​💰 Учиться

В одной компании решили помочь сотрудникам, желающим развиваться. Это же классно, когда человек учится. Ему польза, компании польза. Создали специальный курс про гибкие навыки: коммуникации, переговоры, презентации и тому подобное. Все удобно, онлайн.

В курсе пять уровней. Надо прочитать несколько книг и статей, послушать видеолекции, пройти тесты. Каждый следующий уровень сложнее и длиннее предыдущего, но ничего сверхъестественного. Учиться просили не в рабочее время.

За пройденный уровень давали прибавку — один процент от зарплаты. Прошел пять уровней — получи плюс пять процентов. Эта прибавка не заменяла рост зарплаты, не влияла на премии. Просто дополнительный бонус за желание учиться. Надо же награждать энтузиастов развития.

Много это или мало? Хм. Если у человека зарплата сто тысяч в месяц, то после прохождения пяти уровней курса он будет зарабатывать на пять тысяч больше. Вроде немного, но в год накапает шестьдесят тысяч. Не так уж и мало за чтение книжек и ненапряжную учебу.

Знаете, сколько сотрудников прошли курс? Ноль. Никто не прошел! А приступили ко второму уровню? Столько же. А знаете, сколько осилили первый уровень? Четыре.

Четыре человека нашли силы и время, чтобы пройти первый уровень из пяти. Получили прибавку в один процент и остановились. Что как бы намекает, насколько сотрудники действительно готовы учиться и развиваться.

У этой идеи найдутся критики, они всегда находятся.

«Вот если бы учили не тому, что начальству нравится, а тому, что мы сами считаем важным! Мы бы тогда старались!»
«Копеечная прибавка! Хотя бы процентов двадцать давали, тогда да. А так — нет!»
«Учиться не в рабочее время? У меня и своих дел полно!»
«Не верю, обманут же, не дадут прибавки!»

Обычное дело: людям что-то дашь, а они недовольны. И им мало.

Я подобную инициативу руководства видел в нескольких компаниях. С одинаковым результатом. В резюме-то и на словах все молодцы, все ориентированы на обучение и развитие. Все гибки и готовы меняться. Все сплошь мотивированные достигаторы и проактивные лидеры.

А в реальности люди гибче всего уворачиваются от обучения. И очень мотивированы, когда надо оправдать свою лень. И ты еще побегаешь за ними, чтобы получить что-то полезное. Даже за деньги.

😤 Тренажер для менеджеров и не только 1164-1036

Вы — менеджер. Сейчас горячая пора, надо релиз сдавать. Куча задач, сроки горят, а тут еще разработчик Быков в отпуск ушел. Уйти-то ушел, а важную задачу не доделал.

Перед отпуском Быков говорит: «Думаю, кому задачу отдать. Предлагаю отдать Гусевой. Что скажешь?» Вы согласились. Не то чтобы варианты были: все спецы заняты, некому задачу Быкова впихнуть. А Гусева сотрудница неплохая, только не очень опытная, гораздо слабее Быкова.
«Сложная задача! — сказала Гусева. — Но постараюсь!»

Ну и завалила. Сроки поплыли, клиент недоволен. Вы еле-еле все уладили.

Вдруг босс вызывает, из глаз молнии, из ноздрей дым: «Желаю за факап этой задачи у виновника премию уменьшить. Чтоб запомнил! И не надо отговаривать, решение я принял. Кто в факапе виноват?» Босс у вас нормальный, но тут явно и ему сверху прилетело.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👈 Комментарии к задачке 1164-1036

Такие истории случаются часто, а разруливать их сложно. Потому что тут реальность бесцеремонно вторгается в идеальный мир управленческих фантазий.

В этом мире менеджер трудится в компании, где терпимость к ошибкам — норма. Там тоже лишают премий. Но лишь вредителей и дураков — остальных слегка журят, дают шанс исправиться. К серьезному наказанию приведет только необучаемость сотрудника и повторяющиеся ошибки, когда проще уволить, чем возиться.

Много ли таких компаний? Мало. Не факт, что за карьеру вам доведется в них работать. Если повезет, вы в такую попадете и проведете в ней много счастливых лет. Но, скорее, вы будете совсем в другой среде, реальной. Со скандалами, конфликтами и поиском виноватых.

