💁🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1140-1012

Вы — менеджер, и весьма хороший. Один из ваших источников дохода — консультирование. Помогаете людям и компаниям, обычно все довольны.

Сегодня в мессенджер постучалась незнакомая барышня по имени Аиша. Она пишет: «Хочу попросить вашей помощи, даже, скорее, совета. Я устраиваюсь на работу в большую компанию, мне дали управленческо-аналитический кейс. Могу задать вам вопросы по нему? Немного запуталась, не знаю, как решать.» И приводит текст кейса.

Вы читаете условия: да, не самая простая задача, но ясно, как решать. Чтобы объяснить, нужен примерно час. Вы сообщаете Аише, что стоимость этого часа 15 000 рублей.

Аиша пишет: «Ого, у меня таких денег нет. Я сейчас не работаю. Просто попросила совета по-человечески».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🛋 Бегуны

Наблюдение: образ современного предпринимателя обязательно должен быть дополнен каким-то достижением в беге. Марафон, полумарафон, айрон мэн, какие-то забеги по говнам, вот это вот все. Человек либо уже пробежал, либо планирует, активно готовится и смотрит на окружающих снисходительно и включает режим проповедника. Есть компании, где на собеседованиях спрашивают, бегает ли человек, «а то у нас фаундер сам это любит и других стимулирует, у нас даже клуб беговой есть».

Спорт — это круто, спору нет. Дисциплина, сила воли, преодоление слабости. Но как же задолбали с этим бегом!

Успешный бизнес — это про стратегию, креативность, умение рисковать и управлять рисками, работать с людьми. Забег на сорок километров не сделает тебя лучше в этом. Если ты не бегаешь, это не значит, что ты хуже как управленец. Хочешь бегать — пожалуйста. Не хочешь — не бегай, предпринимательство уже вполне себе марафон.

Великие менеджеры прошлого не участвовали в триатлонах, но умудрялись строить империи. Предпочитаешь поваляться с книжкой на диване? Ну и не отказывай себе в этом.

​⛔️ Комментарии к задачке 1140-1012

Вообразите мир, где на каждом висит список услуг и ценник. Всегда знаешь, что можешь от человека получить, сколько это стоит. И понимаешь, что других способов обрести желаемое нет. Восхитительный мир! Простой, понятный, логичный. Нужно только зарабатывать деньги так, как умеешь, и покупать товары и услуги. Сделка полностью закрывается в момент оплаты, не создавая последствий.

Реальный мир, увы, устроен иначе: честный обмен денег на услуги дополняется манипуляциями, попытками получить ресурс за неадекватно низкую стоимость, неценовой конкуренцией, хитроумными переговорными и торговыми стратегиями. Люди делают все, чтобы их выигрыш превышал затраты.

Не всегда это сознательные действия. Есть такие граждане, они, как бы это сказать помягче, просты как удар дубиной. Им что-то нужно, и они этого хотят. Им невдомек, что любая услуга должна оплачиваться по умолчанию. Потому что услуга — это работа, требующая затрат. Или они делают вид, что этого не понимают.

Есть только один способ получить что-то бесплатно, без воровства: когда владелец услуги сам бескорыстно предлагает помощь. Это называется благотворительностью. Стоит трижды подумать, соглашаться ли! Почему добрый человек столь ценный ресурс решил потратить на тебя? Если вы давние друзья, тогда ладно. С малознакомым же человеком, помогающим бесплатно, держи ухо востро. Не рассчитывает ли он потребовать за бесплатную услугу сегодня чего-то более ценного завтра? Правило любой сделки — не должно быть второго дна. Сказки все читали и «Ведьмака» все смотрели.

