🎶 Маленькое и большое
Почему хороши маленькие продуктовые команды? Потому что в маленькой команде каждый понимает: у него огромная ответственность. И что в этом хорошего? А то, что в маленькой команде сильнее развита внутренняя потребность не налажать и продумать все аспекты задачи.
В большой команде, даже состоящей из профессионалов высокого полета, всегда есть искушение забить — понадеяться на коллегу, не продумать, не учесть. В маленькой команде передавать и надеяться почти не на кого. )
Ходит такая история про Джобса: делали айфон, и один из разрабов отвечал за клавиатуру. Джобс обожал маленькие команды, и эта тоже была маленькая. Так вот, разраб не просто код писал, ему поручили отвечать за клавиатуру в целом. И надо было сделать звук нажатия на кнопки. Разраб подумал и придумал: записал, как карандаш стучит по столу. Сделал два варианта стука и показал Джобсу. Тот выбрал один из вариантов. Этот звук продержался в айфонах несколько лет! Да, и у разрабов бывают хорошие идеи из области звуков. )
Но главное, это естественный процесс, когда ты отвечаешь не только за пуговицы, но и немножко за весь костюм — мышление меняется, взгляд на продукт иной. Не надо изображать из себя человека-оркестр и пытаться самому закрыть все задачи. Но побыть в других ролях и внести свой вклад очень даже можно и нужно.
Так работает команда: маленькая снаружи — большая внутри. И так маленькие истории становятся большими.
Почему хороши маленькие продуктовые команды? Потому что в маленькой команде каждый понимает: у него огромная ответственность. И что в этом хорошего? А то, что в маленькой команде сильнее развита внутренняя потребность не налажать и продумать все аспекты задачи.
В большой команде, даже состоящей из профессионалов высокого полета, всегда есть искушение забить — понадеяться на коллегу, не продумать, не учесть. В маленькой команде передавать и надеяться почти не на кого. )
Ходит такая история про Джобса: делали айфон, и один из разрабов отвечал за клавиатуру. Джобс обожал маленькие команды, и эта тоже была маленькая. Так вот, разраб не просто код писал, ему поручили отвечать за клавиатуру в целом. И надо было сделать звук нажатия на кнопки. Разраб подумал и придумал: записал, как карандаш стучит по столу. Сделал два варианта стука и показал Джобсу. Тот выбрал один из вариантов. Этот звук продержался в айфонах несколько лет! Да, и у разрабов бывают хорошие идеи из области звуков. )
Но главное, это естественный процесс, когда ты отвечаешь не только за пуговицы, но и немножко за весь костюм — мышление меняется, взгляд на продукт иной. Не надо изображать из себя человека-оркестр и пытаться самому закрыть все задачи. Но побыть в других ролях и внести свой вклад очень даже можно и нужно.
Так работает команда: маленькая снаружи — большая внутри. И так маленькие истории становятся большими.
🔥1
🎩 Тренажер для менеджеров и не только 1148-1020
Вы — профи в своей области. Живете за счет продажи услуг, обычно берете около 5 тысяч в час. Справляетесь с задачей часов за семьдесят, но часто удается продать дополнительные услуги, привязать клиента и работать с ним долго. Есть те, с кем сотрудничаете несколько лет. Стоимость считаете нормальной: на рынке есть и дешевле, и дороже.
Недавно повезло: важный клиент Гаяз захотел воспользоваться вашими услугами. Задачи у Гаяза обычные, ничего нового. Как у всех.
Единственное отличие — Гаяз необыкновенно богат, он владеет и управляет серьезной компанией. Вы думаете, что Гаяз заплатит и 15 тысяч в час.
Гаяз попросил назвать стоимость услуг, он готов начать работать.
Вы — профи в своей области. Живете за счет продажи услуг, обычно берете около 5 тысяч в час. Справляетесь с задачей часов за семьдесят, но часто удается продать дополнительные услуги, привязать клиента и работать с ним долго. Есть те, с кем сотрудничаете несколько лет. Стоимость считаете нормальной: на рынке есть и дешевле, и дороже.
Недавно повезло: важный клиент Гаяз захотел воспользоваться вашими услугами. Задачи у Гаяза обычные, ничего нового. Как у всех.
Единственное отличие — Гаяз необыкновенно богат, он владеет и управляет серьезной компанией. Вы думаете, что Гаяз заплатит и 15 тысяч в час.
Гаяз попросил назвать стоимость услуг, он готов начать работать.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
💷 Комментарии к задачке 1148-1020
Вариант Е, в котором вы отказываетесь от Гаяза, пожалуй, наихудший. Да, среди состоятельных людей встречаются неприятные. Но встречаются они и среди небогатых. Автоматически приписывать каждому клиенту с деньгами негативные качества не стоит. Богатство клиента не гарантирует его сложности, равно как и бедность не делает его легким в общении. Почему-то это частая ошибка: боязнь не соответствовать чьим-то ожиданиям. «Нет, это слишком сложная специальность в институте!», «Ой, работа такая серьезная, не справлюсь!» «Да куда нам в столицу, мы из деревни!» «Клиент капризный, откажусь от него!» Но страх непродуктивен. Невозможно зарабатывать и развиваться, его не преодолевая.
Отказываться от Гаяза точно не надо. Он пока попросил стандартную услугу, с которой вы гарантированно справитесь. Вы же профи! Вот и работайте, не бойтесь. Клиента бояться — голодным быть. )
Никуда не годится и вариант D — сделать скидку, надеясь, что Гаяз на радостях порекомендует вас друзьям. Выглядит как проявление гибкости и добрых намерений, на деле же показывает вашу неуверенность и неумение создавать прочную переговорную позицию. С чего вы вообще решили, что богатому Гаязу нужны скидки? Если он, как вы думаете, готов платить 15 тысяч, что ему даст уменьшение с 5 до 4 тысяч? Вам это кажется небывалой щедростью, а Гаяз широты жеста не почувствует. )
Снижая цену ради призрачных рекомендаций, вы подаете Гаязу сигнал, что цена изначально завышена. Гаяз решит, что вы либо намеренно завышали цену, либо сомневаетесь в качестве своей работы. Это отпугнет Гаяза: он ведь ожидает профессионализма, а не уступок. Короче, Гаяз о скидках не просил — и не лезьте.
Вариант С, когда вы задираете стоимость из-за того, что Гаяз богат, плох. Гаяз прекрасно понимает, что такое цена и ценность, да и анализ рынка наверняка провел. А вдруг он и вас проверил, и знает, сколько вы в среднем берете за работу? Если его задача не уникальна и условия работы не экстремальны, внезапно запрошенные 15 тысяч тут же похоронят надежду на сотрудничество. В глазах Гаяза вы станете не удачно выбранным подрядчиком, а вороватым дельцом. Кем-то вроде жадного купца с базара из восточных сказок. А если Гаяз пришел к вам по рекомендации, вы и того человека подставите. И больше никаких рекомендаций.
