​🍺 Спрашивали — отвечаем 86

«Добрый день, Сергей!

Подписан на ваш канал, спасибо за годноту!
Часто вы на канале разбираете различные кейсы, вот и у меня возник такой:
Я менеджер в большом холдинге, которая специализируется в информ технологиях. Работа корпоративная, с попытками удерживать стартап дух с точки зрения бизнес процессов и коммуникаций.
У меня есть отдельная команда, с которой работаю: отношения с ней прочные , профессиональные и по-человечески хорошие.

Я мало когда нуждаюсь в согласованиях ЛПР, прихожу когда нужен совет или сильная эскалация. Зарплата с учетом вилки рынка , более чем подходящая, но, конечно всегда хочется больше.
Так вот, компания предложила новый оффер: взять новое направление.

Нагрузка вырастит определенно, но новое направление перспективнее по технологиям, продукту и позволит кратно вырасти в навыках , чтобы претендовать еще на что-то большее в карьере.

Есть один большой нюанс, который вводит в сомнения: новая команда, с кем предстоит работать, работает по принципу, где отношения менеджера и командыпохожа на игру «горячие пирожки», если горячо, спихни другому, если всем горячо, даже по пустякам, надо всей толпой идти к главному менеджеру , чтобы он разрулил.
———

Плюсы:
- Новые компетенции
- Возможный рост компенсации
- Показать, что могу заниматься разными продуктами

Минусы:
- токсичная команда, чьим воспитанием заниматься нет ни времени, ни желания
- распределенная команда , где нужен постоянный торг за ресурсы , в текущем продукте этого нет
- микро менеджмент
- нутром есть ощущение, что это не рост в должности, а просто новый проект, то есть оба проекта будут по весу с точки зрения влияния на карьеру одинаковы
////
Как бы вы рекомендовали поступить ?
Если можно , анонимно :)»


Представьте, что через два года вы встретились за кружкой пива с кем-то, кого по-настоящему уважаете, и чьим мнением всерьез дорожите. Ну, например, с Илоном Маском. )

Илон спрашивает: «А вот два года назад у тебя была такая ситуация, помнишь? Надо было либо принять оффер и получить новую команду и продукт, новые условия работы и навыки. Или отказаться от предложения и остаться со своей привычной командой и продуктом. Что же ты в итоге выбрал?»

Какую историю вам хотелось бы ему рассказать? Вот такое решение и принимайте.

​💬 Рекомендации

Я сам много раз делал это: надеялся на рекомендации, звонил на предыдущее место работы кандидата, разговаривал с его бывшим начальником.
Фигня. По такому отзыву ничего понять нельзя.

– Добрый день, хочу с вами поговорить о кандидате Хрюшкине, мы его на работу берем.
– Хрюшкин? Прекрасный человек! Работать с ним — одно удовольствие!
– А, спасибо, круто.

Или:

– Добрый день, хочу с вами поговорить о кандидате Хрюшкине, мы его на работу берем.
– Хрюшкин?! Негодяй и худший сотрудник в мире! Работать с ним — кошмар!
– А, спасибо, круто.

И что? Незнакомый человек высказал свое мнение о незнакомом человеке. Помогло?

Если отзыв о Хрюшкине негативный, то почему его на прошлом месте терпели три года?

Если отзыв положительный, то откуда вы знаете, какие критерии отбора в той компании? Насколько они соответствуют вашим? И с какой стати кто-то вам по телефону скажет всю правду?

Вы колебались, брать или не брать Хрюшкина, а рекомендатель сказал «бери!», и это развеяло сомнения? Серьезно?
Колеблетесь, сомневаетесь — не берите. Еще раз: сомневаетесь — не берите. Нет, давайте еще разок: сомневаетесь — не берите.

Или же Хрюшкин прекрасно выполнил все тесты, прошел интервью, вы были твердо уверены, что надо брать, а вашу уверенность смог поколебать один разговор с его бывшим боссом?
Не надо перекладывать ответственность на незнакомого человека. Нанимать правильных людей — ваша работа как менеджера. Значение имеет только ваше мнение и ваше впечатление от Хрюшкина, это и есть основа для найма. Принять решение должны вы, а не кто-то.