Если же владелец услуги не предлагает бесплатной помощи, ждать ее и требовать нельзя. Да и не работает бесплатное в консалтинге. Не ценят люди то, за что не платили, не ощущают значимости результата. Нет цены — нет ценности. Вы даете совет, опираясь на знания, опыт, умение решать задачи. А для человека это просто какая-то болтовня, одна из многих. Даже обидно, ты стараешься и гарантируешь качество, а у человека ваше выстраданное знание в одно ухо влетело, в другое вылетело. Он еще с вами поспорит, он не согласен, а то и разочарован. А чего вы ждали, как еще к ничего не стоящей болтовне относиться?

Потому вариант А, в котором вы собираетесь бесплатно консультировать Аишу, плох. Аиша получила четкую картину: вот потребность, вот закрывающая ее услуга, вот в явном виде обозначенная стоимость. Хочешь покупай, не хочешь не покупай.

Но она же в тяжелом положении находится! И что? Ежедневно миллионы Аиш в чем-то нуждаются. Даже прямо сейчас Аиши страдают! Помочь им все равно не сможете, да и нет у вас обязательств это делать. Зато есть обязательства перед собой и близкими, и без денег выполнить эти обязательства не получится. Придется трудиться и зарабатывать! Все честно.

Плох и вариант В, в котором вы торгуетесь с Аишей, предлагаете ей заплатить меньше пятнадцати тысяч. Зачем? Консалтинг для вас один из источников дохода, вы умеете оценивать свои трудозатраты, стоимость часа работы не с потолка взяли. Нет тут пространства для скидок.

Может, выбрать вариант С, попросить у Аиши услугу в обмен на вашу? Плохая идея. Не факт, что умения Аиши пересекаются с вашими потребностями. Да и зачем вам услуга от незнакомки, которая своим умением даже на консультацию не заработала. И вообще, Аиша может жить в другом городе или другой стране. Пусть даже она варит прекрасный рассольник, что вам с того? )

Смело выбирайте вариант D и отказывайте Аише. Нет денег — нет консультации. Ваша услуга имеет ценность и цену. Вы потратили не один год, чтобы заслуженно требовать деньги за свои умения. Никому не позволено их обесценивать.

И не ведитесь на примитивные манипуляции. Аише кажется, что вы должны помочь бесплатно, ведь она в тяжелой ситуации, а просит такую ерунду, такую малость? Чисто по-человечески просит! Что ж, пусть попробует бесплатно сходить к хорошему стоматологу, посетить столичный театр или купить в магазине колбасы. Чисто по-человечески.

​⚔️ Без богатырей

Начинающий менеджер уверен, что ему достанутся самые лучшие сотрудники. Выдающиеся, заряженные на работу и готовые ради нее горы свернуть. Ах, если бы.

Люди — ленивые, малоинициативные существа. Они не хотят делать твои задачи. Они не хотят менять мир. Они не хотят создать выдающийся продукт. Они не хотят сделать проект вовремя.

Люди хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. В глубине души ты это понимаешь, да и сам, чего греха таить, не против денег и покоя. Но как тогда верить в команду? Разрушенные мечты и ожидания бьют начинающего менеджера больнее, чем недовольство начальства или сорванные сроки.

Да, встречаются среди сотрудников чудо-богатыри. Их профессионализм и мотивированность так высоки, что впору слагать легенды. Но чудо-богатырей мало, на все проектные команды не хватит. Ты таких богатырей за карьеру встретишь меньше, чем на картине Васнецова. Если вообще повезет встретить.

Придется иметь дело с обычными людьми. Ленивыми. Которые про деньги, покой и душевное равновесие. Нет никакого способа изменить ситуацию. Нет шанса, что завтра на работу вдруг придут герои из книжки.

Когда это осознаешь, все становится на свои места. Да и тебе сразу делается легче. Сотрудники уже не вызывают разочарования, от них не ждешь геройства и подвигов. Наконец-то понимаешь, зачем нужна работа менеджера — помогать людям делать то, что сами они бы делать не стали. Иногда помогать, иногда заставлять. Может, даже чаще заставлять, чем помогать. Тут уж как повезет.

​👨🏾‍💻 Совет поддержке

По вине компании у пользователя проблема, и техподдержка ее решает.