Поэтому не сработает вариант Е, в котором вы заявляете разгневанному боссу, что никто не виноват, надо всех простить и двигаться дальше. Вы не в идеальном мире: босс жаждет крови, а не лекции о blameless-культуре. Станете спорить — сами окажетесь виноватым.

Может, тогда не ждать, а сразу выбрать вариант С и признать виновным себя? Тоже решение из идеального мира, просто другого. В нем менеджер — слуга царю, отец солдатам. Благородный, отвечающий за все и всех. Человек-ответственность. Что бы ни случилось, грудью защищает команду. Вся грудь в ранах.

Такой идеальный мир построить гораздо легче, чем первый: терпимость к ошибкам должна стать рабочей этикой многих, а быть виноватым за других вполне можно и в одиночку. И каждый нормальный менеджер однажды совершит такой благородный поступок, примет на себя гнев начальства! А то и не однажды, а дважды, трижды, четырежды...

Погодите-ка. А дальше? Если менеджер всегда за все в ответе, он вообще премии-то получает? В проекте обязательно случатся косяки. Допустят их вполне конкретные сотрудники. А отвечать менеджеру? Не видать ему бонусов! Если вы идиот, вас такая жизнь устроит. Но вы-то, полагаю, не идиот.

Разумно спрашивать с менеджера за проект в целом, за большую задачу. Но отвечать за факапы в составляющих ее маленьких должны те, кто эти задачи делает. Иначе исполнители ни в чем никогда не виноваты, а менеджер круглосуточно виновен. Зачем тогда идти в управленцы?

Менеджер — не вечный терпила. Он не отвечает вообще всегда вообще за все! Только за то, под чем подписался, о чем договорился, на что получил полномочия. Менеджер точно такой же сотрудник, как остальные: зона его ответственности не безгранична. Нельзя его по любому поводу тащить на площадь, привязывать к позорному столбу и нещадно сечь. Так в компании ни одного менеджера не останется, а новые за версту будут обходить проклятое место.

Вы не должны считать себя единственным ответственным. Командная работа проявляется не только в общих целях и сплочении коллектива, но и в понимании сотрудником простого правила: он отвечает за свою работу.

Размазывать вину ровным слоем, как в варианте D, тоже не следует. Когда все виноваты, никто не виноват: анализ инцидента невозможен, возможность исправить неудачный процесс упущена. Сотрудники не делают выводов и не чувствуют связи между действиями и последствиями. Босс не получает ответа на вопросы, команда не получает урока, конкретный специалист не получает обратной связи. Значит, сбой повторится.

Ну а выбрать вариант В и переложить вину на Гусеву — наихудшее решение. Гусева взяла непосильную задачу в цейтноте и старалась. Не исключено, что справилась бы, будь у нее больше времени. Наказывая Гусеву, вы отбиваете желание подхватывать чужие задачи и учиться.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Быков может отправиться в отпуск когда угодно, это его дело. Но, делегируя задачу, не имеет права делегировать ответственность за ее выполнение.

Вы тоже виноваты: не поработали с рисками как положено, не проконтролировали дополнительно статус чувствительной задачи, не выделили на нее разраба получше Гусевой. Но проект из пике вывели. А Быков со своим делом не справился.

Грустно, когда на работе ищут виновных. Но раз уж ищут, пусть невиновные останутся целы.

​🧱 Худшая ошибка

Ошибки в коде лечатся патчами. Провал в плане исправляется новой итерацией. Сорванный релиз можно откатить и пересобрать. Но есть ошибка, которую не выправишь быстро и точечно. Она просачивается в самую ткань команды, отравляет культуру, демотивирует сильных и тормозит слабых. Это ошибка найма.

Неподходящий человек — как трещина в фундаменте здания. Можно красить стены и обновлять отделку, но дом все равно рухнет. Цена ошибки найма не только время и деньги на замену не того человека, но и упущенные возможности, которые улетели с тем, кого вы не наняли.

Если управленец не способен бороться с проблемами, это просто плохой менеджер. Но если он не умеет нанимать, это вредитель.

