Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🙋🏽‍♂️ Комментарии к задачке 1183-1955

Кажется, что история не заслуживает внимания: не все ли равно, как из чата выходить? Нет, не все равно. Вы имеете дело не с обычным рабочим чатом, а с социально-эмоциональным конструктом, появившимся в кризисной ситуации. Чат создали по рабочему поводу, ведь болезнь коллеги влияет на работу. Но обсуждаются в чате вопросы помощи и поддержки. Эта двойственность и порождает этическую дилемму о выходе — она всегда возникает там, где рабочее встречается с нерабочим.

Вариант А, в котором вы остаетесь в чате, плох. Это путь наименьшего сопротивления, не требующий затрат энергии, но в основе его страх осуждения. Невозможно жить без оглядки на общественное мнение, если только вы по жизни не бунтарь-одиночка. Но привычка постоянно оглядываться слишком уж утомляет.

У подобных чатов есть неприятная особенность: проблема, по которой чат создавался, вроде бы решена, и в чате начинают решать все подряд проблемы, включая рабочие. Удобно, тут же весь отдел сидит! Это неверно с точки зрения коммуникаций, чаты плодятся, и потом фиг найдешь нужную инфу. Лучше соблюдать цифровую гигиену и закрывать дискуссию вовремя.

Вариант В, когда вы молча исчезаете, не слишком хорош. В распределенной команде невербальные сигналы почти отсутствуют. Вас оценивают по поступкам, по действиям, иногда излишне формально, и внезапное исчезновение может быть неправильно истолковано. «Он ушел по-английски, с нами не хочет иметь дел? Или просто плевать на попавшего в беду коллегу?»

Возможно, вы оказались в чате не по своей воле, а в результате массового добавления, спасибо Евдокии. Не исключено, что вы Онгала терпеть не можете и не просились в группу поддерживающих. Но вы уже там, и ваши действия всем видны и оцениваемы. Вы, пусть невольно, подписали социальный контракт, который придется исполнять. Так и живем: сначала оказываемся из-за кого-то в ситуации, а потом пытаемся с честью из нее выпутаться.

Вариант D — спросить разрешения выйти у Евдокии как у главной — плох. Не следует путать начальника и инициативного коллегу. Хотя порой спутать легко. ) Евдокия не руководит, а управляет, это не одно и то же. Управлять может кто угодно, а руководить — только человек, наделенный полномочиями. Евдокия молодец, если ее проактивность помогла Онгалу, но превращать ее в босса не надо. Вдруг поверит и попытается этим воспользоваться. С властью, пусть и микроскопической, так просто не расстаться.

Вариант Е, в котором вы не выходите из чата, но отправляете его в архив, вполне допустим. Отключить уведомления и забыть про чат! Правда, тогда для коллег вы остаетесь участником, которому можно написать. На деле же вы сообщения не увидите и не ответите. И зачем? Чтобы любой ценой избежать воображаемого конфликта? Вы сохраните риск выглядеть в глазах коллег плохо, прибавляя к нему риск выглядеть еще хуже. )

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Пишете «друзья, мы помогли, из чата выхожу, если что, на связи», ставите смайлик и выходите.

Фраза «мы помогли» объясняет причину ухода: задача решена, общий результат получен, вклад каждого участника ценен. Упоминание, что вы на связи, показывает, что ваша забота об Онгале не заканчивается с выходом из чата. Смайлик усиливает доброжелательный тон в текстовом общении, где легко ошибиться, неверно считать интонацию.

Коллеги видят, что вы умеете не только включаться в общее дело, но и корректно из него выходить. В распределенных командах, где все строится на текстовых сигналах, такие нюансы важны. Они формируют репутацию: о коллеге думаешь уже не только как о специалисте, но как о приятном и надежном человеке.

Мелочь? Но людям не все равно, они вложили в задачу не только свои деньги, но и внимание, время, эмоции. На удаленке, где личные связи хрупки, такие мелочи имеют огромное значение.

Дополнительный бонус: наверняка не только вам кажется, что пора выйти из чата. Те, кто стесняется, колеблется или не знает, как действовать, с удовольствием последуют за вами. И будут благодарны. )

​🕰 Проще некуда

Разговаривает начальник со своим сотрудником, неплохим специалистом. Начальник спрашивает: «Успеешь сделать задачу до 31 января?» Сотрудник отвечает: «Не знаю». И замолкает.