Просить тройную цену надо только если вы можете это обосновать — и клиенту, и себе. Что это может быть? Очень сложная задача, серьезные сопутствующие расходы, значимые финансовые или репутационные риски. У вас же задача и условия стандартные. Тот факт, что у Гаяза в кошельке денег больше, чем у вас, еще не повод наглеть. )
Есть еще кейс, когда можно задрать цену — вам плевать на Гаяза, вы его больше никогда не увидите. Как торговец сувенирами в курортном городе — продал и забыл. Но у вас ведь не такая ситуация. Хотите ли вы ради сиюминутной выгоды отказаться от продолжения совместной работы с Гаязом в будущем?
Эти аргументы справедливы и для варианта В, в котором вы берете с Гаяза двойную цену. Только этот вариант хуже: риски и проблемы те же, а денег меньше. В варианте С вы хотя бы ощутимо зарабатываете. А тут теряете расположение клиента, а то и его самого, за меньшую сумму. Смысл?
Лучше следуйте стратегии из варианта А — начинайте работать с Гаязом по стандартной ставке 5 тысяч. Она ведь не с потолка взята, в ней вы учли стандартные расходы и риски, заложили приятную прибыль, да и сверху чуть накинули. Вы же не в ноль трудиться собираетесь.
Никто не знает, куда вырулит сотрудничество с Гаязом. В будущем можно подумать и о повышении цены, и о дополнительных люкс-услугах. )
Я много работал с клиентами из углеводородных компаний, и они всегда жаловались: «Только начнешь разговор, тебе уже ценник невменяемый гнут. Богатый же, плати. Жутко неприятно!»
Понятно, никто этого не любит. Ни углеводородные компании, ни Гаяз. Потому что к клиенту с уважением относиться надо. А не как к мешку, монетами набитому.
Вариант Е, в котором вы отказываетесь от Гаяза, пожалуй, наихудший. Да, среди состоятельных людей встречаются неприятные. Но встречаются они и среди небогатых. Автоматически приписывать каждому клиенту с деньгами негативные качества не стоит. Богатство клиента не гарантирует его сложности, равно как и бедность не делает его легким в общении. Почему-то это частая ошибка: боязнь не соответствовать чьим-то ожиданиям. «Нет, это слишком сложная специальность в институте!», «Ой, работа такая серьезная, не справлюсь!» «Да куда нам в столицу, мы из деревни!» «Клиент капризный, откажусь от него!» Но страх непродуктивен. Невозможно зарабатывать и развиваться, его не преодолевая.
Отказываться от Гаяза точно не надо. Он пока попросил стандартную услугу, с которой вы гарантированно справитесь. Вы же профи! Вот и работайте, не бойтесь. Клиента бояться — голодным быть. )
Никуда не годится и вариант D — сделать скидку, надеясь, что Гаяз на радостях порекомендует вас друзьям. Выглядит как проявление гибкости и добрых намерений, на деле же показывает вашу неуверенность и неумение создавать прочную переговорную позицию. С чего вы вообще решили, что богатому Гаязу нужны скидки? Если он, как вы думаете, готов платить 15 тысяч, что ему даст уменьшение с 5 до 4 тысяч? Вам это кажется небывалой щедростью, а Гаяз широты жеста не почувствует. )
Снижая цену ради призрачных рекомендаций, вы подаете Гаязу сигнал, что цена изначально завышена. Гаяз решит, что вы либо намеренно завышали цену, либо сомневаетесь в качестве своей работы. Это отпугнет Гаяза: он ведь ожидает профессионализма, а не уступок. Короче, Гаяз о скидках не просил — и не лезьте.
Вариант С, когда вы задираете стоимость из-за того, что Гаяз богат, плох. Гаяз прекрасно понимает, что такое цена и ценность, да и анализ рынка наверняка провел. А вдруг он и вас проверил, и знает, сколько вы в среднем берете за работу? Если его задача не уникальна и условия работы не экстремальны, внезапно запрошенные 15 тысяч тут же похоронят надежду на сотрудничество. В глазах Гаяза вы станете не удачно выбранным подрядчиком, а вороватым дельцом. Кем-то вроде жадного купца с базара из восточных сказок. А если Гаяз пришел к вам по рекомендации, вы и того человека подставите. И больше никаких рекомендаций.
Просить тройную цену надо только если вы можете это обосновать — и клиенту, и себе. Что это может быть? Очень сложная задача, серьезные сопутствующие расходы, значимые финансовые или репутационные риски. У вас же задача и условия стандартные. Тот факт, что у Гаяза в кошельке денег больше, чем у вас, еще не повод наглеть. )
Есть еще кейс, когда можно задрать цену — вам плевать на Гаяза, вы его больше никогда не увидите. Как торговец сувенирами в курортном городе — продал и забыл. Но у вас ведь не такая ситуация. Хотите ли вы ради сиюминутной выгоды отказаться от продолжения совместной работы с Гаязом в будущем?
Эти аргументы справедливы и для варианта В, в котором вы берете с Гаяза двойную цену. Только этот вариант хуже: риски и проблемы те же, а денег меньше. В варианте С вы хотя бы ощутимо зарабатываете. А тут теряете расположение клиента, а то и его самого, за меньшую сумму. Смысл?
Лучше следуйте стратегии из варианта А — начинайте работать с Гаязом по стандартной ставке 5 тысяч. Она ведь не с потолка взята, в ней вы учли стандартные расходы и риски, заложили приятную прибыль, да и сверху чуть накинули. Вы же не в ноль трудиться собираетесь.
Никто не знает, куда вырулит сотрудничество с Гаязом. В будущем можно подумать и о повышении цены, и о дополнительных люкс-услугах. )
Я много работал с клиентами из углеводородных компаний, и они всегда жаловались: «Только начнешь разговор, тебе уже ценник невменяемый гнут. Богатый же, плати. Жутко неприятно!»
Понятно, никто этого не любит. Ни углеводородные компании, ни Гаяз. Потому что к клиенту с уважением относиться надо. А не как к мешку, монетами набитому.
🏄🏾♂️ Спрашивали — отвечаем 95
«Сергей, не совсем про управление вопрос, да и не столько вопрос, сколько крик души. Но зато про менеджера. Менеджер - это я. Мне 37 (возраст немного изменил, чтобы вычислить было сложнее, но не сильно). Проблема в том, что я ничего не вижу кроме работы. Листаю соцсети, что запрещенные, что не очень, и там люди живут нормальной жизнью. Путешествуют все время, посещают интересные места и мероприятия. А у меня почему-то не так. У меня только работа. Даже мои подчиненные живут интереснее, чем я. Стоило ли тогда напрягаться ради карьеры, учиться как проклятый, годами идти вверх? Чтобы потом стыдно было думать о своей ненасыщенной жизни. Как будто я упускаю все, растворяюсь в рутине. Что скажете, у вас не бывает таких сомнений и мыслей? И спасибо за ваш блог - островок здравого смысла и хорошего слога в море бездарщины и каналов-пустышек. Спасибо!»
Люди думают, что другие живут более насыщенной и активной жизнью. Причем это касается всех профессий и социальных групп. Почему так?
На этот счет полно исследований, но все они сводятся к одному: дело в потребляемом контенте. Никто не разместит в соцсети фото «я смотрю в окно и думаю о рисках проекта». Никто не запостит «я лежу и переживаю из-за решения, которое нужно принять».
Все разместят фото «я на велосипеде прыгаю через горную реку с горящим факелом в руках». Или «я финиширую на марафоне в центре Рима».