Плохой наем — самый дорогой кредит, который только можно взять.

​🔢 Возьми задачу 

Представьте: вам лет двенадцать, сидите на уроке математики, пишете контрольную. За пол-урока управились со своим вариантом, сдали. Теперь в окно глазеете, думаете, чем заняться. Тут добрая учительница говорит: «А что это ты просто так сидишь? Полно еще времени, сделай и другой вариант контрольной!» Вы за него беретесь, и ко звонку все готово.

На следующий день учительница оглашает результаты. У вас пятерка за ваш вариант и... четверка за дополнительный. Сделали ошибку дурацкую. Недрогнувшей рукой учительница ставит обе оценки в журнал. Одноклассники в недоумении: стоило ли напрягаться, чтобы получить в журнал четверку? Вы тоже недовольны. Учительница говорит: «Все честно! Если бы ты получил две пятерки, ведь не возражал бы их увидеть в журнале? Что человек объективно заслуживает, то и получает.» Да, вроде честно.

Но вас в двенадцать лет так просто не сломить! На следующей контрольной опять свой вариант делаете быстрее всех. Времени остается немного, но учительница снова предлагает решить другой вариант. Вы азартны и соглашаетесь. Увы, времени совсем мало, и из пяти заданий успеваете сделать только три. И эту оценку получаете в журнал на следующий день. Пятерку за свой вариант и тройку за дополнительный. Тройку! Вы готовы разрыдаться. Одноклассники опять в недоумении: стоило ли напрягаться, если за это ставят тройку в журнал? Учительница непреклонна: «Что заслужил, то и получил».

Понятно, что больше вы в эти игры не играли. В двенадцать лет вы, может, и были азартным и самоуверенным, но идиотом точно не были. Урок усвоен, двух раз хватило.

Что в результате? Вы получили тройку, учительница получила демотивированного хорошего ученика и его одноклассников, которые сделали правильный вывод. Педагогическая победа, чего уж.   

Ровно то же в проектной работе. Если времени в обрез, исполнитель предпочтет сделать меньше задач, чем впихнуть в релиз кучу всего и получить скандал с клиентом. Лучше прослыть медленным, чем обрести славу бракодела. Выполненное на пятерку выигрывает у сделанного на тройку.

А менеджер просто обязан защищать свой проект от добавления лишних задач. «Вы на четыре дня раньше закончили, давайте еще задачку добавим», — просит клиент. «Ни за что. Лучше еще разок все проверим», — говорит менеджер.

И правильно. Он же тоже когда-то на контрольной по математике неосмотрительно лишнее сделал. Кому эти тройки нужны?

​🥊 Меньше ошибок

Мой тренер по боксу говорил: «Уметь бить, разумеется, важно. Но это не главное. Гораздо важнее уметь защищаться. Невозможно выиграть бой, только защищаясь. Но этого хватит, чтобы выйти из неприятной ситуации».

Это самый короткий путь к мастерству: первым делом научиться избегать серьезных ошибок.

Если учишься плавать, то сосредоточиться надо на том, чтобы не утонуть, а не на том, чтобы плыть быстрее. Если осваиваешь вождение, то держаться на дороге и не врезаться в деревья важнее, чем тренировать полицейский разворот. Если делаешь первые шаги в управлении проектами, то старайся не угробить труд команды, не пытайся поразить клиента.

Подход «научиться не совершать серьезных ошибок» не приведет к головокружительному успеху. Но он даст возможность быстро получать результат с приемлемым качеством.

Именно умение избегать ошибок превращает новичка в мастера. Все остальное — вопрос времени и практики.

​🛟 Знакомая работа

Искал в одну из продуктовых команд сотрудника. Нормальная технарская позиция, весьма интересные задачи. Один из кандидатов показался интересным, попросил эйчаров сделать ему оффер.

«Не принял кандидат оффер, — пишут эйчары, — выбрал другую компанию. Там предложили зарплату на десять тысяч больше. А еще систему, с которой он уже работал. Отказываемся от него или торгуемся?»

«Отказываемся, ищем другого», — говорю я эйчарам.