Оба правы и говорят правду. Начальнику действительно важно, чтобы задачу сделали в январе. Сотрудник не готов под этим подписаться, ему нужно сначала проанализировать задачу, требуется время.

И это порождает конфликт, который можно наблюдать в каждом втором диалоге с начальством в каждой первой компании. В любой стране и отрасли.

Потому что начальник мечтает, чтобы его сотрудники умели планировать. Тогда он спокоен — в его команде зрелые профи.

А сотрудник мечтает, чтобы на него не давили, а дали подумать сначала. Сотрудник хочет удостовериться, что собрал все данные для ответа.

Дорогие исполнители! Для вашего начальника нет ничего хуже вашего неумения планировать и адекватно оценивать сроки.

Дорогие начальники! Даже ваши хорошие исполнители боятся ошибиться, боятся прессинга и боятся вас лично. А потому предпочитают тянуть с ответом как можно дольше.

А нормальный ответ сотрудника звучит так: «Мне для оценки нужно пару часов подумать, а еще такие-то данные понадобятся». И все! Нет конфликта! Начальник спокойно ждет, а сотрудник спокойно оценивает.

Вы скажете, что это просто. А я вам скажу, что с простого рабочий год и надо начинать. Тем более, если до этого простого не могут додуматься в каждом втором диалоге в каждой первой компании.

​📀 Пиратское спокойствие
 
Поехал я как-то на Митинский рынок. Дело было лет двадцать пять назад, и тогда это был один из центров продажи пиратских дисков с фильмами. Как раз появился формат МР4, который позволял уместить фильм на одном диске — революция просто.
 
Приезжаю, иду к торговцам фильмами. Они за длинными прилавками, важные, как купцы во времена Ивана Грозного. Кофейком из термосов согреваются. Зима, холодно. Фильмов у них, по меркам тех лет, видимо-невидимо.
 
А при входе стоят автобусы с лаконичной надписью «ОМОН». И представители этой силовой структуры рядом курят. Несколько омоновцев неторопливо идут по рядам, дубинками смахивают прекрасные яркие диски с прилавков в снег. Тут же пыхтит небольшой бульдозер, диски в кучу сгребает, гусеницами давит. Продавцов аккуратно и вежливо по одному отводят в автобус.
 
Первая мысль была: «Надо срочно бежать!» Но пригляделся — никто не бежит. Покупатели снуют, диски выбирают. Продавцы никуда не торопятся. Омоновцы никого лицом в снег не кладут.

Прошел я вглубь рынка, там вообще обычная жизнь. Спрашиваю у бородатого дядечки интеллигентного вида, что происходит, почему все такие спокойные, почему никто не собирает товар и с рынка не улепетывает?

Он говорит: «А смысл? Видите, они два автобуса подогнали. Значит, по моим оценкам, их хватит только на продавцов первых трех прилавков, которые ко входу ближе. Потом их увезут, а пока новые автобусы подгонят, у нас рабочий день закончится. Я за это время успею свой план сделать и покрыть убытки от конфискации, если до меня вдруг очередь дойдет. Даже если бы меня сегодня забрали, коммерчески такая стратегия оправдана. Тем более, дорогой товар мы уже припрятали от греха подальше.»

Я был поражен тем, как человек трезво и четко оценивает нестандартную ситуацию и принимает решения, основываясь на данных, а не на эмоциях. Не паника, но аналитика. Холодный расчет и фокус на цели. Купил у него «Леона», «Пятый элемент», что-то еще. И пошел спокойно восвояси.

Это был прекрасный урок, как надо смотреть на события в проектах: не дергаться раньше времени, а подумать, определить верную стратегию и принять решение, в основе которого факты, а не домыслы. И не истерить понапрасну. Система управления рисками именно на этом строится.

Так хороший менеджер и должен действовать — рационально и спокойно. Как пират.

​🚅 Опаздывающие

Есть такой любопытный феномен: на поезд чаще опаздывают те, кто приехал на вокзал сильно заранее. Человек видит, что до отправления еще много времени, идет в ближайшее кафе или поглазеть на какую-нибудь близлежащую достопримечательность, расслабляется, потом спохватывается, в ужасе понимает, что осталось пять минут, сломя голову несется на перрон и видит улетающий за горизонт поезд.

Примерно так же устроены дедлайны в проектах: если до сдачи еще уйма времени, люди не склонны об этих задачах думать, начинают заниматься другими делами, а когда подходит срок, то уже поздно.

