​🤖 Длинное

Мне коллега-менеджер говорит: «Радуйся! Теперь нейросеть можно попросить не ставить длинное тире! Слыхал новость?»

В наше время изобилие тире в тексте выдает машинность автора: ИИ будто бы ставит их автоматически, там, где человек поставил бы запятую, двоеточие, или начал новое предложение.

Никого не смущает, что тире — абсолютно легальный знак препинания. Им пользовались задолго до чата-жэ-пэ-тэ. Прямо вот сильно задолго.

Ну и недавно Сэм Альтман написал, что его команда одержала маленькую, но приятную победу: если попросить не использовать тире, чат-жэ-пэ-тэ наконец-то начнет делать то, что должен.

Все наши тематические каналы отреагировали на судьбоносную новость так: «ИИ теперь не ставит длинное тире!»

Твою ж налево. Нет никакого длинного тире. Тире и так длинное! Длинная черточка, разделяющая слова в предложении! Короткая черточка называется дефисом и нужна совсем для другого.

Запомните: нельзя говорить «длинное тире». Надо говорить «тире». Не верите — спросите у чата-жэ-пэ-тэ.

​👖 Мудрость о брюках

Удаленщик, на созвонах сидящий перед компом в пиджаке, галстуке и трусах, знай: однажды ты забудешься и встанешь.

Захочется размяться, или кофе разольешь, или за карандашом потянешься, или понадобится окно открыть, или домашний питомец под ногу подвернется, или водички глотнуть приспичит. Но ты точно встанешь.

Все твои «я помню про трусы!», «я же не идиот, со мной такого не случится», «за кого вы меня принимаете?» не помогут. Случится обязательно.

Единственный способ избежать конфуза — одевайся на онлайн-встречи так же, как на офлайн-встречи. Носи брюки.

Все части костюма важны. Даже на удаленке.

​🤝 Этика и эстетика увольнения

Печально, но факт: большинство не умеет правильно увольняться.

Конечно, если ты старший помощник младшего трубочиста, или работаешь в безусловно людоедской конторе, и тебя все достало, можешь увольняться как угодно. Открыть пинком дверь кабинета босса, хлопнуть об стол мятым заявлением, развернуться и уйти, по пути сплюнув в угол и обматерив секретаршу.

Но из нормальной компании и уходить надо нормально.

В нормальной компании следует объяснить руководителю, что тебя манят иные горизонты, пора лететь за новыми достижениями. Компания обычно заинтересована в сохранении хороших сотрудников (ты же хороший?) и может предложить варианты: изменение карьерного пути, другие задачи, увеличение зарплаты.
Если тебя это не прельщает, то нормальная компания в лице твоего руководителя вздохнет, обнимет, окропит слезами галстук и пожелает доброго пути.

Затем согласуй дату ухода. Если ты сотрудник незрелый или недалекий, то явишься с ультиматумом: вот заявление, вот две недели по закону, а дальше как хотите.

Ни в коем случае так не поступай! В основе отношений с руководством должно быть желание и стремление договариваться. Вы долго работали вместе, отнесись с уважением к компании и к руководителю.
Помни, что начальство тоже умеет играть по строгим правилам, если его вынуждают. И эти две недели могут для тебя закончиться неприятностями. Да и зачем портить о себе впечатление перед уходом? Профессиональный мир маленький, все друг друга знают. Дурная слава тебе ни к чему.

Приходишь к руководителю с планом передачи дел, списком задач. Сможешь передать за две недели — прекрасно. Но готовься, что может потребоваться больше времени. Новый работодатель тоже это понимает и спокойно отреагирует на срок три-четыре недели. Если нет, задумайся. Так ли он хорошо относится к сотрудникам, как казалось на интервью?

В идеале увольняющийся помогает найти себе замену, но это уже из области фантастики. Так что главное — предупредить об уходе заранее, спокойно передать дела. Только после этого можно откланяться.

Увольняться надо правильно. Чтобы было комфортно тебе и окружающим. И у всех остались приятные воспоминания.

​🧭 Решение через историю

Представьте, что вы работаете над какой-то управленческой проблемой. Надо принять сложное решение, и вы колеблетесь.