Возможны варианты:
- проблему не решили и не извинились — катастрофически плохо!
- проблему решили, но не извинились — очень плохо!
- проблему не решили, зато извинились — издевательски плохо!
- проблему решили и извинились — вот это правильно и хорошо!

Мало решить проблему. Надо извиниться. Не юля, не пытаясь оправдываться. Честно и прямо извиниться.

Нет, закрыть проблему недостаточно. Нет, вернуть деньги недостаточно. Нет, подарить скидку, баллы или купон на будущую покупку недостаточно.

Накосячили? Исправьтесь и извинитесь.

​⏳ Короткий звонок

У тех, кто часто общается с кандидатами, есть лайфхак — они в начале интервью говорят: «Это будет короткий звонок».

Считается, что так кандидат не обидится, если станет понятно, что он не подходит. И даже если в календаре на беседу выделен час, можно безболезненно закончить раньше.  

Мой опыт иной — люди обижаются и не скрывают этого. Завершать интервью раньше времени нужно только тогда, когда кандидат ведет себя неадекватно или агрессивно. Если же он просто не подходит на эту позицию, не спешите. Дайте человеку ответить на вопросы так, как он умеет. Позвольте ему задать свои. Многие чувствуют, что тут не сложилось, и принимают это спокойно.

Не каждый кандидат заслуживает работу, но каждый заслуживает уважительного отношения. Неподходящий на эту позицию сегодня может подойти на другую позицию завтра. У него могут быть друзья, которые вам подойдут, и которым он за кружечкой пивка скажет: «Общался с крутой компанией, меня не взяли, но ребята там классные!» У кандидата должно остаться хорошее впечатление о компании. Настолько хорошее, что ему не жаль поделиться им с кем-то еще.

Когда у человека с улицы формируется хорошее впечатление о компании и возникает желание в ней работать, это означает, что вы все сделали правильно.

​🍬 Хвали правильно

Нормальный менеджер знает, как правильно ругать сотрудника. Надо критиковать не человека, а его поступок. Ты, Петя, хороший, но из-за твоей некачественной работы проект на неделю задерживается.

Но не все помнят, что и хвалить нужно так же. Хвалишь сотрудника — концентрируйся не на том, какой он молодец, а на том, что именно он сделал. Вася, ты применил подход АВС, и релиз теперь стабилен. Отличная работа, Вася!

Когда хвалишь действия, включаются механизмы позитивного подкрепления. В следующий раз Вася, решая подобную задачу, столкнется с трудностями, вспомнит, за что его похвалили, и постарается применить нужный метод.

Может, Вася затупит, и ничего не выйдет. Но тут уж не угадаешь: менеджер имеет дело не с точными величинами, а с шансами. И лучше шансы на успех повышать.

​🎭 Настроение босса 

Был у меня опыт: я плотно работал с владельцем большой компании. Он же был и ее президентом. Не отказался человек от операционки и не планировал даже. Что не мешало ему входить в список наиболее обеспеченных отечественных бизнесменов от Форбс.

Плотная работа заключалась в том, что мы общались по проектным вопросам каждый день. Никакое сколько-нибудь важное решение нельзя было воплотить в жизнь без его одобрения.  

Так же плотно он работал и с топами, встречи шли с девяти утра до позднего вечера. Боссу нравилась движуха, бурлящий котел разнородной деятельности, непрерывные обсуждения, иногда походившие на перекрестные допросы, поток сменяющихся лиц. Все приходили за его решениями и одобрением.

Но была любопытная особенность: по утрам понедельников к боссу на прием никто не записывался. Каждый понедельник до полудня приемная, обычно набитая ожидающими аудиенции менеджерами, пустовала.
По понедельникам с утра босс был не в духе. Сложно сказать, почему. Наверное, так были устроены его биоритмы. Но все знали, что на прием в это время идти не надо.