Конечно отказываемся! Никак нельзя упрекать человека в том, что он хочет больше зарабатывать. Это отличное качество! За зарплату можно и нужно торговаться.

Но если из двух предложений ты выбираешь знакомую работу, знакомую систему, знакомые задачи, и при этом тебе меньше шестидесяти лет, с тобой что-то не то. Ну, нам такие точно не нужны.

Нам нужны те, кто выбирает незнакомые задачи, кто готов учиться и осваивать новое. Те, кому интересно развиваться, экспериментировать.

Печально, что я на собеседовании не смог в полной мере эти качества проверить. Чуть не нанял кандидата, предпочитающего знакомое и безопасное. Моя ошибка, исправлюсь.

🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1165-1037

Вы — владелец дизайн-студии. Звучит гордо, но это крошечная компания, год на рынке. Бывает нелегко, но не жалуетесь. Работаете, боретесь.

Вчера позвонил Рустам, хороший знакомый, в одной компании раньше трудились. Рустам говорит: «У меня для тебя клиент. К выставке ребята готовятся, надо помочь с дизайном. Порекомендовал им твою студию».

На следующее утро звонит приятная барышня, представилась Валей: «Я от Рустама. Очень нужна помощь с дизайном. Сроки поджимают, а ничего не готово. Спасайте, умоляем!» Вы выясняете задачу, сообщаете стоимость работ.

«М-да, — говорит Валя, — дороговато. Мы не потянем. Рустам сказал, что можно рассчитывать на другую сумму. И что вы обязательно выручите!»

Валя называет сумму, существенно меньшую вашей. Этих денег хватит на оплату труда сотрудников, о прибыли речь не идет. В минус бы не выйти.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🙅🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1165-1037

Вариант А, в котором беретесь за задачу, чтобы выручить Валю и не подвести Рустама, плох. В нем много романтики и мало здравого смысла: желание спасти, помочь, сохранить отношения не должно противоречить целям бизнеса. Вы ничем не обязаны ни Рустаму, ни Вале. Рустам лишь порекомендовал вас, он не в вашем бизнесе. А Валя вам вообще никто. Может, она в сложной ситуации, но это ее проблемы, а не ваши.

Студия работает всего год, вы отвечаете за своих сотрудников и не имеете права браться за проекты, которые не покрывают издержки. Иначе сами окажетесь в долгах. Лояльность друзьям и знакомым важна, но не когда на другой чаше весов финансовая устойчивость компании.

Вариант С, когда вы посылаете Валю с Рустамом куда подальше, плох. Грубить незачем. Валя решает задачу в жестком цейтноте, неудивительно, что она готова на все ради результата. Например, придумать, что Рустам, человек посторонний, что-то ей обещал. То-то он удивится, когда об этом узнает! И потом, вы же управленец. Сохраняем спокойствие! Даже если вас провоцируют или кажется, что хотят использовать, грубить не надо. Клиентам, начальству, коллегам и знакомым важно уметь отказывать твердо, но корректно.

Вариант Е — работать в убыток, надеясь на сотрудничество с Валей в будущем — очень плох. Казалось бы, все логично: сегодня вы делаете скидку или работаете в ноль, а завтра получаете постоянного клиента. Но в реальности Валя запомнит не как вы ее выручили в критической ситуации. Она запомнит, что к вам можно прийти в последний момент, принести просроченную задачу и получить услугу дешево. Это ли профиль вашего идеального клиента? Такие ожидания вы хотите у него формировать?
Да и нет никакой гарантии, что Валя станет лояльной клиенткой, а платить команде, держаться на плаву и развивать компанию вам надо не завтра, а прямо сейчас. И каждый день.

Вариант В, в котором вы предлагаете Вале услуги на ту сумму, которую она готова заплатить, неплох. Вы остаетесь в зоне прибыли, не уходите в минус, а клиент получает хоть что-то. Разумный компромисс! Если условия задачи допускают уменьшение объема работ, и при этом достигаются поставленные клиентом цели, то все в порядке. Например, в случае с выставкой можно оформить стенд, но отказаться от дополнительных материалов, визуальных эффектов, дизайна печатной продукции и тому подобного.