Постят только яркое и интересное. Это нормально, но искажает общую картину. Да и хотите ли вы сами видеть неинтересное? Нет, вам нравится следить за яркими моментами, за экзотикой, за пиками. За теми, кто демонстрирует что-то захватывающее. За действием. Иначе лучшим кино считались бы документальные фильмы про природу средней полосы. )
Получается, вы сравниваете свою менеджерскую жизнь с эффектным максимумом, а не со среднестатистической скукой. Но жизнь ведь не только вспышки. Это и рутина, размышления, тишина. Просто ими не делятся в соцсетях. Вот и кажется, что у всех вокруг насыщенность и приключения, а у вас только задачи и дедлайны.
На деле вы не отстаете и не проигрываете — просто живете настоящую жизнь, а не нарезку для фотоленты. И в этом больше ценности, чем кажется.
«Сергей, не совсем про управление вопрос, да и не столько вопрос, сколько крик души. Но зато про менеджера. Менеджер - это я. Мне 37 (возраст немного изменил, чтобы вычислить было сложнее, но не сильно). Проблема в том, что я ничего не вижу кроме работы. Листаю соцсети, что запрещенные, что не очень, и там люди живут нормальной жизнью. Путешествуют все время, посещают интересные места и мероприятия. А у меня почему-то не так. У меня только работа. Даже мои подчиненные живут интереснее, чем я. Стоило ли тогда напрягаться ради карьеры, учиться как проклятый, годами идти вверх? Чтобы потом стыдно было думать о своей ненасыщенной жизни. Как будто я упускаю все, растворяюсь в рутине. Что скажете, у вас не бывает таких сомнений и мыслей? И спасибо за ваш блог - островок здравого смысла и хорошего слога в море бездарщины и каналов-пустышек. Спасибо!»
Люди думают, что другие живут более насыщенной и активной жизнью. Причем это касается всех профессий и социальных групп. Почему так?
На этот счет полно исследований, но все они сводятся к одному: дело в потребляемом контенте. Никто не разместит в соцсети фото «я смотрю в окно и думаю о рисках проекта». Никто не запостит «я лежу и переживаю из-за решения, которое нужно принять».
Все разместят фото «я на велосипеде прыгаю через горную реку с горящим факелом в руках». Или «я финиширую на марафоне в центре Рима».
Постят только яркое и интересное. Это нормально, но искажает общую картину. Да и хотите ли вы сами видеть неинтересное? Нет, вам нравится следить за яркими моментами, за экзотикой, за пиками. За теми, кто демонстрирует что-то захватывающее. За действием. Иначе лучшим кино считались бы документальные фильмы про природу средней полосы. )
Получается, вы сравниваете свою менеджерскую жизнь с эффектным максимумом, а не со среднестатистической скукой. Но жизнь ведь не только вспышки. Это и рутина, размышления, тишина. Просто ими не делятся в соцсетях. Вот и кажется, что у всех вокруг насыщенность и приключения, а у вас только задачи и дедлайны.
На деле вы не отстаете и не проигрываете — просто живете настоящую жизнь, а не нарезку для фотоленты. И в этом больше ценности, чем кажется.
👍2
🧘🏾♀️ Следи за дорогой
Есть такая притча. Ученик спросил мастера:
– Если я буду упорно трудиться, за сколько постигну дзен?
– За десять лет.
– А если вдвое усерднее?
– За двадцать.
– А если выложусь полностью?
– За тридцать.
– Но почему? Ведь я приложу больше усилий!
– Когда одним глазом смотришь на цель, то всего одним можешь следить за дорогой.
В нашей работе это случается чаще, чем хотелось бы. Менеджер ставит цель: сделать проект, вырасти в должности, заработать. И начинает пахать. Упорно и без выходных. Цель становится единственным фокусом, и менеджер перестает видеть путь.
Команда выгорает, потому что менеджер на нее давит. Процессы не работают, потому что он игнорирует сопротивление и продолжает давить. Проект буксует, потому что он не замечает тревожных сигналов, не следит за метриками.
Менеджер жмет на газ и думает, что быстрее приближается к цели. Нет. Потому что внимание переключается на точку где-то там на горизонте. Менеджер не смотрит по сторонам, дорога становится кривой и петляющей.
Управление — это не просто идти к цели. Надо смотреть, что творится вокруг. Следить за состоянием команды, чувствовать настроение начальства, понимать ограничения. Замечать, что обстановка меняется. И что иногда нужно не ускоряться, не давить, а останавливаться и корректировать курс.
Но кто об этом вообще всерьез думает? Всем надо достичь. Все в резюме хвастаются способностью фокусироваться на цели. Все гордятся умением жать на газ. Достигаторы хреновы.
Чем сильнее зациклен на результате, тем выше риск его не получить. Настоящая эффективность не в том, чтобы выложиться по максимуму, а в том, чтобы успевать следить за дорогой.
Есть такая притча. Ученик спросил мастера:
– Если я буду упорно трудиться, за сколько постигну дзен?
– За десять лет.
– А если вдвое усерднее?
– За двадцать.
– А если выложусь полностью?
– За тридцать.
– Но почему? Ведь я приложу больше усилий!
– Когда одним глазом смотришь на цель, то всего одним можешь следить за дорогой.
В нашей работе это случается чаще, чем хотелось бы. Менеджер ставит цель: сделать проект, вырасти в должности, заработать. И начинает пахать. Упорно и без выходных. Цель становится единственным фокусом, и менеджер перестает видеть путь.
Команда выгорает, потому что менеджер на нее давит. Процессы не работают, потому что он игнорирует сопротивление и продолжает давить. Проект буксует, потому что он не замечает тревожных сигналов, не следит за метриками.
Менеджер жмет на газ и думает, что быстрее приближается к цели. Нет. Потому что внимание переключается на точку где-то там на горизонте. Менеджер не смотрит по сторонам, дорога становится кривой и петляющей.
Управление — это не просто идти к цели. Надо смотреть, что творится вокруг. Следить за состоянием команды, чувствовать настроение начальства, понимать ограничения. Замечать, что обстановка меняется. И что иногда нужно не ускоряться, не давить, а останавливаться и корректировать курс.
Но кто об этом вообще всерьез думает? Всем надо достичь. Все в резюме хвастаются способностью фокусироваться на цели. Все гордятся умением жать на газ. Достигаторы хреновы.
Чем сильнее зациклен на результате, тем выше риск его не получить. Настоящая эффективность не в том, чтобы выложиться по максимуму, а в том, чтобы успевать следить за дорогой.
👏4🍓1
💥 Человек для трындеца
В банке, где я много лет назад работал, был главный айтишник. А еще был директор по маркетингу. Они все время спорили. Директор по маркетингу был, как бы это сказать помягче, большим фантазером. А директор по айти был старше и мудрее. Тогда еще роль менеджера была не так распространена, как сейчас, а необходимость менеджера часто казалась неочевидной.
И вот однажды пришел директор по маркетингу с очередной хотелкой. Ему айтишник говорит, что задача непростая, надо из нее проект делать. Менеджер нужен.