И знаете, что интересно? Никто не говорил: «А я хочу именно сейчас». «А в моей должностной инструкции не написано ничего про настроение босса, мне надо». «У меня сроки горят, мне плевать на его настроение». «Меня это унижает. Почему я должен подстраиваться?»

Нет, все терпеливо ждали, когда босс повеселеет. Чтобы помочь ему принять верное решение по рабочему вопросу. И неважно было, какое место в иерархии компании занимали эти люди, важно было, что они понимали правила игры и следовали им. Это был урок для меня.

Когда я вижу, как неопытный менеджер проекта идет напролом, не обращая внимания на какие-то, как ему кажется, мелочи, я испытываю легкую грусть. Начинающие управленцы думают, что их работу определяют напор, задор, энергия.

Но этого мало. Надо приспосабливаться к обстоятельствам. Если есть несдвигаемая глыба в виде большого босса, от которого зависят важные решения по твоему проекту, это тоже обстоятельство, к нему надо приспосабливаться.

Неверно думать, что проектная работа состоит только из планов, стендапов, бэклогов и продуктов. Нередко она заключается в знании графика хорошего настроения босса. Если ты этого не понимаешь, в серьезные проекты тебе идти рано.

​🪴 Ошибка Плейшнера

Один из ярких эпизодов «Семнадцати мгновений весны» — провал профессора Плейшнера.

Штирлиц отправляет его на задание: Плейшнер должен прийти на конспиративную квартиру советской разведки и передать шифровку. Есть четкая инструкция из двух пунктов: в дом можно заходить, только если на окне нет цветка, а в квартиру можно заходить, только если в ответ на пароль открывший дверь человек произнесет кодовую фразу. Иначе явка скомпрометирована, не надо туда ходить.

Казалось бы, чего проще? Посмотреть с улицы, есть ли цветок. Не заходить в квартиру, если отзыва на пароль нет, или отзыв неверен. Практически двухфакторная аутентификация. )

Плейшнер игнорирует обе проверки, попадает в засаду и закономерно погибает. Профи, разумеется, так глупо не попался бы. Плейшнер дилетант, но это его не оправдывает. Гибнет он по-настоящему.

Так и в нашей обычной работе: если ты неопытный, слушай инструкции и выполняй. Точно, до запятой. И даже это вызывает проблемы. Людей, способных соблюдать инструкции, очень мало. Все заняты самовыражением, саморазвитием и само-чем-то-там-еще.

А надо просто слушать внимательно и делать то, что сказали.

​🔧 Годный инструмент

Вот менеджер приходит на собеседование. Впереди, возможно, несколько лет в этой компании. Проекты, продукты, команда. Та еще лотерея! Страшно разочароваться самому и разочаровать окружающих. Хочется увеличить шансы на успех. Для этого надо оценить место работы.

Полезный лайфхак: спроси, сколько зарабатывают твои потенциальные сотрудники.

Не каждый работодатель готов делиться сведениями о зарплатах, но тут можно многое узнать, внимательно слушая высказывания о тарифной сетке, нематериальной мотивации, уровне текучки.

Зарплата твоих людей важна. Это часто мерило их качества. Если компания набрала дешевых сотрудников и ставит перед менеджером серьезные задачи, провал неизбежен. Ни в каком спорте гениальный тренер не выиграет кубок с посредственными игроками, он упрется в потолок их возможностей. Так и здесь: даже хороший менеджер не сделает сложный проект с командой троечников и двоечников.

Конечно, можно попробовать, если есть время на их развитие. Но результатов от тебя ждут уже завтра, а лучше сегодня. Стоит ли рисковать?

Команда это твой инструмент как управленца. В сложных проектах качество инструмента во многом определяет шансы на успех. Простые задачи можно решать и дешевыми средствами, но амбициозные цели достигаются только тогда, когда труд адекватно оплачивается. Сэкономил на инструментах — увеличил проектную неопределенность, понизил шансы на успех. И — сюрприз! — поставил под удар собственные бонусы и премии.