Поэтому нет смысла давать сотруднику много задач заранее, надеясь, что он все приоритеты и планы правильно выстроит. Лучше создать сотруднику искусственный, но адекватный дедлайн. Который близок, но реален для качественного выполнения задачи.

Не хочешь опоздать — приезжай на вокзал за десять минут до отправления.

​🗣 Обоснуй

Почти любое управленческое решение можно воплотить в жизнь так, что оно принесет пользу, и так, что оно все сломает.

Вот ты на встрече, где спорят, закрывать ли устаревший продукт. Одни говорят, что не надо, ведь это источник стабильного дохода. Другие возражают: он оттягивает ресурсы, мешает развивать новое.

Ты за то, чтобы продукт закрыть. Тебе так выгоднее. Можешь объяснить, почему именно сейчас, какие риски учтены, как поддержишь клиентов, чем займутся высвободившиеся сотрудники? Тогда решение обретает вес. Оно не стало хорошим, оно не лучше другого, но его примут.

Люди редко возражают против самого решения. Они возражают, когда чувствуют, что ты не можешь решение обосновать. А если удается показать коллегам, что все продумал и проанализировал, понимаешь ситуацию и готов иметь дело с последствиями, даже ярые противники кивнут. Им нравится, что ты для них постарался, нашел аргументы, не был голословным. Они видят, что ты проделал работу, а против этого публично возражать сложно.

Не так важно, какое ты принял решение, если можешь его убедительно обосновать. Даже если решение откровенно дурацкое.

Это не повод принимать дурацкие решения, но точно повод готовиться ко встречам и учиться подбирать верные аргументы для аудитории.

🥘 Тренажер для менеджеров и не только 1184-1956

Вы — менеджер, устраиваетесь на работу. Высокая руководящая позиция, вдохновляющие задачи, много денег. Вы шли к этому не один год, тщательно выстраивали карьеру. Очень хочется попасть в эту компанию!

На встрече эйчар сказала: «Самое важное — интервью с директором. Он человек непростой, но интересный. Эстет, интеллектуал, внимателен к деталям. Будет оценивать вас не только как специалиста, но и как человека. Постарайтесь произвести на него хорошее впечатление. Во всех смыслах. Интервью состоится в ресторане, в обед, так боссу удобнее. Не оплошайте!»

И вот день интервью. Вы надели лучший костюм. Заведение не пафосное, но и не из дешевых. Говорят, бургеры и крем-супы здесь отменные.

Директор энергичен и улыбчив. «Давайте обедать и общаться!» — говорит он. Вы открываете меню. Что ж, выглядит вкусно, вы все любите. Но что выбрать?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍝 Комментарии к задачке 1184-1956

Когда собеседование в кафе, важно понимать: вы пришли не есть, а работать. Это справедливо для любого неофисного пространства. Пригласили поиграть в гольф — вы на поле не для игры. Позвали посмотреть хоккейный матч — забудьте о том, что происходит на площадке. Сосредоточьтесь не на удовольствиях, а на беседе.

В ресторане еда лишь фон, и он должен быть ненавязчивым. Ничто не должно отвлекать от цели: произвести хорошее впечатление на директора и получить работу. Поэтому выбирать блюда надо не с точки зрения гастрономических предпочтений, а так, чтобы еда помогала управлять ожиданиями. Или хотя бы не мешала.

Идеальное блюдо — то, которое можно есть аккуратно, не рискуя испачкать одежду, не отвлекаясь на сложные манипуляции и не провоцируя неловких ситуаций. Помните: капля соуса на рубашке может стоить вам работы, даже если вы отличный специалист.

«Подумаешь, капля!» — возмутится недальновидный кандидат. Конечно, отказывать хорошему спецу из-за пятнышка никто не будет. А вот из-за не слишком приятного впечатления от встречи — запросто. Хорошее ли впечатление производит управленец, проливший на себя бульон?

Важно также учитывать, насколько тихо и спокойно вы сможете есть. Вы удивитесь, но мало кто умеет есть красиво. И еще меньше людей готовы терпеть, когда им не нравится, как ест собеседник. Близкие друзья могут смириться с привычками друг друга, но у вас не встреча с другом, вы идете общаться с незнакомым человеком.