Директор по маркетингу говорит: «Как же ты задолбал. Зачем тут менеджер? Понятно же, что делать! У нас уже и план есть!» А айтишник отвечает: «Все верно. План есть. Возможно, это великолепный план. Но трындец случается не по плану. Трындец случается сам собой. Вот для таких ситуаций, для трындеца, менеджер и нужен».
Лучше и не скажешь. Менеджер не тот, кто рисует диаграммы Ганта. И не тот, кто рассылает протоколы встреч. И даже не тот, кто пьет водку с клиентом. Хотя, не спорю, пить водку с клиентом — дело архиважное. Настоящий менеджер должен вовремя оказаться там, где план перестал работать.
Когда сроки сдвинулись, требования поменялись до неузнаваемости, ключевой человек заболел, а другой ключевой человек не пришел, заказчик передумал, подрядчик исчез. Когда все идет не по сценарию, и никто не знает, что делать дальше. Короче, когда трындец. Вот тогда и нужен менеджер. Чтобы не растеряться, не начать паниковать. А найти решение, собрать людей, договориться, сделать шаг вперед. Хотя бы маленький, но в нужном направлении.
Пока все идет по плану, можно и без менеджера. Но только реальность встает в полный рост — без менеджера никак. Кажется, что я это написал про работу. Нет конечно. Это не про работу, это про жизнь. Трындец случается, и для трындеца нужен специальный человек.
Когда кого-то называют антикризисным менеджером, я улыбаюсь. Любой нормальный менеджер по умолчанию антикризисный. А какой еще? Просто человек для трындеца.
В банке, где я много лет назад работал, был главный айтишник. А еще был директор по маркетингу. Они все время спорили. Директор по маркетингу был, как бы это сказать помягче, большим фантазером. А директор по айти был старше и мудрее. Тогда еще роль менеджера была не так распространена, как сейчас, а необходимость менеджера часто казалась неочевидной.
И вот однажды пришел директор по маркетингу с очередной хотелкой. Ему айтишник говорит, что задача непростая, надо из нее проект делать. Менеджер нужен.
Директор по маркетингу говорит: «Как же ты задолбал. Зачем тут менеджер? Понятно же, что делать! У нас уже и план есть!» А айтишник отвечает: «Все верно. План есть. Возможно, это великолепный план. Но трындец случается не по плану. Трындец случается сам собой. Вот для таких ситуаций, для трындеца, менеджер и нужен».
Лучше и не скажешь. Менеджер не тот, кто рисует диаграммы Ганта. И не тот, кто рассылает протоколы встреч. И даже не тот, кто пьет водку с клиентом. Хотя, не спорю, пить водку с клиентом — дело архиважное. Настоящий менеджер должен вовремя оказаться там, где план перестал работать.
Когда сроки сдвинулись, требования поменялись до неузнаваемости, ключевой человек заболел, а другой ключевой человек не пришел, заказчик передумал, подрядчик исчез. Когда все идет не по сценарию, и никто не знает, что делать дальше. Короче, когда трындец. Вот тогда и нужен менеджер. Чтобы не растеряться, не начать паниковать. А найти решение, собрать людей, договориться, сделать шаг вперед. Хотя бы маленький, но в нужном направлении.
Пока все идет по плану, можно и без менеджера. Но только реальность встает в полный рост — без менеджера никак. Кажется, что я это написал про работу. Нет конечно. Это не про работу, это про жизнь. Трындец случается, и для трындеца нужен специальный человек.
Когда кого-то называют антикризисным менеджером, я улыбаюсь. Любой нормальный менеджер по умолчанию антикризисный. А какой еще? Просто человек для трындеца.
👍10
👷🏾♂️ Разница
Удивительно, но многие не понимают разницы между услугой и консультацией.
Услуга — это когда что-то делают за тебя. А ты ничего не делаешь.
Консультация — это когда тебе рассказывают, как делать. Но делать предстоит тебе самому.
Бывает, какой-нибудь топ жалуется: «Сергей, ко мне тут приходили. Эти, блин. Консультанты. Нифига не сделали, только языком чесали и бумажки писали. Толку от них никакого! Зря деньги потратили на них, дармоедов бессмысленных!»
Я говорю: «Друг мой, так ты ж консультацию и заказывал. Что заказывал, то и получил. К людям никаких вопросов, все вопросы к тебе». А он: «А делать-то кто будет?»
Кто-кто. Ты и будешь, мой хороший. Или, скорее, никто не будет. Потому что кто ж консультантов слушает, да еще советам их следует? Напрягаться надо, проект открывать, деньги тратить. Такие усилия, такие затраты.
Вот и ходят по рынку умные консультанты со своими умными советами. А культуры восприятия советов почти ни у кого нет. Интересно, в каком вузе воспринимать чужие советы учат? Чтобы не когда припрет, не когда все пропало. А просто купить совет и сделать так, как сказали.
Удивительно, но многие не понимают разницы между услугой и консультацией.
Услуга — это когда что-то делают за тебя. А ты ничего не делаешь.
Консультация — это когда тебе рассказывают, как делать. Но делать предстоит тебе самому.
Бывает, какой-нибудь топ жалуется: «Сергей, ко мне тут приходили. Эти, блин. Консультанты. Нифига не сделали, только языком чесали и бумажки писали. Толку от них никакого! Зря деньги потратили на них, дармоедов бессмысленных!»
Я говорю: «Друг мой, так ты ж консультацию и заказывал. Что заказывал, то и получил. К людям никаких вопросов, все вопросы к тебе». А он: «А делать-то кто будет?»
Кто-кто. Ты и будешь, мой хороший. Или, скорее, никто не будет. Потому что кто ж консультантов слушает, да еще советам их следует? Напрягаться надо, проект открывать, деньги тратить. Такие усилия, такие затраты.
Вот и ходят по рынку умные консультанты со своими умными советами. А культуры восприятия советов почти ни у кого нет. Интересно, в каком вузе воспринимать чужие советы учат? Чтобы не когда припрет, не когда все пропало. А просто купить совет и сделать так, как сказали.
👍1
🦴 Конкретный страх
Беседовал с энергичным предпринимателем. Обсуждали вечную тему: как простому человеку выйти из найма. Мне кажется, сама постановка вопроса содержит столько сомнений и терзаний, что поневоле задумаешься, нужно ли это человеку делать. Но предприниматель, хоть и молодой, из найма уже вышел и все прочувствовал на личном опыте.
Так вот, зашла речь о рисках и об ощущениях, с ними связанных. Предприниматель задумался и выдал: «Ты не боишься, что тебя уволят, и не будет еды. Ты просто боишься, что не будет еды».
Мне, любителю точных и лаконичных формулировок, эта фраза понравилась. В ней нащупывается суть. В ней голая правда. Человек переживает не о потере социального статуса, а сразу о главном: будет еда или нет. Страх из абстрактного становится очень конкретным. С конкретным страхом проще иметь дело.
Наверное, в этом и смысл того самого выхода из найма: спрямить путь, четче видеть суть. Сделать страх конкретным. Ну, и действовать.
Беседовал с энергичным предпринимателем. Обсуждали вечную тему: как простому человеку выйти из найма. Мне кажется, сама постановка вопроса содержит столько сомнений и терзаний, что поневоле задумаешься, нужно ли это человеку делать. Но предприниматель, хоть и молодой, из найма уже вышел и все прочувствовал на личном опыте.
