуза мира. Англичане в восторге от наших аналитиков и трейдеров. В Лондоне их не просто много, а очень много.
Аналитик в проекте – ключевая фигура, так что ищите хорошего аналитика и не давайте ему долго снимать заусенцы. )) Главное, чтобы весь проект не стал нестандартной ситуацией. )
📚 21 книга, которую должен прочитать каждый менеджер
В этом списке или квинтэссенция чьего-то успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения. Или и то, и другое.
1. Марк Розин «Успех без стратегии». Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.
2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Как правильно достигать целей с помощью других людей в условиях корпоративных правил игры.
3. Хью Маклаод «Игнорируй всех или Как стать креативным». Про то, как стать и быть состоявшимся человеком.
4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Никаких win-win - вы должны уметь отстаивать свою переговорную позицию.
5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Еще одна работающая книга по ведению переговоров и достижению своих целей.
6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера проектов.
7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту.
8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Одна из лучших книг по управлению проектами, особенно для начинающих.
9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.
10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных менеджеров в мире.
11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». О том, как воспитать в себе управленца и научиться мыслить по-менеджерски.
12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книга, которую любят владельцы бизнесов и не любят наемные рабочие. )
13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир». Как сделать так, чтобы тебя слушали и слышали.
14. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Как правильно подать информацию и получить от начальства нужную реакцию.
15. Майкл Абрашофф «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США». Как можно, меняя систему управления, сделать вашу команду лучше.
16. Марк Леви «Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей». Как с помощью фрирайтинга можно решать сложные бизнес-задачи, такие, где логика пасует, генерировать идеи, искать пути разрешения конфликтов
17. 'Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right' by Alberto Savoia. Как правильно создавать хорошие продукты.
18. Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа - это не место, куда мы ходим. Работа - это то, что мы делаем.
19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Как быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком.
20. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о том, как правильно работать с текстом.
21. Михаил Хазин и Сергей Щеглов «Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите». Как устроена игра во власть и как начать в нее играть.
В этом списке или квинтэссенция чьего-то успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения. Или и то, и другое.
1. Марк Розин «Успех без стратегии». Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.
2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Как правильно достигать целей с помощью других людей в условиях корпоративных правил игры.
3. Хью Маклаод «Игнорируй всех или Как стать креативным». Про то, как стать и быть состоявшимся человеком.
4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Никаких win-win - вы должны уметь отстаивать свою переговорную позицию.
5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Еще одна работающая книга по ведению переговоров и достижению своих целей.
6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера проектов.
7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту.
8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Одна из лучших книг по управлению проектами, особенно для начинающих.
9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.
10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных менеджеров в мире.
11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». О том, как воспитать в себе управленца и научиться мыслить по-менеджерски.
12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книга, которую любят владельцы бизнесов и не любят наемные рабочие. )
13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир». Как сделать так, чтобы тебя слушали и слышали.
14. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Как правильно подать информацию и получить от начальства нужную реакцию.
15. Майкл Абрашофф «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США». Как можно, меняя систему управления, сделать вашу команду лучше.
16. Марк Леви «Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей». Как с помощью фрирайтинга можно решать сложные бизнес-задачи, такие, где логика пасует, генерировать идеи, искать пути разрешения конфликтов
17. 'Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right' by Alberto Savoia. Как правильно создавать хорошие продукты.
18. Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа - это не место, куда мы ходим. Работа - это то, что мы делаем.
19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Как быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком.
20. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о том, как правильно работать с текстом.
21. Михаил Хазин и Сергей Щеглов «Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите». Как устроена игра во власть и как начать в нее играть.
🐼 Интернациональные проектные команды: китайцы
Мне довелось поработать с проектными командами разных стран. Хочу поделиться своими наблюдениями.
Начнем с китайцев.)
Китайцы невероятно трудолюбивы, неприхотливы и усидчивы. Если вы назначите телефонную конференцию часиков на шесть вечера по московскому времени, когда у китайцев уже почти ночь, они все равно будут на связи. Китаец быстр и гибок, он мгновенно воспринимает новые правила игры. Если с утра придумать правило, что все заявки от клиентов должны быть помечены желтым цветом, то к вечеру у китайцев все заявки от клиентов будут помечены желтым, и они еще будут удивляться, что остальные члены команды еще этого не сделали.
