​😲 Удивление

Менеджер постоянно сталкивается с ситуациями, когда данных мало, а решение нужно принять быстро. Нанять кандидата без опыта? Уволить неприятного, но умного сотрудника? Взяться за проект с токсичным клиентом? Вмешаться в конфликт с соседним отделом? Вписаться в сложный тендер госкомпании?

Это еще крупные вопросы. А есть сотни мелких. «Кажется коллега на меня обижен. Или нет? Что делать?» «Позвонить начальству или написать?» «Согласиться на ланч с партнерами?»

Ты делаешь выбор, глядя на неполную картину, а дыры в коммуникации заполняешь догадками. И часто считаешь эти догадки правдой.

Но принятие решений имеет вероятностную природу. Как ставка в казино: ты подумал, прикинул шансы и поставил. Можешь выиграть. А можешь и проиграть.

Как вообще с этим работать? Или хотя бы привыкнуть думать в терминах вероятностей. Особенно тем, кто вместо математики в институте изучал шотландскую литературу, работы Карла Юнга или политическое устройство Замбии?

Есть простой способ. Надо оценивать, удивишься ли ты, если решение оказалось плохим.

Например, надо понять, брать ли шубу для поездки в Дубай в июле. Вроде бы нет, там в июле настоящее пекло! Сильно удивлюсь, если окажется, что шуба нужна.

Отлично! Это и есть грубая замена вероятностной оценки. Никаких чисел, только эмоции.

Разработчик Волченков нахамил тестировщице Мышкиной. Я удивлюсь, если Волченков сможет сам извиниться и разрулить конфликт. Надо мне подключаться и помогать.

Компания не повышала зарплату аналитику Бубенчикову два года. Удивлюсь, если он не начнет искать работу в ближайший месяц. Надо либо отпускать его, либо повышать.

Короче, несложно. Удивление ничего не стоит и сил много не отнимает.

Ни одно управленческое решение не дает гарантий. Есть только вероятность, что оно сработает. И вот здесь полезно подумать, удивишься ли ты, если все пошло не так. Точно лучше, чем монетку подбрасывать.

​🔩 Реверс-инжиниринг

Когда сидишь и придумываешь какую-нибудь новую хрень, это называется проектированием. Когда уже есть хрень, сделанная кем-то другим, и ты разбираешься, как она работает, это называется реверс-инжинирингом.

Пара добрых советов неопытной молодежи.

Если устраиваешься на работу, и в описании вакансии есть слово «реверс-инжиниринг», знай — придется копаться в сделанной кем-то хрени. Программном коде, базах данных, архитектурных документах, текстах.

Это офигительно ценный опыт. Но не слишком приятный. Пока пытаешься понять, как другой человек думал, учишься думать сам. Но никто не обещал, что создатель хрени действительно думал, когда создавал. Возможно, у него просто так вышло. Или ему сказали. Или бюджета не хватило на большее. Впрочем, иногда это забавно — искать логику там, где ее нет.

И еще. Времени на реверс-инжиниринг всегда нужно примерно в четыре раза больше, чем потребовалось бы на проектирование. Еще раз: любая задача, связанная с реверс-инжинирингом, отнимет в четыре раза больше времени, чем кажется.

Именно поэтому опытный сотрудник сразу заявляет, что проще сделать заново, чем разбираться и исправлять сделанное. Он уже познакомился с реверс-инжинирингом и старается лишний раз в него не вляпаться. ) К тому же, создавать прикольнее и веселее, чем копаться в чужом.

В принципе, этого достаточно. Можешь брать любую сделанную кем-то хрень и разбираться, как она работает. Не забудь: в четыре раза дольше.

​🚪 Тайные уходы

После института я трудился в небольших компаниях, и там вся жизнь была на виду. А когда попал в большую, испытал шок. Прихожу с утра на работу, назначаю Валере из соседнего подразделения встречу. Он молчит. Звоню по внутреннему номеру. Не отвечает. Пишу письмо, дескать, давай, Валера, встретимся, обсудим задачку, сроки горят. А в ответ отбивка приходит: не работает Валера у нас больше. Как так, позавчера еще работал, я точно помню! Спрашиваю у его руководителя, а тот: «Да, Валера еще три недели назад заявление написал. Вчера последний день был.»