Некоторые блюда слишком много о себе воображают: ешь их так, а не эдак, возьми инструменты специальные. На собеседовании это не нужно! Не выбирайте то, что требует дополнительных действий: нарезать, перемешивать, вытаскивать косточки, облизывать ракушки. Чем проще процесс, тем меньше риск. Помните, что нужно быть готовым говорить и отвечать на вопросы в любой момент, не отвлекаясь. Лобстеры, крабы, мидии, устрицы и даже креветки — не ваш выбор. Курица тоже так себе блюдо, ее едят руками.

Следует думать и о темпе разговора. Лучше выбрать блюдо, которое можно съесть примерно за то же время, что собеседник. В идеале стоит подождать, пока директор сделает заказ, а потом подстроиться под него. Если директор заказал простой супчик, а вы утку по-пекински, которую готовят сто лет, будет глупо.

Не стоит забывать и о запахе. Вдруг после обеда директор предложит проехать в офис или на рабочий объект, познакомиться с командой? Свежие чеснок или лук, рыба и прочие пахучие продукты не помогут создать приятную атмосферу в машине или при близком общении.

Итак, ваша стратегия — выбрать хорошо знакомое несложное безопасное блюдо. То, что сможете съесть, не заляпав себя, стол и собеседника. И чтобы не отвлекало от разговора.

Пройдемся теперь по меню.

Бургер это катастрофа. Из него капает и вываливается! ) Как ни старайся, не удастся съесть красиво, а риски испачкаться колоссальные. Начатый бургер на паузу не поставишь, растянуть на весь обед не выйдет. Не, нафиг бургеры, а заодно тако, питу и гирос.

То же с хинкали: их едят руками, а внутри жидкий бульон. Один укус — и ты проиграл. ) Такое можно есть только в кругу близких. Или в одиночку. Но никак не на собеседовании.

Спагетти — туда же. Особенно с соусами: малейшая ошибка, и соус на галстуке. И это мы еще не вспомнили болоньезе, которое придумали офисным людям в наказание.

Борщ — блюдо-бомба. Редкий борщ проходит бесследно. Не хотите быть в мелких красных пятнах — не берите.

Черничный пирог есть несложно, но черника окрасит губы и язык, будете как гот на пикнике.

Капучино наградит красивыми молочными усами. Вы, конечно, воспользуетесь салфеткой, но где гарантия, что сотрете все?

Салат с зеленью только кажется безобидным! Мне один топ как-то сказал: «Бывает, человек говорит умно и ярко, но все впустую, потому что впечатление портит прилипший к зубам листик петрушки». Не поспоришь.

Так что ваш выбор — тыквенный суп-пюре, оливье и вода без газа. Особенно вода! ) Некоторые и с таким набором умудрятся опростоволоситься, но вы же не из их числа, верно?

​🍺 Менеджер из бара
 
Работал я менеджером в айтишной компании. Было у меня две маленьких команды, и в одну из них понадобился новый тимлид.  
 
А в этой команде трудился разработчик по имени Корней — и технарь хороший, и задатками управленца обделен не был. Я ему предложил эту должность, он отказался: «Не-не, нафиг менеджмент, не хочу. Останусь в технической сфере». Жаль, но ничего не поделаешь. Стали мы искать человека на рынке.
 
Как-то утром приходит ко мне Корней и говорит: «Слышал, что сегодня на собеседование придет Вася. Я его знаю, работали вместе. Не хочу ничего плохого говорить, но ты аккуратнее с ним.»

Я спрашиваю: «Что не так? Ты его знаешь с плохой стороны?» Корней мнется, глаза отводит. Говорит: «Давай так, ты сам на Васю посмотришь, мнение составишь. Но готов спорить, что у Васи обязательно будет что-то болеть. Если я угадал, приходи поговорить.»
 
И вот сижу в переговорке, жду кандидата. Открывается дверь, и входит человек с забинтованной ногой, опирается на палочку. Я чуть со стула не упал.
 
Разговариваю с этим Васей — нравится. Разумный, приятный. На вопросы отвечает, все четко. У меня тогда опыта проведения интервью было мало, я быстро Васей очаровался.

Он говорит: «Я за коммуникации. На общении все строю, лучший подход.» Несколько раз повторил. Как не согласиться? Коммуникации — сила. Тут же хотел на работу Васю звать! Но решил сначала с Корнеем поговорить.
 