Вписываешься в сложный проект — пойми, годный ли инструмент тебе дают.

​🕵🏽‍♂️ Фантом из Хайльбронна

Пятнадцать лет полиция Европы гонялась за неуловимым серийным преступником. Это был злодей-универсал: его ДНК находили на местах убийств, ограблений и даже краж мелочей. География — Германия, Франция, Австрия.

Профиль был загадочен: женщина, без привязки к определенному образу жизни, невероятно изворотлива. Возможно, из Восточной Европы. Следователи называли ее «женщина без лица». Ни одной серьезной зацепки!

Расследование зашло в тупик. Преступница нигде не засветилась, но ее следы повсюду. Сорок мест преступлений, не связанных между собой. Что ей движет? Кто она? Зачем это делает? Каков ее тайный замысел? Искали связи, выдвигали потрясающе красивые гипотезы, но очередное преступление ломало всю красоту и логику.

В безуспешных поисках прошли годы. И что же? Оказалось, ДНК принадлежала не преступнице, а работнице фабрики по производству ватных палочек. Этими палочками и собирали ДНК на местах преступлений. Работница случайно загрязняла их своим биоматериалом. Пачкала палочки еще на фабрике, а потом полиция нескольких стран полтора десятилетия искала фантомную преступницу.

Мы часто попадаем в эту ловушку при создании продуктов. Строим дурацкие гипотезы и принимаем ошибочные решения на основе грязных данных. Гоняемся за фантомами — несуществующими проблемами, фейковыми инсайтами, псевдопользовательскими паттернами. Делаем ложные выводы и выдаем их за истинные.

А всего-то надо подумать, достаточно ли хороши наши данные. И не пора ли уже выбросить грязные ватные палочки.

📱 Тренажер для менеджеров и не только 1141-1013

Вы — руководитель дизайнерского отдела в крупной продуктовой компании. Именно ваши ребята создают интерфейсы продуктов, работают во всех проектах.

Сегодня вы получили письмо от незнакомого человека по имени Сева. Сева пишет, что он дизайнер с опытом стажировок в Гугле и Амазоне. Его пригласили на работу в Эппл, делают рабочую визу, и через три месяца он уезжает в Калифорнию. Но будет рад эти три месяца потрудиться у вас.

Сева считает, что поможет компании делать классный дизайн, и готов поделиться опытом, идеями. Заодно и денег заработать. Сева приложил к письму несколько работ, они весьма симпатичные.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎨 Комментарии к задачке 1141-1013

Чтобы принять верное решение, надо понимать, как вообще появляются новые сотрудники в команде. Все просто: чтобы появился человек, сначала должна появиться задача.

Бизнес старается минимизировать количество участников любого процесса, будь то дизайн продуктов, производство лампочек или выращивание вешенок. Идеальный мир менеджера — компания без сотрудников. С людьми одни проблемы: ленятся, ошибаются, чего-то требуют, болеют, уходят в отпуск, выгорают и хотят денег. В высокотехнологичных компаниях ФОТ — самая затратная статья. Если можно было бы обходиться без людей, все бы обходились. Очень жаль, что это невозможно.

Но умный менеджер, видя новую задачу, сначала ищет способ решить ее без найма. У неумного менеджера есть умный начальник, он бьет менеджера по рукам, не позволяет нанимать лишних людей. Если и начальник дурак, вся надежда на эйчар-процессы, которые не дают раздуть штат. А если их нет, компания обречена.

Итак, сотрудник появляется в команде, когда есть задача: стартующий проект, новый продукт, ощутимо возросшая нагрузка на коллег из-за масштабирования бизнеса, и проседание производительности из-за уволившегося специалиста. Важно одно: сначала находится дело, а потом для него ищется человек. Возможно, в Гугле времен бесконтрольного процветания можно было нанять человека просто потому, что он тебе нравится, а потом искать ему задачу. Но сейчас даже Гугл деньги на ветер не бросает.