Когда-то я учился в аспирантуре и работал в одном московском НИИ. Там мы решали разные задачки из области механики жидкостей и газов. Параллельно с нами, в лаборатории Кембриджа, работала группа китайцев. Они решали такие же задачи. Это было почти соревнование – кто быстрее решит и опубликует результаты. На нашей стороне было три человека, на их – шесть. Мы обычно побеждали за счет ловко придуманных алгоритмов и красивой математики. Китайцы же все делали «в лоб», без выдумки, но были чрезвычайно усердны. Прошло довольно много времени. Из нашей научной команды один умер, другой перестал быть математиком, став программистом в Майкрософте, а третий погряз в проектном управлении. Китайцы же давно всех обогнали, сами научились придумывать ловкие алгоритмы, что в совокупности с их трудолюбием делает их непобедимыми.
Они не жалуются и не ноют. Жесткая конкуренция, желание и способности к обучению делает китайскую проектную команду очень сильной. Коллеги-китайцы из Гонконга рассказывали, что ребенок там с детства учится конкурировать, даже для поступления в детский сад ему нужно сдать несколько тестов и пройти интервью. А чтобы поступить в школу, нужно говорить по-английски, знать математику, играть на пианино, уметь танцевать и что-то там еще. В таких условиях вырастают закаленные и стремящиеся к развитию работники. Они готовы предлагать нестандартные подходы к решению задач, но если надо следовать правилам, делают это с легкостью и качественно.
Однажды мы проснемся, а в кошельках у нас юани, и вся проектная документация на языке Конфуция, вот увидите.
Как управлять: можно давать задачи длительностью 1-2 недели, требующие вдумчивого подхода. Хорошо давать задачи, требующие усидчивости. Надо быть готовым отвечать на вопросы - китайцы любят их задавать. Хорошо показать китайской команде, что вы разбираетесь в деталях - быстрее станете для них своим.
Мне довелось поработать с проектными командами разных стран. Хочу поделиться своими наблюдениями.
Начнем с китайцев.)
Китайцы невероятно трудолюбивы, неприхотливы и усидчивы. Если вы назначите телефонную конференцию часиков на шесть вечера по московскому времени, когда у китайцев уже почти ночь, они все равно будут на связи. Китаец быстр и гибок, он мгновенно воспринимает новые правила игры. Если с утра придумать правило, что все заявки от клиентов должны быть помечены желтым цветом, то к вечеру у китайцев все заявки от клиентов будут помечены желтым, и они еще будут удивляться, что остальные члены команды еще этого не сделали.
Когда-то я учился в аспирантуре и работал в одном московском НИИ. Там мы решали разные задачки из области механики жидкостей и газов. Параллельно с нами, в лаборатории Кембриджа, работала группа китайцев. Они решали такие же задачи. Это было почти соревнование – кто быстрее решит и опубликует результаты. На нашей стороне было три человека, на их – шесть. Мы обычно побеждали за счет ловко придуманных алгоритмов и красивой математики. Китайцы же все делали «в лоб», без выдумки, но были чрезвычайно усердны. Прошло довольно много времени. Из нашей научной команды один умер, другой перестал быть математиком, став программистом в Майкрософте, а третий погряз в проектном управлении. Китайцы же давно всех обогнали, сами научились придумывать ловкие алгоритмы, что в совокупности с их трудолюбием делает их непобедимыми.
Они не жалуются и не ноют. Жесткая конкуренция, желание и способности к обучению делает китайскую проектную команду очень сильной. Коллеги-китайцы из Гонконга рассказывали, что ребенок там с детства учится конкурировать, даже для поступления в детский сад ему нужно сдать несколько тестов и пройти интервью. А чтобы поступить в школу, нужно говорить по-английски, знать математику, играть на пианино, уметь танцевать и что-то там еще. В таких условиях вырастают закаленные и стремящиеся к развитию работники. Они готовы предлагать нестандартные подходы к решению задач, но если надо следовать правилам, делают это с легкостью и качественно.