А бывает еще:

– Добрый день, хочу поговорить о кандидате Хрюшкине, мы его на работу берем.
– Хрюшкин? Да, помню. Нормальный чувак. Правда, последний проект завалил.
– Как это?
– Дали ему проект, а он не справился.
– А почему?
– Да много причин.
– Он виноват?
– Ну, не совсем...

Что вы поняли из этой истории? Что вообще можно понять?

Когда ищут хороший отель, смартфон или стиралку, просматривают тысячи отзывов, и то у всех разные критерии качества и комфорта. Запросто можно выбирать месяц и жестоко разочароваться! Зато когда нанимают человека, звонят разок непонятно кому и делают далеко идущие выводы.

Отдельная история — когда вы знакомы с рекомендателем. «О, Лиза! Знаю Лизу, мы с ней еще десять лет назад в одной проектной команде трудились! Лиза умная, сейчас позвоню ей, спрошу про Хрюшкина!»
Но за десять лет Лиза изменилась, вы изменились. Зачем вам ее мнение? Это же ее мнение, а не ваше. А работать с Хрюшкиным вам.

Не доверяйте никому. Ни эйчарам, ни друзьям, ни знакомым, ни бывшим коллегам, ни начальству. Вообще никому! Только себе.

Уверены — берите. Хороший кандидат быстро докажет, что он хорош. Плохому же ничего не поможет. Подходящий вам кандидат вполне может не вписаться ни в какую другую команду. Неподходящий может оказаться прекрасной находкой для кого-то еще.
Рекомендации лживы и бесполезны, они вам не помогут.

Помнится, д'Артаньян потерял рекомендательное письмо, но это не помешало ему сделать карьеру.

​🛏 Задача к утру

Как отличить опытного сотрудника от неопытного? Неопытный всегда на все согласен:
– Сделаешь эту задачу к четвергу?
– Да!
– А давай лучше завтра к утру?
– Конечно!

И задача совсем не важная, нет смысла так упахиваться. И все это понимают, даже тот, кто просит. И времени мало потому, что в соседнем отделе не сделали свою часть задачи вовремя.

А тот, кто задачу впихивает, свои ошибки переваливает на плечи неопытного сотрудника. Бедняга теперь ночь спать не будет, только чтобы успеть эту фигню сделать.

Опытный сотрудник смотрит на просящего тяжелым взглядом и говорит:
– Нет. Хочешь к утру — договаривайся с директором. Объяснишь ему, что за задача, и почему ее к утру надо делать.

И тот сразу съеживается и растворяется в офисном коридоре.

Ночью не работать надо, а спать.

​⏰ Будильник

Встречи имеют неприятную особенность: они заканчиваются внезапно и не вовремя.

«Ой, время вышло! Придется еще разок собраться, а то не договорили».
«Ребят, мы эту переговорку с половины десятого забронировали. Простите, теперь наша очередь. Освобождайте».
«Коллеги, вынужден отключится от конфы, у меня сейчас следующий созвон».

Постоянно же так!

На одной из первых менеджерских работ в банке я управлял несколькими проектами и проводил на встречах весь день. Чуть расслабишься, увлечешься дискуссией, потеряешь контроль — и привет. Все сбежали, решения нет. А банковских сотрудников, особенно топов, просто и быстро фиг соберешь.

И я освоил несложный трюк: ставил на телефоне будильник, чтобы он прозвенел за четыре минуты до конца встречи.

Почему за четыре? Потому что за пять слишком рано, а за три поздно — не успеют договорить. ) Будильник звенел, я тут же просил прекратить обсуждение, подводил итоги встречи и не давал ей завершиться неожиданно.

Так у вас появляется шанс завершить встречу результативно. И даже озвучить и записать итоговое решение. Уже неплохо.

​🚘 Роли и противоречия

Когда я за рулем, меня раздражают пешеходы. Они перебегают дорогу там, где им вздумается. Или бредут по переходу еле-еле, тупят в телефон. А ты их жди.
Пешеходы — непредсказуемые придурки.

Когда я сам пешеход, меня уже раздражают водители. То обдадут грязной водой из лужи, то не притормаживают перед переходом, а бибикают надрывно, то поставят машину свою дурацкую поперек двора, не пройти.
Водители — непредсказуемые придурки.