Есть любопытная техника, как действовать в таких случаях: подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет коллеге, другу или просто тому, чье мнение и оценка для вас важны.

В моменте мы погружены в страх, сиюминутные трудности, эмоции, давление дедлайнов. Взгляд из будущего отфильтровывает этот шум и выделяет суть. То, что кажется проблемой сегодня, через несколько лет может выглядеть как важный, но всего лишь один эпизод на длинной дороге. Или как полная фигня.

Рассказывая историю, вы смещаете фокус с вопроса «что проще?» на «что правильно?». Вы невольно задаете себе вопрос о ценностях и принципах. История, которую не стыдно рассказать, это почти всегда история о честности, смелости, заботе о людях или долгосрочном видении, а не об удобстве, сиюминутной выгоде и избегании проблем. А даже если и о мелком, то хотя бы это осознанный выбор мелкого, а не спонтанная реакция на трудности.

История проявляет скрытые страхи и истинные желания. Если вам страшно или стыдно даже представить будущий рассказ, это красный флаг. Наоборот, история, которую вы хотите рассказать с гордостью, помогает сделать верный выбор.

Вы конструируете образ себя будущего — мудрого, опытного человека, который с улыбкой вспоминает былое, и ему не стыдно. И затем действуете так, чтобы стать этим человеком.

Расскажите самому себе в будущем историю о сделанном выборе. Что это будет за история? Как объясните свои действия? Не стыдно ли рассказывать эту историю?

Исходя из этого, и принимайте решение.

🙋🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1179-1051

Вы — менеджер нескольких команд. Среди них есть небольшая команда технарей. Не команда — мечта! Ребята грамотные, сплоченные. Если что, подстрахуют, в беде коллегу не бросят. Крепкий мужской коллектив. Как-то повелось, что именно мужской.

Но все меняется: в команде новый разраб, Светлана. Тоже молодец! Работает пару недель, а уже хорошо себя зарекомендовала. Ответственная, старательная.

Сегодня Света вам говорит: «Хочу поделиться как с руководителем. Утром прихожу в офис, а со мной не здороваются. Парни проходят по коллегам, молча руки жмут. А мне никто руку не протягивает. Чувствую себя не в своей тарелке, как пустое место. Вроде и не огромная проблема, а неприятно и некомфортно. Я не заслужила?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💁🏽‍♀️ Комментарии к задачке 1179-1051

Интеграция человека в сложившийся однополый коллектив простой не бывает. Группа инертна, она не может моментально принять новенького. Не обязательно по злому умыслу: мужики просто не знают, как себя вести, чтобы и командную атмосферу сохранить, и Свету не обидеть.

Но это не значит, что лед растопят поцелуи в щечку, как в варианте В. Такие штуки в профессиональной среде допустимы только между давно работающими коллегами, давшими понять, что не против обнимашек. И то злоупотреблять не стоит. Так и со Светой: она будет чувствовать себя неловко, ей будет неприятно. Она не давала разрешения на физический контакт, и для работы он не требуется. Чтобы стало совсем понятно: в мужской компании может быть нормальным от избытка чувств хлопнуть приятеля по плечу или потрепать по затылку, но на работе же так не делают.

Вариант Е, когда вы предлагаете команде собраться и найти устраивающий всех способ здороваться — форменное безумие. Да, есть управленцы, которые по поводу и без повода устраивают командные обсуждения всякой фигни, придумывают идиотские процессы и с энтузиазмом их внедряют. Но что завтра? Приказ о совместных обедах? Об обязательном смехе над шутками? Желание все опроцессить до добра не доведет. Процесс помогает уменьшить хаос в работе, но у вас хаоса нет. А заменить естественное на формальное не получится, вы больше вреда команде нанесете.

Потому плох и вариант А, в котором вы просите коллег жать Свете руку. Парни, может, и подчинятся, но не потому что сами так решили, а повинуясь вашей воле. Рукопожатие в мужской среде имеет свой смысл и ценность, а тут получится фальшиво, неискренне. Надо ли менять одну неловкую ситуацию на другую неловкую ситуацию? Света умная, она почувствует, что ее не приняли в ближний круг, а жмут руку по указанию сверху. И как к ней тогда станут относиться?