Так вот, зашла речь о рисках и об ощущениях, с ними связанных. Предприниматель задумался и выдал: «Ты не боишься, что тебя уволят, и не будет еды. Ты просто боишься, что не будет еды».
Мне, любителю точных и лаконичных формулировок, эта фраза понравилась. В ней нащупывается суть. В ней голая правда. Человек переживает не о потере социального статуса, а сразу о главном: будет еда или нет. Страх из абстрактного становится очень конкретным. С конкретным страхом проще иметь дело.
Наверное, в этом и смысл того самого выхода из найма: спрямить путь, четче видеть суть. Сделать страх конкретным. Ну, и действовать.
👍1
📖 Учебник по управлению
За сотни лет люди разобрались, как учить математике. Да, полно плохих преподов, которые быстренько расскажут формулы, решат на доске заковыристую длинную задачу, зададут тебе еще штук пять таких же, а потом ты в два часа ночи рыдаешь над тетрадкой и не понимаешь вообще ничего.
Но нормальный трек комфортнее. Разжевываются основы, и сложность растет постепенно, от темы к теме. Ты начал с маленького и понятного, а только потом приступаешь к сложному.
Хорошие задачники по математике сами собой не возникают. Их не создают «на основе реальной жизни». Нет-нет. Неглупые люди думают, моделируют обучение и следят, чтобы сложность упражнений росла плавно. Переход от теории к практике и усложнение должны быть небольшими шагами, а не длинными скачками.
С обучением управлению все гораздо хуже. Обычно человеку дают должность, и он пытается чем-то рулить. Компания и он играют в увлекательную игру: новоиспеченный менеджер делает все, чтобы его не уволили, а компания учит человека сразу в боевых условиях. Иногда все складывается, и получается хороший управленец. Иногда не складывается. Но как бы начать это обучение помягче, издалека?
Меня часто об этом спрашивают. Может, говорят, учить на реальных кейсах? И я всегда отвечаю: не надо. Потому что реальные бизнес-истории, кейсы из жизни, полезны для профессионала, но абсолютно не годятся для обучения новичка. Не доверите же вы начинающему повару готовить дорогой стейк.
Начинать надо так. Берем человека, из которого хотим воспитать менеджера. Предлагаем элементарную управленческую задачу. Например, писать отчет о выполненных командой задачах. Писать надо каждый день. То есть регулярно.
Сама задача не так важна, как регулярность. Когда будущий менеджер научится регулярности, он оценит значимость процессов. Прочувствует, почему хорошая ежедневная работа важнее разового подвига. Осознает, что на длинной дистанции привычка легко бьет любую мотивированность. Увидит, как регулярность помогает совершенствоваться постепенно, без выпрыгивания из штанов. Регулярность действий — основа менеджмента.
Вот вам и первая задачка из первой главы учебника по управлению. Многие и ее освоить не в силах.
За сотни лет люди разобрались, как учить математике. Да, полно плохих преподов, которые быстренько расскажут формулы, решат на доске заковыристую длинную задачу, зададут тебе еще штук пять таких же, а потом ты в два часа ночи рыдаешь над тетрадкой и не понимаешь вообще ничего.
Но нормальный трек комфортнее. Разжевываются основы, и сложность растет постепенно, от темы к теме. Ты начал с маленького и понятного, а только потом приступаешь к сложному.
Хорошие задачники по математике сами собой не возникают. Их не создают «на основе реальной жизни». Нет-нет. Неглупые люди думают, моделируют обучение и следят, чтобы сложность упражнений росла плавно. Переход от теории к практике и усложнение должны быть небольшими шагами, а не длинными скачками.
С обучением управлению все гораздо хуже. Обычно человеку дают должность, и он пытается чем-то рулить. Компания и он играют в увлекательную игру: новоиспеченный менеджер делает все, чтобы его не уволили, а компания учит человека сразу в боевых условиях. Иногда все складывается, и получается хороший управленец. Иногда не складывается. Но как бы начать это обучение помягче, издалека?
Меня часто об этом спрашивают. Может, говорят, учить на реальных кейсах? И я всегда отвечаю: не надо. Потому что реальные бизнес-истории, кейсы из жизни, полезны для профессионала, но абсолютно не годятся для обучения новичка. Не доверите же вы начинающему повару готовить дорогой стейк.
Начинать надо так. Берем человека, из которого хотим воспитать менеджера. Предлагаем элементарную управленческую задачу. Например, писать отчет о выполненных командой задачах. Писать надо каждый день. То есть регулярно.
Сама задача не так важна, как регулярность. Когда будущий менеджер научится регулярности, он оценит значимость процессов. Прочувствует, почему хорошая ежедневная работа важнее разового подвига. Осознает, что на длинной дистанции привычка легко бьет любую мотивированность. Увидит, как регулярность помогает совершенствоваться постепенно, без выпрыгивания из штанов. Регулярность действий — основа менеджмента.
Вот вам и первая задачка из первой главы учебника по управлению. Многие и ее освоить не в силах.
👍3
👀 Тренажер для менеджеров и не только 1149-1021
Вы — руководитель отдела. Сейчас собеседуете кандидатку в менеджеры. Зовут ее Яра. Отличная кандидатка! Тест сделала хорошо, на вопросы отвечает разумно, но главное — с Ярой очень приятно общаться. Вы первый раз ее видите, а как будто сто лет знакомы. Располагает к себе Яра, редко такое встречается.
Яра говорит: «Встретила в коридоре старого знакомого, Илью. У вас работает?» «Да, архитектор наш», — говорите вы.
«Неприятный человек. Знаете про него историю? Я с ним работала. Все было нормально, но однажды Илья жестко поругался со своим менеджером, почти до драки дошло. А потом отомстил: в день релиза удалил ключевые файлы, сорвал запуск системы, подставил всех. Выгнали его с треском», — говорит Яра.
Вы обескуражены. Илья у вас полтора года, хороший спец, нормальный парень. Никогда с ним проблем не было.
Вы — руководитель отдела. Сейчас собеседуете кандидатку в менеджеры. Зовут ее Яра. Отличная кандидатка! Тест сделала хорошо, на вопросы отвечает разумно, но главное — с Ярой очень приятно общаться. Вы первый раз ее видите, а как будто сто лет знакомы. Располагает к себе Яра, редко такое встречается.
Яра говорит: «Встретила в коридоре старого знакомого, Илью. У вас работает?» «Да, архитектор наш», — говорите вы.
«Неприятный человек. Знаете про него историю? Я с ним работала. Все было нормально, но однажды Илья жестко поругался со своим менеджером, почти до драки дошло. А потом отомстил: в день релиза удалил ключевые файлы, сорвал запуск системы, подставил всех. Выгнали его с треском», — говорит Яра.
Вы обескуражены. Илья у вас полтора года, хороший спец, нормальный парень. Никогда с ним проблем не было.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
0%
А. Немедленно уволю Илью, не нужен мне проблемный сотрудник. Яру найму, спасибо ей за информацию.
35%
В. Яру вижу первый раз, а Илью знаю полтора года. Яре откажу, Илью не трону.
61%
С. Найму Яру, она хороша. К Илье присмотрюсь, наведу справки, но не уволю.