Чтобы переключиться, много времени не требуется. Подъезжаешь к магазину, мысленно подгоняя неторопливого пешехода на зебре. Но только вышел из машины и начал дорогу переходить, уже водители не милы.

Также и в работе. Достаточно человеку поменять роль — и это уже другой человек. «Антоха, когда аналитиком работал, клевым чуваком был. А стал менеджером — как подменили. Вот что с людьми власть делает!»

Или, скажем, заказчик и исполнитель. Заказчик вечно думает, какой же исполнитель придурок: медленный, ничего с первого раза не понимает. Все сроки сорвал, бездарь!
А исполнитель раздражается, что заказчик не может объяснить свои хотелки, а на письма с вопросами по две недели не отвечает.

А всего-то надо себя представить в роли другого. И подумать, а хорошо ли ему. И как сделать, чтобы ему было хоть немного лучше.

​🗑 Злые письма

Вот менеджер Ростислав. У него был тяжелый и неприятный рабочий день. Все в этом дне было не то и не так: продукт в проде упал, клиенты негодуют, главный разраб заболел, архитектор написал заявление на увольнение, начальство какие-то претензии предъявило. Дерьмовый день.

Ростислав приходит домой, зачем-то открывает ноутбук и видит письмо от менеджера по продажам. Тот пишет, что надо для потенциального клиента подготовить презентацию продукта. Времени на это меньше двух дней. Раньше не мог сказать?! Да еще и написал после рабочего дня. Эти продавцы вообще не управляют ожиданиями клиентов, просто запросы пересылают, как тупые роботы.

Ростислав нажимает кнопку «Ответить всем» и пишет длинное злое письмо, припоминая продавцу все его факапы, обвиняя в неумении планировать и намекая, что в должности «менеджер по продажам» первое слово явно лишнее.

Ростислав отправляет письмо, захлопывает ноутбук, выпивает рюмку коньяка и ложится спать. Утром его ждет скандал с отделом продаж и разборки с начальством.

А вот менеджер Алевтина. Она из другой компании, но жизнь у нее не слаще, чем у Ростислава. Алевтина тоже вся на нервах, потому что день дерьмовый. Когда Алевтина получает от продажника письмо, она пишет письмо еще длиннее и злее, чем Ростислав. В письме она разве что не кроет матом продавца и всю их продажническую братию.

Но Алевтина не отправляет письмо. Она захлопывает ноутбук, выпивает коньячку и ложится спать. Утром Алевтина перечитывает письмо, понимает, что погорячилась вчера, стирает его и пишет новое. Вежливо указывает продавцу, что времени на подготовку мало, и просит перенести презентацию. Через час продавец отвечает, что договорился сдвинуть встречу на следующую неделю и извиняется, что не сделал этого накануне.

Никогда не отправляйте злые письма сразу, особенно вечером. Пусть полежат до утра. Этот как раз тот случай, когда поговорка «утро вечера мудренее» помогает менеджерам в работе.

Не будьте как Ростислав, будьте как Алевтина.

​Два пути
 
Путь исполнителя — от ситуации, когда другие делают задачу за тебя, к умению решать задачу самому.  
 
Путь менеджера — от умения делать задачу самому к умению находить и управлять людьми, которые сделают задачу за тебя.
 
Каждый путь прекрасен, полон открытий и достоин лучших из лучших.

Но это разные пути. И чтобы пройти свой, в сторону второго не стоит даже смотреть.

⌛️ Тренажер для менеджеров и не только 1113-986

Вы — начальник отдела в крупной компании, руководите менеджерами проектов.

Один из ваших сотрудников, Михаил внедряет айтишную систему. Ей будет пользоваться несколько подразделений компании, в частности, финансовый департамент. Проект на финишной прямой, но уже полтора месяца Миша его завершить не может.

В чем же дело? Финансисты систему стали тестировать, все шло неплохо. Но тут приходит к Мише директор финансового департамента и говорит: «У нас отчетный период начинается, все другие работы придется приостановить». «На сколько?» — спрашивает Миша. «Минимум на месяц», — спокойно отвечает директор.