Вариант С — аккуратно намекнуть, что можно Свету поприветствовать словами и улыбкой — вполне годный. На нем можно было бы остановиться, если бы вы сами заметили, что Свету с утра игнорируют и решили вмешаться. Но здесь иная ситуация: Света пришла к вам. Возможно, проблема глубже, чем кажется на первый взгляд. Скорее всего, дело не только в форме приветствия, но и в ощущении принадлежности к команде. Как быстрее стать своей, если толком даже не здороваются?

Если гипотеза верна, и проблема в этом, кивком и улыбкой не обойтись. Лучше выбрать вариант D — сначала признать чувства Светы: да, игнор неприятен, понимаю. А затем объяснить, что Света не в толпе злодеев, парни просто давно вращаются в этом своем кругу. Может, и закисли немного, одичали, бывает. Дадим им время, чтобы привыкнуть к новому человеку.
А чтобы ускорить адаптацию, ты, Света, тоже прояви инициативу и сделай шаг навстречу. Ведь самый верный способ стать своей — вести себя как своя. Первой поздороваться в том стиле, который для тебя приемлем. Поболтать с коллегами за чашкой кофе. Сходить вместе на ланч. Предложить помощь по задаче или задать умный вопрос.

На такое обычно отвечают доброжелательно. Не потому что начальник так решил, а потому что новенькая показала, что старается стать частью команды. И строит отношения самостоятельно, не ждет, пока мир подстроится под ее хотелки и ожидания. Даже упертые инженеры, чей эмоциональный интеллект измеряется отрицательными величинами, чувствуют и ценят эти старания.

Ну а вам как менеджеру надо помочь сотруднице стать активным агентом перемен, рассказать о команде и о том, как мягко и ненавязчиво вписаться в неформальную структуру, сохранив при этом собственное достоинство и уважая сложившиеся в коллективе правила и ритуалы. Но дав Свете понять, что и от нее многое зависит, за нее ее проблемы никто не решит.

Выбирая вариант D, вы отказываетесь от роли надзирателя, следящего за тем, чтобы все правильно пожимали руки. Вместо этого вы становитесь наставником и помогаете Свете освоить социальный кодекс команды изнутри.

Это и есть тихая победа хорошего менеджера: создавать условия, в которых люди находят общий язык сами.

​🧮 Забота

Вот, скажем, бухгалтерия. Какие у нее точки соприкосновения с большинством сотрудников? Почти никаких. Сидят в отдельном кабинете, зарплату на карточку отправляют, справки какие-то выдают, договоры согласуют.

Разработчик, аналитик, тестировщик, менеджер про бухгалтерию вспоминают нечасто и не знают, как там люди работают. Главное, чтобы деньги вовремя капали.

Бухгалтеры тоже не очень публичные люди: в оупенспейсе их не встретишь, на тимбилдингах тоже. Не продавцы же, не маркетологи.
Казалось бы, как бухгалтерия может проявить заботу о коллегах и сделать классный сервис?

Перед новым годом обычно горячие денечки. Все доделывают в проектах то, что еще можно доделать, активно продают, бегают по клиентам, составляют расписание поддержки в праздники. Дел невпроворот! Кто-то берет отпуск в последние пару дней, кто-то, наоборот, добавляет его после выходных. И проблема у всех одна: фиг разберешься, сколько и когда тебе аванса и зарплаты придет. С учетом всех этих выходных, переносов, отпусков и прочего.    

А в нашей компании сотрудники получают от бухгалтерии примерно такое письмо: «Дорогие коллеги! В первой половине января рабочих дней мало, поэтому и аванс будет меньше обычного. Не расстраивайтесь, зато в зарплату придет больше. Мы сделали калькулятор, чтобы вы видели, сколько получите. Планируйте свой бюджет и не стесняйтесь задавать вопросы, всегда рады ответить!»

И приятно, что в суматохе последних дней года бухгалтерия о нас подумала и помогла.  

Даже если ваша работа почти невидима для остальных, всегда можно найти возможность сделать жизнь коллег или клиентов проще и лучше. Это и есть настоящая забота.

​🐓 Секретное знание

Был я в гостях у приятеля, а к нему зашла соседка, барышня за пятьдесят. Ну, разговорились, мило беседуем о кулинарии. Барышня говорит: «Я очень вкусно готовлю куриные крылья. Так их жарю — все в восторге. Только я так умею!»