Прошли годы, а проблема никуда не исчезла. Как только компания перерастает границы маленькой и домашней, об уходе человека можно узнать только случайно, когда он тебе понадобился, а ты до него не достучался. Вы наверняка регулярно получаете корпоративную рассылку о новых сотрудниках — с фотографиями, биографиями, хобби и ссылками на соцсети. Но получали ли вы хоть раз письмо, что компанию покинул какой-нибудь Валера? Вряд ли.  

Почему так? Любой эйчар вам скажет, что это делается для поддержания здорового микроклимата: говорить о новых людях легко и приятно, а об уходящих не нужно, чтобы не вызывать у сотрудников дурных мыслей. В этом есть своя логика и правда. Возможно, рассылка про ушедшего Валеру на всех сотрудников — не лучшая идея.

Но тогда должен быть какой-то простой непубличный способ узнавать о миграции Валеры. Хотя бы для того, чтобы оповестить тех, с кем он работает. А то люди ждут от Валеры задач, результатов, встреч, а Валера уже не с нами.  

Если кто-то из моих сотрудников решает уволиться, я сообщаю остальным об этом сразу после того, как он подписал заявление. Очень классно, если из команды уходят редко, но стыдного в уходе ничего нет. И деморализующего тоже. И скрывать это не нужно. Особенно если стремитесь к доверию, прозрачности и открытости в команде.

Никто же не верит всерьез, что сотрудник пришел в компанию навечно. Даже эйчары не верят, точно вам говорю.

🐝 Тренажер для менеджеров и не только 1157-1029

Вы — руководитель аналитического отдела. На дворе июль, пора подводить итоги второго квартала: оценить работу сотрудников, выписать бонусы.

Только начали, а тут звонок от Ибрагима, эйчара. Ибрагим говорит: «Есть вопрос по твоей сотруднице Лоле. Она во втором квартале болела полторы недели и уходила в отпуск на две. А еще взяла три отпускных дня между майскими. И три дня в июне. Получается, из 59 рабочих дней отработала всего 35. Не маловато ли? Может, учтешь это при расчете ее квартальной премии?»

Лола хороший аналитик, да и человек неплохой. Претензий к ее работе нет, отзывы коллег позитивные. В этом квартале задачи, которые Лоле поручали, она сделала вовремя и качественно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📆 Комментарии к задачке 1157-1029

Как платить людям премию? Очень просто: за результат. Не за проведенные на работе часы. Не за красивые глазки и веселый смех. Не по дружбе. Впрочем, можно и за все вышеперечисленное. ) Но ключевое слово «платить». Система бонусирования должна быть устроена так, чтобы сотрудник оставался без премии только при очень серьезных косяках. Чтобы он понимал, что следующая остановка за дверью. Отмена бонуса это сообщение: «дорогой сотрудник, ты на грани».

Но это отмена. А что с уменьшением премии? Снижая ее, руководитель должен осознавать, что экономит компании три копейки, а получает три мешка демотивации и три вагона проблем.

Да, тяжела доля менеджера: балансируешь между «ну нельзя же этот проступок оставить без внимания» и «блин, проще закрыть глаза на ошибку ради будущих побед». И всегда лучше выбрать второй путь. Более того, лучше уж уволить косячного сотрудника, чем пытаться перевоспитать его, забирая пятнадцать тысяч из премии. Сотрудник озлобится, а не перевоспитается.

Менеджеру может казаться, что так он воспитывает сотрудника. Срезал бонус, сотрудник увидел, что его ошибка отразилась на доходах, и перестал ошибаться. Но так не получится из-за особенностей работы мозга: наказание может заставить человека не повторять одну конкретную ошибку, но не поможет научиться думать и ошибаться реже. Наказывать приходится, такова работа управленца. Но наказания сотрудников ничему не учат.