Миша рыдает и рвет волосы на всех частях тела, бежит к вам, вы бежите к вышестоящему начальству, но все только руками разводят: с финансистами спорить не можем, у них деньги, процессы, и вообще.

Ну а потом финансисты еще недели две тестировали и принимали продукт. Очень въедливые ребята. Так проект Миши завершился на полтора месяца позже, чем планировалось.

Продукт получился достойный, да и в бюджет Миша почти уложился. Но сдвинуть запуск на полтора месяца! Другие подразделения были недовольны, они давно хотели эту систему.

Теперь вам надо решить, что же делать с премией Миши, которая зависит от сроков, качества и попадания в бюджет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💸 Комментарии к задачке 1113-986

Вариант D, когда вы обращаетесь к руководителю за решением о Мишиной премии, безусловно плох. Менеджер должен усвоить: люди хорошо помнят, кто им платит. Выпускать денежный рычаг из рук нельзя, даже если ты наемный управленец, и речь всего лишь о премии. Что уж говорить о владельце бизнеса! Для него это просто азбука: сотрудники не должны забывать, кто распределят ресурсы.

Помимо этого, стоит помнить, что даже самое демократичное и понимающее начальство не жалует слабаков. Если вы неспособны принять простое решение о премировании сотрудника, на что вы вообще годитесь? Как можно поручать серьезные управленческие задачи тому, кто и с простой совладать не может?

Вариант А — признать, что в срыве сроков проекта виноват не Миша, а департамент финансов, и дать Мише премию — плох. Давайте разберемся, как устроен любой проект. Это несложно. )

У проекта есть менеджер Миша. Менеджер отвечает в проекте за все: за сроки, качество, бюджет и состав задач. Но это верхушка айсберга. Нырни поглубже и увидишь множество процессов: они поддерживают и определяют характеристики проекта и помогают ими управлять. Чтобы попасть в нужный срок, Миша должен составить план проекта и следовать ему. Скорее всего, Миша не провидец и не способен предусмотреть заранее все сдвиги сроков, изменения качества, новые влетающие задачи и тому подобное. Чтобы со всем этим работать четко, в арсенале Миши есть процессы управления изменениями и рисками. И это далеко не все. У хорошего менеджера полно инструментов, он умеет их использовать и не забывает, что проект — это работа в условиях неопределенности. А тут финансисты со своим внезапным отчетным периодом...

Погодите, почему внезапным? Отчетные периоды вовсе не внезапны! Они случаются в строго определенное время. Блин, даже курьеры в компании знают, когда у финансистов отчетный период, потому что в это время растет загруженность курьеров. Отчетный период так же предсказуем и неотвратим, как новогодние каникулы или майские праздники. Нет никаких проблем учесть его в плане!

Миша должен был увидеть, что активное участие финансового департамента в проекте приходится на отчетный период и заблаговременно сдвинуть тестирование на более поздний срок. Возможно, Мишин план предполагал, что тестирование закончится раньше, и финансисты успеют все сделать до отчетного периода. Но тогда следовало поработать с рисками, потому что первый вопрос к плану «а если все пойдет не так?»

Быть может, Миша зеленый новичок и никогда прежде не встречал ни финансистов, ни отчетность. Но в этом случае он должен был показать план финансистам и получить подтверждение, что они готовы в этот период работать над проектом.

Как бы то ни было, Миша зафакапил сроки потому, что был недостаточно внимателен и не воспользовался нужными управленческими инструментами. То есть не сделал свою работу. И департамент финансов тут не при чем. Они-то свою работу сделали, отчетный период прошли. А проект — головная боль менеджера Миши, не их.

Поэтому, если выберете вариант В и оставите Мишу без премии, вы поступите разумно и верно. Премию платят за достижение значений показателей, а Миша их не достиг. А если бы Миша профакапил не только сроки, но и качество, мы бы ему платили треть премии за попадание в бюджет? Или два факапа перевесили бы одно достижение, и можно не платить? Не разберешься. Да все просто: не достиг — не платим!