Однажды мы проснемся, а в кошельках у нас юани, и вся проектная документация на языке Конфуция, вот увидите.
Как управлять: можно давать задачи длительностью 1-2 недели, требующие вдумчивого подхода. Хорошо давать задачи, требующие усидчивости. Надо быть готовым отвечать на вопросы - китайцы любят их задавать. Хорошо показать китайской команде, что вы разбираетесь в деталях - быстрее станете для них своим.
🐮 Интернациональные проектные команды: индийцы
Однажды наступит день, когда индийцы возьмутся за ум и станут трудиться, как китайцы. Увы, до этого еще далеко.
Индийцы малоинициативны и работы избегают. Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг.
Индиец в команде, за редким исключением, «слабое звено». Обычно он очень занят: ищет оправдание, почему задача не выполнена. Впрочем, можно загружать их рутинной работой, например, техподдержкой. С этим они худо-бедно справляются. Если же задача требует усидчивости, нестандартного подхода, лучше ее индийцу не поручать.
Зато они очень дружелюбные и доброжелательные люди. И если описанные негативные свойства касаются, конечно, не всех, то доброжелательность – явно национальная черта. В команде хорошо иметь одного индийца – он улучшает атмосферу в проекте, своей широкой улыбкой смягчая суровые китайские лица.
Как управлять: ставить задачи с жесткими сроками, лучше ограничивать длительность задачи 1-2 днями. Включить микроменеджера. Требовать ежедневных письменных отчетов. Контролировать ход выполнения задачи, особенно на первых этапах проекта, чтобы показать, что вы все держите в своих руках и беспощадны к факапам. Когда они привыкнут к такому стилю руководства, можно чуть-чуть расслабиться. Но только чуть-чуть.
И никогда не давайте индийцам сложные технические задачи.
Однажды наступит день, когда индийцы возьмутся за ум и станут трудиться, как китайцы. Увы, до этого еще далеко.
Индийцы малоинициативны и работы избегают. Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг.
Индиец в команде, за редким исключением, «слабое звено». Обычно он очень занят: ищет оправдание, почему задача не выполнена. Впрочем, можно загружать их рутинной работой, например, техподдержкой. С этим они худо-бедно справляются. Если же задача требует усидчивости, нестандартного подхода, лучше ее индийцу не поручать.
Зато они очень дружелюбные и доброжелательные люди. И если описанные негативные свойства касаются, конечно, не всех, то доброжелательность – явно национальная черта. В команде хорошо иметь одного индийца – он улучшает атмосферу в проекте, своей широкой улыбкой смягчая суровые китайские лица.
Как управлять: ставить задачи с жесткими сроками, лучше ограничивать длительность задачи 1-2 днями. Включить микроменеджера. Требовать ежедневных письменных отчетов. Контролировать ход выполнения задачи, особенно на первых этапах проекта, чтобы показать, что вы все держите в своих руках и беспощадны к факапам. Когда они привыкнут к такому стилю руководства, можно чуть-чуть расслабиться. Но только чуть-чуть.
И никогда не давайте индийцам сложные технические задачи.
🦁 Интернациональные проектные команды: британцы
В школе нам рассказывали, что у британцев особое чувство юмора. Не врали! Все чисто британские шутки лежат в параллельной нам плоскости, что, соответственно, отражается на восприятии британцами мира и на восприятии миром британцев. Некоторым людям это немного затрудняет общение с британской командой. Например, вы можете испытать легкий дискомфорт, когда все начинают энергично шутить по поводу умершей пару недель назад любимой (!) тети одного из коллег. Забавно, что и сам горюющий родственник тоже активно включается в веселье. Но привыкнуть к британскому юмору несложно, спасибо нашей разносторонней системе образования, современному отечественному телевидению и книжкам типа «Трое в лодке, не считая собаки». А со временем вам даже понравится. )
Как и все западные европейцы, британцы прагматичны и очень... конкретны. Работать с ними приятно. При этом не сказал бы, что это лучшие на свете работники. Они любят заставлять трудиться других, но сами напрягаются не сильно (привет, колониальное прошлое). Если посмотреть на их производственный календарь, то там будет меньше десяти выходных дней в году. На самом же деле отдыхают они часто, даже слишком часто. Взять отпуск на три недели, не прийти на работу из-за того, что вчера съел много за обедом или потому, что собака выглядит какой-то грустной. Нормальным считается сообщить об отпуске в конце последнего предотпускного рабочего дня, поэтому календарь отпусков в проекте лучше жестко фиксировать в самом начале. Впрочем, британцы хорошо образованны и умны, что компенсирует желание отдохнуть.