Важно учитывать и влияние среды. В истории с Лолой проявляется отвратительная черта некоторых компаний: любой пропуск работы воспринимается как преступление. Заболела? А работать кто будет? В отпуск пошла — не вовремя. Отпросилась — лентяйка.

Но отпуск — не просто разрешенный, но и крайне необходимый для успешной работы перерыв на отдых. Каждый должен перезагружаться, менять картинку, получать новые впечатления, отключаться от рабочих проблем. Если начальник негативит по поводу отпусков сотрудников, он идиот. Если люди терпят это без крайней нужды, они идиоты.

То же с пропуском работы из-за болезни. Вряд ли Лола специально гуляла в мокрой простыне на морозе, мечтая заболеть. Она и сама наверняка не слишком рада была провести полторы недели в кровати. Да и длительность болезни заранее не определить, увы. Поэтому опытный менеджер, планируя проекты и задачи, учитывает риск болезни сотрудников и добавляет отпускное время в план.

Теперь пробежимся по вариантам.

Вариант D, в котором вы предлагаете Лоле самой выкрутиться из ситуации, втайне надеясь, что она урежет себе премию, плох. Вы можете переложить на Лолу бремя принятия решения. И даже, возможно, уменьшите бонус ее же руками. Но ничего хорошего это ни вам, ни компании не принесет: Лола сбежит нафиг при первой возможности, рассказав остальным, какой вы мелочный кусок дерьма. Нет ничего плохого, если вы спросите у Лолы, как она оценивает свою работу в квартале. Но не принуждайте Лолу отказываться от денег, это садизм какой-то.

Столь же плох и вариант С, когда вы хотите докопаться до Лолы, найти ошибки и наказать. Получается, квартальная оценка основана не на результатах работы сотрудницы, а на желании угодить эйчару. И сколько будут стоить ваши слова и репутация в глазах сотрудников после этого?

В основе логики варианта А лежит допущение, что премия платится за количество рабочих дней. Если не принимать в расчет совсем уж людоедские компании, премии платят за результат. В аналитической работе уж точно так.

Никаких претензий к квартальным результатам нет, Лола выполнила все задачи качественно и вовремя, несмотря на отпуск и болезнь. Отзывы коллег о ней положительные. Чего же еще?

Так что не раздумываем, а выбираем вариант В — платим Лоле полный бонус. Можно поблагодарить Ибрагима за бдительность и вовлеченность. Ибрагим не обязательно злодей, может, он тестирует вашу менеджерскую адекватность. )

Вариант В не только защищает финансы Лолы, но и транслирует вовне ценности, на которых строится управление в отделе. Это зрелая менеджерская позиция, достойная уважения.

​♟ Кто главный

На заре карьеры устроился я менеджером проектов в западный банк. Пришел туда из небольшой компании, где у меня была команда. Крошечная, но своя. А тут огромный банк, матричная структура, все в диковинку. Зато и зарплата — не чета прежней. Дали мне проект и сказали, что надо плотно работать с Вячеславом, начальником одного из айтишных отделов.

Я сразу встречу с ним назначил. Сидим, обсуждаем проект. Я проектом буду управлять, а сотрудники Вячеслава — главные исполнители. Пообсуждали часок, мне беседа показалась насыщенной и конструктивной, план действий намечен, задачи понятны. Вячеслав в общении приятен, с хорошим чувством юмора. Сделал комплимент моим менеджерским качествам. Пожали руки, разошлись. Скоро стартуем!  