Спрашиваю ее: «И в чем же секрет? Поделитесь!» Она помолчала, подумала и говорит: «Нет! Это только мой секрет, никому не раскрою!»

Когда я такой ответ слышу, удивляюсь. С барышней мы встретились абсолютно случайно, вряд ли еще увидимся. Ни она, ни я не владеем ресторанами, где подают жареные крылья. Мы вообще никакими заведениями общепита не владеем. Ну, выведаю ее рецепт, расскажу о нем всем вокруг. И? Чем это ей навредит? У нас общих знакомых нет, круги общения разные.

Да и сложно представить, что рецепт столь уникален, что триста лет в семье хранится, и никто его не разгадал. Непонятно, что там так беречь. Чай, куриные крылья, а не скрипичный лак Страдивари. На всех хватит, еще и останется.

Отчего люди так цепко держатся за иллюзию уникальности? Видимо, боятся потерять в собственной значимости. Человеку кажется, что это единственное, что выделяет его из толпы. Он охраняет свою фишку, как дракон сокровище. Ведь стоит остальным узнать секрет, и человек тут же станет простым и заурядным. Без фишки!

Но в этом и кроется ошибка. Припрятанное знание не живет. Оно не перепроверяется, не подвергается сомнению и, стало быть, не улучшается. Мир движется вперед, и вчерашняя фишка завтра становится банальностью. А ее ревностный охранитель превращается в смотрителя музея старья.

На работе такая стратегия тем более бессмысленна. Ни один проект, ни один процесс не строится вокруг единственного сотрудника и его тайных знаний. Если их не передать, не объяснить и не масштабировать, то ты не ценный специалист, а серьезная проблема для компании. Без тебя все останавливается, да и с тобой прогресс невозможен, потому что ты не делишься инфой. Нормальный менеджер сделает все, чтобы в команде таких уникальных сотрудников не было. От них одни риски.

Сенека в шестом письме к Луцилию говорит: «И никакое знание, пусть самое возвышенное и благотворное, но лишь для меня одного, не даст мне удовольствия. Если бы мне подарили мудрость, но с одним условием: чтобы я держал ее при себе и не делился ею, — я бы от нее отказался. Любое благо нам не на радость, если мы обладаем им в одиночку.»

Так что барышня с секретными жареными крыльями — жертва дурацких страхов. Истинная же ценность рождается не в атмосфере строгой секретности, а при обмене. Со знанием всегда так: им делишься, а его от этого меньше не становится.

​🕹 ИИ в процессе

Я пока не видел ни одного успешного внедрения ИИ. Так, чтобы серьезная компания всерьез заменила людей в целом процессе. Хотя многие пытались. Но внедрять ИИ затратно, экономический эффект неочевиден, да и деньги есть только у крупных компаний.

А у крупняка, понятно, такой хаос в процессах, такой уровень бюрократизации, что хрен ты там ИИ внедришь.

Это вообще ошибка — пытаться автоматизировать что-то серьезное с помощью ИИ. Он хорош в локальных задачах, в отдельных функциях. Вот в них еще можно попытаться. Дать контекст, шаблоны, описать ограничения.

Люди не там копают, не те задачи ставят. Нужен другой подход. Не внедрение ИИ в отдел продаж, а обработка горы данных, до которой у команды не доходили руки. Не замена юристов, а поиск нестыковок в многостраничном договоре. Не автоматический дизайнер, а сотни вариантов баннера, чтобы человек выбрал три и доработал.

В крупняке это сработает как пилот в небольшом отделе, инициатива снизу. Кто-то устал от рутины, нашел инструмент, подключил к своим данным, и вдруг его личная эффективность взлетела. Потом коллеги переняли. А делать долгие сложные проекты автоматизации, надеясь на чудесный ИИ, глупо и экономически бессмысленно.

Настоящая революция случится не когда ИИ заменит человека в процессе, а когда человек с ИИ-инструментом заменит команду без него.

​🕵🏽‍♂️ Не доверяй

Распространенная ошибка проектного менеджера-новичка — излишнее доверие исполнителям. Не потому даже, что он такой дурачок и простодушно всем верит. Дело в другом.