В английском языке есть термин commuting time, означающий время регулярных поездок на работу из пригорода в город и обратно. Commuting time неприкосновенно и священно. Если у британца оно в 18.24, то он уйдет в это время, даже если вы ляжете поперек порога. В принципе, у нас то же самое – если человек из подмосковья опоздает на электричку, то это сразу рушит его день. Но в Лондоне это более массовое явление. Там почти никто не живет в Сити, все ездят на работу поездом за 50-150 км. К семи утра.
Как управлять: ну, нечасто выпадает возможность ими управлять. Обычно британцы всем в мире управляют. ) Если же вам повезло, то можно предоставить им определенную свободу, конечно, фиксируя результаты и сроки. Британцу можно, наплевав на все правила проектного менеджмента, дать задачку на месяц и не стоять над душой – все будет нормально. Они не стесняются задавать вопросы и готовы сами искать ответы (китайцы чаще задают вопросы). Легкий контроль – и все в порядке. Давить на них бесполезно.
Минусом британских команд является то, что работа у них не на первом месте, как у китайцев, а где-то между ремонтом дома и фестивалем шотландской песни, на который они завтра на три дня уезжают.
В школе нам рассказывали, что у британцев особое чувство юмора. Не врали! Все чисто британские шутки лежат в параллельной нам плоскости, что, соответственно, отражается на восприятии британцами мира и на восприятии миром британцев. Некоторым людям это немного затрудняет общение с британской командой. Например, вы можете испытать легкий дискомфорт, когда все начинают энергично шутить по поводу умершей пару недель назад любимой (!) тети одного из коллег. Забавно, что и сам горюющий родственник тоже активно включается в веселье. Но привыкнуть к британскому юмору несложно, спасибо нашей разносторонней системе образования, современному отечественному телевидению и книжкам типа «Трое в лодке, не считая собаки». А со временем вам даже понравится. )
Как и все западные европейцы, британцы прагматичны и очень... конкретны. Работать с ними приятно. При этом не сказал бы, что это лучшие на свете работники. Они любят заставлять трудиться других, но сами напрягаются не сильно (привет, колониальное прошлое). Если посмотреть на их производственный календарь, то там будет меньше десяти выходных дней в году. На самом же деле отдыхают они часто, даже слишком часто. Взять отпуск на три недели, не прийти на работу из-за того, что вчера съел много за обедом или потому, что собака выглядит какой-то грустной. Нормальным считается сообщить об отпуске в конце последнего предотпускного рабочего дня, поэтому календарь отпусков в проекте лучше жестко фиксировать в самом начале. Впрочем, британцы хорошо образованны и умны, что компенсирует желание отдохнуть.
В английском языке есть термин commuting time, означающий время регулярных поездок на работу из пригорода в город и обратно. Commuting time неприкосновенно и священно. Если у британца оно в 18.24, то он уйдет в это время, даже если вы ляжете поперек порога. В принципе, у нас то же самое – если человек из подмосковья опоздает на электричку, то это сразу рушит его день. Но в Лондоне это более массовое явление. Там почти никто не живет в Сити, все ездят на работу поездом за 50-150 км. К семи утра.
Как управлять: ну, нечасто выпадает возможность ими управлять. Обычно британцы всем в мире управляют. ) Если же вам повезло, то можно предоставить им определенную свободу, конечно, фиксируя результаты и сроки. Британцу можно, наплевав на все правила проектного менеджмента, дать задачку на месяц и не стоять над душой – все будет нормально. Они не стесняются задавать вопросы и готовы сами искать ответы (китайцы чаще задают вопросы). Легкий контроль – и все в порядке. Давить на них бесполезно.