Тут меня спонсор проекта, один из топов банка, вызывает:
– Ну, рассказывай.
– Да все хорошо. Встретились с Вячеславом, план набросали, сейчас оформлю и пойду воплощать.
– Хм, интересно, покажи.
– Вот.
– Мда. А скажи мне, кто у вас в проекте главный?
– В смысле?
– Ну, это же дело большое, на несколько месяцев. Для банка очень важный продукт, и мои KPI тоже от него зависят. Хочу понимать, кто в вашем чудесном тандеме главный.
– Я конечно. Я же менеджер проекта.
– Тогда объясни мне, менеджер проекта, если ты главный, почему в плане почти все задачи на тебе? А Вячеслав, судя по всему, только результаты проверять будет. Твои результаты! Это с какой стати?
– Ну, я... Ну, мы же вместе будем все делать... Ну, мы же к общей цели идем...
– К общей цели?! Да он вообще из другого подразделения. Ему твои цели до лампочки. И если ты его и его людей как ресурсы проектные использовать не будешь, Вячеслав ничего делать не будет. А потом я тебя уволю, потому что проект ты провалишь, банк останется без нужного продукта, а я без премии. Как понять, кто в проекте главный?
– Не знаю.
– Элементарно! Кто задачи ставит, тот и главный! У вас с Вячеславом кто кому ставит задачи?
– Получается, он мне.
– Вот именно! Но так быть не должно! Ты менеджер проекта, ты проектом управляешь! Ты должен задачи давать! Иди работай и стань в проекте главным.

Я пошел работать. Вторая встреча с Вячеславом не была ни дружеской, ни приятной. Оказалось, он прекрасно понимает правила игры и не хочет, чтобы главным был я. Главным должен быть только он, Вячеслав! А мне уготована роль мальчика на побегушках для Вячеслава и его сотрудников.

Но я справился и стал в проекте главным. Вячеслав получил кучу задач, и ему пришлось их сделать. Банк получил продукт, босс — премию. Даже мне перепало.

Из этой истории я вынес простую, но чрезвычайно полезную идею: кто ставит задачи, тот и менеджер. Кто ставит задачи, тот и есть главный. Настоящий главный, а не на бумажке.

И если вы числитесь менеджером, а задачи ставят вам, то никакой вы не менеджер. Уж точно не главный в своем проекте. А кто тогда у вас главный?

​🏛 Сервис

Стою за билетами в Исаакиевский собор. Там устроено так: есть собственно собор, у него статус музея. А есть колоннада — забираешься по лестнице под купол собора и смотришь на Питер с высоты. Музей и колоннада — разные туристические объекты, в каждый нужен свой билет.

Недлинная очередь, человек пять всего. Передо мной бабушка с внучкой. Бабушка говорит кассиру: «Нас двое. Дайте, пожалуйста, билеты на колоннаду. А музей тоже открыт?» Кассир, барышня постбальзаковского возраста, отвечает: «Вы видите график работы музея? Он открыт с десяти утра.» На часах около одиннадцати.

«Но музей открыт, да? Нам туда можно попасть?» — переспрашивает бабушка. «Я же говорю: да. Вы видите, что музей открыт с десяти. Сейчас уже больше», — с нескрываемым раздражением отвечает кассир. «Вот и хорошо, — говорит бабушка, — значит, попадем.» Кассир протягивает ей билеты, бабушка отходит от окошка.

Но тут же возвращается. «Простите, вы дали только билеты на колоннаду. А еще в музей нужны. Мы еще в музей просили», — говорит бабушка. «Ничего подобного, — отвечает кассир, — вы не заказывали билеты в музей. Вы попросили билеты на колоннаду и спросили, открыт ли музей. Я ответила, что открыт. Я не обязана угадывать ваши желания.»

Очередь с интересом наблюдает за сценой. Бабушка оплачивает билеты и уходит. Кассир растягивает губы-ниточки в легкой улыбке.

Возможно, кассир считает, что перед посещением столь значимой исторической достопримечательности надо изучить досконально, как все устроено. График работы, способы оплаты билетов. Все нюансы. А кто поленился, не подготовился — сам виноват.

Или у кассира настроение плохое, спина ноет или давление скачет. Или барышня-кассир просто от природы такая, не исправить уже. Мало ли. Но всегда такое происходит, когда сотруднику не объяснили, в чем его работа. А работа большинства из нас — слушать клиента и помогать ему.