Я сам без раздумий выбрал бы вариант В лет десять назад. Но сейчас я смотрю на ситуацию иначе: выгоднее дать Мише немного денег, рассчитывая, что он запомнит урок. Если Миша не идиот, его ошибки не стали системой, я готов с ним работать. И дешевле наказать его, дав меньше, чем он мог получить. Но не демотивировать, совсем лишая премии. Миша должен сделать выводы, измениться. Негатив этому не поможет.

Поощрение за хорошее работает лучше, чем наказание за плохое. Эта управленческая мудрость сильнее беспристрастного приговора на основе данных. Поразмышляйте об этом на досуге.

Или не платите. Ваше право. )

​📣 Вопросики

Сейчас время такое — принято задавать вопросы. Приходит кандидат на интервью, все вроде хорошо. В конце ему говорят: «Какие к нам вопросы?» Если у кандидата вопросов нет, шансов получить работу у него тоже нет.

Или ты на рабочей встрече. Если слушал, а вопросов не задал, значит, все, пропустил выступление. Надо обязательно что-то спросить! Выдави из себя хоть что-нибудь, не разочаруй начальство.

Раньше в школе после объяснения учителя задавать вопросы было неприлично, объяснили же уже все. Если ты тупой и не понял, иди домой и читай учебники. ) А теперь учат, что вопросы надо задавать всегда.

И это прекрасно! Прояснить непонятое, уточнить неполное. Не бояться спросить! Важнейший навык в командной работе, в проектах.

Но почему никто не учит, что не надо маскировать вопросом лень? Чувак, потрать усилия, попытайся разобраться в проблеме самостоятельно. Не надо сразу нестись за готовым ответом.

Но молодежь так не делает. Спросить гораздо проще, чем искать решение. А когда предлагаешь его найти, встречаешь непонимание: тебе что, жалко ответить?

Очень хорошо, что людей научили спрашивать. А тому, что вопросы должны быть хорошие и правильные, что появляться они должны в результате умственной работы, не научили.

Алиса, как думаешь, есть шанс, что научат?

​🧩 Джоб крафтинг

Двадцать лет назад Джейн Даттон с коллегами из Мичиганского университета изучала феномен под названием «обесцененная работа». Ее интересовало, как люди относятся к непрестижной работе, которой вынуждены заниматься. Объектами исследования Джейн выбрала уборщиков в больнице.

Результаты удивили. Выяснилось, что многие уборщики не относят себя к команде уборщиков. Они считают себя частью профессионального персонала, членами врачебной команды.

Уборщики старались лучше узнать пациентов и их семьи, чтобы предложить им дополнительную поддержку: коробку салфеток, стакан воды, ободряющее слово. Один работник перевешивал картины в комнатах коматозных пациентов в надежде, что это может помочь им выйти из комы.

Люди добавляли в работу смысл, которого никто в нее не закладывал. Появился термин job crafting, «создание профессии». Джоб крафтерами называют тех, кто не просто выполняет свои обязанности из должностной инструкции, но и постоянно стараются добавить в работу что-то новое. Они расширяют ее границы, чтобы делать что-то значимое не только для себя, но и для других. Желание делать что-то для других — ключевая характеристика джоб крафтера.

Так и создаются новые профессии, и так люди становятся немного счастливее. А для нас есть повод задуматься: можем ли мы назвать себя джоб крафтером хотя бы в мечтах?

​💩 Хорошие условия

На последних курсах института я искал работу в айти и не мог определиться — стать бизнес-аналитиком или пойти в разработчики. Хорошее математическое образование оставляло свободу выбора, но не помогало принять решение: сердцем я был в аналитике, во всех этих процессах и превращениях сложного в простое, а на ум давили авторитетные друзья-разрабы, которые писали какие-то мутные бухгалтерские системы на борланд делфи и игры на джаве, и убеждали меня присоединиться к их сообществу. В итоге я поддался на уговоры, обновил резюме, и меня тут же позвали на собеседование разработчиком.     

Компания делала софт для наладонников и снимала офис в здании «РИА Новости» на Парке культуры. Уточнение для юных читателей: наладонники — это если у вашего смартфона убрать возможность звонить и писать сообщения. И стереть почти все приложения. И увеличить вес раза в три, а время работы уменьшить раза в четыре. Можно еще сделать экран монохромным, но это не принципиально.