Нанимая сотрудника, менеджер хочет решить проблемы, а не создать их. Идеальный кандидат должен проработать хотя бы пару лет, погрузиться в специфику компании, изучить ее продукты. От даты найма пройдет несколько месяцев, прежде чем сотрудник станет приносить пользу.

Иногда ждут, что новый человек станет частью команды, встроится в нее. Иногда хотят, чтобы он взбодрил команду, принес революционные подходы и свежие идеи. Но в обоих случаях новичок должен сначала разобраться, где он, зачем он, кто вокруг. Нужно время!

За три месяца Сева пользу не принесет. Если он и правда выдающийся профи, успеет познакомиться с компанией, командой и системой работы, изучит задачи и продукты. Если Сева обычный сотрудник, он и этого может не успеть.

Мотивация Севы понятна: он планирует за эти три месяца денег получить. Надо же Севе кушать до отъезда в Калифорнию. Поэтому вариант С, в котором вы предлагаете Севе бесплатную стажировку, плох. Сева хочет денег, а не стажировку.

При этом долгосрочных обязательств у Севы нет. Он не выстрадал право здесь работать. У него нет даже причин всерьез стараться. Что вы ему сделаете? Уволите? Вы лишены всех рычагов воздействия на Севу, а от него никаких гарантий хорошей работы.

Вариант D — заплатить Севе за три месяца как за один — может сработать, но тогда невеликая Севина мотивация будет уменьшена в три раза. Ладно, он заработает себе на хлеб без масла. А вам-то ненастоящий сотрудник с ненастоящей зарплатой и такими же результатами зачем?

Не забываем про команду. Как она воспримет появление Севы? «А, это тот чувак, с трехмесячным сроком годности. Он свалит, нам за ним разгребать, спасибо начальству».

Да и так ли хорош Сева? Он точно неплох в умении проходить собеседование в Эппл. Круто, но это ведь не гарантирует, что Сева качественно выполняет реальные задачи, соблюдает сроки, разговаривает и договаривается, добавляет ценность продуктам вашей компании. Работа дизайнера это не только красивое портфолио, работа не ограничивается одними хард-скилами!

Но Сева прошел столько стажировок! Ерунда. Стажировки — просто стажировки. Мало ли, как он туда попал, и что там делал. Опыт любопытный, не более того. И почему Севу не пригласили остаться в тех компаниях? Не ведитесь на громкие имена, не выбирайте вариант А. Даже в Эппл берут не только гениев. Может, Сева и гений, но за три месяца вы можете и не успеть в этом убедиться. А потом он все равно свалит.

Смело выбирайте вариант В — откажите Севе. Риски получить проблему выше возможной пользы. Если она тут вообще есть.

​🎵 Я тебя понимаю

Большой продукт делает большая команда узкоспециализированных людей. Огромный продукт обычно делают узкоспециализированные команды. Это нормально, иначе развитием продукта невозможно управлять, будет хаос.

Но пока продукт маленький, для него очень полезно, когда люди совмещают несколько ролей. Тут дело не в экономии ресурсов, а в глубине понимания процесса. Когда разраб немного менеджер, дизайнер и тестировщик, он лучше понимает, зачем делает ту или иную фичу, какие задачи решает, что важно для пользователей. Он видит мир не только как разраб. Он может сказать любому в команде: «Я тебя понимаю». И не соврет.

Есть история про создание клавиатуры для первого айфона: разраб отвечал за все аспекты задачи, и надо было придумать звук тапа. Разраб записал стук карандаша по столу, обработал, сделал два варианта. Джобс выбрал один из них, и этот звук использовали в айфоне несколько лет.