4%
D. Яра сплетница, мне она в команде ни к чему. Но и от токсичного Ильи избавлюсь.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🐍 Комментарии к задачке 1149-1021
Вариант D, в котором вы отказываете неприятной сплетнице Яре, одновременно избавляясь от токсичного Ильи, не просто плох. Это двойной удар по логике. Вы решаете, что Яра сплетничает, и не нанимаете ее. Но при этом почему-то верите ее рассказу настолько, что немедленно увольняете Илью. Ну как так можно, а? )
Если не доверяете источнику, не принимайте решений на основе полученной от него информации. А то вы как будто не на факты опираетесь, а пытаетесь хаотично бороться с охватившей вас внезапно тревогой. Для нормальных менеджеров такое поведение нехарактерно.
Вариант А — немедленно уволить Илью, но нанять Яру, поблагодарив ее за важную информацию — плох. Это решение основано только на словах кандидатки. Нет ни подтверждения словам Яры, ни возможности их проверить. История в прошлом, контекста вы не знаете. Нет гарантий, что Яра не передает слухи или свою версию.
Предположим, вы прислушались к Яре и уволили Илью. И вам даже удалось скрыть от него и команды причины увольнения, хотя ума не приложу, как вы это сделаете. Но Яру-то вы наняли! Если она уже на интервью много болтает, что остановит ее, когда она станет частью команды? Да пять минут у кофемашины — и все будут знать, за что на самом деле пострадал архитектор Илья.
В команде поселится страх. «Получается, любой может лишиться работы из-за рассказа постороннего человека? Круто, спасибо», — скажут люди. Начнут врать, скрывать проблемы, бояться сказать лишнее. Потому что отныне руководитель опирается не на факты, а на чужие слова. А Яра тут как тут, да еще и на менеджерской позиции.
Вариант С, когда вы нанимаете Яру и берете Илью под наблюдение, кажется разумным. Получаете кандидатку, которую считаете хорошей, а от сотрудника не избавляетесь, но воспринимаете его поведение как риск. В конце концов, дыма без огня не бывает. Вдруг Илья в прошлом накосячил? Стоит к нему присмотреться! Ладно, потешьте внутреннего риск-менеджера. )
Но вот с Ярой не все так просто. Недопустимо кандидату на управленческую позицию рассказывать на собеседовании негативные истории о других людях, даже если эта информация кажется правдоподобной. Вы не можете проверить, как было на самом деле. История вне контекста и в отсутствии второй стороны — не факт, а мнение. Был ли в действительности конфликт, в чем он состоял, как себя вели стороны, вы не знаете, но позволяете собой манипулировать.
Важно и поведение самой Яры. Она приходит на интервью и пересказывает чужую историю. Тревожный симптом: Яра делает не в ответ на вопрос, не в профессиональной плоскости, а в свободной форме, с эмоциональной окраской. Это не сигнал о риске, а неформальный вброс. Так поступает плохой управленец, склонный принимать решения на основе слухов, намеков.
Почему вы вообще решили, что Яра хорошая кандидатка? Из-за того, что вам с ней комфортно болтать? Человек, способный на интервью с незнакомым руководителем делиться компрометирующей информацией о бывших коллегах, сделает так и в будущем. Вам же не хочется, чтобы Яра выносила обиды и проблемы наружу.
Речь не столько о морали, сколько о предсказуемости и управляемости. Зачем вам менеджер, который даже на интервью не в состоянии держать язык за зубами? Вам нужен тот, кто в сложной ситуации сначала проверяет, разбирается и говорит по делу. Умение сдержаться, промолчать в нужный момент для менеджера так же важны, как и способность говорить. Яра говорить научилась, а фильтровать сказанное и помалкивать — нет. Зато эта Яра, еще даже оффера не получив, пытается влиять на ваши решения и вашу команду.
Так что не ведитесь — выбирайте вариант В. Отказывайте Яре, не трогайте Илью. Он надежный сотрудник, хорошо себя проявивший. Это факт, остальное — домыслы и сплетни.
Не так уж и важны мотивы Яры. Может, она преследует какие-то свои цели. Может, просто излишне свободно делится информацией. Но это уже звоночек. В обоих случаях не следует доверять Яре управление людьми. Хороший менеджер умеет молчать.
Вариант D, в котором вы отказываете неприятной сплетнице Яре, одновременно избавляясь от токсичного Ильи, не просто плох. Это двойной удар по логике. Вы решаете, что Яра сплетничает, и не нанимаете ее. Но при этом почему-то верите ее рассказу настолько, что немедленно увольняете Илью. Ну как так можно, а? )
Если не доверяете источнику, не принимайте решений на основе полученной от него информации. А то вы как будто не на факты опираетесь, а пытаетесь хаотично бороться с охватившей вас внезапно тревогой. Для нормальных менеджеров такое поведение нехарактерно.
Вариант А — немедленно уволить Илью, но нанять Яру, поблагодарив ее за важную информацию — плох. Это решение основано только на словах кандидатки. Нет ни подтверждения словам Яры, ни возможности их проверить. История в прошлом, контекста вы не знаете. Нет гарантий, что Яра не передает слухи или свою версию.
Предположим, вы прислушались к Яре и уволили Илью. И вам даже удалось скрыть от него и команды причины увольнения, хотя ума не приложу, как вы это сделаете. Но Яру-то вы наняли! Если она уже на интервью много болтает, что остановит ее, когда она станет частью команды? Да пять минут у кофемашины — и все будут знать, за что на самом деле пострадал архитектор Илья.
В команде поселится страх. «Получается, любой может лишиться работы из-за рассказа постороннего человека? Круто, спасибо», — скажут люди. Начнут врать, скрывать проблемы, бояться сказать лишнее. Потому что отныне руководитель опирается не на факты, а на чужие слова. А Яра тут как тут, да еще и на менеджерской позиции.
Вариант С, когда вы нанимаете Яру и берете Илью под наблюдение, кажется разумным. Получаете кандидатку, которую считаете хорошей, а от сотрудника не избавляетесь, но воспринимаете его поведение как риск. В конце концов, дыма без огня не бывает. Вдруг Илья в прошлом накосячил? Стоит к нему присмотреться! Ладно, потешьте внутреннего риск-менеджера. )
Но вот с Ярой не все так просто. Недопустимо кандидату на управленческую позицию рассказывать на собеседовании негативные истории о других людях, даже если эта информация кажется правдоподобной. Вы не можете проверить, как было на самом деле. История вне контекста и в отсутствии второй стороны — не факт, а мнение. Был ли в действительности конфликт, в чем он состоял, как себя вели стороны, вы не знаете, но позволяете собой манипулировать.
Важно и поведение самой Яры. Она приходит на интервью и пересказывает чужую историю. Тревожный симптом: Яра делает не в ответ на вопрос, не в профессиональной плоскости, а в свободной форме, с эмоциональной окраской. Это не сигнал о риске, а неформальный вброс. Так поступает плохой управленец, склонный принимать решения на основе слухов, намеков.
Почему вы вообще решили, что Яра хорошая кандидатка? Из-за того, что вам с ней комфортно болтать? Человек, способный на интервью с незнакомым руководителем делиться компрометирующей информацией о бывших коллегах, сделает так и в будущем. Вам же не хочется, чтобы Яра выносила обиды и проблемы наружу.