Откуда берутся менеджеры? Чаще всего менеджерами становятся хорошие специалисты. Вот были они классными исполнителями, их и повысили. Или сами захотели попробовать себя в управлении. Редка ситуация, когда бездарный спец вдруг вырастает в менеджера.

Хороший исполнитель привык делать задачи качественно. И в срок. Он думает, что в роли менеджера будет работать с такими же. Это не так! В его окружении будут и лентяи, и вруны, и бракоделы. И те, кому наплевать на результат, тоже будут.

Поэтому никому нельзя верить на слово. Может, тебе несказанно повезло, ты ставишь задачу крутому исполнителю. А, может, тебе попался некомпетентный идиот. И он не похож на тебя вчерашнего, прекрасного спеца. Не обманывайся! Микроменеджмент не нужен, но контроль обязателен.

Не зря изобрели много способов контроля. Дробить большие и долгие задачи на мелкие и короткие. Просить показать промежуточный результат. Задавать вопросы и требовать ответов, из которых ясно, понял ли человек задачу. Он — не ты.

Если взялся за менеджмент, оставляй себе возможность контролировать чужую работу. Будь скептиком. Не доверяй.

​🎯 Годовой план

В декабре у всех одна и та же беда: открывает человек список целей на год, смотрит на них пристально и понимает, что большинство к нему отношения не имеет.

Потому что писал это какой-то другой человек. Он верил в силу ранних подъемов, в марафоны саморазвития и в то, что за год можно выучить три языка, перечитать всю классику и наконец-то полюбить становую тягу.

А сейчас смотрит на эти пункты и думает: «Кто этот сумасшедший? И зачем ему вставать в пять утра?» Подвел, называется, итоги.

Это нормально. За год ты не только что-то делаешь или не делаешь. Ты еще и меняешься. Иногда самое ценное не в том, чтобы выполнить все запланированное, а в том, чтобы понять, чего ты на самом деле хочешь.

Может, та цель, которую ты так и не достиг, просто перестала быть твоей. Или путь к ней оказался важнее и интереснее, чем галочка в списке.

Внутренний менеджер-достигатор будет сопротивляться, но не нужно корить себя за невыполненное. Вместо этого скажи спасибо, что научился отличать свои желания от чужих ожиданий. И за то, что разрешил себе меняться.

Самый хороший план на год звучит так: прислушиваться к себе.

Ну, можно еще отжимания добавить, чтобы хотя бы два пункта в списке было. )

⚖️ Тренажер для менеджеров и не только 1180-1052

Вы — тестировщик в крупной компании. Работаете хорошо, вас ценят. За качество своей работы не стыдно!

А вот за работу коллег иногда стыдно. Есть в команде недавно нанятый тестировщик, Олег. Вы с ним пересеклись в рабочей задаче и обнаружили, что Олег накосячил.

Не разобрался еще, новенький же. Или квалификация низкая. Или усердия не достает. Вам кажется, что дело именно в усердии.

Вы указали Олегу на ошибки. Он пообещал исправить и вроде даже исправил. Но прошла неделя, и Олег снова наделал ошибок. И вы снова ни них указали.

А неделю спустя та же история — опять Олег накосячил. И довольно серьезно!

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏽‍💼 Комментарии к задачке 1180-1052

Мы работаем не в вакууме. Да, в проекте у каждого своя зона ответственности, свои задачи и дедлайны. Но от команды ждут хорошего общего результата, ради него проект и затевается. Имеем ли мы право вмешаться в работу коллеги, если видим, что его ошибки влияют на команду? Или не должны лезть в чужой огород? Давайте разбираться.

Вариант В, в котором вы готовы терпеть ошибки Олега, помогать ему и вдохновлять — это глупость, маскирующаяся под заботу. Олег не ребенок. Он получает зарплату, ему доверяют важные дела, от него ожидают добросовестного выполнения обязанностей. При этом вам Олег никто. Вы ему не нянька. И не спасатель. Ваша роль в компании не предполагает возню с новичками. И задания такого от руководства вы не получали.

Компания ждет, что вы делаете хорошо свою работу, а не тащите на себе отстающих. Потому что компания понимает: рано или поздно вы выдохнетесь, качество работы упадет, а Олег так и останется висеть на ваших не таких уж и могучих плечах. И за косяки Олега всегда будут расплачиваться другие. Нужен ли такой Олег команде?