Но есть нюанс: далеко не каждый клиент к этому готов. У Вали конкретная задача, согласованная с начальством. Пойдет ли оно на урезания и сокращения? «Отказаться от танцовщиц в бикини корпоративных цветов и от шоколадного фонтана? Это же наши фишки!»

Даже если удастся быстро порезать скоуп, в процессе работы Валя будет изо всех сил стараться вернуть выброшенное. «Ну давайте еще вот это сделаем, это же такая малость! Дел на пять минут!» А ваше сопротивление будет воспринимать как некачественную работу. Какова Валя в близком сотрудничестве, вы не знаете, но сигналы тревожные: она до старта не слишком вами довольна и уже что-то требует, хотя вы еще ни на что не согласились. Что будет, когда согласитесь?

Вероятность конфликта велика: получите раздраженного клиента, который думает, что заплатил за все, а вы ничего толком не сделали. Для молодой студии это опасно, ведь каждый кейс формирует репутацию. Подумайте трижды, стоит ли ввязываться в совместную работу с Валей. Может, она и загубила подготовку к выставке, а теперь хочет повесить неудачу на вас?

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Вежливо отказываемся: студия не берет проекты, которые не окупаются. Тем более, срочные. Срочные задачи не стоят дешевле! Наоборот, они стоят дороже обычных, ведь срочность требует дополнительных ресурсов и перепланирования текущих работ.

Вы не отказываетесь работать с Валей, но не готовы рисковать своим благополучием. Ни ради ее спасения, ни ради призрачных перспектив. Хочет вас нанять? Пусть платит.

Ваши приоритеты — интересы компании и команды. Cделка должна быть экономически оправдана. Иначе у бизнеса нет будущего.

​⛏️ Менеджеры и землекопы

Меня часто спрашивают, как стать менеджером проектов, если текущая работа с управлением не связана. Ответ простой: надо правильно себя продать.

Представьте, что вы — землекоп. Недавно получили уникальный опыт: месяц копали невообразимо длинную и глубокую траншею для канализационных труб. У вас был напарник, невменяемый алкаш, и приходилось тратить время, чтобы заставить его взять в руки лопату и хоть что-то делать. У вас есть секрет: в сапог положили свинцовую стельку, и потому ваши пинки особо чувствительны для ленивого напарника. В общем, докопали до конца. Такая работа немного утомила, и вы решили стать менеджером проектов.
И вот вас пригласили на собеседование в компанию мечты и просят рассказать о достижениях.

Можно рассказать так: «Я был землекопом. Недавно пришлось много работать, копали траншею. Как же тяжело было! Земля — глина да камни. Дождь лил все время. Мы по пояс голые в этом дерьме. Напарник — алкаш и тунеядец, приходилось его буквально пинать. Но горжусь, что справились с задачей — клиенту траншея понравилась. Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

А можно рассказать так: «В этом сложном проекте пришлось потрудиться. В команде было всего два человека, так что пришлось побыть и менеджером, и исполнителем. Но я не избегаю такой работы, в небольших проектах без нее никак. Как же было тяжело! Сроки проекта сжатые, всего месяц. Бюджет крошечный, клиент сложный. Мне попался не самый мотивированный сотрудник, но я нашел способ заставить его работать лучше, порой с помощью жестких менеджерских приемов. Я завершил проект в срок, с хорошим качеством. Горжусь этим! Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

Понимаете разницу? Даже если вы были самым распоследним исполнителем, все равно планировали, участвовали в совещаниях, принимали решения, рулили рисками. Вот об этом и говорите! Выделите управленческие функции и уберите в тень исполнительские. Не врите, а правильно расставьте акценты.

Работает в любой сфере: покажите, что вы менеджер, а не просто копали.

​☑️ Финальная проверка

Вот сидите вы на интервью, нанимаете сотрудника. Вроде неплохо кандидат со всеми тестами и задачами справился, в общении тоже норм. Берем? Погодите.  