Минусом британских команд является то, что работа у них не на первом месте, как у китайцев, а где-то между ремонтом дома и фестивалем шотландской песни, на который они завтра на три дня уезжают.
🦅 Интернациональные проектные команды: американцы
Эти ребята гораздо больше похожи на русских. Видимо, дело в многонациональной американской среде, отдаленно напоминающей нашу (увы, принципы формирования этих сред различны). К британцам они не так уж и близки, несмотря на общий язык. Известное выражение Two nations separated by a common language (два народа, разделенные общим языком) полностью соответствует действительности. Вообще, британцы не слишком любят жителей Штатов, считая их слишком грубыми, туповатыми, шумными и невоспитанными. Ну, не знаю. Все мои знакомые американцы – исключительно приятные и образованные люди. Или мне просто везет. )
В работе американцы напоминают британцев: такие же прагматичные, жесткие (иногда откровенно жестокие). Они даже больше ориентированы на результат. В крупных корпорациях эти качества меньше развиты по понятным причинам, но небольшие стартаперские команды – это что-то запредельное. И отдыхают они реже британцев.
В американских командах обязательно есть индийцы, что сначала напрягает. Но, попав в американский конкурентный котел, даже они меняются к лучшему.
Особенность американских сотрудников (это характерно и для британцев) – отсутствие быстрых карьерных устремлений. Если в России юноша после института, поработав годик тестировщиком в ИТ, уже мечтает чем-нибудь порулить, то англоязычные люди могут тестировщиками и до пенсии работать. Шестидесятилетний менеджер проектов ни у кого удивления не вызывает.
Американцы умеют четко разграничивать роли и выбирать для каждой свою модель поведения. Столкнувшись с одним и тем же американцем в рабочее время, в баре после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
В офисе у всех роль "профессионал": если что, менеджер будет вас жестко прессинговать, требуя результата. Зато после работы он потащит вас в бар и будет два часа дружелюбно расспрашивать о жизни и рассказывать о своей, играя роль "социализация после работы". Вам кажется, что виски растопило лед непонимания, но наутро в офисе прессинг продолжается. И вы не понимаете, как можно быть врагами с 8 до 17 и друзьями после. Потому что у нас так не принято. А у них это в порядке вещей, просто разные роли.
Как управлять: так же, как британцами. Основной минус работы с американскими командами – большая разница во времени с нами. Даже с китайцами проще – можно прийти с утра пораньше. А чтобы управлять кем-то в Штатах из Москвы, нужно сдвигать свое рабочее время сильно к вечеру, что сложно психологически и доставляет неудобства в бытовом плане.
Хорошая идея при работе с проверенной американской командой – поручить ей отдельную большую задачу, независимую от других задач проекта.
Эти ребята гораздо больше похожи на русских. Видимо, дело в многонациональной американской среде, отдаленно напоминающей нашу (увы, принципы формирования этих сред различны). К британцам они не так уж и близки, несмотря на общий язык. Известное выражение Two nations separated by a common language (два народа, разделенные общим языком) полностью соответствует действительности. Вообще, британцы не слишком любят жителей Штатов, считая их слишком грубыми, туповатыми, шумными и невоспитанными. Ну, не знаю. Все мои знакомые американцы – исключительно приятные и образованные люди. Или мне просто везет. )
В работе американцы напоминают британцев: такие же прагматичные, жесткие (иногда откровенно жестокие). Они даже больше ориентированы на результат. В крупных корпорациях эти качества меньше развиты по понятным причинам, но небольшие стартаперские команды – это что-то запредельное. И отдыхают они реже британцев.
В американских командах обязательно есть индийцы, что сначала напрягает. Но, попав в американский конкурентный котел, даже они меняются к лучшему.