А тот ржет: «Что, Вася был больной?» «Ага.» Корней руками разводит: «Такая у Васи фишка. Никогда его полностью здоровым не видел. Но дело в другом. Вася за коммуникации топил, да? Ну, значит, ничего не изменилось. Знаешь, как он проектом управляет? Собирает ключевых людей в команде — архитектора, аналитика, главного разраба. И ведет в бар. Туда же приглашает клиентов. Сам вообще в проекте не разбирается. И не пытается даже. Вася надеется, что люди в баре пообщаются, договорятся и что-то сделают. Умные же! Ни процессов, ни планов, ни управления ожиданиями. Вообще ничего. Только бар.»

«Так что плохого? Ну, посидят люди на первой встрече в баре, познакомятся, отношения наладят», — говорю я.

«Ты не понял. Это вообще единственный алгоритм работы. Все встречи Вася проводит в баре, пока проект идет. Просто всех собирает и надеется, что они договорятся. Его пару раз увольняли просто за то, что клиенты на эти посиделки жаловаться начинали. Короче, я тебя предупредил, а ты сам смотри.»

Я подумал-подумал и не стал Васю нанимать. Потом от других, которые таки его наняли, послушал еще пару историй про бары. А мы наняли обычного скучного менеджера, который в бары никого не водил, зато умел планировать и рисками управлять.

Но до сих пор перед глазами стоит образ Васи, который нашел столь оригинальный способ делать проекты. Менеджер одной идеи, доведенной им до абсурда.

И когда я слышу от кандидата про коммуникации в команде, я уточняю, о чем речь. Мало ли. Не все коммуникации одинаково полезны.

​🪤 Бесплатное

Я не люблю бесплатное и опасаюсь его. Потому что понимаю: бесплатного не существует.

Скажем, к тебе в отдел устраивается умный и приятный человек, меняющий сферу деятельности. Он говорит: «Я готов на маленькую зарплату, всегда хотел здесь работать!» Эйчары ликуют: «Мы получили неплохого кандидата бесплатно!»

Нет конечно. Просто кандидат выстраивает новый карьерный путь. Через год попросит адекватную рынку зарплату, а то и больше — надо же компенсировать недополученное за год. Или уйдет. В обоих случаях компания заплатит.

Или подрядчик говорит: «О, какая интересная задача! Сделаю ее бесплатно!» Гендир сразу нервничает: не потребует ли подрядчик взамен его бессмертную душу? ) С какой стати такой объем работ делать бесплатно?

Работа должна оплачиваться. Вот задача, вот ожидаемый результат, вот критерии приемки, вот стоимость, вот оплата. Это понятная обеим сторонам игра. А игра в бесплатность наверняка окажется с подвохом: заплатишь больше, в неподходящее время, да еще и с моральными издержками.

За бесплатное ты либо уже заплатил, либо это аванс. Рано или поздно придется возвращать. И чаще всего с процентами.

​🐰 Детский мир

Есть детский мир и взрослый. В детском мире мечты обычно сбываются, цели достигнуть легко, желания незамысловаты, поэтому обычно исполняются, ответственности практически никакой, а вокруг неглупые люди, которые к тебе относятся хорошо. Это мир ярких картинок и вкусного смузи. В нем можно обидеться, забыть об обязанностях, не выполнить договоренности.

А во взрослом мире живут взрослые. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть подковерные игры, давление, рутина, дурацкие решения и куча неприятных персонажей. Это мир невыполненных обещаний, проблем, недосыпа и готовности в любой момент встретить среди сотрудников или клиентов полного кретина. И, вздохнув, иметь с ним дело.

Исполнителю позволительно жить в детском мире, а менеджеру — нет.

Первым делом человеку, который решил стать менеджером, надо переехать из детского мира во взрослый. Только после этого можно называть себя управленцем.

Нет зрелища более смешного и жалкого, чем менеджер, который пытается работать во взрослом мире по правилам детского.

​🛞 Внимание

Плохое требует внимания.

Плохая дорога требует внимания. Колдобины и ямы не позволят расслабиться и получить удовольствие от пейзажа за окном.

Плохой магазин требует внимания. Ты не можешь просто купить то, что хочется: надо следить, чтобы не подсунули просрочку и не надули с акцией.

Плохой автомобиль требует внимания. Он ломается, жрет масло и заставляет переживать, заведется ли вообще.

Плохой сотрудник требует внимания. Ты не можешь дать ему задачу и получить результат в оговоренные сроки. Надо проверять, приступил ли он к работе, не забыл ли, ту ли задачу решает, на верном ли он пути, успевает ли к дедлайну. Мучение, а не работа.