Вариант D, предполагающий жесткий разговор с Олегом, тоже не годится. Вы с Олегом на одном уровне управленческой иерархии. У вас нет ни права, ни инструментов, чтобы жесткий разговор возымел долгосрочный позитивный эффект. Скорее всего, Олег обидится, затаит злобу и перестанет взаимодействовать. Даже если у вас вскипает кровь от его ошибок, устраивать разнос не нужно. Только в спортивных драмах серьезные проблемы решаются жесткими разговорами с коллегой. В реальной бизнес-среде они малополезны.

Может, плюнуть на косяки Олега и выбрать вариант С — признать, что это не ваша проблема, промолчать? Стратегия удобная и сбережет нервы! Но вы рискуете ощутить на себе последствия замалчивания подобных случаев, когда сломавшийся Олег сломает работу команды.

Увы, чужие проблемы вас очень даже касаются, коли уж вы трудитесь не в одиночку. Каждый раз, когда Олег лажает, кто-то тратит время и силы на исправления последствий. Клиенты получают плохой продукт, сроки летят в мусорку, репутация компании летит туда же. Можете промолчать, но это не избавит от проблемы, лишь сделает ее невидимой. Это как игнорировать легкую зубную боль — скоро она гарантированно станет невыносимой. И заболит у всех! Есть поговорка: если ты лишился премии и не исправил ошибку, в следующий раз лишишься зарплаты.

Так что не стоит колебаться — выбирайте вариант А. Сообщите о качестве работы Олега руководителю, пусть он голову ломает, ему за это платят.

Это и по-человечески, и по-взрослому. Вы не сразу побежали жаловаться, как школьник, а постарались Олегу помочь. Но, видя, что проблема повторяется, не стали делать работу за Олега, а обратились к менеджеру. Как бы странно ни звучало, это проявление уважения. К себе, к команде и даже к Олегу. Потому что, возможно, ему как новичку срочно нужно наставничество, помощь. Все ли руководитель сделал для нормального онбоардинга новичка? Правильно ли Олег понимает свои задачи? Достаточно ли он знает и умеет, или его надо учить? Важные вопросы для менеджера! Но не для вас, вы и так уже сделали много, заметив неладное в команде.

Многих волнует, не превращаются ли они в ябеду, в стукача? Сообщить руководству об Олеге — не ябедничество. Ябеда доносит из подлости, из зависти, ради личной выгоды или чтобы подставить. Здесь же иная ситуация: вы заметили повторяющуюся проблему, которая вредит работе, предложили Олегу решить ее самостоятельно, и только убедившись, что прогресса нет, обратились к менеджеру.

Ведь сообщить можно по-разному. Не обязательно кидаться обвинениями, раздувать конфликт, требовать увольнения Олега. Достаточно деликатно подсветить, что новенькому нужна помощь. Руководитель ведь заинтересован и в успешной адаптации Олега, и в его индивидуальных успехах, и в командной победе.

Руководитель не телепат, он полагается на конструктивную обратную связь. В зрелой рабочей культуре такое поведение не просто нормально — оно ожидаемо.

​🙋🏽‍♂️ Удача

Самый кайф — когда на интервью понятно, что кандидат не подходит. Я прихожу в дикий восторг!

Потому что ясно представляю наши страдания: мы пытаемся сработаться с неподходящим человеком, и ничего не выходит. Мы хотим от него чего-то, а он не может нам этого дать. Мы требуем, а он требованиям не соответствует.

Мучимся сами и мучим бедного сотрудника. Мы страдаем, он несчастлив. В итоге расстаемся с ним, у всех стресс и плохое настроение. Ужас!

А понять на интервью, что человек не подходит, это огромная удача. Всегда бы так!

​🎭 Школьные уроки

Классе в пятом произошла со мной такая история. Получил я пятерку за контрольную по математике. Была у нас в классе барышня по имени Катя, которая тоже училась хорошо, но за эту контрольную ей поставили четверку. А у нас с ней один вариант.