Особенность американских сотрудников (это характерно и для британцев) – отсутствие быстрых карьерных устремлений. Если в России юноша после института, поработав годик тестировщиком в ИТ, уже мечтает чем-нибудь порулить, то англоязычные люди могут тестировщиками и до пенсии работать. Шестидесятилетний менеджер проектов ни у кого удивления не вызывает.
Американцы умеют четко разграничивать роли и выбирать для каждой свою модель поведения. Столкнувшись с одним и тем же американцем в рабочее время, в баре после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
В офисе у всех роль "профессионал": если что, менеджер будет вас жестко прессинговать, требуя результата. Зато после работы он потащит вас в бар и будет два часа дружелюбно расспрашивать о жизни и рассказывать о своей, играя роль "социализация после работы". Вам кажется, что виски растопило лед непонимания, но наутро в офисе прессинг продолжается. И вы не понимаете, как можно быть врагами с 8 до 17 и друзьями после. Потому что у нас так не принято. А у них это в порядке вещей, просто разные роли.
Как управлять: так же, как британцами. Основной минус работы с американскими командами – большая разница во времени с нами. Даже с китайцами проще – можно прийти с утра пораньше. А чтобы управлять кем-то в Штатах из Москвы, нужно сдвигать свое рабочее время сильно к вечеру, что сложно психологически и доставляет неудобства в бытовом плане.
Хорошая идея при работе с проверенной американской командой – поручить ей отдельную большую задачу, независимую от других задач проекта.
🎥 Один из лучших фильмов про управление проектами
The Hummingbird project («Операция «Колибри») – один из лучших фильмов про управление проектами.
Если вы хотите:
=> Понять, что успешно выполненный проект не означает, что успешен и продукт этого проекта (а большинство менеджеров совершенно этого не понимает).
=> Узнать, что будет если полностью положиться на мнение технического специалиста при выборе стратегии создания продукта (вы гарантированно этот проект завалите).
=> Прочувствовать, какие проблемы поджидают менеджера, у которого в команде есть сотрудник-звезда (этих проблем будет больше, чем пользы от такой звезды).
=> Разобраться, какую роль в проектах играют вопросы этики.
=> Увидеть, на что люди готовы ради выполнения проекта,
… то непременно посмотрите этот фильм.
Это прекрасная история о двух русских (!), которые затеяли высокотехнологичный проект – прокладку оптоволокна из Канзаса в Нью-Джерси (более 1500 км). Это нужно, чтобы получить выигрыш в скорости передачи данных в высокочастотном трейдинге.
Но это не так важно.
На самом деле, это фильм о том, как можно собрать классную команду, получить хорошую административную поддержку, успешно бороться с внешними и внутренними проблемами, выигрывать время и нагонять отставание в сроках, решить проблемы бюджета, поставить на кон свое здоровье ради проекта, достичь цели – и все равно проиграть.
Непременно смотреть всем, кто считает себя проектным или продуктовым менеджером.
The Hummingbird project («Операция «Колибри») – один из лучших фильмов про управление проектами.
Если вы хотите:
=> Понять, что успешно выполненный проект не означает, что успешен и продукт этого проекта (а большинство менеджеров совершенно этого не понимает).
=> Узнать, что будет если полностью положиться на мнение технического специалиста при выборе стратегии создания продукта (вы гарантированно этот проект завалите).
=> Прочувствовать, какие проблемы поджидают менеджера, у которого в команде есть сотрудник-звезда (этих проблем будет больше, чем пользы от такой звезды).
=> Разобраться, какую роль в проектах играют вопросы этики.
=> Увидеть, на что люди готовы ради выполнения проекта,
… то непременно посмотрите этот фильм.
Это прекрасная история о двух русских (!), которые затеяли высокотехнологичный проект – прокладку оптоволокна из Канзаса в Нью-Джерси (более 1500 км). Это нужно, чтобы получить выигрыш в скорости передачи данных в высокочастотном трейдинге.
Но это не так важно.
На самом деле, это фильм о том, как можно собрать классную команду, получить хорошую административную поддержку, успешно бороться с внешними и внутренними проблемами, выигрывать время и нагонять отставание в сроках, решить проблемы бюджета, поставить на кон свое здоровье ради проекта, достичь цели – и все равно проиграть.