Речь не столько о морали, сколько о предсказуемости и управляемости. Зачем вам менеджер, который даже на интервью не в состоянии держать язык за зубами? Вам нужен тот, кто в сложной ситуации сначала проверяет, разбирается и говорит по делу. Умение сдержаться, промолчать в нужный момент для менеджера так же важны, как и способность говорить. Яра говорить научилась, а фильтровать сказанное и помалкивать — нет. Зато эта Яра, еще даже оффера не получив, пытается влиять на ваши решения и вашу команду.
Так что не ведитесь — выбирайте вариант В. Отказывайте Яре, не трогайте Илью. Он надежный сотрудник, хорошо себя проявивший. Это факт, остальное — домыслы и сплетни.
Не так уж и важны мотивы Яры. Может, она преследует какие-то свои цели. Может, просто излишне свободно делится информацией. Но это уже звоночек. В обоих случаях не следует доверять Яре управление людьми. Хороший менеджер умеет молчать.
👍8
🎻 Про-ак-тив-ность
Проактивность — умение действовать на опережение. Человек замечает проблему и берется за нее до того, как его кто-то попросил.
Проактивный не реагирует на обстоятельства. Он сам формирует обстоятельства, насколько возможно.
Получается, для работы проактивность штука полезная. Но не все так просто: бывает два типа проактивности.
Хорошая. Когда видишь, что в твоей зоне ответственности что-то идет не так, и вмешиваешься. Например, тимлид замечает, что новичок, вчерашний студент, перенапрягается, нервничает. Тимлид не ждет провала, а подбадривает, помогает, выравнивает ситуацию до того, как случилось выгорание. Такая проактивность нужна и ценна. Тимлиду премия, почет и уважение.
Плохая. Когда лезешь туда, куда не просят, и где у тебя ни контекста, ни полномочий. Например, руководитель отдела тестирования берется учить разработчиков писать код. Хотя у него самого в отделе задачи вовремя не сделаны, а процессы завалены. Но он считает, что помогает. И гордится своей проактивностью! А по факту мешает и раздражает.
Первая проактивность спасает проекты. Вторая их рушит.
А в чем разница? В том, что проактивным надо быть на своем месте, а в работу других людей лезть только тогда, когда абсолютно уверен, что это принесет пользу.
Нет, знаете, даже тогда лезть не надо.
Проактивность — умение действовать на опережение. Человек замечает проблему и берется за нее до того, как его кто-то попросил.
Проактивный не реагирует на обстоятельства. Он сам формирует обстоятельства, насколько возможно.
Получается, для работы проактивность штука полезная. Но не все так просто: бывает два типа проактивности.
Хорошая. Когда видишь, что в твоей зоне ответственности что-то идет не так, и вмешиваешься. Например, тимлид замечает, что новичок, вчерашний студент, перенапрягается, нервничает. Тимлид не ждет провала, а подбадривает, помогает, выравнивает ситуацию до того, как случилось выгорание. Такая проактивность нужна и ценна. Тимлиду премия, почет и уважение.
Плохая. Когда лезешь туда, куда не просят, и где у тебя ни контекста, ни полномочий. Например, руководитель отдела тестирования берется учить разработчиков писать код. Хотя у него самого в отделе задачи вовремя не сделаны, а процессы завалены. Но он считает, что помогает. И гордится своей проактивностью! А по факту мешает и раздражает.
Первая проактивность спасает проекты. Вторая их рушит.
А в чем разница? В том, что проактивным надо быть на своем месте, а в работу других людей лезть только тогда, когда абсолютно уверен, что это принесет пользу.
Нет, знаете, даже тогда лезть не надо.
👍2
🥋 Твоя цель
В первые годы работы я начитался книг про переговоры и пытался применять почерпнутые знания в работе. И очень быстро обнаружил, что не я один умею читать! Мои оппоненты изучали те же книги, а некоторые явно и какие-то другие. Как с такими бороться?
Я расстроился и рассказал о проблеме одному из партнеров консалтинговой компании, который почему-то был ко мне благосклонен. Мужику было за пятьдесят, он был опытный, как кабан-секач, и вертел всех этих переговорщиков, как хотел и на чем хотел.
Послушал он мои жалобы и говорит: «Начинающему переговорщику надо запомнить две вещи. Первая — следи за своей целью. Когда садишься за стол, она у тебя должна быть. Осязаемая, понятная, измеримая. Без цели вообще странно идти на переговоры. Во время беседы мысленно спрашивай себя, не изменилась ли цель. Если в какой-то момент ты готов согласиться на что-то, и это не твоя цель, то дела идут плохо».
«А вторая?» — спрашиваю я. «А вторая еще проще. Если ты болтаешь больше, чем твой собеседник, то ты явно проигрываешь. Кто реже рот раскрывает, тот и контролирует ситуацию».
Мне тогда помогло. Да и почему тогда? Сейчас тоже помогает.
В первые годы работы я начитался книг про переговоры и пытался применять почерпнутые знания в работе. И очень быстро обнаружил, что не я один умею читать! Мои оппоненты изучали те же книги, а некоторые явно и какие-то другие. Как с такими бороться?
Я расстроился и рассказал о проблеме одному из партнеров консалтинговой компании, который почему-то был ко мне благосклонен. Мужику было за пятьдесят, он был опытный, как кабан-секач, и вертел всех этих переговорщиков, как хотел и на чем хотел.
Послушал он мои жалобы и говорит: «Начинающему переговорщику надо запомнить две вещи. Первая — следи за своей целью. Когда садишься за стол, она у тебя должна быть. Осязаемая, понятная, измеримая. Без цели вообще странно идти на переговоры. Во время беседы мысленно спрашивай себя, не изменилась ли цель. Если в какой-то момент ты готов согласиться на что-то, и это не твоя цель, то дела идут плохо».
«А вторая?» — спрашиваю я. «А вторая еще проще. Если ты болтаешь больше, чем твой собеседник, то ты явно проигрываешь. Кто реже рот раскрывает, тот и контролирует ситуацию».
Мне тогда помогло. Да и почему тогда? Сейчас тоже помогает.
👍12
🤷🏾♂️ Неопределенность
Вы берете в свою проектную команду нового аналитика. Он толковый, сразу вливается в работу. А у вас голова занята десятком задач, вы же менеджер. Для вас очевидно: аналитик нужен как усиление команды, задач же много стало. Его появление — позитив. Очевидно же!
Но команда этого не знает.
Вы представили аналитика в чате, в подробности не вдавались. Никто не задает вопросов. А через пару недель замечаете странное: люди стали осторожнее. Пугливые какие-то. Раньше было не так! Что, блин, происходит?
Когда вы что-то изменили и не объяснили, пробел в информации автоматически заполняется сам. Увы, чаще не оптимистичным, а пессимистичным сценарием.
Так команда и поступила — не видя всей картины, заполнила пустоту так, как смогла. «Похоже, мне готовят замену». «Новенький спрашивает о моей работе. Зачем?» «Этому аналитику отдали одну из моих задач. Дело плохо».
И вот уже люди не работают с коллегой как с партнером, а окукливаются, ожидая дурных новостей.