Такие вещи не прописывают в ТЗ. И даже не передают от одного специалиста другому. Они рождаются, когда человек видит всю картину, а не только свой маленький участок работы. За это многие и любят стартапы. )

Когда продукт растет, задач становится больше. Нормально делить их между узкими специалистами. Это не делает работу хуже — просто меняется масштаб. Главное, чтобы даже в большой команде люди понимали, как их работа влияет на конечный результат. И чтобы любой разраб мог хотя бы пользователю своего продукта сказать: «Я тебя понимаю».

​🍻 Что мешает менеджеру

Обсуждал на ежеквартальной встрече c сотрудником что мешает человеку быть менеджером. Сотрудник поделился переживаниями: «Я стараюсь выстраивать дружеские отношения в команде. Но я ведь должен этими людьми управлять. Дружеские отношения разрушаются. Как быть?»

В эту ловушку попадает каждый управленец. Менеджмент предполагает контроль, манипулирование людьми, давление. Достижение целей через не могу, через не хочу. Это не про дружбу, а про результат. Однажды все равно придется надавить, понегативить, уволить. Можно сколько угодно убегать от этой мысли, но реальность догонит. Не спрячешься, не отвертишься.

Вот ты знаешь о сотруднике что-то личное. Возможно, он сам тебе это рассказал. А теперь ты как менеджер понимаешь, что эта информация может быть полезна в работе. И что делать? Использовать ее — и получить разочарование, обиду, конфликты? Или игнорировать — и ограничить свои управленческие возможности?

Можно выбрать путь моральной чистоты и никогда не использовать личную информацию в рабочих целях. Эти менеджеры честны перед собой, но их управленческий инструментарий ограничен. Они хороши в простых проектах: там, где все понятно, нет стресса и сложных решений. Потому что в критической ситуации знания о сотруднике обязательно пригодятся.

А можно выбрать баланс: каждое решение пропускать через себя, осознавать цену и быть готовым платить. Понимая, что однажды ты применишь против сотрудника информацию, которую он тебе сообщил по-дружески.
Такие менеджеры гибче, сильнее, способны работать в самых сложных условиях. Они реально крутые! Но на их пути терзания, саморефлексия, бессонные ночи. Они каждый день задают себе и сами отвечают на этические вопросы.

И да — зарплата у них побольше будет.

​💬 Разговаривать

Был у меня в начале менеджерской карьеры начальник по имени Володя. Руководитель он был хороший, лишний раз в работу не лез, но всегда помогал, если попросят.

И вот однажды оказался я в трудной ситуации: мой проект заехал в тупик. Очередной релиз с новыми фичами для сложного и капризного клиента мы выпустили с ошибками, да еще и на полторы недели опоздали. Понятно, клиент рвет и мечет. Что еще хуже, следующий релиз тоже явно с опозданием выпустим. Негатива прибавится. Проект идет не туда и не так.

Все это я принес Володе. Он спрашивает: «И как ты проблему разруливаешь?» «Ошибки лихорадочно исправляем», — отвечаю я, — а вот со сроками сложнее. Уже столько писем написал клиенту! И так извинялся, и этак. А клиент все злится! Подскажи, как написать, чтобы клиента успокоить? Ты же опытный, наверняка есть правильные слова. Как надо разруливать?»

Володя посмотрел на меня долгим взглядом, вздохнул и говорит: «Иди, одевайся». А сам с вешалки куртку снимает, а из тумбочки бутылку коньяка достает». «Зачем одеваться?» «К клиенту поедем. Разговаривать». «А писать письмо?» — все еще не понимаю я. «Бесполезно писать, поехали», — говорит Володя.

Ну, поехали. Там нормальные ребята. Поворчали, но мы с ними поболтали часок-другой, они пар выпустили, успокоились. Мы косяки признали, план исправления наметили, все как-то разрулилось.

«Нет волшебных слов и предложений, нет верных писем для таких случаев. Иначе бы каждый менеджер этот чудесный текст знал наизусть, — сказал мне потом Володя. — Как ни старайся, а письмо человеческого общения не заменит. В какой-то момент надо просто ехать и разговаривать».

Ну, я запомнил. Как тут не запомнить?