Непременно смотреть всем, кто считает себя проектным или продуктовым менеджером.
😳 Менеджер проектов внутри матрицы
Классический путь менеджера проектов выглядит так: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в ней же -> менеджер в крупной компании. Это нормально: однажды у всех появляется желание порулить чем-нибудь масштабным. Но при переходе в крупную компанию поджидает менеджера масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.
В небольших компаниях у менеджера максимум два-три проекта, часто одной тематики или для одного клиента. Делают их небольшие команды, подчиняются они менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет.
И вот попадает наш менеджер, скажем, в банк с матричной оргструктурой. И понеслось. С одной стороны, есть все признаки проекта – ответственный менеджер, ограниченные сроки и бюджет, уникальный результат и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.
Вот что важно понимать:
1. Для сотрудников в матрице работа в проекте – побочная деятельность. Есть еще масса иных обязанностей. Специалисты по взысканию разрабатывают методы взысканий и работают с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи. И т.д. В этой жизни проекты на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Время на них выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. А проектную премию ты еще попробуй получи.
2. Что еще хуже, по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для проектов. В матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого получится. А лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?
3. Исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто сотрудники с набором функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, где воспевают идеи кристаллизации команды и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.
4. Меняется и роль менеджера. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером. Теперь только он заинтересован в успехе проекта.
5. В крупных организациях подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить айтишникам с рисковиками? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководителей за власть и влияние. Но менеджеру проектов от этого не легче, ему нужны согласованные действия всех участников проекта!
6. Часто менеджер играет еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап. За все это отдуваться менеджеру проекта.
Что же делать в этой ситуации?
Классический путь менеджера проектов выглядит так: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в ней же -> менеджер в крупной компании. Это нормально: однажды у всех появляется желание порулить чем-нибудь масштабным. Но при переходе в крупную компанию поджидает менеджера масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.
В небольших компаниях у менеджера максимум два-три проекта, часто одной тематики или для одного клиента. Делают их небольшие команды, подчиняются они менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет.
И вот попадает наш менеджер, скажем, в банк с матричной оргструктурой. И понеслось. С одной стороны, есть все признаки проекта – ответственный менеджер, ограниченные сроки и бюджет, уникальный результат и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.
Вот что важно понимать:
1. Для сотрудников в матрице работа в проекте – побочная деятельность. Есть еще масса иных обязанностей. Специалисты по взысканию разрабатывают методы взысканий и работают с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи. И т.д. В этой жизни проекты на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Время на них выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. А проектную премию ты еще попробуй получи.
2. Что еще хуже, по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для проектов. В матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого получится. А лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?
3. Исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто сотрудники с набором функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, где воспевают идеи кристаллизации команды и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.
4. Меняется и роль менеджера. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером. Теперь только он заинтересован в успехе проекта.
5. В крупных организациях подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить айтишникам с рисковиками? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководителей за власть и влияние. Но менеджеру проектов от этого не легче, ему нужны согласованные действия всех участников проекта!
6. Часто менеджер играет еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап. За все это отдуваться менеджеру проекта.
Что же делать в этой ситуации?
Как выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу?
1. Успокоиться – не вы первый сталкиваетесь с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.)
2. Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
3. И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
4. Нужно наладить контакт со спонсором – топ-менеджером, который заинтересован в успехе проекта. Спонсор должен быть погружен в проект как можно глубже. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
5. Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в него людей. Рассылайте отчеты о ходе проекта. Не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.
6. Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Работать по нему наверняка невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников. В бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается.
7. Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.
Ну и самое главное... May the Force be with you.)
1. Успокоиться – не вы первый сталкиваетесь с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.)
2. Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
3. И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
4. Нужно наладить контакт со спонсором – топ-менеджером, который заинтересован в успехе проекта. Спонсор должен быть погружен в проект как можно глубже. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
5. Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в него людей. Рассылайте отчеты о ходе проекта. Не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.
6. Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Работать по нему наверняка невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников. В бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается.
7. Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.
Ну и самое главное... May the Force be with you.)