Да, для этого вопросы придется задавать, уточнять. Слушать. С музеем еще ладно, туда люди все равно пойдут. А каково в реальном коммерческом мире? Сделали вы классный продукт, а продает его вот такой кассир. Или хотели сделать классный продукт, а поручили его делать такому кассиру.

Продвинутые читатели канала наверняка недоумевают: «А чего это ты, Сергей, вообще решил билеты в кассе покупать, а не электронные на сайте?» А вы попробуйте купить электронный билет на сегодняшнюю дату у них на сайте. Не купишь! Только на послезавтра.

Да и надо к народу ближе быть. Где еще настоящий сервис встретишь?

​🕰 Три часа

Когда нужно наказать сотрудника, ответить на раздражающее письмо или высказаться по чувствительному вопросу, я стараюсь следовать правилу трех часов.

Правило простое: если прилетело что-то негативное, не надо на него реагировать сразу, подожди три часа.

За это время ты успокоишься, отпустит ярость, уйдет возмущение. Вернется контроль над своим состоянием. Ты проанализируешь ситуацию, подберешь правильные слова, выберешь наилучшее решение.

Огромное количество проблем за три часа рассасываются сами или оказывается, что никакой проблемы и не было.

Люди разные — три часа не всем подходят. У кого-то три часа может превратиться в пять, а у кого-то сократиться до двадцати минут. Но важно никогда не начинать коммуникацию на эмоциях.

Каждый раз, когда я нарушаю правило трех часов, ничего хорошего не происходит. Я получаю обиженного сотрудника, злобное письмо в ответ, недовольного коллегу или клиента.

Три часа — не так долго, чтобы спешить и нарываться на неприятности. Лучше подождать.

​👥 Частота встреч

Если у тебя одна рабочая встреча в день, это нормально. Можно думать, работать и приносить пользу.

Если две-три встречи, ничего серьезного ты сегодня сделать не сможешь, разве что какую-то мелочь и рутинные дела в промежутках между собраниями.

Если в день больше трех встреч, то ты даже на них бесполезен. Ты просто ходишь по тусовкам и больше мешаешь, чем помогаешь.

Люди, которые гордятся, что весь день состоит из встреч, идиоты. Когда встреч много, это означает, что в компании невозможно ни о чем договориться. Каждый тянет одеяло на себя и плевать хотел на остальных.

Качество рабочих процессов определяет частота встреч. Если у тебя их много, у компании проблемы. И у тебя, разумеется, тоже.

​🤦🏻‍♂️ Н-да

Молодой технарь общается с клиентом в чатике. На днях клиенту отправили новую версию продукта, а в ней нашлись ошибки. Продукт глючный, сырой. Клиент уже устал ждать стабильную версию.

Вот технарь и оправдывается. Пишет, что ошибки исправят в следующей сборке. Что нашли бы быстрее, но клиент не сразу провел пользовательское тестирование. Что нужна дополнительная информация, нужны логи, а клиент их не высылает.

Клиент в ответ пишет: «Н-да». Выражая отношение к продукту, попыткам технаря разделить ответственность и к ситуации в целом.

Технарь приходит к менеджеру и говорит: «Беда! Я у клиента логи запросил, а он их, по всей видимости, не может выслать». «Почему?» — устало интересуется менеджер. «Не знаю, они написали, что у них NDA!»

Мир погубит не искусственный интеллект. Его погубят малообразованные люди, которым почему-то доверяют решать сложные задачи.

🥪 Тренажер для менеджеров и не только 1158-1030

Вы — владелец небольшой компании. Долго были в найме и вздрагиваете, вспоминая те времена. Глупых начальников, конфликтных коллег, наплевательское отношение к людям. Потому и решили строить что-то свое. И построили!

Не Гугл, но стараетесь создать приятную рабочую атмосферу. Чтобы помогали друг другу, были доброжелательны. Решали проблемы, отвечали за свои действия. И хорошо зарабатывали.