И вот подходит Катька ко мне на перемене и говорит: «Покажи мне свою контрольную, пожалуйста. Хочу уточнить один момент». Мне не жалко, протягиваю ей тетрадку. Катька ее изучает и вдруг бежит к учительнице: «А вот посмотрите, у Сергея тоже в этом месте как у меня, а ему вы почему-то пять поставили!»

Я от такой неожиданной подляны слегка прифигел, подхожу к учительскому столу. Оказывается, Катьке снизили на балл оценку за какую-то оформительскую ерунду — учителя вечно к оформлению придираются.

Как бы поступила умная педагогиня? Исправила бы Катьке четверку на пятерку, и вопрос закрыт. Но она выбрала другой путь: зачеркнула мою пятерку и написала «4». Я в шоке, Катька торжествует, как будто килограмм пломбира получила.

У меня все внутри клокочет, я с трудом борюсь с желанием запустить ей в морду готовальней. Но сдержался. Говорю вежливо: «Ну чего ты, дура тупая, радуешься? У тебя-то все равно четверка осталась. Ты-то что выиграла?»

«Да мне плевать на свою оценку, зато и тебе снизили», — отвечает она. Я был так поражен этой логикой, что замешкался с ответом. А тут и звонок.

А годы спустя узнал, что это известный психологический феномен. Дело не в стремлении к справедливости. Просто желание не дать другому выиграть сильнее, чем стремление к балансу. Человеку приятнее не когда он выиграл, а когда кто-то проиграл.

Об этом стоит помнить менеджеру, создающему конкуренцию в команде: вместо ожидаемого роста общей производительности получит систему, где все будут стараться не позволить коллеге вырваться вперед. Лучше объединять команду совместной работой, а не разъединять соперничеством. Тогда успех другого воспринимается как вклад в общее дело, а не как твое поражение. Конкурировать в проектах надо только с внешними вызовами, но не с коллегами.

А еще надо помнить, что от людей чего угодно ожидать можно. Даже если они всего лишь учатся в пятом классе.

​🏆 Немного славы

Работал я менеджером в проектном офисе большого банка. Проектным офисом руководил человек неглупый, энергичный. Но очень далекий от проектных вопросов. Зато бесконечно любимый вышестоящим руководством. Хороший парень, в общем. Звали его Игорем.

Заканчивался год, подводили итоги. Я был юн и свеж, и за год наделал проектов видимо-невидимо, но особенно гордился созданием революционного по тем временам банковского продукта. Продукт позволял мгновенно выдавать кредиты наличными, без кассы и карточки. На рынке тогда подобных технологий не было.

Проект вышел сложный, нервный. Я вложил в него много сил, да и люди из рабочей группы сильно постарались.

И вот открываю в конце года внутренние новости и вижу, что банк поздравляет Игоря с успешным выполнением этого проекта. Я глазам своим не верю. Перечитал еще раз. Нет, не обманулся: Игорь молодец, он продукт внедрил.

Читаю дальше, а там о значимых проектах, и про каждый написано, что это Игорь герой, под его руководством проект сделан. И в конце говорится, что Игорь идет на повышение. Еще бы, за такие-то успехи!

Я спрашиваю у банковских старожилов: «Как так? Эти проекты сделал кто угодно, только не Игорь! Почему же вся слава ему?»

«Да забей ты, — говорят мне старожилы, — что ты как маленький? Игорь в банке давно, его знают, он человек свой, опытный, проверенный. Пора ему расти, понятно же. Что про него написать могут? Только про ваши успешные проекты. Так что расслабься и славы не жди. Не дождешься». Подумал я, подумал, да и расслабился. Мне премию годовую такую дали, что любой бы расслабился.
Игоря повысили, вместо него другого руководителя прислали.

А я с тех пор как-то больше на деньги ориентирован. Не на славу. Славой за колбасу в магазине не расплатишься.

Бывает, придет ко мне понурый сотрудник — про его проект сказали, что кто-то другой все сделал. Не досталось славы. А я сотрудника утешаю, дескать, расслабься, такая у всех менеджеров тяжелая доля. И далеко не всегда премией утешиться получится. Иногда просто надо признать, что доля тяжелая. Кому пироги да пышки, а нам синяки да шишки.

Хочется славы — это не в проектные истории и не в наемные менеджеры. Это в стартаперы какие-нибудь надо, там вся слава.