Плохой продукт требует внимания. Он глючит, донимает рекламой и просьбами оценить его в звездах, ежеминутно хочет денег за дополнительные опции.

Потребность во внимании — та метрика, которую надо отслеживать для чего угодно, особенно для продукта. Хороший продукт не требует внимания, он тихо работает и не отвлекает пользователя всякими глупостями.

Когда внимания нужно слишком много, оно вытесняется страхом и раздражением, перерастает в агрессию и отказ от продукта. Команда разбегается, пользователи жмут «Удалить».

Все как с плохим автомобилем или сотрудником.

​🥅 Метрика самоотверженности

В хоккее есть такая статистика — заблокированные броски. Это когда игрок, не вратарь, останавливает летящую в ворота шайбу. Делает это он просто: видя, что соперник бросает, встает или ложится на пути шайбы.

Но зачем? Ведь останавливать шайбы должен вратарь!

Если позволять каждой шайбе долететь до вратаря, он столкнется с лавиной точных сильных бросков с близкой дистанции. Даже лучший голкипер не сможет отразить все! Блокируя часть бросков еще на подлете, команда значительно облегчает работу вратаря. И уменьшает вероятность гола.

Это командная игра. Работа вратаря — ловить то, что долетело до ворот. Работа команды — сделать так, чтобы долетало как можно меньше.

Но вернемся на площадку. Представьте, что вы сознательно подставляетесь под твердый снаряд, летящий со скоростью выше 40 метров в секунду. Это дико больно! И это огромный риск получить серьезную травму.

У вратаря броня потолще, а экипировка игрока на такие выстрелы не рассчитана. Но вот бросок, и вот на его пути встает очередной смельчак. И так всю игру! Именно поэтому количество заблокированных бросков называют метрикой самоотверженности.

Игрок готов жертвовать собой, он ставит успех команды выше личного комфорта и безопасности. Заблокированные броски говорят о крепком командном духе, взаимовыручке и желании защитить ворота любой ценой.

Свидетельствует ли эта метрика, что команда играет хорошо? Нет. Иногда большое количество блокировок показывает, что команда много времени проводит в обороне, потому что плохо контролирует игру. То есть люди героически страдают, но система не работает. В работающей системе в жертве нет необходимости: сопернику просто не дают бросить по воротам.

Теперь поехали с хоккея в офис. ) В менеджменте заблокированные броски — срочные, аварийные действия, на которые вынуждена идти команда для спасения проекта. Работа по ночам и в выходные, авралы, экстренное устранение ошибок. Сотрудник собирался на рыбалку, но провел воскресенье за компом. Ок, бросок заблокирован, вот тебе шоколадная медалька.

Менеджеру важно ценить такую самоотверженность, но избегать ее всеми силами. Потому что, как и в хоккее, если команда постоянно блокирует броски, значит, в процессах есть системные сбои.

Не уверен, чувствует ли хоккейный тренер боль от каждой шайбы, прилетающей в его игрока. Но менеджеру в офисе стоит научиться эту проектную боль сотрудника чувствовать. На одной самоотверженности кубок не выиграть.

​🫣 Хороший начальник

У каждого начальника есть личные закидоны. «Я вот этого не терплю, вы так никогда не делайте!»

Хороший начальник о своих закидонах знает и сообщает команде.

Плохой же молчит, и сотрудникам приходится искать наощупь, угадывать. Рискуя и страдая.

Будьте хорошим, сразу расскажите людям о своих закидонах. И всем сразу работается проще и спокойнее.

🗜 Тренажер для менеджеров и не только 1185-1957

Вы — менеджер айтишного B2B-продукта. Отвечаете за его развитие, новые фичи, прибыльность.

Продукт существует в двух версиях: есть дешевая, для массового рынка, и дорогая, для богатых клиентов.

Отличие в том, что богатые клиенты могут заказать доработку продукта под свои хотелки. Вы с удовольствием доработаете: что угодно, только плати!

А пользователи дешевой версии получают только базовые функции. Новые тоже появляются, но лишь те, которые вы решите добавить. И тогда, когда сочтете нужным.

У вас есть клиент, крупная компания. Клиент богатый: купил продукт и время от времени просит доработки.

Недавно заказал новую. Нужную и дорогую! Но вот проблема: вы уже задумали выпустить такую для всех. Правда, через полгода, а клиент просит через месяц.