В компании есть хозяйственный отдел, им руководит менеджер Эмма. Вы ей поручили сделать кафе в офисе. Чтобы сотрудники могли по-домашнему перекусить, кофейку выпить, водички.

Эмма быстро справилась. Готова крохотная кафешка с приятным интерьером! Есть сэндвичи, печеньки, соки, йогурты, фрукты и прочие вкусняшки, как в кафе и магазинах города. Хорошо!

Только смотрите вы на цены и не верите: все гораздо дороже, чем вне офиса. Ощутимо дороже! Сотрудники не очень-то счастливы.

Эмма говорит: «Да, дорого. А как иначе? Это же не профильный бизнес для нас. Другие условия закупок, логистика. Я на кафе планирую заработать, но можем продавать без прибыли, тогда цены будут примерно как в кафешках города.»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍪 Комментарии к задачке 1158-1030

Создание продукта — а кафе это продукт — начинается с целей. Зачем кафе? Какую задачу вы на самом деле решаете?

Желание порадовать сотрудников как цель не слишком годится: неясно, почему именно кафе. Можно ведь организовать клуб любителей настолок или волейбольную секцию. Отвезти сотрудников на корпоратив в Турцию. Сводить в бар.

Кафе обычно организуют, когда хотят удержать сотрудника в офисе. Если негде перекусить, человек тратит время на поиски еды. Хорошо, если найдет рядом с офисом. А если нет?

Посчитайте, сколько времени уйдет на походы за кофе. Кошмар менеджера! Гораздо выгоднее для компании, когда сотруднику не надо отвлекаться на поиски бутерброда. Работа не прерывается, да еще и все в одном месте кофе пьют, общаются, идеями обмениваются. Для этого маленькая кафешка отлично подходит. Полноценную столовку не заменит, но многие и бутербродами пообедать умудряются.

А зимой не каждый захочет лишний раз на улицу выходить. Вот и профит для компании: все на рабочих местах. Осталось только выяснить, оправдывает ли выгода расходы на содержание кафе.

Выяснять надо с планами и цифрами. В идеальной ситуации вы обязаны поставить Эмме задачу: вот цели, вот критерии их достижения, вот бюджет. Может, сотрудники и так не гуляют, и затраты на кафе не окупятся. Или в офисном центре уже полно кафешек, смысла в вашей нет. Оцените, посчитайте.

Почему бы так все не организовать с самого начала? Вопросик к вам! Но это обычное дело: владельцы сосредоточены на бизнесе, другие задачи вторичны. Кто будет заморачиваться эффективностью стойки с крекерами? Даже в начале пути, когда стартап считает каждую копейку, такие ситуации не редкость. А уж когда деньги у компании появились, то и подавно.

А Эмма тут вообще ни при чем — она спец по хозяйственным вопросам, а не по продуктовой эффективности. И она без ваших указаний задумалась о прибыльности продукта. Молодец!

Поэтому вариант А, в котором вы обвиняете Эмму в воровстве, плох. Обвинение серьезное, без доказательств его нельзя выносить. Эмма обосновала высокие цены, ее аргументы разумны. Она не скрывает, что планирует прибыль, предлагает решение. Никакой скрытой игры или манипуляций. Увольнять Эмму не за что.

Мысль нанять профи в управлении кафе и передать продукт разумна. Можно обратиться к компании, которая откроет свое кафе у вас в офисе, если условия позволяют. Но все это намекает на более серьезные расходы. Нужны ли они вам? Выгодно ли?

Вариант С, когда вы отказываетесь от прибыли или уходите в минус, выглядит благородным. Стараетесь для людей!

Щедро, но недальновидно. Сотрудники привыкнут к кафе, будут воспринимать его как данность. Случится кризис, вы не сможете финансировать кафешку, и вынужденно взвинтите цены. Сотрудники тут же решат, что вы в своей жадности берега потеряли. Станете оправдываться — не оправдаетесь. Люди же не думают о чужих расходах, их волнуют только свои.