В столовой веселые журналисты гремели тарелками и пили кефир из аутентичных граненых стаканов. А у меня шло собеседование: мрачноватый дядечка сообщил, что единственная причина, по которой мы сейчас общаемся, отъезд одного из сотрудников на ПМЖ в Германию. А так у них команда сплоченная и укомплектованная. И очень хорошие условия для работы. Потом он спросил, умею ли я программировать на джаве. Я накануне вечером открыл учебник и состряпал первый в жизни сервлет, так что уверенно кивнул. Дядечка кивнул в ответ и пригласил подняться в офис. Оказалось, что он генеральный директор. 

Обстановка внутри здания сильно напоминала родную общагу — те же серо-синие стены и общая унылость. Офис только усилил это ощущение: духота, два дородных дядечки средних лет, пыльные столы, везде какие-то объедки. И плакат с надписью Psion на стене. «Вот оно, наше королевство, — гордо произнес гендир, —  международная компания! А тебе завтра на работу. Как проснешься, приползай».  

На следующее утро я приполз. Оказалось, что в офисе одна комната. А те, кого я видел — это компания и есть. Три человека, я четвертый. Меня посадили за неимоверно грязный стол на неимоверно грязный стул. Я нашел какую-то тряпку и безуспешно попытался протереть хоть что-то. Но тут взгляд упал на клавиатуру, на которой мне предстояло создавать шедевры программирования. Клавиатура была, как бы это объяснить... Представьте, что вы на свою клавиатуру регулярно капаете жиром, а после сразу посыпаете мелкой пылью. И делаете так полгодика хотя бы, чтобы закрепить результат. Мышка была еще хуже. «Другой нет?» — пролепетал я. «Нет, — сказал гендир, — и эта хорошая. А как чайку захочешь, вон там бери, на окне. Только чашек чистых нет, помоешь себе». Гора грязной посуды на окне давно жила своей жизнью.

Не помню, как я доработал тот день. Сбежать сразу не хватило духу. Но вечером я первым делом написал гендиру, извинился, что больше не приду, и пожелал им успехов. Оформление по трудовому кодексу тогда еще не вошло в моду, поэтому никаких формальностей улаживать не пришлось.

Опыт этот я воспринял как знак судьбы и через неделю вышел в другую компанию аналитиком. Офис был чистым, я специально прошелся и проверил.

Не знаю, как повернулась бы моя карьера, останься я там. Но точно понимаю теперь: дело не в грязи. После общаги, где каждый не глядя попадал томиком Фихтенгольца в бегущего таракана, грязью меня удивить было сложно. Дело в отношении людей к своему маленькому рабочему миру. Они же должны там делать что-то новое и классное. Но как можно делать новое и классное, если вокруг совсем не классно?

Никак нельзя что-то хорошее написать на мерзкой жирной клавиатуре. Она влияет на продукт и сотрудника сильнее, чем любые процессы, фреймворки и менеджерские усилия. Точно вам говорю.

​☝️ Экспертное

Самое хорошее для личной мотивации — когда тебя убеждают, что невозможно сделать то, что ты уже сделал.

Убеждает неглупый человек, кого ты считаешь экспертом и чьему мнению обычно доверяешь. Приводит логичные доводы, делает выводы на основе данных, говорит уверенно, не забывает о причинно-следственных связях, ссылается на свой опыт. Ну невозможно это сделать, никак не получится!

А ты уже сделал.

​🍪 Кнут и пряник 

Спрашиваю кандидата на интервью: «Что привело к нам, почему решили искать новую работу?» Он отвечает: «Дело в руководителе. Ну, как сказать... Он командой управляет кнутом и пряником. Но чаще кнутом: пряником бить не очень удобно. А еще он со мной не здоровается. Даже когда мы нос к носу сталкиваемся в коридоре, не здоровается. Я понимаю, у нас постоянные авралы, все на нервах, работа по выходным. Но здороваться-то со мной при личной встрече можно?»

Дорогие менеджеры, здоровайтесь с сотрудниками. Сокращает текучку! )
И используйте пряники по назначению.