Юридических препятствий вроде нет. Но, получается, возьмете с клиента немалые деньги за фичу, которую и так собирались делать. И тут же ее получат пользователи дешевой версии.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💼 Комментарии к задачке 1185-1957

Кастомные продукты, доработанные с учетом пожеланий клиента и потому уникальные, не редкость в В2В. Клиента не устраивает массовый продукт. Клиент платит за то, чтобы продукт соответствовал его процессам и стандартам.

У кастомизации есть темная сторона: чем сильнее кастомный продукт отличается от массового, тем больше ресурсов требуется для его доработки и поддержки. На дистанции в несколько лет можно получить настоящего монстра: продукт станет настолько уникальным, что потребует уникальных спецов и больших деньги. ) В идеале кастомных продуктов не должно существовать вообще, только массовые.

Поэтому невозможно представить, чтобы менеджер в здравом уме выбрал вариант С и сделал фичу для клиента бесплатно, да еще и срочно. Вы подрываете основы бизнеса и не зарабатываете на срочной задаче, труд команды не оплачивается, а клиент видит, что можно получать услуги бесплатно. Офигеть, какой вы стратег. )

Клиентскую лояльность укрепляйте за счет предсказуемости, надежности, качественного исполнения контракта. А не за счет необоснованных дорогих подарков.

Потому плох и вариант D, в котором вы собираетесь взять с клиента 30% от стоимости фичи. Создается впечатление, что вам стыдно брать адекватные деньги за работу. Почему-то решаете за клиента, что он переплачивает, хотя в премиум-сегменте за скорость платят больше всего. Собираетесь зарабатывать на продукте, но не понимаете, как создается его ценность, не цените время и усилия команды. Вы точно менеджер?

Вариант D требует пересборки роадмапа, переключения разработчиков с других задач, возможно, овертаймов. А еще труда тестировщиков, девопсов и других технарей. Я уж молчу про инфраструктуру, софт, другие расходы компании. И за все это вы готовы всего лишь выйти в ноль, отбить затраты? Отличный подход к бизнесу! Вот уж повезло кому-то вас нанять. )

Давайте разберемся, почему у вас вообще возникает чувство неловкости. Кажется, что вы нечестны с клиентом: потратите его деньги не только на него. За счет клиента устроите пир на весь мир, да еще и сами наедитесь от пуза.

Это ошибочный взгляд на ситуацию! Клиент — не дурачок и не жертва. Он успешен в своей сфере деятельности, и явно не из-за того, что раздает товары и услуги бесплатно. Клиент понимает свои потребности. Не вам решать, дорого для него что-то или нет. Если согласился платить, значит, цена устраивает. Более того, клиент знает о существовании дешевой версии продукта, мог выбрать ее, но предпочел дорогую. Вы не обманываете, а предоставляете клиенту качественную услугу по договору. И вправе использовать свои разработки как угодно, в том числе, и для других продуктов.

Но не стоит ли тогда выбрать вариант В: предупредить клиента, что через полгода есть шанс получить фичу бесплатно? Ни в коем случае!

Вот вы рассказали клиенту о планах. Клиент согласился подождать. Может, фича важная, но не срочная. А через полгода ситуация изменилась: вы решили не делать фичу для массового рынка. Или сделать, но не такую. Или отложить разработку на год. Ваше дело, ваш продукт! В продуктовом мире все может быстро меняться! А в массовом продукте вы никому ничего не должны и ничего не обещали.

И тут ждавший полгода клиент: «Где моя фича? Как это нет?! Ты обещал!» Получается, вы приняли обязательства и обманули клиента. Только раньше обязательства были подтверждены договором со сроками, критериями качества, ТЗ и, главное, адекватной оплатой. А теперь у вас просто обязательства, разъяренный клиент и нулевая прибыль.

Поэтому единственный верный вариант из предложенных — А. Делаете доработку клиенту и спокойно добавляете ее в версию для всех.

Клиенту хорошо: получает функцию в своей кастомной системе в желаемые сроки. Вам хорошо: экономите на разработке фичи для массовой версии и зарабатываете деньги. Массовому пользователю хорошо: получает новую фичу.

А если придет два клиента с запросом на одинаковую фичу, нормально взять деньги с обоих. Время — весьма дефицитный ресурс в бизнесе. Вы его продаете. И правильно делаете.