Виноваты вы, разумеется. Породили изменения, не устранили неопределенность, а она вызвала тревогу. Не потому что вы плохой менеджер — просто не озвучили то, что казалось очевидным. И вот люди начинают строить догадки. А догадки, когда ставки высоки и касаются зарплаты, всегда тревожные.
В проектной работе даже минимальная неясность часто превращается в большую проблему. Потому что люди — это всего лишь люди.
Хорошо, что у них есть вы, чтобы делать сложное простым и непонятное понятным. )
Вы берете в свою проектную команду нового аналитика. Он толковый, сразу вливается в работу. А у вас голова занята десятком задач, вы же менеджер. Для вас очевидно: аналитик нужен как усиление команды, задач же много стало. Его появление — позитив. Очевидно же!
Но команда этого не знает.
Вы представили аналитика в чате, в подробности не вдавались. Никто не задает вопросов. А через пару недель замечаете странное: люди стали осторожнее. Пугливые какие-то. Раньше было не так! Что, блин, происходит?
Когда вы что-то изменили и не объяснили, пробел в информации автоматически заполняется сам. Увы, чаще не оптимистичным, а пессимистичным сценарием.
Так команда и поступила — не видя всей картины, заполнила пустоту так, как смогла. «Похоже, мне готовят замену». «Новенький спрашивает о моей работе. Зачем?» «Этому аналитику отдали одну из моих задач. Дело плохо».
И вот уже люди не работают с коллегой как с партнером, а окукливаются, ожидая дурных новостей.
Виноваты вы, разумеется. Породили изменения, не устранили неопределенность, а она вызвала тревогу. Не потому что вы плохой менеджер — просто не озвучили то, что казалось очевидным. И вот люди начинают строить догадки. А догадки, когда ставки высоки и касаются зарплаты, всегда тревожные.
В проектной работе даже минимальная неясность часто превращается в большую проблему. Потому что люди — это всего лишь люди.
Хорошо, что у них есть вы, чтобы делать сложное простым и непонятное понятным. )
👍8🔥3
🍿 Контент
«Киностудия» (The Studio) — весьма достойный продукт. В каждой серии с приятным юмором показано, как менеджерам себя вести не надо. )
Мне особенно зашла серия, где начальство приезжает на съемочную площадку и вмешивается в процесс. Рекомендую всем управленцам глянуть на досуге.
Кстати, хороший способ оценить качество сериала в наше перенасыщенное фильмами время: начинаешь смотреть вечером, потом резко прерываешься. На следующий день, если вспомнил, что ты сериал вообще смотрел, как он называется, и про что он, то можно продолжать.
Способ годится для любого контента, включая рабочий. )
«Киностудия» (The Studio) — весьма достойный продукт. В каждой серии с приятным юмором показано, как менеджерам себя вести не надо. )
Мне особенно зашла серия, где начальство приезжает на съемочную площадку и вмешивается в процесс. Рекомендую всем управленцам глянуть на досуге.
Кстати, хороший способ оценить качество сериала в наше перенасыщенное фильмами время: начинаешь смотреть вечером, потом резко прерываешься. На следующий день, если вспомнил, что ты сериал вообще смотрел, как он называется, и про что он, то можно продолжать.
Способ годится для любого контента, включая рабочий. )
👍5
🗄 Договоры
Мне приходится часто читать договоры. Могу с уверенностью сказать: это трындец. Ощущения от договоров — как будто снова вернулись девяностые. Как будто открыл дверь в подвал, где пахнет мышами и плесень на стенах. Как будто объясняешь глухому идиоту основы термодинамики. Как будто чудовище Франкенштейна вцепилось в твой рукав.
Вот распространенная услуга. Совсем не сложная. И для исполнителя понятная, и для заказчика. Например, написать текст. Казалось бы, договор должен быть лаконичным и учитывать известные и столь же понятные всем риски.
Как бы не так! В одной компании юрист в молодости столкнулся с проблемой отчуждения прав на креатив и подробно пишет об этом. В другой компании юрист умудрился получить опыт работы в условиях форс-мажора, и именно этот пункт занимает десять страниц. В третьей юрист столкнулся с ужасным исполнителем, который всех ограбил и сбежал, поэтому теперь весь договор — список наказаний, грозящих исполнителю, если вдруг что.
Договор становится лоскутным одеялом, отражающим личные страхи юриста, а не защищающим участников сделки от рисков. А если вдруг юрист вздумал защитить своего работодателя, то исполнителю такой договор не то что подписывать — читать страшно, он же там виноват во всем с первой строчки.
Добавим к этому специфический стиль изложения — даже с поправкой на особый язык юристов это читать невыносимо. Еще нужны противоречащие друг другу пункты, можно с явными логическими нестыковками. Ну и сдобрим щепоткой веселых опечаток и грамматических ошибок. Вуаля, договор готов! Подписывайте, не обляпайтесь.
Возможно, есть чудесные юристы, которые умеют читать, писать и составлять договоры грамотные и недлинные. Но мне такие пока не попадались.
Такая же история в корпоративном секторе. И каждый раз, читая очередной договор, я думаю: ну хоть бы кто-то попробовал объяснить словами, что тут друг другу обещают. Без сырых подвалов и чудовищ. Просто как человек человеку. Ну и текст вычитал, стыдно же.
Мне приходится часто читать договоры. Могу с уверенностью сказать: это трындец. Ощущения от договоров — как будто снова вернулись девяностые. Как будто открыл дверь в подвал, где пахнет мышами и плесень на стенах. Как будто объясняешь глухому идиоту основы термодинамики. Как будто чудовище Франкенштейна вцепилось в твой рукав.
Вот распространенная услуга. Совсем не сложная. И для исполнителя понятная, и для заказчика. Например, написать текст. Казалось бы, договор должен быть лаконичным и учитывать известные и столь же понятные всем риски.
Как бы не так! В одной компании юрист в молодости столкнулся с проблемой отчуждения прав на креатив и подробно пишет об этом. В другой компании юрист умудрился получить опыт работы в условиях форс-мажора, и именно этот пункт занимает десять страниц. В третьей юрист столкнулся с ужасным исполнителем, который всех ограбил и сбежал, поэтому теперь весь договор — список наказаний, грозящих исполнителю, если вдруг что.
Договор становится лоскутным одеялом, отражающим личные страхи юриста, а не защищающим участников сделки от рисков. А если вдруг юрист вздумал защитить своего работодателя, то исполнителю такой договор не то что подписывать — читать страшно, он же там виноват во всем с первой строчки.
Добавим к этому специфический стиль изложения — даже с поправкой на особый язык юристов это читать невыносимо. Еще нужны противоречащие друг другу пункты, можно с явными логическими нестыковками. Ну и сдобрим щепоткой веселых опечаток и грамматических ошибок. Вуаля, договор готов! Подписывайте, не обляпайтесь.
Возможно, есть чудесные юристы, которые умеют читать, писать и составлять договоры грамотные и недлинные. Но мне такие пока не попадались.
Такая же история в корпоративном секторе. И каждый раз, читая очередной договор, я думаю: ну хоть бы кто-то попробовал объяснить словами, что тут друг другу обещают. Без сырых подвалов и чудовищ. Просто как человек человеку. Ну и текст вычитал, стыдно же.
👍14❤🔥6🤔4