Можно остановиться на варианте С, если бизнес прет, и денег куры не клюют. Или польза от кафе превышает расходы. Но не из-за того, что на своих нельзя наживаться. Можно! Вопрос только в том, как это делать, и как вас после этого воспринимать будут. )

Вариант B, когда вы сохраняете кафе, имеет смысл. Если кафе востребовано даже с высокими ценами, значит, оно людям нужно. Ценность продукта выше цены. Нет — закроете.

Но кафе создавалось, чтобы сделать рабочую среду лучше. Станет ли атмосфера в коллективе лучше, когда люди увидят, что в офисе бутерброд стоит пятьсот рублей, а в кафе через дорогу — двести? Ожидали чего-то приятного, а получили прайс, как в аэропорту. Кто виноват? Жадный корыстолюбец — вы. )

Так что стоит выбрать вариант D. Показываете, что цените усилия Эммы, но признаете, что продукт не взлетел. Цены кусаются, сотрудники недовольны, смысла в таком кафе нет. Вкладываетесь в альтернативу — кухню.

Вам урок: проект без цели и оценки эффективности всегда так заканчивается. Забота — это прекрасно. Но в бизнесе даже забота должна быть управляемой.

​🐎 Лошади и всадники

Урок, который менеджер должен вынести из своего, а лучше из чужого, опыта: не позволяй команде принимать важные решения.

Команда — группа исполнителей. В идеальной ситуации они умны, профессиональны, заряжены на результат, обожают работать вместе. В реальности же какого-то из этих свойств у команды может и не быть. Или даже ни одного.

Мнение команды крайне важно в исполнительских задачах, и хороший менеджер обязан к нему прислушиваться. Но в управленческих решениях полагаться на мнение команды не следует.

Команда везет продукт из одной точки в другую, как лошадь всадника. Где это видано, чтобы всадник обсуждал с лошадью, куда ему ехать? Лошадь нужно хорошо кормить, холить и лелеять, расчесывать гриву, чистить. Водить к ветеринару и не давать ей застаиваться.
За это лошадь делает то, что хорошо умеет: везет всадника туда, куда ему нужно, с той скоростью, с которой она может. Лошадь довольна, она чувствует свою востребованность. Лошади хорошо. Всадник доволен.

Всадник без лошади никуда не уедет и никаких целей не достигнет. Лошадь без всадника — ненужное животное. Они не могут полезно существовать поодиночке, но в их отношениях необходим баланс: всадник направляет, а лошадь везет, всадник заботится о лошади, а та не подводит.

Если вас эта анималистика возмущает, утешьтесь: любой менеджер тоже лошадь для вышестоящего менеджера. И это замечательно: он всегда чувствует, каково это — быть лошадью.

Не соглашаются с этой точкой зрения обычно те, кто загнал свою лошадь до смерти. Или те, кто привык годами возить лошадь на своей спине.

​🎨 Джуны

Вот Кеша, человек без особых талантов встречает, например, художника. И приходит в восторг! Кеша рисовать не умеет, для него это магия какая-то. А художник ого-го как умеет.

Почему-то Кеша начинает проецировать талант художника к рисованию на остальные сферы. Что художник думает о политике? А о финансах? Хорошо ли готовит борщ? Где рекомендует отдыхать? Как, по мнению художника, лучше управлять проектами? Кеше кажется, что художник сведущ во многих вопросах.

Кеша внимательно прислушивается к его мнению. Хотя единственное преимущество художника перед Кешей — способность работать с холстом и кистью.

Кеша, может, во всем остальном лучше художника разбирается. Но магия недостижимого действует безотказно: Кеша очарован картинами профессионала и не думает о том, что в остальных вопросах художник дилетант, в лучшем случае — джун.

Ровно то же происходит, когда излишне полагаешься в работе на ИИ. Нейросеть мгновенно пишет тексты или картинки рисует. А ты так быстро и гладко не можешь. Как не очароваться! Как не поддаться искушению и не поручить ИИ какую-нибудь управленческую задачу. Разрулить конфликт, принять решение.