👾 История о том, как неправильно создавать продукты
Жил-был мальчик по имени Адам Мясников. Он полюбил программирование, а оно полюбило его. Поэтому в юном возрасте он начал писать компьютерную игру и потратил на это - та-дам! - 13 лет.
Красиво и подробно эта история изложена изрядно повзрослевшим и поумневшим автором вот в этом видео (осторожно: быстрый инглиш):
https://youtu.be/2b0tSu0QDQ0
Ну а мне бы хотелось обратить ваше внимание на интересный проектный аспект этой тринадцатилетней эпопеи: Адам говорит, что четко исполнил все задуманное, все задачи, которые он запланировал, были выполнены, все функции были реализованы.
И это ошибка, весьма характерная для начинающих менеджеров. В реальности, где проекты не длятся по 13 лет, потому что клиенты не готовы ждать так долго, подобная ситуация невозможна - у каждой задачи, у каждой клиентской "хотелки" есть приоритет. Одна из обязанностей менеджера проектов - помочь заказчику установить, какие свойства будущего продукта критичны, какие - важны, какие стоит отложить на будущее, а без каких и вовсе можно обойтись. Управляя набором этих приоритетов, менеджер управляет объемом проекта - и так влияет на сроки и бюджет.
Неловко говорить об азбучных истинах, но опыт показывает, что многие современные менеджеры не понимают даже этого. Кто не верит - посмотрите видео еще раз.)
Если бы юный Адам знал о приоритизации, он бы выделил из огромного набора планируемых к выполнению задач только самые важные и сократил бы всю историю в несколько раз (там много других нюансов, одна возня с тенями и текстурами чего стоит, но они для нас менее интересны).
А вообще Адам вызывает уважение - вот это верность идее, вот это твердость желания достигнуть цель. Ну и выводы парень сделал верные. )
Не забывайте о приоритетах.
Жил-был мальчик по имени Адам Мясников. Он полюбил программирование, а оно полюбило его. Поэтому в юном возрасте он начал писать компьютерную игру и потратил на это - та-дам! - 13 лет.
Красиво и подробно эта история изложена изрядно повзрослевшим и поумневшим автором вот в этом видео (осторожно: быстрый инглиш):
https://youtu.be/2b0tSu0QDQ0
Ну а мне бы хотелось обратить ваше внимание на интересный проектный аспект этой тринадцатилетней эпопеи: Адам говорит, что четко исполнил все задуманное, все задачи, которые он запланировал, были выполнены, все функции были реализованы.
И это ошибка, весьма характерная для начинающих менеджеров. В реальности, где проекты не длятся по 13 лет, потому что клиенты не готовы ждать так долго, подобная ситуация невозможна - у каждой задачи, у каждой клиентской "хотелки" есть приоритет. Одна из обязанностей менеджера проектов - помочь заказчику установить, какие свойства будущего продукта критичны, какие - важны, какие стоит отложить на будущее, а без каких и вовсе можно обойтись. Управляя набором этих приоритетов, менеджер управляет объемом проекта - и так влияет на сроки и бюджет.
Неловко говорить об азбучных истинах, но опыт показывает, что многие современные менеджеры не понимают даже этого. Кто не верит - посмотрите видео еще раз.)
Если бы юный Адам знал о приоритизации, он бы выделил из огромного набора планируемых к выполнению задач только самые важные и сократил бы всю историю в несколько раз (там много других нюансов, одна возня с тенями и текстурами чего стоит, но они для нас менее интересны).
А вообще Адам вызывает уважение - вот это верность идее, вот это твердость желания достигнуть цель. Ну и выводы парень сделал верные. )
Не забывайте о приоритетах.
YouTube
The Game That Time Forgot
The true story of how I spent 13 years making a video game.
Download: https://adambutcher.itch.io/tobias-and-the-dark-sceptres
Written and Directed by @AdamButcherFilm
"Awe Baby" photo from @johnengler
Download: https://adambutcher.itch.io/tobias-and-the-dark-sceptres
Written and Directed by @AdamButcherFilm
"Awe Baby" photo from @johnengler