Представьте, что это не вы его нанимаете, а он вас. Вот он — ваш будущий начальник. Стали бы вы с ним делать проект? Подходит он вам? Речь, конечно, не об узкоспециальных навыках, а о человеке в целом, его взгляде на жизнь и работу. Самое времия оценить перспективы ежедневного общения с ним. Ничего не раздражает?

Если вы не готовы работать с таким начальником, нанимать его как подчиненного тоже не надо. Говорят, этому правилу следует Цукерберг, но, поверьте, от этого оно хуже не стало.

Не готовы работать с человеком как с начальником — не нанимайте и как подчиненного.

​🗑 Бесполезное резюме

Я не читаю резюме.

Нет, не так. Конечно читаю. Эйчары ведь не просто так трудятся. Но читаю быстро: пробегаю секунд за тридцать по диагонали, чтобы понять, звать ли кандидата на интервью.

После этого никогда не возвращаюсь к резюме, не открываю его, не печатаю, не листаю. В резюме нет ни строчки интересного и полезного. Все полезное и интересное происходит на интервью.

А смысл интервью не в том, чтобы натянуть опыт кандидата на нашу реальность. Смысл в том, чтобы убедиться, что этот конкретный человек может решать наши конкретные задачи для нашей конкретной компании, причем именно сегодня.

Резюме тут никак не поможет. Резюме — приукрашенный рассказ о прошлом. Человек прожил его совсем в других условиях, не как у нас. Хорошо, что прошлое есть, кандидат за годы работы наверняка многому научился. И хорошо! Но копаться в прошлом — не мое дело.

Мне надо проверить, соответствует ли кандидат нашим задачам, а не похожи ли его предыдущие задачи на наши. Надо разобраться, сможет ли кандидат работать в нашей компании, а не похожи ли его прошлые компании на нашу. Кто этого не понимает, совершает дорогостоящую ошибку.

Чтение резюме — отличный первый шаг, но плохой второй и никуда не годный третий.

​🐩 Пет-проект

Умный менеджер рассуждает:

«Хочется новизны в жизни — заведи питомца. Хочется новизны в работе — заведи пет-проект.

С питомцем весело: в любое время года и погоду выгуливаешь, кормишь, убираешь говно и не можешь никуда уехать, пока его не пристроишь.

С пет-проектом почти то же самое: баги, бессонные ночи, размышления о смысле и предназначении, недовольные пользователи, которые хотят все и сразу, желательно бесплатно. Уехать тоже не выйдет: пет-проект все время в твоей голове. Даже на время пристроить не получится.»

Все так, не поспоришь.

​🎻 Обычное

Создатели продуктов рано или поздно попадают в ловушку: их перестает удовлетворять обычное качество, хочется запредельного.
Это понятно: если занимаешься чем-то достаточно долго, то становишься экспертом, начинаешь различать тончайшие оттенки.

Например, музыка. Я гарантированно могу отличить среднего скрипача от начинающего. Я отличу скрипача-профи от среднего исполнителя. Но отличить очень хорошего скрипача от гениального я не смогу. Между ними пропасть в мастерстве и таланте, но видит ее только узкий класс экспертов, посвятивших этому жизнь.

То же и в продуктовом мире. Когда фаундер становится экспертом в своей сфере, то начинает привносить в продукт такие детали, которые интересны и понятны только ему и еще парочке таких же погруженных в тему людей. Эти фичи кажутся самыми важными, просто необходимыми. Но в действительности они никому не нужны и не интересны.

Пользователи смотрят на очередную версию продукта с недоумением, а аналитики компании считают churn rate.

Не надо приглашать на вечеринку гениального скрипача. Хватит и обычного.

🐕 Тренажер для менеджеров и не только 1166-1038

Вы — менеджер проекта. И в нем скоро дедлайн! Команда работает изо всех сил. А тут звонит Степан, один из ваших сотрудников. Отличный спец, кстати.

Степан говорит: «Слушай, у меня внезапная проблема — заболела собака. Я прям на нервах. Надо пару отгулов взять, к ветеринару ее свозить, поухаживать. Ну, может, дня три, не больше.»

Задачи Степана критичны: без них проект в срок не завершить. Времени остается мало, есть риск, что Степан не успеет и без отгулов. А с отгулами риск сдвига срока растет.