​🔋 Энергия

Пригласили меня однажды выстроить управление проектами в небольшой компании. Первый день, брожу по оупенспейсу, присматриваюсь. Что-то необычное творится: менеджеры проектов все нарочито бодрые, избыточно энергичные. Бегают по офису, на меня косятся. Понятно, человек чужой, фиг знает, какие у него истинные цели и намерения, и что он за пазухой прячет. Но все равно как-то слишком резво бегают.

Выхожу в коридор, а там два топа разговаривают. Один говорит: «И команда вялая, и менеджер у нее вялый, этот Иванов. Что это за менеджер, который сидит весь день на стуле и еле-еле шепчет! Как ему проект доверить, шептуну хренову? Болото! Где энергия? Нам нужны бойцы!»

«Так он зато делает много!» — оправдывается второй топ. «Так пусть поживее бегает, энергичнее! Что за вялость такая? Ему что, неинтересно работать?» — говорит первый.

И понял я, чего это РМы по офису мечутся. Они так энергичность демонстрируют, топам на радость. Меня увидели и на всякий случай решили показать, каките они деятельные. Лишним не будет. А то мало ли, вдруг я консультант по энергии. Прибыл оценить их по шкале энергичности.

Я потом долго пытался переубедить топов, что у менеджеров проектов какие-то иные маркеры качества должны быть. Например, умение делать проекты в срок и качественно. Но не сильно преуспел. Одно дело помочь процессы выстроить, другое — помочь людям точку зрения поменять. Тут годы нужны.

Не в энергии дело. Можно энергично топтаться на месте и деятельно ходить по кругу. Без результата. Энергия хороша в пальчиковых батарейках, не в управлении. Но топы обычно не верят.

​👀 Технократы

Долго сопротивлялся, но посмотрел-таки сериал «Кремниевая долина».

Раньше я был уверен, что самое плохое для компании это когда ей управляют юристы. Тогда все интересные идеи и проекты умирают под грузом бюрократических процедур, запретов и предписаний. Чеховское «как бы чего не вышло» — девиз юриста. Юрист-рулевой быстро приведет компанию в болото.

Но теперь я в этом не так уверен. Возможно, гораздо хуже, когда компания в руках психически нездоровых технократов. Которые хороши как инженеры, но не умеют управлять и не собираются учиться. Да и не научатся, даже если захотят.

Сериал как раз про это. Ричард Хендрикс, главный герой, с первого сезона до последнего демонстрирует полное неумение управлять хоть чем-то. Что приводит к абсолютно предсказуемому финалу.

Особенно хороша сцена, где он пытается выплеснуть эмоции и бьет кулаком в стену, но падает. А коллеги ему говорят: «Ты что, хотел ударить стену, но промахнулся?»

Может показаться, что это гротескный образ, нереальный, фантастический. Нет! Очень даже реальный. Абсолютно реальный.

Когда во главе компании стоят юристы, это страшно. Когда нездоровые технари, это еще и смешно.

💉 Тренажер для менеджеров и не только 1114-987

Вы — менеджер крупного айтишного проекта, который скоро стартует. Команды почти собрана, вы закрываете последние вакансии.

Сегодня собеседуете дизайнера. Кандидата зовут Рудольф, у него интересное портфолио. Неплохой кандидат!

До встречи еще десять минут. Вдруг звонок, это главный эйчар. Он говорит: «Прости, мы косякнули. У тебя сейчас должно быть интервью с дизайнером Рудольфом. Мы сегодня выяснили по своим каналам, что он бывший наркоман. Отменим встречу?» А вы уже настроились пообщаться с Рудиком. «Нет, не будем отменять», — говорите вы. «Ну, смотри, после пообщаемся», — говорит эйчар.

В переговорке вас ждет молодой человек. Хорошо одет, чист и ухожен. В воздухе чувствуется приятный ненавязчивый парфюм. Это теперь такие наркоманы?

Вы начинаете разговаривать и понимаете, что Рудик — ваш кандидат. Умный, образованный, не тупит. Вы ему тест дизайнерский дали, он справился. И в общении классный!

«Скажите, был ли у вас, гм, негативный опыт, — осторожно интересуетесь вы, — проблемы какие-то? Может, принимали что-то?»

«Был. Но я лечился. Уже полгода все в порядке», — не слишком охотно, но спокойно отвечает Рудик.