Но это ошибка. ИИ не способен решать сложные управленческие задачи. Потому что он джун. Быстрый, послушный, старательный. Но все еще джун. У него нет интуиции, он не чувствует нюансов, не читает между строк, не понимает, кому можно сказать жестко, а кому мягко. Он не берет на себя ответственность. Он не в контексте.

ИИ полезен как калькулятор или фонарик: удобный инструмент для несложных задач. Это матрос в трюме, но не капитан корабля.

Не доверяй ИИ штурвал. Даже если он рисует красиво.

​👨🏽‍🦳 Стартап от безысходности

Жутко утомили книжки, как студент бросает вуз, делает продукт в гараже и покоряет мир.

Хочется другой истории: пожилой инженер, отчаявшийся найти работу и выплатить остатки ипотеки, за стаканом недорого портвейна знакомится с пожилым менеджером, который из-за возраста не может устроиться даже на Усть-Урюпинскую фабрику туалетной бумаги.

Вместе они затевают стартап от безысходности — вот и прекрасное название, «Стартап от безысходности» — и, поскрипывая старыми костями, медленно, но верно приводят дело к финансовому успеху. По пути они преодолевают препятствия за счет олимпийского спокойствия и легкого пофигизма. «А что они мне могут сделать? Сломать карьеру? Хе-хе».

Там, где молодежь пошла бы ко дну, эти пожилые чуваки выплывают. Хэппи энд.

Желательно, конечно, чтобы история была реальной. Молодежи-то книжки не нужны, у нее и так мотивированность через край переливается, все ботинки мокрые. А вот людям после шестидесяти, которые еще на многое способны, но не знают на что, было бы полезно. )

​🥘 Съедобный бонус

Давным-давно позвали меня на собеседование в компанию Росбилдинг. Ее уже и нет лет двадцать как, а тогда очень даже была — огромная структура со своим зданием в центре столицы. Работали на рынке слияний и поглощений. Говоря по-простому, занимались рейдерскими захватами недвижимости. И вот искали менеджера проектов. Мне стало интересно, как такие люди управляют проектами, и я поехал на встречу.

Оказалось, что в здании два входа: один для сотрудников, другой для всех остальных. Меня тщательно осмотрели и попросили не доставать мобильник.

Беседовала со мной эйчарка с цепким взглядом, железным рукопожатием и сладким голосом. После небольшого обсуждения моих профессиональных качеств, она произнесла загадочную фразу: «Нам вас рекомендовали». И перешла к описанию условий работы. Большинство из них начиналось со слова «нельзя». Нельзя опаздывать даже на минуту и уходить даже на минуту раньше. Нельзя пользоваться телефоном с камерой. Нельзя звонить в рабочее время. Нельзя рассказывать никому о том, что происходит на работе. Нельзя то, нельзя се.

Вдруг говорит: «А знаете, как мы питаемся зато? У нас не столовая — ресторан! Шеф-повар из Франции, каждый день закатывает такие обеды сотрудникам, что с ума сойти! Вчера подавали пармскую ветчину. Она стоит как самолет! Наша еда — наше основное преимущество! Мы с коллегами только еду и обсуждаем!»

Я вежливо попрощался и вышел. Уж не знаю, кто тот добрый человек, который меня порекомендовал.

Потом я встречал компании, где еда называлась среди причин к ним пойти работать. «У нас лучший кейтеринг в Москве!» «У нас столовая замечательная!» «Мы кормим бесплатно и вкусно!»

Спору нет, еда — штука важная. Но я сделал два вывода. Если хорошая еда звучит как один из плюсов, то работа просто ужасна. На фоне этой ужасной работы еду как преимущество вряд ли оценишь.

Ну а еще, если в офис финансовой или айтишной компании отдельные входы для сотрудников и посетителей, то там точно не все в порядке. Не нужно там работать. И даже пармская ветчина не поможет.